Tìm hiểu về Kỹ năng lãnh đạo

Chia sẻ: Lê Văn Dương | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:271

Thêm vào BST

Báo xấu

173
lượt xem 44
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiếu theo định nghĩa "Dự án là một tập hợp những hoạt động được sắp đặt theo lịch trình, có thời hạn, trong phạm vi ngân sách và không phải là hoạt động thường xuyên" (Lewis, 2001 ) thì một kế hoạch dự án cá nhân cũng được coi là một dự án - dự án mini. Đặc trưng của dự án mini là nó do một người hoàn toàn chịu trách nhiệm từ bước phát kiến ý tưởng tới bước đánh giá tổng kết, tuy người này vẫn phối hợp với các đối tượng khác liên quan trong thời gian...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tìm hiểu về Kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng lập kế hoạch dự án mini Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Chiếu theo định nghĩa "Dự án là một tập h ợp nh ững ho ạt đ ộng đ ược s ắp đ ặt theo lịch trình, có thời hạn, trong phạm vi ngân sách và không ph ải là ho ạt đ ộng th ường xuyên" (Lewis, 2001 ) thì một kế hoạch dự án cá nhân cũng đ ược coi là m ột d ự án - dự án mini. Đặc trưng của dự án mini là nó do một người hoàn toàn ch ịu trách nhi ệm t ừ b ước phát kiến ý tưởng tới bước đánh giá tổng kết, tuy người này vẫn ph ối h ợp v ới các đối tượng khác liên quan trong thời gian thực hiện dự án. Thực tế cho thấy, các dự án mini thường có tính kh ả thi cao h ơn so v ới nhũng d ự án quy mô lớn, lý do rất đơn giản vì tính t ự ch ủ của cá nhân cao h ơn nhi ều so v ới các dự án quy mó lớn. Tuy nhiên, dự án mini có đi ểm yếu là đ ộng c ơ c ủa s ự t ự giám sát và sức ép từ bên ngoài thường yếu hơn. Vì vậy, để một d ự án mini đ ược tri ển khai theo đúng tiến độ và yêu cầu thì nó cần dược thiết lập một cách khoa học với sự trợ giúp của công cụ lập kế hoạch phù hợp. Phần dưới đây đề cập m ột công c ụ l ập kế hoạch dự án mini theo quy trình 5 bước. Lập kế hoạch dự án mini theo quy trình 5 bước 1) Tìm kiếm ý tưởng về dự án Cá nhân bắt dầu bằng việc nêu ra các ý tưởng ban đầu. Câu h ỏi giúp kích thích ý tưởng tốt là: "Điều gì là quan trọng dối với bản thân bạn hay đ ối với đ ơn v ị, Công ty của bạn và "Trong những điều quan trọng đó thì đi ều gì hi ện t ại còn ch ưa d ược tết như mong muốn Trả lời dược hai câu hỏi này sẽ giúp bạn có được ý t ưởng thi ết thực và có tính khả thi nhất vì hơn ai hết, bạn hi ểu bi ết rõ nh ất v ề mình cũng nh ư cóng việc mình đang làm. Bạn có th ể đo lường đ ộ quan tr ọng c ủa m ột d ự án b ằng cách trả lời câu hỏi nếu dự án đó dược thực hiện thì tính hi ệu quả và c ạnh tranh của bản thân hoặc tổ chức sẽ dược cải thiện ở mức độ nào. 2) Lựa chọn ý tưởng dự án Do nguồn lực là có hạn, bạn cần thanh lọc các ý tưởng tương đối kém kh ả thi đ ể lựa chọn ra ý tưởng dự án đáng thực hiện nhất. Để làm việc này, b ạn hãy tr ả l ời câu hởi: ở vị trí hiện tại, bạn có thể làm gì để cải thi ện tình hình? Có r ất nhi ều ý tưởng hay nhưng nó vượt quá khả năng th ực hiện của b ạn và kh ả năng b ạn thuy ết
phục dược người khác tham gia thực hiện cũng có nhi ều rủi ro. Chính vì v ậy, k ết quả đầu ra của bước lựa chọn là một dự án mà tính t ự ch ủ của b ạn là nhân t ố c ơ bản đảm bảo dự án được thực hiện thành công, các yếu t ố rủi ro bên ngoài đã đ ược giảm thiểu. 3) Chiến lược thực hiện Câu hỏi cần trả lời trong bước này là: "Bạn dự định sẽ làm nh ững gì?” Hãy li ệt kê những hoạt động cần thực hiện. Điều quan trọng là bạn cần sấp xếp các ho ạt động đó theo một trình tự logic về thời gian và mang tính hệ thống, k ết quả c ủa ho ạt động trước là tiền đề cho việc triển khai hoạt đ ộng ti ếp theo. Ở m ỗi b ước ho ạt động, cần phải xác định cách thức tốt nhất để thực hiện hoạt động. Hãy xác định rõ ai là người thực hiện t ừng ho ạt đ ộng c ủa d ự án. Ng ười th ực hi ện bao gồm một người chịu trách nhiệm và các bên liên quan. Trong d ự án mini, ng ười chịu trách nhiệm chính là bạn - chủ dự án, các bên liên quan th ường ch ỉ đóng vai trò trợ giúp. Mỗi hoạt động trong chuỗi hoạt động của dự án cần d ược đ ặt m ột th ời hạn để thực hiện. Thời gian cần thiết để hoàn thành các ho ạt riêng có đ ộ dài ng ắn khác nhau nên cần có sự ước lượng trước về thời điểm bắt đầu và th ời h ạn chót phải hoàn thành của từng hoạt động để có sự phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Tổng quát hóa cách thức thực hiện của tất cả các hoạt đ ộng trong d ự án chính là chiến lược thực hiện dự án, bạn hãy dặt cho chi ến l ược đó m ột cái tên. Đ ến l ượt nó, chiến lược sẽ là định hướng chủ đạo cho toàn bộ các hoạt động trong suốt th ời gian thực hiện dự án. 4) Nguồn lực nào để sẵn sàng và những gì cần huy động thêm? Ban cần trả lời cầu hỏi: Những tri th ức, kho ản tài chính và các mối quan hệ cua bạn sẽ được sử dụng như thế nào trong dự án. Tương ứng với mỗi ho ạt động, hãy liệt kê những gì bạn dã tích lũy sẵn, b ạn có s ự t ự ch ủ s ử d ụng. Ngoài ra, b ạn cũng cần xác định rõ những nguồn lực cần thiết nh ưng cần ph ải huy đ ộng thêm t ừ bên ngoài. Đối với những nguồn lực ban còn thiếu, hãy tính t ới ph ương án d ễ nh ất đ ể huy động nguồn lực đó. 5) Đưa tất cả các yếu tố vào trong một bảng Ở bước cuối cùng này, mọi chi tiết của một dự án mini s ẽ đ ược th ể hi ện d ưới dạng bảng. Bảng này giúp bạn dễ dàng ghi nh ớ các b ộ ph ận c ấu thành c ủa d ự án, nó cũng là công cụ hữu hiệu để bạn kiểm soát dược ti ến đ ộ th ực hi ện t ừng ho ạt động cũng như tiến độ chung của dự án. Ở bất kỳ th ời di ềm nào, b ạn đ ều đánh giá dược tiến độ thực tế so với kế hoạch và nếu có sự ch ậm trễ ở ho ạt động nào thì ban sẽ nhanh chóng có được những điều chỉnh để mục tiêu cu ối cùng là th ực hi ện hoàn thành mục tiêu dự án. Hoạt động xây dựng dự án mini được sử dụng khá ph ổ biến trong các khóa đào t ạo kỹ năng. Nó giúp cho học viên có được định h ướng rõ ràng và có ý th ức xây d ựng một dự án thiết thực dối với công việc ngay từ ban đầu. Dự án này được từng b ước hoàn thiện theo nội dung ch ương trình của khóa h ọc, giúp h ọc viên kích thích t ư duy về một giải pháp thiết thực cải thiện ch ất lượng ho ạt đ ộng và nâng cao tính c ạnh tranh. Nguồn internet 3 sai lầm bạn dễ mắc phải khi phát triển công ty Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Đừng để mình trở thành nạn nhân của nh ững quan ni ệm sai lầm ph ổ bi ến v ề những yếu tố giúp công ty mới khởi nghiệp thành công.
Xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh không phải là một nhi ệm v ụ d ễ dàng. B ạn cần phải sẵn sàng cho một cuộc ch ạy marathon thay vì m ột cu ộc ch ạy n ước rút. Việc tăng trưởng của công ty phải là trọng tâm số một của bạn. Nghe thì khó vậy nhưng thực tế còn khó khăn hơn gấp bội. Đó là lý do t ại sao các công ty có vẻ dễ nổ tung nhanh chóng khi mới bắt đầu. Vào thời tôi còn gi ữ vai trò là nhà đầu tư và doanh nhân, tôi đã nhận thấy một số chủ đề trong kinh doanh thường khiến các doanh nghiệp đau đầu và nh ững chủ đề đó th ường nằm ngoài s ự hi ểu biết thông thường.Mỗi công ty và mỗi th ị trường đều có s ự khác bi ệt nh ưng dù công ty bạn đang hoạt động trong lĩnh vực gì thì b ạn cũng r ất d ễ m ắc ph ải nh ững lỗi phổ biến sau: Bỏ qua thị trường ngách. Có quá nhiều câu chuyện cho thấy các thị trường nhỏ hơn và th ị trường ngách đã đem lại vô số cơ hội. Điều này có thể đúng với một số ngành nh ất đ ịnh, nh ưng t ập trung tới các thị trường lớn hơn luôn tốt h ơn nếu bạn muốn xây d ựng m ột công ty vững mạnh. Có rất nhiều công ty dấn thân vào các th ị trường ngách r ồi b ị s ụp đ ổ vì thị trường không thể đem lại thành công cho họ. Groupon là ví dụ đầu tiên mà chúng tôi nghĩ tới. Giao dịch hàng ngày trên thị trường có thể là một không gian m ới đ ầy hứng thú, nhưng giá cổ phiếu một con số c ủa Groupon minh ch ứng cho m ột th ực t ế là cuối cùng thì những vụ giao dịch chớp nhoáng không đ ủ s ức m ạnh đ ể lôi kéo s ự ủng hộ với các quảng cáo cường điệu. Chắc chắn là trở thành một người chơi nhỏ hơn trong một thị trường lớn và ph ức tạp hơn là một người chơi lớn nhất trong một th ị trường nh ỏ và đ ơn gi ản. N ếu bạn muốn tăng trưởng một cách tích cực, bạn sẽ cần không gian. Đã có r ất nhi ều công ty đã chuyển sang những thị trường lớn h ơn (đừng quên rằng HP đã kh ởi đ ầu là một công ty sản xuất máy tính bỏ túi và Intel đã khởi đầu là một công ty sản xuất chip nhớ trước khi chuyển sang lĩnh vực sản xuất b ộ vi x ử lý) nh ưng kinh doanh trong một thị trường lớn sẽ cho bạn nhiều cơ hội thành công nhất. Hãy quên các ứng dụng đi. Nếu các khách hàng nói chuyện trực tiếp với bạn và mua hàng c ủa b ạn nghĩa là b ạn đangc ó một giải pháp. Nếu một đối tác gắn bạn vào cổng thông tin ho ặc h ạ t ầng thì bạn là một công ty cung cấp tiện ích. Quan trọng là b ạn ph ải có khách hàng: Ngay cả khi cuộc đối thoại khởi đàu từ những việc rất nhỏ, nó sẽ dần dần cho phép bạn mở rộng và nắm được thị phần từ những dối thủ lớn hơn. Trở thành thành viên của một cổng thông tin không h ẳn là m ột quy ết đ ịnh t ồi nhưng nếu bạn hoàn toàn dựa vào cổng thông tin đó đ ể thúc đ ẩy công vi ệc kinh
doanh của mình thì bạn phải nghĩ thật kỹ. Hãy xem cách Zynga phải vật l ộn đ ể tách khỏi sự phụ thuộc vào Facebook. Cuộc chiến giữa Google và Apple về ứng d ụng cũng có thể coi là ví dụ điển hình. Apple đã hoàn toàn n ắm quy ền chi ph ối nh ững công ty khác trên cổng thông tin của h ọ vì vậy h ọ có th ể quy ết đ ịnh li ệu Google’s maps tiếp tục tồn tại hay sẽ bỏ đi. Điều này có vẻ ổn với m ột ông l ớn nh ư Google, nhưng sẽ không hề tốt chút nào nếu công ty của b ạn ch ỉ v ừa m ở và ch ưa bi ết đi v ề đâu. Mặt khác, các dịch vụ web của Amazon (AWS) lại cho thấy cổng thông tin này v ẫn cho phép các công ty đang phát tri ển sở h ữu các m ối quan h ệ khách hàng. Các công ty xây dựng trên nền tảng AWS vẫn có cơ h ội ti ếp cận với các khách hàng m ột cách độc lập với Amazon. Chắc chắn bạn có thể tạo nên một công ty thành công dựa trên cổng thông tin c ủa ai đó, nhưng công ty bạn sẽ khó t ồn tại lâu. L ý tưởng nhất là bạn muốn xây dựng một công ty thành một cổng thông tin và t ạo nên ảnh h ưởng thông qua m ối quan h ệ tr ực tiếp với các khách hàng. Đối mặt với điều này: Bạn không vĩ đại như mình nghĩ. Nếu bạn đang hoạt động trong một thế giới mở như thung lũng Silicon, thì qui lu ật sống sót khá đơn giản. Tất cả những người mới lập công ty có th ể lo ại b ỏ ch ất th ơ về những điều khiến ý tưởng của h ọ trở nên độc đáo, nh ưng vi ệc ng ưỡng m ộ v ẻ bề ngoài sẽ chẳng đưa bạn tới đâu cả. Nếu bạn độc đáo và có giá trị nh ư mình nghĩ, và nếu bạn biết cách đưa thông tin và bán giá trị của mình, b ạn s ẽ phát tri ển. N ếu bạn không phát triển được thì có nghĩa là gi ải pháp của b ạn không có giá tr ị nh ư nó cần phải thế hoặc là chiến lược tiếp thị của bạn không tốt. Hãy nghiêm túc xem lại các yếu tố đã kìm hãm bạn. N ếu b ạn không th ể phát tri ển được, sẽ có hàng tá điều bạn có thể đổ lỗi: sản phẩm của bạn, thị trường và đội ngũ nhân viên. Thường thì bạn sẽ nhận ra sản phẩm gốc của mình không b ền v ững. Không sao cả. Một đội ngũ nhân viên giỏi có th ể d ựng nên b ất c ứ th ứ gì. B ạn có th ể kéo mọi người xích lại gần nhau và nhanh chóng chuy ển sang ý t ưởng (t ốt đ ẹp h ơn) tiếp theo. Hầu hết mọi người không biết rằng Intel đã t ừng g ặp th ất b ại t ừ ngày đầu thành lập. Họ đã tạo ra một sản phẩm lầm lẫn cho m ột th ị tr ườngkhông đúng: những con chip nhớ. Nhưng họ có một đội ngũ tuyệt v ời vì v ậy h ọ t ập trung vào sản phẩm khác và trở thành một trong những công ty thành công nh ất của thung lũng Silicon . Nhưng nếu đội ngũ nhân viên của bạn là một trở ngại, thì bạn đang có m ột th ời kỳ khó khăn. Ngay cả một ý tưởng có sáng sủa được đưa vào đúng th ị trường cũng th ất bại nếu bạn không có đội ngũ nhân sự cần thiết. Đừng ngại xáo trộn đội ngũ để thúc đẩy sự phát triển của công ty. Quản lý nhân viên đi làm muộn Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Quản lý nhân viên đi làm muộn có lẽ một trong nh ững công vi ệc khó khăn nh ất c ủa nhà quản lý. Có thể nói vấn đề nhân viên đi làm muộn luôn là mối quan tâm của mọi nhà quản lý. Chưa nói về kỷ luật công ty, những thiệt h ại về kinh tế ch ắc ch ắn không hề nhỏ. Ngoài ra Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến tri ển, ch ắc ch ắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực t ới toàn th ể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty. Vậy làm th ế nào đ ể tr ị d ứt điểm “căn bệnh” này?
