Tổng quan nghiên cứu về kế toán quản trị chiến lược và định hướng nghiên cứu trong tương lai

Chia sẻ: Lệ Minh Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Tổng quan nghiên cứu về kế toán quản trị chiến lược và định hướng nghiên cứu trong tương lai" đã thực hiện tổng quan các nghiên cứu KTQT chiến lược trên thế giới và Việt nam nhằm xác định các nội dung nghiên cứu đã được thực hiện và nhận diện các hướng nghiên cứu trong tương lai nhằm hoàn thiện về mặt lý luận và nâng cao tính ứng dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tổng quan nghiên cứu về kế toán quản trị chiến lược và định hướng nghiên cứu trong tương lai

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI ThS. Nguyễn Thị Thúy1 Tóm tắt Kế toán quản trị (KTQT) chiến lược ra đời trong bối cảnh môi trường kinh doanh nhiều biến động tại các quốc gia phát triển vào cuối những năm 1980, cũng là khi KTQT truyền thống được chỉ trích là “lỗi thời” trong việc đáp ứng nhu cầu thông tin của nhà quản lý, đặc biệt là trong các doanh nghiệp (DN) sử dụng các quy trình sản xuất hiện đại. Tuy nhiên, về mặt học thuật: khái niệm và số lượng các kỹ thuật KTQT chiến lược vẫn còn nhiều tranh luận và chưa được các nhà nghiên cứu thống nhất; Về thực tiễn: các kỹ thuật KTQT chiến lược chủ yếu được áp dụng phổ biến ở các quốc gia phát triển và chỉ một số kỹ thuật được áp dụng trong các nền kinh tế đang phát triển (trong đó có các DN Việt nam). Vì vậy, bài viết đã thực hiện tổng quan các nghiên cứu KTQT chiến lược trên thế giới và Việt nam nhằm xác định các nội dung nghiên cứu đã được thực hiện và nhận diện các hướng nghiên cứu trong tương lai nhằm hoàn thiện về mặt lý luận và nâng cao tính ứng dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN. Từ khóa: Kế toán quản trị, Kế toán quản trị chiến lược, SMA. 1. Bối cảnh ra đời của kế toán quản trị chiến lược Vào cuối những năm 1980, KTQT đã bắt đầu phải đối mặt với những thách thức lớn khi môi trường kinh doanh thay đổi (Johnson và Kaplan, 1987). Bên cạnh đó, sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ và việc sử dụng máy tính cá nhân trong việc xử lý thông tin đã khiến các công cụ KTQT trở nên lỗi thời trong việc đáp ứng nhu cầu thông tin của nhà quản lý, đặc biệt là trong các DN sử dụng các quy trình sản xuất hiện đại (Johnson và Kaplan, 1987; Ashton và cộng sự, 1995). Bối cảnh này đã dẫn tới cần phải có những kỹ thuật KTQT mới, những cải tiến mới này trong KTQT gọi là “KTQT chiến lược - strategic management accounting” ở Anh và “Quản lý chi phí chiến lược – strategic cost management” ở Mỹ (Langfield-Smith, 2008). 2. Khái niệm kế toán quản trị chiến lược Cho đến nay, đã có một số phát biểu khác nhau về KTQT chiến lược (như Bảng 1). Người đầu tiên đưa ra khái niệm KTQT chiến lược là Simonds (1981) với quan điểm KTQT cung cấp thông tin về nội bộ DN và đối thủ cạnh tranh, phục vụ cho việc phát triển và giám sát chiến lược kinh doanh. Quan điểm này đặt nền móng cho sự mới mẻ về phạm vi thông tin KTQT cung cấp, không chỉ là thông tin nội bộ DN mà còn hướng tới 1 Trường Đại học Thương mại, Email: thuynguyendhtm@tmu.edu.vn, Số điện thoại: 0978670487 550
