ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HOÀNG VĂN HUY
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HOÀNG VĂN HUY
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT
Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SANG
XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2017
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Lê Xuân Sang
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Tác giả Luận văn
Hoàng Văn Huy
ii
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Công nghệ
và phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội ,
Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Viện QTKD - Đại
học Kinh tế tận tình giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn
tốt nghiệp của mình với đề tài: “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Đầu
tư Hoàng Thịnh Đạt”
Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Phó giáo sư,
Tiến sỹ, Thầy giáo, cô giáo của Viện QTKD - Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy
và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập. Đặc biệt, tôi vô cùng biết ơn TS. Lê Xuân
Sang là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... II
MỤC LỤC ............................................................................................................... III
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................... VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... VII
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ............................................................................. VIII
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................... IX
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................... 2
2.1.Mục đích nghiên cứu ........................................................................................... 2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: ........................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
4. Những đóng góp của luận văn.............................................................................. 3
5. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ................................................................................................................... 4
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP....................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp ......................................................................................................................... 4
1.1.1. Các nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp ........................ 4
1.1.2. Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp bất động sản ......... 5
1.1.3. Các nghiên cứu đã giải quyết các vấn đề ..................................................... 6
1.1.4. Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu ................................................... 6
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .............................. 7
1.2.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp ........................................ 7
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ........................ 11
1.2.3. Các công cụ phân tích số liệu ..................................................................... 23
iv
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................... 31
2.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 31
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 31
2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính ............................................. 31
2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu ............................................................................ 31
2.3. Thời gian và địa điểm nghiên cứu .................................................................. 32
2.4. Thu thập dữ liệu ............................................................................................... 32
2.4.1. Dữ liệu sơ cấp ............................................................................................. 32
2.4.2. Dữ liệu thứ cấp ........................................................................................... 33
2.5. Xử lý dữ liệu ...................................................................................................... 33
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT . 34
3.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần đầu tƣ hoàng thịnh đạt ................ 34
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 34
3.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 35
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 36
3.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty ................................................................. 36
3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến doanh nghiệp ..................... 37
3.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 37
3.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................................ 44
3.2.3. Cơ hội, thách thức-Ma trận EFE đối với công ty ....................................... 51
3.3. PHÂN TÍCH NộI Bộ DOANH NGHIệP ........................................................ 53
3.3.1. Nguồn nhân lực ........................................................................................... 53
3.3.2. Nguồn lực tài chính ..................................................................................... 55
3.3.3. Hoạt động marketing .................................................................................. 55
3.3.4. Hoạt động quản trị ...................................................................................... 56
3.3.5. Hệ thống thông tin ...................................................................................... 57
3.3.6. Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE ....................................................... 57
3.4. PHÂN TÍCH MA TRậN SWOT ..................................................................... 59
v
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2020 ........... 62
4.1. Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần đầu tƣ Hoàng Thịnh Đạt đến năm
2020 ........................................................................................................................... 62
4.1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt ....................................................................................................... 62
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh
Đạt đến năm 2020 ..................................................................................................... 63
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc qua việc sử dụng ma trận QSPM ................................ 63
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần đầu tƣ
Hoàng Thịnh Đạt ..................................................................................................... 66
4.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực ....................................................................... 66
4.3.2. Giải pháp về tài chính ................................................................................. 67
4.3.3.Giải pháp về marketing ............................................................................... 68
4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu ................................... 69
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 72
PHỤ LỤC
vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa
1 CB-CNV Cán bộ công nhân viên
External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố 2 EFE bên ngoài)
3 GDP Tổng sản phẩm quốc nội
4 GNP Tổng sản phẩm quốc dân
Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố 5 IFE bên trong)
6 KQKD Kết quả kinh doanh
7 LN Lợi nhuận
8 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats (Điểm 9 SWOT mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)
10 TC Tài chính
vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Bảng Nội dung Trang
Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 23 1
Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 24 2
Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM 29 3
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm Bảng 3.1 36 4 2013-2015
Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 5 Bảng 3.2 39 2013-2015
Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm Bảng 3.3 40 6 2016 đến 2018
Bảng 3.4 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015 41 7
Bảng 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 41 8
Bảng 3.6 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 50 9
Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài 10 Bảng 3.7 52 Công ty
11 Bảng 3.8 Cơ cấu lao động của Hoàng Thịnh Đạt 53
12 Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu tài chính của Hoàng Thịnh Đạt 55
13 Bảng 3.10 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 58
14 Bảng 3.11 Ma trận SWOT 59
15 Bảng 3.12 Ma trận IE 61
16 Bảng 4.1 Ma trận QSPM 64
viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT Biểu Nội dung Trang
Biểu đồ 3.1 Doanh thu Hoàng Thịnh Đạt giai đoạn 2013-2015 37 1
Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn Biểu đồ 3.2 39 2 2013-2015
Biểu đồ 3.3 Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 40 3
Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2013-2015 41 4
Biểu đồ 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát 42 5
Biểu đồ 3.6 Cơ cấu lao động năm 2015 54 6
ix
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12
2 15 Hình 1.2 Mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh
3 Hình 1.3 Ma trận SWOT 28
1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động không ngừng và ngày càng
phức tạp, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh bất động sản đang gặp rất nhiều khó khăn. Để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp này cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến
lược phát triển phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ cả
bên ngoài và nội tại để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi
trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của
doanh nghiệp.