Đi muộn: phong cách thiếu chuyên nghiệp “Ở các nước Tây Âu, ví dụ như ở Đức, nơi tôi đã có dịp đ ến, thái đ ộ làm vi ệc c ủa nhân viên trong các văn phòng, doanh nghiệp cực kỳ chuyên nghi ệp. Buổi sáng, h ọ ăn nhẹ và luôn đến nơi làm việc đúng giờ, làm đến t ận chi ều và h ầu nh ư r ất ít ng ười ăn trưa. Niềm vui của họ chính là ở hiệu quả công việc. Còn ở ta, không thể vơ đũa cả nắm nhưng ở nhiều doanh nghi ệp, người lao đ ộng vẫn làm theo kiểu đối phó, được chăng hay ch ớ, nhất là đi mu ộn. Liên t ục đi mu ộn là điều khó có thể chấp nhận trong môi trường lao đ ộng ngày càng h ướng t ới s ự chuyên nghiệp như hiện nay” – chị Đoàn Thu Ba, Giám đốc Công ty Thanh Bắc Đông Dương đã thể hiện quan điểm về “nạn” đi làm muộn ở các công ty hiện nay. Đồng tình với quan điểm của chị Thu Ba, anh Nguyễn Thành Nam, Giám đ ốc Công ty phần mềm FPT (Fsoft) nói: “Đi làm không đúng gi ờ không nh ững th ể hi ện thái đ ộ thiếu chuyên nghiệp mà còn trực tiếp ảnh h ưởng tới năng suất và hi ệu qu ả lao động. Tiến độ công việc bị chậm lại sẽ kéo theo nh ững thi ệt h ại mà nhi ều khi doanh nghiệp khó nhìn thấy”. Anh Hồ Hoàng Hải, Giám đốc Công ty Phú Thành thì nh ận xét: “Nhân viên h ọ hoàn toàn hiểu được là đi làm muộn sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với công vi ệc chung, nhưng không phải ai cũng có thái độ tích c ực trong vi ệc này. Ở Công ty Phú Thành, nếu nhân viên nào đi muộn nhiều quá, tôi sẵn sàng cho thôi vi ệc”. Những thiệt hại khó đong đếm Thử làm một phép tính đơn giản: cứ mỗi năm nhân viên đi muộn, doanh nghi ệp thiệt hại 10.000 đồng thì với những doanh nghiệp khoảng 1.000 ng ười, thi ệt h ại s ẽ lên tới 10.000.000 đồng. Nếu tình trạng nhân viên đi làm muộn di ễn ra tri ền miên, ai có thể thống kê nổi con số thiệt hại này? Đó là ch ưa kể đến uy tín và hình ảnh c ủa doanh nghiệp sẽ “mất điểm” trong con mắt của khách hàng, đối tác. Chẳng hạn như việc một doanh nghiệp h ẹn giao hàng sau 3 ngày. Nh ưng do nhi ều nhân viên đi làm muộn, không làm đúng tiến độ, vi ệc giao hàng ph ải lùi l ại 3 ngày nữa. Nếu cứ để tình trạng đó diễn ra ngày này qua ngày khác, ai còn dám đ ến doanh nghiệp đó để tiếp tục đặt hàng? Trong khi trên th ương trường, có hàng trăm các doanh ngiệp cùng lĩnh vực có thể giao hàng ch ỉ trong 2 ngày, thay vì 6 ngày nh ư đã ở nói trên. “Trị bệnh” bằng cách nào? “Tôi cho thôi việc ngay lập tức. Cơ quan thì phải có k ỷ luật, và nó không g ống nh ư cái chợ, muốn đến lúc nào cũng được” – anh Nguyễn Văn Hà, Giám đ ốc Công ty C ổ
phần Phát triển công nghệ Hoàng Hà bức xúc. Có khá nhi ều doanh nhân cùng chung quan điểm này với anh Nguyễn Văn Hà. Tuy nhiên, vẫn có một số người có cách “xử lý” mềm dẻo h ơn. Ch ị Nguy ễn Th ị Minh Hòa, Phó Giám đốc Công ty Cổ phần Miền Bắc nói: “Trên th ực t ế thì không phải ngẫu nhiên mà nhân viên lại thường xuyên đi làm muộn. Cần ph ải tìm hi ểu nguyên nhân vì sao. Có thể do nhân viên đó không m ấy h ứng thú v ới công vi ệc đang làm, không tìm thấy niềm vui với vị trí mà mình đang đ ảm nh ận. Ho ặc cũng có th ể nhân viên đó nghĩ rằng, công việc mình đang ch ịu trách nhi ệm không c ần thi ết ph ải đến đúng giờ mà vẫn có thể hoàn thành bằng những giờ làm thêm vào buổi tối”. Giám đốc Công ty Alphanam Nguyễn Tuấn Hải lại cho biết: “Nếu cho thôi việc ho ặc phạt tiền thì đơn giản quá, ai mà chẳng làm được! Nên trực ti ếp gặp và nói chuy ện với những nhân viên đó, để tìm hiểu xem họ muốn gì, cần gì đ ể có th ể t ự ch ấm d ứt tình trạng đi muộn”. Nguồn the sun Nhà lãnh đạo chân chính được tạo nên từ đâu Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Sự khác biệt, niềm đam mê, lạc quan, khả năng thích ứng, kh ả năng lãnh đạo, tham vọng đã làm nên tâm hồn của nhà lãnh đạo Sự khác biệt Điều gì làm nên sự khác biệt của Người Lãnh đạo so với những người khác? Tâm hồn lãnh đạo là một khả năng tự nhiên, truyền cảm h ứng cho nh ững ng ười quanh mình và khiến họ trở thành nh ững người tốt nh ất có th ể. Ni ềm đam mê, s ự quả quyết, khả năng lãnh đạo và tham vọng, đó là những ph ẩm cách t ốt nh ất làm lên tâm hồn của Người Lãnh đạo. Niềm đam mê Không một ai thể hiện niềm “đam mê” giống nh ư Richard Branson, ng ười sáng l ập ra thương hiệu nổi tiếng Virgin. Branson không chỉ có niềm đam mê với công vi ệc kinh doanh mà ông còn có niềm đam mê mãnh liệt với cuộc sống. Ông được mọi người biết đến bởi tính cách phiêu lưu và say mê cuộc sống. Chính điều này làm ông tr ở thành m ột trong nh ững nhà lãnh đạo được ngưỡng mộ nhất vì khả năng cân bằng gi ữa công vi ệc và cuộc s ống một cách thành công. Lạc quan Jeff Bezos đã gây dựng cho mình một hiệu sách lớn nhất thế giới. Amazon.com được tung ra vào tháng 7/1995 và đã bán đ ược 20.000 USD m ỗi tu ần trong 2 tháng liên tiếp. Cuối những năm 90, s ự phá s ản c ủa “.com” đã làm cho c ổ phiếu của Amazon rơi từ 100 USD xuống còn 6 USD. Chính s ự l ạc quan và lòng tin
tưởng đã giúp Bezos vượt khỏi tình trạng này. Cuối cùng thì Amazon.com đã phát triển thành công ty sở hữu số tiền không nhỏ 5,7 tỷ USD. Khả năng thích ứng Khả năng thích ứng là một trong những điểm mạnh lớn nhất Lãnh đạo cần có. Những người sáng lập ra Google là Sergey Brin và Larry Page đã dùng quan đi ểm này cho bước tiến xa hơn qua việc không ch ỉ phản ứng đ ược v ới nh ững thay đ ổi mà còn để dẫn đường. Google vẫn tiếp tục dẫn đầu trong th ế gi ới Internet v ới nh ững sáng kiến cho phép con người có thể nhận ra và làm theo nh ững cách mà tr ước đó họ không thể (Google Earth là một ví dụ). Khả năng lãnh đạo Một lãnh đạo giỏi là một người có sức hút và uy tín với quần chúng, một ý th ức đ ạo đức và mong muốn xây dựng một tổ ch ức đoàn kết, trọn v ẹn. Chúng ta có th ể tìm thấy tất cả nhân tố ấy trong con người Mary Kay Ash, ng ười sáng l ập ra hãng m ỹ phẩm nổi tiếng Mary Kay. Ash nổi tiếng là một người có khả năng thúc đẩy và một lãnh đ ạo truy ền c ảm h ứng tài năng. Cũng chính Ash là nguời đã thành l ập công ty v ới m ột câu nói n ổi ti ếng: “Các bạn có thể làm được điều đó!”. Tham vọng Debbi Fields hầu như tay trắng khi bà 20 tuổi. Lúc đó bà ch ỉ là m ột ng ười v ợ tr ẻ xoay quanh công việc nội trợ và không có một chút gì về kinh nghiệm kinh doanh, điều duy nhất mà bà có đó là công th ức làm bánh sôcôla đ ược b ồi thêm là gi ấc m ơ chia sẻ loại bánh này với thể giới. Fields đã mở cửa hàng đầu tiên mang tên bà vào năm 1977, dù có ý ki ến cho r ằng bà thật dại dột khi tin rằng việc kinh doanh có thể tồn t ại ch ỉ bằng vi ệc bán bánh quy. Nhưng cuối cùng họ đã sai, và bà đã gây dựng cho mình t ừ c ửa hàng bán bánh quy đó thành một công ty trị giá 450 triệu USD. Nguồn the sun Lãnh đạo không nên nói với nhân viên Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời 1. "Tôi phải trả lương của bạn. Bạn phải làm những gì tôi nói" Tuyên bố này là độc tài. Các lời đe dọa không phải là cách để truyền cảm hứng cho lòng trung thành hoặc hiệu suất tốt từ những người lao động riêng lẻ. Giám đốc điều hành tuyệt vời cần dẫn giảng dạy, truyền cảm hứng, khuyến khích, và thậm chí phục vụ nhân viên của họ. Nhà lãnh đạo tốt không cần phải đe dọa. 2. "Bạn đang rất may mắn khi nhận được tiền thưởng này. Công ty khác chỉ cho nhân viên của họ một khoản tiền cố định" Một người sếp khôn ngoan nhận ra đó là nhân viên của mình, tạo ra lợi nhuận và không bao giờ hạ thấp họ. Một người quản lý sáng suốt phải luôn luôn được vui vẻ thưởng cho nhân viên siêng năng đóng góp vào sự thịnh vượng của một tổ ch ức.
3. "Tôi đã ở đây vào đêm qua, và vào sáng thứ bảy. Bạn đã ở đâu ? " Bày tỏ áp lực kín rằng một nhân viên thi phải hành công vụ 24/7 là một điều sai lầm và chắc chắn một điều rằng không hài lòng và tinh thần người lao động thấp. Chỉ vì một nhà quản lý làm việc bảy ngày một tuần không có nghĩa rằng các nhân viên tín hữu phải làm như vậy. 4. "Bạn nên ở lại đây bởi vì chúng tôi sẽ không phân biệt đối xử ch ống lại bạn vì bạn là một người phụ nữ" Nhận xét không nhạy cảm này đã sẽ khiến người lao động cảm thấy tự ái vì phân biệt đối xử Một người sếp tuyệt vời sẽ không bao giờ phân biệt đối xử, và sẽ không bao giờ làm cho một nhân viên cảm thấy dễ bị tổn thương, trực tiếp hoặc gián tiếp vì vấn đề giới tính, tôn giáo hay chính trị hay chủng tộc. Hành vi như thế này, nếu không phải là bất hợp pháp thì cũng là quê mùa. 5. "Chúng tôi đã cắt giảm chi phí" (cùng một lúc người quản lý mua bàn mới) Vào thời điểm khó khăn, người lãnh đạo cần tôn trọng và cũng là những người đồng cảm với các nhân viên về những thách thức phải đối mặt. Họ bực bội với bất kỳ nhà lãnh đạo sống một tiêu chuẩn khác nhau. Trong lần thử thách, các nhà quản lý nên dẫn bằng ví dụ. 6. "Tôi không muốn nghe giải thích của bạn" Là một ông chủ, bạn nên chủ động tìm kiếm thông tin phản hồi, thậm chí ý kiến tiêu cực.Mộ tnhà lãnh đạo lắng nghe với một tâm trí cởi mở và xem xét đầy đủ các vấn đề của nhân viên.
Ngay cả trong trường hợp của một vấn đề mà không thể được giúp đỡ, cho phép một nhân viên trút ra suy nghĩ, thậm chí trong một phút hoặc hai phút có thể hướng tới việc xây dựng lòng trung thành và tinh thần cao. 7. "Chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó theo cách này" Một tuyên bố tốt hơn là hỏi "Bạn đề nghị chúng tôi làm gì để cải thiện?" Trong tất cả các khả năng, nhân viên biết những gì có thể và nên được thực hiện để tăng cường bất kỳ nhiệm vụ. Công việc của người quản lý là để khuyến khích người lao động để tìm ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề kéo dài và thưởng cho họ tư duy rõ ràng của họ. 8. "Bạn đang làm một công việc khủng khiếp" Quản lý cần phải cung cấp cho nhân viên các nguồn lực, ngân sách, th ời h ạn, đào tạo và hỗ trợ cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ với sự phân biệt. Quản lý nên yêu cầu người lao động lặp lại các hướng dẫn mà họ nhận được để đảm bảo họ hiểu đầy đủ các nhiệm vụ được giao. Nếu nhân viên làm cho những sai lầm lặp đi lặp lại, có lẽ nhiệm vụ không phù hợp với năng lực của nhân viên, họ được hướng dẫn không rõ ràng. 9. " Bạn thật là ngu ngốc, (lời nguyền) tồi tệ nhất chưa từng có" Thô tục giận dữ, và coi thường là một nhát dao xuyên qua trái tim của nhân viên. Lãnh đạo cần cư xử một cách lịch sự và chuyên nghiệp. Và điều quan trọng là một lãnh đạo không nên chửi thề trước mặt nhân viên. 10. " Tỗi sẽ làm mẫu cho bạn xem " Người lãnh đạo giỏi không sẽ không bảo bạn phải làm gì mà sẽ hướng dẫn bạn thực hiện điều đó Nguồn nhượng quyền Tái cấu trúc bắt đầu từ đâu Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Vấn đề nhân sự dù được nhắc đi nhắc lại nhiều lần nhưng lại ch ưa bao gi ờ tr ở thành mối quan tâm ưu tiên hàng đầu trong nỗ lực tái cấu trúc doanh nghiệp. Chia sẻ tại tọa đàm "Doanh nhân - CEO Exchange 2012 - ch ất l ượng lãnh đạo doanh nghiệp Việt", ông Vũ Minh Trí, Tổng giám đốc Công ty Microsoft, cho r ằng, kh ủng hoảng diễn ra thường xuyên chứ không phải chỉ trong thời điểm hiện nay.
Điều quan trọng của lãnh đạo doanh nghiệp là có thái độ nh ư th ế nào đ ối v ới khủng hoảng. "Nếu chúng ta coi đây là th ử thách và tìm cách v ượt qua thì s ẽ h ạnh phúc nhưng nếu chưa gì đã nản thì coi như đã thất bại", ông Trí nói. Theo quan niệm của ông Nguyễn Thu Phong, Tổng giám đ ốc Công ty Nhà Vui, đau đầu nhất hiện nay vẫn là vấn đề nhân sự. Nếu có kh ủng ho ảng thì kh ủng ho ảng s ẽ diễn ra từ bộ phận này. Vì vậy, ở Nhà Vui, cứ 6 tháng một lần tái cấu trúc h ệ th ống nhân sự. Ông Phong k ể, trước đây, do cuốn vào việc kinh doanh nên ít có dịp trò chuyện cùng nhân viên nên rất nhiều người không biết về ông. Gần đây, ông đã thường xuyên nói chuyện với các bộ ph ận và nh ờ đó đã gi ải quy ết nhieu vấn đề. Từ những chuyện nhỏ nhặt như thế, ông nghi ệm ra m ột đi ều là trước đây, mình đã bỏ quên một khâu quan trọng trong quản lý hoạt động công ty. Liên quan đến nhân sự trong doanh nghiệp, theo ông Lê Ph ước Vũ, Ch ủ t ịch HĐQT Công ty Tôn Hoa Sen, rất ít người lớn tuổi có tham v ọng làm giàu nh ư l ớp tr ẻ. Dù tăng trưởng kinh tế đang có nh ững chuyển bi ến tích c ực nh ưng các doanh nghi ệp vẫn đang xem lại mình và chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, giữa khát vọng và tham lam là một kho ảng cách r ất g ần. Đánh giá cao vấn đề nhân sự trong sự thành công của doanh nghiệp, ông Vũ kh ẳng đ ịnh: "Doanh nghiệp nào giải quyết thành công vấn đề nhân sự sẽ đạt 50% thành công". Theo ông Vũ, bản chất của hoạt động doanh nghiệp là ho ạt động không ng ừng. N ội tại doanh nghiệp thay đổi nhanh vì hoạt động của công ty thay đ ổi liên t ục và vì th ế, việc quản trị doanh nghiệp cũng phải thường xuyên thay đ ổi cho phù h ợp v ới th ực tế tại công ty. Bên cạnh đó, tái cấu trúc vốn và tài chính, cắt giảm chi phí vận hành, loại bỏ ho ạt động kinh doanh kém hiệu quả, cải cách lương thưởng... là gi ải pháp ảnh h ưởng trực tiếp đế kết quả và hiệu quả kinh doanh trong ngắn hạn.
Trong giai đoạn hiện nay, doanh nhân phải có tinh th ần luôn h ọc h ỏi, có tính kiên nhẫn, sự hy sinh và khát vọng để vươn lên. Họ ph ải dành thời gian trò chuyện và lắng nghe cấp dưới; xây dựng tinh thần đồng đội, chia sẻ khó khăn với nhân viên. HỒNG NGA Học cách Tề Gia của các lãnh đạo giỏi Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Người xưa có câu “Tề gia, trị quốc, bình thiên h ạ” với ý nghĩa muốn làm đ ược vi ệc lớn thì phải ổn định việc nhà trước. Trong kinh doanh cũng vậy, muốn “đối ngoại” tốt thì nhà quản trị, quản trị nhân sự trước tiên phải “tề gia”, tức “đối nội” giỏi. Quả thực, “đối nội” sao cho khéo để nhân viên yêu quý công ty như gia đình, hết lòng vì công việc cũng là một thách th ức không nh ỏ đ ối v ới các nhà qu ản tr ị nói chung, các giám đốc nhân sự nói riêng. Chìa khóa thành công chính là vi ệc xây d ựng văn hóa DN. Chắc vững móng thì nhà Kỳ thực, đáp án cho bài toán “đối nội” nằm ở sự tương đồng giữa những giá trị nền tảng của công ty và những giá trị mà nhân viên theo đu ổi. Nói cách khác, đó chính là sự hòa hợp giữa văn hóa DN và từng thành viên trong công ty. Vậy văn hóa DN là gì? Có thể hiểu nôm na văn hóa DN là hệ thống những giá trị mà toàn thể thành viên DN cùng chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo nhằm th ực hi ện s ứ m ệnh mà DN đuổi. theo Những giá trị bất thành văn đó được thể hiện ra bên ngoài qua tri ết lý kinh doanh của công ty, hay các quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong công ty với nhau và qua cả những yếu tố hữu hình như môi trường làm vi ệc, cơ s ở v ật ch ất, đ ồng ph ục hay ấn phẩm truyền thống của công ty. Các giám đốc nhân sự có nhiều kinh nghi ệm đều kh ẳng định văn hóa DN chính là tài sản vô hình quý giá góp phần tạo nên thành công cho DN. Có th ể ví von văn hóa DN
như là phần móng của một căn nhà, tuy “vô hình” nhưng lại có ảnh h ưởng to l ớn. Chắc mới vững móng thì nhà! Theo một khảo sát tại Mỹ cho thấy một DN tuân thủ và thực hi ện văn hóa DN m ột cách chính đáng có thể làm gia tăng giá trị DN tới 200%. Đ ối v ới nhân viên, văn hóa công ty đôi khi giống như một cái “mỏ neo” vững ch ắc khi ến cho nhân viên t ự “trói” sự sống của mình vào còn DN. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế trên thế giới nh ư hi ện nay, t ại nhi ều công ty, nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với DN, chấp nhận giảm lương, tăng gi ờ làm… cùng chia sẻ khó khăn, giúp DN “vượt khó”. Có được đi ều đó là vì cái tình c ủa nhân với được đắp bởi của viên DN vun văn hóa công ty. Những vết đổ cần xe tránh Thực tế cho thấy, việc tìm ra “cái mỏ neo đúng nghĩa” gi ữ nhân viên làm vi ệc ổn định và hiệu quả, giúp cho DN phát triển bền vững v ẫn đang là ni ềm trăn tr ở c ủa nhiều doanh nhân. Mỗi DN sẽ có hướng đi riêng trong việc xây dựng văn hóa công ty, cần những “vết đổ” phổ biến tuy nhiên, tránh xe sau: 1. Chiến lược kinh doanh tốt là đủ: Đa phần những người làm kinh doanh đ ều đ ề cao việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt h ơn là xây d ựng văn hóa công ty. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Trường Kinh t ế h ọc London (London School of Economics), văn hóa có ảnh hưởng đến các yếu t ố tạo nên s ự thành công c ủa chi ến lược kinh doanh gấp 8 lần so với bản thân chiến lược kinh doanh. Nói cách khác, thành công của DN được quyết định b ởi y ếu t ố con ng ười, mà trong đó văn hóa là sợi dây vô hình gắn kết t ạo nên sức mạnh cho DN ch ứ không ph ải là yếu tố vốn hay kỹ thuật. Một khi những giá trị và ni ềm tin chuy ển t ải qua văn hóa công ty được chia sẻ giữa DN và nhân viên thì nó s ẽ tr ở thành đ ộng l ực thúc đ ẩy từng nhân viên làm việc hết mình vì sự thành công c ủa DN. Rõ ràng chiến lược kinh doanh tốt là chưa đủ đối với sự phát tri ển b ền v ững c ủa DN. Nhà quản trị nói chung, các giám đốc nhân sự nói riêng cần ph ải nh ớ “t ề gia” trước đến chuyện hạ”. khi tính “bình thiên 2. “Bất chiến tự nhiên thành”: Trên thực t ế, một s ố nhà quản tr ị cho r ằng văn hóa công ty tự nhiên sẽ hình thành sau quá trình xây dựng công ty. Đi ều này là hoàn toàn đúng. Tuy nhiên, để văn hóa DN trở thành công cụ quản lý hi ệu quả thì không h ề có chuyện “bất chiến tự nhiên thành”, mà nó là kết quả c ủa nh ận th ức và quy ết tâm của đạo lãnh công ty. Văn hóa DN vững mạnh ở những công ty hàng đầu thế gi ới nh ư Google, Wal-Mart hay Apple đều là kết quả của những định h ướng kỹ l ưỡng, và s ự đ ầu t ư dài h ạn cùng với dấu ấn của những nhà lãnh đạo. Nếu không được xây d ựng và t ổ ch ức t ốt, văn hóa tự bản thân nó sẽ trở thành chướng ngại ch ứ không phải là đ ộng l ực cho s ự của thành công công ty. 3. Người thắp lửa không biết giữ lửa: Nhà quản lý DN với vai trò đ ầu tàu ph ải là những “kiến trúc sư” xây dựng và phát triển văn hóa DN. Hơn ai h ết, chính h ọ là