Kinh doanh Bất động sản là lĩnh vực mang tính đặc thù riêng, cần có nguồn
lực tài chính vững mạnh, dồi dào, đặc biệt là tính cạnh tranh trong ngành rất cao và
rào cản gia nhập hay thoái lui khỏi thị trường là rất lớn. Với một thị trường còn non
trẻ và một hệ thống pháp luật chưa đầy đủ, đồng bộ, các doanh nghiệp kinh doanh
bất động sản tại Việt Nam lại càng gặp nhiều khó khăn hơn. Xuất phát từ thực tiễn
đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp
kinh doanh bất động sản. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh
doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp,
tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt được thành lập từ năm 2004, hoạt
động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhưng bất động sản là lĩnh vực hoạt động
chính và đã mang lại nhiều thành công cho Công ty. Tuy nhiên, việc chưa có được
một chiến lược phát triển được xây dựng trên cơ sở những đánh giá, phân tích khoa
học đã cản trở nhiều cơ hội phát triển của Công ty và gây nhiều khó khăn cho Lãnh
đạo khi thị trường có những biến động bất lợi.
Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt” nhằm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của
doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh bất động sản của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được bức tranh tổng thể về thị trường bất động
2
sản, xác định được vị thế của doanh nghiệp và xây dựng chiến lược phát triển trong
thời gian tới để ban lãnh đạo có được định hướng cho sự phát triển kinh doanh của
Công ty từ nay đến năm 2020 và trả lời được câu hỏi là: Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt sẽ theo đuổi chiến lược phát triển nào và những giải pháp nào để
thực hiện chiến lược phát triển đó? Để công ty phát triển nhanh và bền vững trong điều
kiện hội nhập ngày càng sâu rộng.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích nghiên cứu
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt
đến năm 2020 và đề xuất được các giải pháp thực thi chiến lược.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu
cụ thể sau:
- Làm rõ được cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược phát triển trong
doanh nghiệp.
- Xây chiến lược phát triển Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm
2020 nhằm tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu thực thi chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần đầu tư Hoàng
Thịnh Đạt và các số liệu được dùng cho phân tích thực trạng kinh doanh của Công
ty được thu thập cho giai đoạn 2013 - 2015. Việc phỏng vấn chuyên gia để xây
dựng các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh và hoạch định chiến
lược được thực hiện trong giai đoạn từ tháng 3 đến tháng 7 năm 2016.
3
4. Những đóng góp của luận văn
- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
- Đã nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt với những cơ hội và thách thức mới đang được đặt ra
cho giai đoạn đến năm 2020.
- Đã xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2020 cùng các giải
pháp để thực thi chiến lược. Đây sẽ là tư liệu tốt cho Công ty tham khảo để xây
dựng chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận
văn bao gồm bốn chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát
triển của doanh nghiệp
Chương 2. Thiết kế và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Công ty
cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020
Chương 4. Đề xuất và lực chọn chiến lược phát triển cho của Công ty cổ phần
đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020
4
CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp
1.1.1. Các nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược nói chung và chiến lược phát triển doanh nghiệp nói riêng được
nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm
Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom Kriege
- Trong cuộc chiến”. Ông đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh
trận và kết thúc cuộc chiến [18]
Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980 “Chiến
lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và
Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh
theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức
tạo và phân chia lợi nhuận [12].
Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động Xã
hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản
thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui,
đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi [22]
Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for
Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của
việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm
đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp
chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt
động, tài chính v.v... [21]
Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài liệu dành cho đào
tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) đã nhấn mạnh vai
trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp [15]
5
Ngoài ra trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng: Chiến lược đóng vai trò
hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong thực
tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều
thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường
1.1.2. Nghiên cứu về chiến lược phát triển của doanh nghiệp bất động sản
Thị trường bất động sản Việt Nam trong thòi gian qua có sự phát triển mạnh
mẽ và có nhiều cơ hội phát triển nên có nhiều nghiên cứu quan tâm:
Trần Văn Minh (2010), “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần vật tư bất
động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã đưa ra hệ
thống lý luận khá đầy đủ về xây dựng chiến lược phát triển trong doanh nghiệp từ
khái niệm, vai trò, cho đến quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Tuy
nhiên ở phần thực trạng xây dựng chiến lược thì quy trình xây dựng chiến lược chưa
phù hợp với lý luận. Chủ yếu là phân tích môi trường mà chưa phân tích cụ thể vào
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, dẫn đến các giải pháp thực hiện
chiến lược phát triển của doanh nghiệp đưa ra còn một cách chung chung [11].
Luận văn thạc sĩ (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây
dựng công trình 512”,Trương Văn Tuấn: nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận
về xây dựng chiến lược công ty, cũng như đã đánh giá tình hình xây dựng chiến
lược tại Công ty cổ phần xây dựng công trình 512. Trên cơ sở lý luận, tình hình xây
dựng chiến lược tại Công ty, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả
xây dựng chiến lược phát triển công ty nhằm đạt được các mục tiêu đề ra [16]
Nguyễn Văn An (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty bất động
sản Phú Khanh”, Đại học Kinh tế Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty dăng dầu Phú Khanh. Trước đó Công ty Bất động sản
Phú Khanh đã xây dựng chiến lược dài hạn cho mình. Tuy nhiên chiến lược chưa
tập trung vào phát triển, nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách tổng thể [1].
6
1.1.3. Các nghiên cứu đã giải quyết các vấn đề
Một là, quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành
động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Đây là phương thức mà doanh
nghiệp triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết.
Hai là, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương
ứng với các bước là các nội dung xác định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các
bản chiến lược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác
nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau. Mặt khác, số phần của một
bản chiến lược cũng có thể nhiều hơn, do việc tách các mục của một phần nào đó
nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được tách ra.
Ba là, Về tên gọi các các phần một bản chiến lược cũng có thể khác, tùy theo
từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến lược. Về thứ tự của các phần trong cấu
trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi tùy điều kiện cụ thể của từng
doanh nghiệp.
1.1.4. Các vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
Luận văn cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:
Thứ nhất, phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vận
dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Thứ hai, phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường
ngành kinh doanh lĩnh vực bất động sản nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối
với chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới.
Thứ ba, Phân tích đánh giá thực trạng của công ty trên tất cả các khía cạnh:
hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ
chức quản lý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu. Cũng như kết hợp các cơ
hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản
chiến lược cho công ty, làm căn cứ để đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục
tiêu chiến lược phát triển của công ty.
7
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.2.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
* Khái niệm chiến lược: Thuâ ̣t ngữ chiến lươ ̣c có nguồn gốc từ tiếng Hy La ̣p
và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn , dài hạn
đươ ̣c đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm , thông thườ ng ngườ i ta hiểu chiến lươ ̣c là kế hoa ̣ch và nghê ̣ thuâ ̣t chỉ huy quân sự . Có nhiều định nghĩa về chiến lược, Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục
tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ
bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân
phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về
chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
* Khái niệm về chiến lược phát triển: Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng
áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính…
nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện
nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược phát triển như sau:
Theo quan điểm của Kenneth: Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [26].
Theo quan điển Bruce Henderson: chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
8
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Quinn
tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng
tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp
giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” [17]. Như vậy, tư
tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình
hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi
ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi
trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách
tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp
dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát
huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người
lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện
chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
9
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của một
doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện
nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược
phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo
vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
10
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.2.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính:
(i). Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
(ii). Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh,
hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị
trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh
tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(iii). Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của
doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những chiến lược
liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược chức
năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn
được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến
lĩnh vực chức năng.
Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.
Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
11
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau:
“Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo
khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối
tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt
những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên
thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần
phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể
hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính
những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta
hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của
kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng
đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến
lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu
xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ
khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
12
1.2.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng : Môi trường kinh doanh củ a
doanh nghiệp bao gồm : Môi trườ ng bên ngoài doanh nghiê ̣p và môi trườ ng bên
trong doanh nghiê ̣
Môi trƣờng bên ngoài (Môi trường vĩ mô)
1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ
Môi trƣờng bên ngoài (Môi trường vi mô)
1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng 4. Đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng thay thế
Môi trƣờng nội bộ
1. Marketing 2. Công nghệ sản xuất 3. Nhân lực 4. Tài chính, kế toán 5. Quản trị
Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ tổng quan tình hình nghiên cứu
13
a) Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát, tỷ giá hối đoái…
Môi trường Chính trị - Pháp luật
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các
yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay
một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội
hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh
doanh trên các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui
định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của
pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến
từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp
lý trong kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt
14
động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có
thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống
của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng
là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,
công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể
tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ
có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự
thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính
công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu
tố bên ngoài.
15
b) Môi trường vi mô
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
Khả năng
cạnh tranh mới
ép giá của
Khả năng ép giá của
Các đối thủ
nhà cung
khách hàng
cạnh tranh
cấp hàng
Khách hàng
Nhà cung cấp
trong ngành
Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Cƣờng độ
cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Hình 1.2. Mô hình của Michael Porter về 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter)
Việc phân tích môi trường vi mô nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh
hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các
công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành
nghề kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức
độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực
thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đang tìm
cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp
tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
16
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau
thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách
hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung
cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng
của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa
ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng
sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết
được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua
bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố
đầu vào trên thị trường.
17
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt
sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp
nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho
quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược
chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi người cung cấp
có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn
cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,
về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với
nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng
giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn
kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với
nhãn hiệu đã có uy tín trước đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào
khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng,
người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập
18
hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một
ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và
ngược lại.
Áp lực các sản phẩm thay thế
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ
cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể
kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các
loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm
thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn
thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng
cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của
doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp
đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình
tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và
các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị
biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ. Việc phân tích
môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ
sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm
giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài.
19
Phân tích đánh giá các nguồn lực
Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại
hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các
tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên
quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh
tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất
phát từ con người.
Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,
các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong
tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với
nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện
việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp
cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và
luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong
nền kinh tế hiện nay.
Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản
xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh
doanh v.v... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó
có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan
trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:
khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa
chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng
cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần
20
thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...
Các nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ
chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là
các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên
trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động
của tổ chức.
Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và
đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh
mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,
đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn
lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tùy theo đặc điểm,
hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp
có sự khác nhau.
Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm
năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình
trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về
các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh
tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ
trong môi trường kinh doanh kịp thời.
Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức
Phân tích hoạt động của bộ phận marketing: Marketing là hệ thống các hoạt
động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp
21
marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại
mỗi khu vực thị trường.
Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động
Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết
định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhân sự là các hoạt động
liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến
khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức. Trong bối cảnh cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá
trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức.
Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị
phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so
với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị
các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự
giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn.
Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế
toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất
của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu
công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt
động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của
nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.
Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản
trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế
toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự
báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh
nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích
nghi với môi trường hoạt động.
22
Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và
phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc
phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên
thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,... Hoạt động này có sự
khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều
yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của
chính phủ…
Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất
cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công
đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ
phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận
hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các
sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.
Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách
hàng, chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản
xuất tác nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến
hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.
Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: Trong nền
kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng đề ra các
quyết định quản trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu
thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh
được với các đối thủ cạnh tranh.
Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết
định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy, một
hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc
biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra
các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường.
23
1.2.3. Các công cụ phân tích số liệu
1.2.3.1. Ma trận môi trường bên ngoài EFE và ma trận môi trường bên trong IFE
a) Ma trận môi trường bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta
tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma
trận EFE được phát triển theo 5 bước.
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE
Mức độ quan Số điểm quan Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 Xx
(Nguồn: Fred R. David, 2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà
xuất bản Thống kê, trang 181)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng
từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố
được liệt kê là bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi
phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp
với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
24
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi
trường. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình.
Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh
nghiệp thấp hơn mức trung bình.
b) Ma trận môi trường bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10
đến 20 yếu tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định
cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của
các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong
ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE
Số điểm Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 Xx
(Nguồn: Fred R. David ,2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản
Thống kê, trang 249)
25
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ
nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh
lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh
tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở
lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược
lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối
của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Đánh giá chiến lược chọn lựa
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng
bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định
và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm
định và đánh giá chiến lược phát triển. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh
nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh
doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường.
Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so
sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực
hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít
26
nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và
quyết định gồm các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi
nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...
Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ
đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược.
Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.
Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn
là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao
nhất, thể hiện cao tính khả thi.
1.3.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngòai ra, trong ma
trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số
điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh
với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.2.3.3. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng
như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả
nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
27
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan
tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số
hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm
kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế
ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm
của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?
Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá
hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích
môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan
trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh
và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố
với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của
ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm
mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối
đe dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
28
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận
dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ
yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự
cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
Hữu ích
Bất lợi
ộ b
i ộ N
phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Điểm mạnh
Điểm yếu
i à o g n
Thách thức
Cơ hội
n ê B
S W O T
Hình 1.3: Ma trận SWOT
( Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp,1998. Chiến lược và chính sách kinh doanh.
Nhà xuất bản Thống kê, trang 185)
Ưu điểm:
- Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ
hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
29
- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế:
- Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không
phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất.
1.2.3.4. Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định
lượng. Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma
trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể
thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất
cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy
trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Thang Nhân tố cơ bản Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng điểm
Các nhân tố bên Điểm Mức Mức Mức trong của ma trận số lấy độ độ độ IFE trên hấp hấp hấp Các nhân tố bên ma dẫn từ dẫn từ dẫn từ ngoài của ma trận trận 1 đến 1 đến 1 đến EFE EFE và 4 4 4 IFE Tổng điểm
(Nguồn: Fred R.David, 2006. Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản
Thống kê, trang 286-289)
30
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng
yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp
dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn
(Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive).
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cách
nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm
hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả
năng lựa chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng
cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể
lựa chọn như đã trình bày ở trên . Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách
độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết
chiên lược thiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3)
Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn. Việc
phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa
chọn chiến lược. Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân
tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất.
72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn An (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty bất
động sản Phú Khanh”, Đại học Kinh tế Quốc gia Hà Nội
2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt
3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt
4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, Công ty cổ phần đầu tư
Hoàng Thịnh Đạt
5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2003), “Chiến Lược Và Chính
Sách Kinh Doanh”. Nhà Xuất Bản Thống Kê.
6. Garry D. Sith Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (1997), “Chiến lược và
sách lược kinh doanh”. Nhà xuất bản thống kê.
7. Lê Thế Giới (2012), Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh,
Nxb Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng
8. Fred R. David, (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, bản tiếng Việt,
Nhà Xuất Bản Thống Kê.
9. Vũ Thị Thu Hiền (2012), Cơ sở lý luận về chiến lược, Nxb Lao động - Xã
hội, Hà Nội.
10. Hồ Đức Hùng, (2000), “Quản trị toàn diện doanh nghiệp”, Thành phố Hồ
Chí Minh, NXB Đại học quốc gia.
11. Trần Văn Minh (2010), “Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần vật tư
bất động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh
12. Micheal Porter (2009), “Lợi thế cạnh tranh”, bản tiếng Việt, Nhà Xuất
Bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
13. Philip Kotler, (2003), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê.
14. Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế Quốc
dân, Hà Nội.
73
15. Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm (2009), “Quản trị chiến lược”, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân.
16. Trương Văn Tuấn (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ
phần xây dựng công trình 512”, Luận văn thạc sỹ
Tiếng Anh
17. Chandler. A, 1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes,
MIT Press
18. Carl Von Clausewitz (1832), Vom Kriege, Werner Hahlweg, Germany.
19. Fred R. David (2006), Concepts of Strategic Management, MP. Company
20. Fred R.David (2011), Strategic Management: concepts and cases, Francis
Marion University Florence, South Carolina, USA
21. Frederick W.Gluck, Stephen P. Kaufman. A. Steven Walleck (1980),
Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA
22. Kenichi Ohmae (2013), The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill
Education (India) Pvt Limited, Japan.
23. Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA.
24. Philip Kotler and other (1996), Principles of Marketing, Prentice hall
international. Inc, sixth edition 1996, USA
25. Jonhn, G, Scholes, K, (1999), Exploring Corprorate. Strat11egy, 5th Ed,
Prentice Hall Europe.
26. Kenneth Andrews, (1965). The Concept of Corporate Strategy. Cambrige,
Massacchusettes, MIT Press;
Các trang Website
27. http://quantri.vn/dict/details/9962-ma-tran-ie-ma-tran-cac-yeu-to-ben-
trong-ben-ngoai
28. https://voer.edu.vn/m/moi-truong-hoat-dong-cua-doanh-nghiep
29. https://www.gso.gov.vn/Default.aspx?tabid=512
30. http://vcci.com.vn/tin-vcci
31. http://cafef.vn/doanh-nghiep.chn