những người hiểu DN mình nhất, biết được đích xác nh ững giá tr ị nào là n ền t ảng cho sự phát triển bền vững của DN để từ đó hình thành nên s ứ mệnh hay t ầm nhìn định hướng cho DN. Mặt khác, lãnh đạo còn phải nêu gương: tuân theo và làm đúng nh ững gì h ọ đã cam kết trong văn hóa DN. Có như thế, nhân viên càng xác lập sự tin t ưởng đ ối v ới công quản ty và nhà lý. Thế mới biết, lãnh đạo DN là người thắp lửa thì cần ph ải là ng ười gi ữ l ửa, ch ứ không nên “khoán trắng” việc xây dựng văn hóa DN cho b ộ ph ận nhân s ự ho ặc nhà tư vấn. 4. Sao chép thành công: Văn hóa DN cũng không th ể c ắt dán, sao chép c ủa DN này áp dụng cho một DN khác. Nhà quản trị có thể tham kh ảo, nghiên c ứu t ầm nhìn hay văn hóa của những công ty khác nh ưng không th ể sao chép chúng. Vì nếu các giá trị nền tảng không xuất phát t ừ chính “tâm” c ủa DN, tuyên b ố nh ững gì không phải là mình thì sẽ dễ đánh mất niềm tin n ơi khách hàng, đ ối tác và th ậm chí là chính nhân viên công ty cũng không cảm th ấy t ự tin v ới nh ững gì tuyên b ố. Đơn giản phải là vì nó không là chính mình. 5. Xây dựng văn hóa theo kiểu chỉ tay năm ngón: Trong suy nghĩ lẽ th ường c ủa nhi ều doanh nhân, văn hóa DN là của DN. Nh ưng nghĩ kỹ thì nhân viên m ới chính là “ADN” của văn hóa công ty. Những giá trị thật sự của công ty là những giá trị mà nhân viên mang đ ến n ơi làm việc và cùng chia sẻ với nhau. Người lãnh đạo là điều kiện cần còn nhân viên chính là điều kiện đủ để văn hóa DN định hình và phát tri ển. Vì thế, nếu xây dựng văn hóa công ty theo ki ểu “ch ỉ tay năm ngón” không chóng thì chày sẽ “xôi hỏng bỏng không”. Văn hóa công ty c ần đ ược hình thành qua con đường “từ đến trái tim trái tim”. Để làm được điều này nhà quản trị cần ph ải thật sự xây d ựng nh ững chính sách nhân sự lấy nhân viên làm trung tâm. Bên cạnh đó, một h ệ th ống truy ền thông n ội bộ hiệu quả nhằm giúp mọi nhân viên hi ểu rõ các giá tr ị c ốt lõi, tri ết lý kinh doanh, tầm nhìn của công ty cũng nh ư bản chất công vi ệc mà nhân viên đ ảm nhi ệm s ẽ h ỗ trợ việc định hình văn hóa công ty. Một khi các giá trị bản thân của nhân viên và văn hóa công ty tìm đ ược ti ếng nói chung thì chắc chắn nhân viên đó sẽ là tài sản tạo ra giá trị gia tăng b ền v ững cho DN. Nguồn doanh nhân cuối tuần Đánh giá kết quả nhân viên Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Với một người làm công tác nhân sự hay bạn đang đứng đầu một đội, một phòng ban trong tổ chức, việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là m ột nhi ệm v ụ
quan trọng. Tuy nhiên có không ít nhà quản lý đã làm không t ốt công tác này vì không biết rằng đây là công việc có tính chất con dao hai lưỡi. Thực tế có nhiều doanh nghiệp đã xây dựng riêng cho mình h ẳn m ột b ộ Quy trình đánh giá nhân viên hoàn chỉnh nh ưng đôi khi nó b ị l ạm d ụng ho ặc hi ểu sai đi nên không thực sự phát huy hiệu quả. Từ ch ỗ ch ỉ là quy trình đánh giá m ức đ ộ hoàn thành công việc của nhân viên nó bị bi ến thành công c ụ đ ể đánh giá con ng ười c ủa chính nhân viên đó. Làm thế nào để nhà quản lý có th ể tách bi ệt gi ữa đánh giá công việc và đánh giá con người? làm th ế nào để bạn có th ể công t ư phân minh không đ ể những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá? Làm th ế nào đ ể b ạn có th ể phát huy được nguồn lực nội tại, động viên nhân viên của mình ti ếp t ục c ống hi ến cho tổ chức? là những câu hỏi không dễ có lời đáp cho mỗi người quản lý. Ba b ước gợi ý sau đây mong rằng sẽ giúp bạn giải đáp phần nào nh ững khó khăn b ạn đang gặp phải. Hãy để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình: Nhân viên của bạn dù ở bất cứ vị trí nào họ cũng đều có quyền được đánh giá kết quả làm vi ệc c ủa mình. B ạn là nhà quản lý, bạn không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng b ạn mà quên đi quy ền t ự được đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của b ạn đ ược quy ền t ự nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra theo một mẫu h ướng dẫn chung c ủa công ty trên cơ sở mục tiêu công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng nh ư nh ững đi ểm ch ưa hoàn thiện của mình và chủ động có những giải pháp thay đ ổi. Trong b ước này, đi ều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng dẫn cụ th ể và tránh áp đ ặt ý ki ến c ủa b ạn về thức lên nhân viên cách đánh giá. Bản đánh giá nhân viên của riêng bạn: Song song v ới vi ệc bạn đ ể nhân viên c ủa mình đánh giá kết quả công việc của chính họ, bạn cũng cần có m ột b ản đánh giá của riêng mình trên góc độ người quản lý. Bạn hãy cố g ắng đ ừng đ ể c ảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh h ưởng tới quá trình này. Bạn c ần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con ng ười nhân viên bởi đó không phải là công việc của bạn lúc này. Hãy căn cứ vào m ục tiêu mà b ạn và nhân viên đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công vi ệc mà h ọ t ạo ra
cho tổ chức. Bạn hãy thực sự công tâm cho dù m ối quan h ệ c ủa b ạn v ới nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào. Mỗi khi đánh giá nhân viên b ạn c ần nh ớ nguyên t ắc: ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đ ổi sau. Hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Ch ắc ch ắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những đi ểm khác bi ệt do s ự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của b ạn v ề nh ững đi ểm khác bi ệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Bạn cần khéo léo s ử d ụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm vi ệc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ h ọ trong công vi ệc. Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải bạn đang đánh giá ph ẩm ch ất c ủa nhân viên là nguyên tắc bạn cần nhớ trong công tác này. Hãy khôn ngoan tách bi ệt c ảm xúc ra khỏi công việc nếu bạn không ưa một nhân viên nào đó. M ột k ết qu ả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy giúp bạn phát huy đ ược kh ả năng đóng góp c ủa những nhân viên dưới quyền. Nhưng ngược lại nếu bạn không tôn tr ọng các nguyên tắc trong đánh giá sẽ khiến nhân viên của bạn bất mãn và d ời b ỏ b ạn b ất c ứ khi nào. Nguồn doanh nhân cuối tuần Khi lãnh đạo và trí thức cùng nhìn một hướng Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Vào cuối thập niên 1950 ở Nhật Bản, xuất hiện mẫu người lãnh đạo lý tưởng đó và trí thức, trí tuệ của xã hội đã cùng với người đó làm nên m ột kỳ tích ch ưa t ừng có trong lịch sử thế giới: Chỉ trong 10 năm đã biến một nước có thu nh ập trung bình và mới vừa phục hồi sau chiến tranh trở thành một nước có thu nh ập cao, thay đ ổi hẳn đời sống của đại đa số dân chúng và sánh vai v ới các c ường qu ốc kinh t ế trên thế giới. Tình hình chính trị, xã hội ở Nhật vào nửa sau thập niên 1950 rất ph ức t ạp vì b ất đồng trong dư luận và giữa các chính đảng liên quan đ ến chính sách ngo ại giao v ới Mỹ.
Về kinh tế, năm 1956 đánh dấu sự thành công của nỗ lực ph ục hưng hậu chiến. Mức sản xuất đã khôi phục lại mức cao nhất th ời tiền chi ến. Nh ưng cũng trong b ối cảnh đó xảy ra tranh luận sôi nổi về h ướng phát tri ển sắp t ới. Ch ưa có ai v ẽ ra được viễn ảnh và đưa ra chiến lược có sức thuyết phục. Trong tình hình dân chúng đang mệt mỏi vì không khí chính tr ị, xã h ội căng th ẳng, và không có viễn ảnh về tương lai kinh tế, một chính tr ị gia ki ệt xu ất đã xu ất hi ện. Đó là Ikeda Hayato (1899-1965). Ikeda nguyên là quan ch ức Bộ Tài chính, làm đến chức thứ trưởng thì ứng cử vào hạ viện. Trong lúc tham gia n ội các, gi ữ các ch ức v ụ quan trọng như Bộ trưởng Bộ Tài chính, Bộ Công th ương, ông đã quy ết chí ứng c ử vào chức đảng trưởng đảng cầm quyền LDP (đồng th ời là th ủ tướng) đ ể th ực hi ện giấc mơ đưa nước Nhật lên ngang hàng với các nước tiên tiến Âu Mỹ. Ikeda nguyên là một quan chức mẫu mực, một lãnh đạo chính trị đức độ, thanh liêm. Lúc làm Bộ trưởng Bộ Tài chính, đầu thập niên 1950, ông dẫn đầu m ột phái đoàn công du sang Mỹ. Trong tình trạng ngân sách nhà n ước h ạn h ẹp, ông đã ti ết ki ệm kinh phí đến mức chỉ thuê khách sạn ba sao và hai ba ng ười (k ể c ả B ộ tr ưởng) ở chung một phòng. Ban ngày đoàn của ông đi làm vi ệc v ới chính ph ủ M ỹ, bu ổi t ối mọi người tập trung tại phòng ông để kiểm điểm công vi ệc trong ngày và bàn n ội dung làm việc cho ngày hôm sau. Khách s ạn nh ỏ nên phòng không có bàn, m ọi ng ười phải ngồi bệt trên sàn bàn công việc. Cùng với đức độ và tinh thần trách nhiệm mà nhi ều ng ười đã bi ết, Ikeda đã đ ược dư luận nhất là giới trí thức đánh giá cao qua nh ững phát bi ểu v ề nhi ệm v ụ c ủa người làm chính trị, về phương châm phát triển đất nước mà ông s ẽ th ực thi n ếu được làm thủ tướng. Có mấy điểm đáng chú ý. Thứ nh ất, ông cho r ằng giai đo ạn sắp tới phải là thời đại kinh tế, Nhật ph ải t ận d ụng ti ềm năng v ề ngu ồn nhân l ực của mình và hoàn cảnh thuận lợi của thế giới để vươn lên hàng các n ước tiên ti ến. Thứ hai, triết lý chính trị là vì dân, vì cuộc sống của dân chúng nên m ục đích cu ối
cùng của phát triển kinh tế là phải tăng thu nh ập c ủa toàn dân và m ở r ộng m ạng an sinh xã hội để giúp người không theo kịp đà phát triển chung. Nhưng nguyện vọng, quyết tâm của nhà chính trị phải đ ược c ụ th ể hóa b ằng chi ến lược, chính sách, trước mắt là được đồng tình của dân chúng, tiếp theo là phải được thực hiện có hiệu quả. Lúc này Ikeda cần đến trí thức. Đang suy nghĩ tìm kiếm một ý t ưởng ch ủ đạo của chi ến l ược phát tri ển đ ất n ước, Ikeda đọc được bài viết “Luận về khả năng bội tăng tiền l ương” c ủa giáo s ư kinh tế Nakayama Ichiro đăng trên báo Yomiuri. Trong bài vi ết đó, Nakayama bàn v ề kh ả năng cũng như điều kiện để tăng gấp đôi ti ền lương th ực ch ất, c ải thi ện h ẳn m ức sống của dân chúng. Theo gợi ý của giáo sư Nakayama, Ikeda thai nghén một chiến lược phát triển gọi là “Bội tăng thu nhập quốc dân” và lập ra một nhóm b ảy ng ười g ồm các trí th ức tên tuổi và các quan chức, các cộng sự tài giỏi để tri ển khai c ụ th ể chi ến l ược này. Đ ặc biệt trong số này có Shimomura Osamu (1910-1989), nhà kinh t ế v ừa gi ỏi lý lu ận v ừa hiểu thực tiễn và có năng lực hình thành các chính sách cụ thể. Nguồn doanh nhân cuối tuần Học Giao Tiếp Hài Hước Của Giới Lãnh Đạo Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Hài hước là điều không thể thiếu trong kỹ năng lãnh đạo Để lãnh đạo hiệu quả, ngoài kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng đàm phán thương lượng…, một kỹ năng không thể thiếu để đem lại thành công là k ỹ năng hài hước. Hài hước là kỹ năng vận dụng vốn ngôn ngữ vào tình huống phù hợp theo các quy tắc tạo tiếng cười. Doanh nhân rèn luyện kỹ năng này đ ể có thêm công c ụ s ắc bén nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo, quản lý doanh nghi ệp, nên không c ần ph ải có t ố chất bẩm sinh mà chỉ cần khổ công rèn luyện như các kỹ năng khác. Một lời mở đầu bằng các từ ngữ gây cười để tạo không khí thân mật, cởi mở; m ột nhận xét hóm hỉnh; một câu đối đáp, trả lời dí dỏm; một sự so sánh, ví von đ ầy hình ảnh dễ nhớ, pha một chút hài; một câu chuyện cười đúng hoàn cảnh, đúng đ ối tượng; một lời bình khôi hài, sắc sảo; một câu chuyện tự trào… s ẽ không quá khó nếu quyết tâm học hỏi và thường xuyên ứng dụng để trở thành một kỹ năng. Doanh nhân là người có nhiều mối quan hệ trong công vi ệc kinh doanh như quan hệ với nhân viên, khách hàng, các cổ đông, đối tác, gi ới truy ền thông, các đ ồng nghi ệp trong hiệp hội, các cơ quan quản lý… Đó cũng là các nhóm công chúng c ủa doanh nghiệp mà doanh nhân phải hướng đến trong quá trình lãnh đạo, điều hành.
Trong các nhóm này, doanh nhân chỉ có quyền ra lệnh cho nhân viên. Còn v ới nh ững đối tượng khác, để phục vụ hoạt động kinh doanh, doanh nhân ph ải trao đ ổi, thuyết phục, thương lượng về quan điểm, ý kiến, sản phẩm, phương án của mình nhằm tạo sự hiểu biết lẫn nhau hoặc tìm sự đồng thuận v ề l ợi ích. Tuy nhiên, đ ối với nhân viên, không phải lúc nào doanh nhân cũng lãnh đạo bằng mệnh lệnh! Việc học hỏi và ứng dụng kỹ năng hài h ước trong công vi ệc giúp người lãnh đạo kết nối trái tim với mọi người trong công ty hay trong các cu ộc g ặp g ỡ, h ội th ảo, tạo không khí vui vẻ, thân thiện, thuận ti ện cho vi ệc trao đ ổi, thuy ết ph ục; phá b ỏ cái vỏ cứng nhắc, hình thức, khách sáo. Sự hài hước tạo không khí lạc quan cho tập th ể, thúc đ ẩy năng su ất làm vi ệc, nuôi dưỡng niềm tin, nhất là khi doanh nghiệp gặp khó khăn. Cấp trên có kh ả năng hài hước thường được cấp dưới yêu mến, tạo cảm giác gần gũi, từ đó dễ truyền cảm hứng cho nhân viên. Hài hước cũng tạo không khí thân thiện với khách hàng, nh ờ đó d ễ thành công h ơn trong giao tiếp, đàm phán, thương lượng. Làm nhẹ nhàng các tình huống nghiêm trọng; giải quyết một cách thông minh các tình huống s ơ ý, nh ầm l ẫn; hóa gi ải khéo léo các tình huống bất ngờ, lúng túng, khó x ử; xoa d ịu các xung đ ột… Hài hước mang lại hiệu quả công việc cao Khi người lãnh đạo tự trào những thói hư tật xấu của mình, gây c ười v ới chính nhược điểm của mình hoặc tin đồn về mình sẽ làm cho mọi người xung quanh thoải mái, gần gũi; tự động xóa ngay ý nghĩ của người khác muốn đem thói x ấu c ủa mình ra làm trò đùa! Đồng thời, mọi người xung quanh không còn c ảm th ấy khó khăn khi phải góp ý với lãnh đạo một chuyện gì đó vì tự trào thể hiện thái độ cầu thị. Có kỹ năng hài hước còn giúp người lãnh đạo tăng sức hút cá nhân, thêm s ức thuy ết phục mọi người xung quanh, đồng thời giảm stress, đi ều hòa h ệ th ần kinh, tăng cường sức khỏe, giúp cuộc sống thêm sinh khí. Ngoài việc nâng cao hiệu quả lãnh đạo doanh nghi ệp, k ỹ năng hài h ước còn đóng vai trò quan trọng trong các mối quan hệ xã hội và gia đình. Sự hài hước giúp doanh
nhân có thêm nhiều bạn bè. Với gia đình, hài hước góp ph ần xây d ựng cu ộc s ống gia đình đầy ắp tiếng cười, hạnh phúc, các thành viên trong nhà yêu th ương nhau h ơn. Hài hước còn làm giảm sự đơn điệu, tẻ nhạt, sáo mòn, hóa giải nh ững hờn gi ận trong cuộc sống lứa đôi. Nhận thấy vai trò quan trọng của sự hài hước, nhiều công ty, tập đoàn lớn trên th ế giới rất quan tâm đến việc huấn luyện kỹ năng hài h ước cho lãnh đ ạo các c ấp trong tổ chức. Các công ty thuộc danh sách Fortune 500 đ ều chú ý đ ến vi ệc rèn luy ện k ỹ năng hài hước cho đội ngũ nhân sự của mình, xem đó như một công cụ nâng cao hiệu quả quản lý điều hành. Theo một số th ống kê, sau khi các c ấp qu ản lý ở các công ty Mỹ tham dự khóa học rèn luyện kỹ năng hài h ước, m ột thời gian ngắn sau đó năng suất lao động tại doanh nghiệp tăng 15%. Nguồn internet Kỹ năng giao tiếp của nhà lãnh đạo Xem kết quả: / số bình chọn: 25 Bình thườngTuyệt vời Các nhà lãnh đạo được ví như “đầu tàu” đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Doanh nghiệp có phát triển được hay không ph ụ thuộc nhi ều vào kỹ năng giao tiếp và đối ngoại của người lãnh đạo. Cải thiện và rèn luyện kỹ năng giao tiếp là điều rất quan trọng. Nếu bạn nhìn vào các nhà lãnh đạo ví nh ư Barack Obama – T ổng th ổng M ỹ thì phẩm chất nổi trội của ông chính là kỹ năng giao tiếp điêu luyện. Khả năng diễn thuyết trước đám đông, tự tin trong giao ti ếp và năng l ực thu hút d ư lu ận. D ẫn chứng Barack Obama để thấy một thực tế rằng kỹ năng giao ti ếp đóng vai trò quan trọng trong xã hội và được xem là chìa khóa dẫn đến thành công. Đối với doanh nghiệp cũng vậy, kỹ năng giao tiếp đóng vai trò quan tr ọng và là y ếu tố quyết định doanh nghiệp đó có thành công hay không. V ậy giao ti ếp nh ư th ế nào để đối tác nhận thấy họ đã đúng khi “bắt tay” bạn cho chi ến d ịch kinh t ế lâu dài. Sử dụng ngôn ngữ cơ thể một cách linh hoạt Để bạn trở thành điểm sáng, không lẫn vào đâu và không hòa tan vào b ất kỳ ai thì ngoài khả năng dùng khẩu ngữ một cách lưu loát thì cử ch ỉ, ngôn ngữ cơ th ể và cách bạn giao tiếp ánh mắt với người đối diện góp phần nói lên b ạn là ng ười vô cùng đặc biệt. Để truyền tải bất kỳ thông điệp nào, bạn cũng nên s ử d ụng ngôn ng ữ c ơ thể. Điều này không chỉ giúp bạn dễ dàng bi ểu đ ạt n ội dung mà còn góp ph ần t ạo
không khi gần gũi với đối tác. Tuy nhiên, đ ừng khua chân múa tay quá nhi ều, n ếu không bạn sẽ tự biến mình thành con r ối trong m ắt ng ười khác. Tạo sức hấp dẫn và cảm hứng Kỹ năng giao tiếp của người lãnh đạo quyết định sự thành công c ủa doanh nghi ệp vì vậy rèn luyện kỹ năng giao tiếp cũng chính là m ột trong nh ững chính sách hàng đầu mà doanh nghiệp nào cũng cần ưu tiên. Trong giao tiếp, việc bạn tạo được sức hấp dẫn cũng như truy ền cảm h ứng cho người nghe là rất quan trọng. Để làm được điều này, b ạn cần phát bi ểu m ột cách rõ ràng, tự tin, chuẩn bị kỹ lưỡng và nếu cần hãy sử dụng chút khi ếu hài h ước tr ời tạo thật thoải cho và không khí mái. Luôn rõ ràng, nhất quán Dù bạn giao tiếp với đối tác, với truyền thông để quảng bá sản phẩm hay thậm chí là với cấp dưới thì yếu tố rõ ràng và nhất quán trong n ội dung là đi ều c ần đ ược đưa lên hàng đầu. Hiểu được mình định nói gì và đang nói gì giúp b ạn làm ch ủ đ ược suy nghĩ cũng như những phát ngôn của bản thân. Đi ều này không ch ỉ làm đẹp hình ảnh doanh nghiệp của bạn mà còn tránh nh ững sai lầm không đánh có khi b ạn “l ỡ lời”. Luôn đưa ra những ví dụ điển hình Đôi khi những lời nói xuông thường không phát huy t ối đa tác d ụng vì v ậy thay vì đọc bài diễn văn dài hàng chục trang hãy kết h ợp nó với nh ững ví dụ cụ th ể và đi ển hình. Điều này không chỉ cho th ấy bạn là một ng ười có t ầm hi ểu bi ết sâu r ộng, có khả năng kết nối các vấn đề mà còn giúp đối tác nắm bắt nhanh h ơn nh ững đi ều bạn đang trình bày. Luôn lắng nghe Giao tiếp không chỉ thể hiện ở việc bạn nói những gì và bi ểu đạt ra sao mà còn được đánh gia qua cách bạn lắng nghe người khác nói. M ột ch ủ doanh nghi ệp c ần có kỹ năng nghe tuyệt vời. Nghe để hiểu, để phân tích v ấn đ ề, đ ể rút kinh nghi ệm và đôi khi nghe còn để nắm bắt cảm xúc của đối tác và biết cách thay đổi thái độ sao cho phù hợp. Thêm vào đó, lắng nghe cũng là cách b ạn th ể hi ện s ự tôn tr ọng v ới người khác và cho bản thân một cơ hội để thu nạp những điều mới mẻ. Nguồn internet Bạn có phải là nhà lãnh đạo giỏi ? Xem kết quả: / số bình chọn: 24 Bình thườngTuyệt vời Với bạn, như thế nào là một nhà lãnh đạo xuất sắc? Phải chăng đó là một chính trị gia, một doanh nhân nổi tiếng, một nhân vật tôn giáo. Hay là một ng ười b ạn quen biết – như sếp bạn, một giáo viên, hay một người bạn. Bạn có thể tìm thấy một người giữ vai trò lãnh đạo gần nh ư ở mọi n ơi. Tuy nhiên, việc đảm nhận vị trí hay trách nhiệm của người lãnh đạo không biến một người trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc và hiệu quả. Điều này th ật s ự đáng ti ếc, b ởi vì ch ỉ cần một chút học hỏi, sự khiêm tốn và làm việc chăm chỉ, tất cả chúng ta đều có thể học những kỹ năng lãnh đạo.