thông tin của đối thủ cạnh tranh (bên ngoài DN). Sau đó, Shank (1989) lại cho rằng KTQT chiến lược liên quan đến việc cung cấp thông tin về chi phí một cách rõ ràng vào các giai đoạn của chu trình quản lý chiến lược, tức hướng tới kiểm soát chi phí của DN, chưa đề cập đến những thông tin bên ngoài DN. Tuy nhiên, từ những năm 1990 trở lại đây, các phát biểu về KTQT chiến lược đều có chung đặc điểm là hướng tới cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thông tin tài chính và phi tài chính. Những quan điểm này dường như mở rộng phạm vi thông tin so với KTQT truyền thống, đặt trọng tâm vào thông tin bên ngoài và có sự chồng chéo với KTQT truyền thống. Bảng 1. Các khái niệm về KTQT chiến lược Tác giả Khái niệm Simonds (1981) KTQT chiến lược là việc cung cấp, phân tích dữ liệu về KTQT của DN và đối thủ cạnh tranh, sử dụng trong việc phát triển và giám sát chiến lược kinh doanh. Shank (1989) KTQT chiến lược là việc quản lý sử dụng thông tin chi phí được hướng dẫn một cách rõ ràng vào các giai đoạn của chu trình quản lý chiến lược Bromwich (1990) KTQT chiến lược là việc cung cấp và phân tích thông tin tài chính về thị trường (sản phẩm) cũng như chi phí và cơ cấu chi phí của đối thủ cạnh tranh và việc giám sát các chiến lược của DN và chiến lược của đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong một số thời kỳ. Ward (1992) KTQT chiến lược là kế toán cho quản trị chiến lược Roslender và Hart KTQT chiến lược liên quan đến cách tiếp cận định vị chiến lược, là 92003) sự tích hợp giữa KTQT và quản lý tiếp thị trong khuôn khổ quản lý chiến lược CIMA (2005) KTQT chiến lược là một hình thức KTQT tập trung vào thông tin liên quan đến các yếu tố bên ngoài đơn vị, thông tin phi tài chính và thông tin được tạo ra nội bộ Langfield-Smith (2008) KTQT chiến lược có định hướng chiến lược đối với việc tạo ra, giải thích và phân tích thông tin KTQT và các hoạt động của đối thủ cạnh tranh Ma và Tayles (2009) KTQT chiến lược liên quan đến thông tin định hướng chiến lược để ra quyết định và kiểm soát (Nguồn: Ana Juras (2014)) 3. Các nghiên cứu tiền nhiệm về KTQT chiến lược trên thế giới Mamunur Rashid và cộng sự (2020) đã thống kê được rằng: trong khoảng thời gian từ năm 1981 – 2019, chỉ có 19 bài báo về các kỹ thuật KTQT chiến lược được xuất bản trên các tạp chí uy tín như Journal of Accounting and Organization Change (6 bài), 551
Accounting, Organization and Society (3 bài) và Asian Review of Accounting (2 bài), và một số tạp chí khác (mỗi tạp chí chỉ có 1 bài). Các bài báo được xuất bản chủ yếu tập trung vào các nội dung như việc vận dụng một số kỹ thuật KTQT chiến lược cụ thể, các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược và tác động của việc vận dụng KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN. Các nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện tại một số quốc gia phát triển như Mỹ, Anh, New Zealand, Slovenia, Ý và một số nước đang phát triển (Malaysia, Bangladesh, Thái lan, …). Cụ thể: Về tình trạng áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN Guilding và cộng sự (2000) là những người đầu tiên cung cấp bằng chứng thực nghiệm về việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trên phạm vi quốc tế (Mỹ, Anh và New Zealand). Họ khám phá việc sử dụng 12 kỹ thuật KTQT theo định hướng chiến lược (bao gồm định hướng môi trường, đối thủ cạnh tranh, định hướng dài hạn và hướng tới tương lai) tại các công ty lớn nhất ở New Zealand, Mỹ, Anh. Kết quả nghiên cứu phát hiện mức độ sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược khá giống nhau giữa các quốc gia được khảo sát: chủ yếu tập trung vào đối thủ cạnh tranh và định giá chiến lược; Đồng thời, nghiên cứu cũng xác nhận hầu hết các kỹ thuật KTQT chiến lược không được sử dụng rộng rãi trong các công ty được khảo sát, nhưng họ cũng nhận thức được tính tích cực về lợi ích thu được từ việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược. Một năm sau, Cravens và Guiding (2001) đã thực hiện một cuộc khảo sát khác ở Mỹ bằng cách bổ sung thêm 3 kỹ thuật KTQT chiến lược (ABC, Điểm chuẩn và đo lường thành quả hoạt động tích hợp) vào danh sách 12 kỹ thuật KTQT chiến lược được nghiên cứu bởi Guilding và cộng sự (2000). Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra rằng: giám sát vị thế cạnh tranh (CPM = Competitve position monitoring), đánh giá hiệu quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh qua báo cáo tài chính (CPAFS) đã công bố và Điểm chuẩn là những kỹ thuật KTQT chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất trong các công ty của Mỹ. Phát hiện này khẳng định sự phổ biến của các kỹ thuật KTQT chiến lược tập trung vào đối thủ cạnh tranh trong các DN ở Mỹ. Đến năm 2007, Cadez và Guilding lại tiếp tục thêm 3 kỹ thuật (phân tích khả năng sinh lời của khách hàng – CPA = Customer profitability analysis, phân tích khả năng sinh lời trọn đời của khách hàng LTCPA = Lifetime customer profitability analysis và định giá khách hàng như một tài sản – VCA) vào danh sách 15 kỹ thuật KTQT chiến lược được nghiên cứu bởi Cravens và Guiding (2001), để khảo sát việc sử dụng chúng ở các công ty sản xuất lớn nhất ở Slovena và Úc. Giống với các phát hiện của Guilding và cộng sự (2000), Cravens và Guiding (2001), các công ty tập trung sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược hướng tới đối thủ cạnh tranh, đo điểm chuẩn và định giá chiến lược. 552
Cũng trong năm 2007, Cinquini và Tenucci đã thực hiện một cuộc khảo sát tập trung vào việc sử dụng KTQT chiến lược trong các công ty sản xuất lớn nhất của Ý. Tuy nhiên, họ đã hợp nhất 3 kỹ thuật KTQT hướng tới khách hàng (CPA, LTCPA và VCA) thành một kỹ thuật duy nhất với tên gọi “Kế toán khách hàng”. Phát hiện của họ cho thấy các kỹ thuật KTQT chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các công ty khảo sát; Trong đó, chi phí thuộc tính và kế toán khách hàng được coi là những kỹ thuật được sử dụng nhiều nhất; bên cạnh đó, giống với các phát hiện của Guilding và cộng sự (2000), Cravens và Guiding (2001), Cadez và Guilding (2007), giám sát vị thế cạnh tranh (CPM) và định giá chiến lược cũng được các công ty sản xuất Ý sử dụng nhiều. Cinquini và Tenucci (2010) đã thực hiện một cuộc khảo sát khác trong số 92 công ty sản xuất lớn nhất của Ý. Tuy nhiên, trong khảo sát này, họ đã loại bớt 3 kỹ thuật (chi phí thuộc tính, chi phí chiến lược và định giá chiến lược) khỏi danh sách các kỹ thuật KTQT trong nghiên cứu của họ năm 2007. Phù hợp với các kết quả trước đó, nghiên cứu này cũng ghi nhận việc sử dụng kế toán khách hàng, giám sát vị thế cạnh tranh (CPM) và đánh giá thành quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh qua báo cáo tài chính (CPAFS) nhiều hơn trong các công ty sản xuất của Ý. Nuhu và cộng sự (2017) đã khảo sát 127 đơn vị công ở Úc và ghi nhận việc sử dụng nhiều hơn các kỹ thuật như Điểm chuẩn, chi phí mục tiêu và ABC trong số 8 kỹ thuật KTQT chiến lược được nghiên cứu. Cescon và cộng sự (2019) đã thực hiện một cuộc khảo sát về việc sử dụng 11 kỹ thuật KTQT chiến lược tại 55 công ty sản xuất lớn của Ý. Kết quả phát hiện những điểm giống và khác biệt so với nghiên cứu của Cinquini và Tenucci (2010) về thứ tự thể hiện mức độ sử dụng kỹ thuật KTQT chiến lược, đó là: kỹ thuật giám sát vị thế cạnh tranh (CPM) vẫn đứng thứ 2; kỹ thuật chi phí chuỗi giá trị (VCC – Value chain costing) đứng thứ 8 trong nghiên cứu của Cinquini và Tenucci (2010) và đứng thứ 2 trong nghiên cứu này; kỹ thuật BSC đứng thứ 13 trong nghiên cứu của Cinquini và Tenucci (2010) và đứng thứ 3 trong nghiên cứu này; điều này chứng tỏ kỹ thuật VCC, BSC ngày càng được sử dụng nhiều hơn trong các công ty sản xuất lớn của Ý. Như vậy, các phát hiện từ các nghiên cứu thực nghiệm trên cho thấy, các kỹ thuật KTQT chiến lược liên quan đến đối thủ cạnh tranh được coi là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất ở tất cả các quốc gia; Điểm chuẩn và định giá chiến lược là những kỹ thuật được sử dụng nhiều ở các DN Mỹ, Anh, Úc và New Zealand; trong khi kế toán khách hàng là kỹ thuật KTQT chiến lược được sử dụng phổ biến ở Ý và Slovenia. Khác với các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện ở các nước phát triển ở trên, các nghiên cứu tại các nước đang phát triển tập trung vào việc áp dụng hay lợi ích của 553
một hay một nhóm kỹ thuật KTQT chiến lược cụ thể. Chẳng hạn, với kỹ thuật ABC: Sartorius và cộng sự (2007) phát hiện chỉ 12% (21 trong số 181) công ty niêm yết được khảo sát ở Nam phi đã áp dụng ABC; Abdul Majid và Sulaiman (2008) cũng báo cáo rằng ABC chưa được áp dụng rộng rãi trong các DN ở Malaysia. Về việc sử dụng BSC, Anand và cộng sự (2005) đã cho thấy 45,28% công ty ở Ấn độ đã áp dụng BSC với sự nhấn mạnh nhiều hơn về khía cạnh tài chính; Khan và cộng sự (2011) đã thực hiện cuộc khảo sát 60 Công ty niêm yết ở Bangladesh và phát hiện ra rằng chỉ có 10% DN được khảo sát đã sử dụng BSC đầy đủ. Như vậy, có sự khác biệt rõ ràng về việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN ở các quốc gia phát triển và đang phát triển. Sự khác biệt này có thể do các yếu tố văn hóa, luật pháp và thể chế; các DN ở các nền kinh tế phát triển được hoạt động trong một môi trường pháp lý và thể chế mạnh mẽ, nơi khó có cơ hội để che giấu thu nhập và trốn thuế và phải chịu mức phạt đáng kể nếu vi phạm, nên đã thúc đẩy các DN quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kiểm soát chi phí và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu thông qua việc sử dụng rộng rãi các công cụ quản lý hiện đại. Ngược lại, tồn tại những lỗ hổng đáng kể trong hệ thống luật pháp và thể chế ở các nước đang phát triển, khiến các DN dành nhiều thời gian và công sức hơn cho hoạt động quản lý thu nhập và tránh thuế mà bỏ qua việc áp dụng các công cụ quản lý chi phí theo định hướng chiến lược (Mamunur Rashid và cộng sự, 2020). Hơn nữa, Hopper và cộng sự (2009) cũng cho rằng: sự phụ thuộc quá mức vào tài chính bên ngoài, các hệ tư tưởng và năng lực thể chế thấp có ảnh hưởng nhiều đến việc sử dụng các kỹ thuật KTQT ở các nền kinh tế đang phát triển, theo đó việc sử dụng các kỹ thuật KTQT theo định hướng chiến lược trong các DN ở các nước đang phát triển ít hơn so với các DN ở các nước phát triển. Về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược Cũng giống với kịch bản áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược, phần lớn các nghiên cứu trước đây tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KTQT chiến lược trong bối cảnh các quốc gia phát triển. Ví dụ, Guilding (1999) đã xác định quy mô DN, chiến lược cạnh tranh và sứ mệnh chiến lược là những yếu tố tiềm tàng có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược tập trung vào đối thủ cạnh tranh ở New Zealand. Ở Mỹ, Cravens và Guilding (2001) đã nghiên cứu tác động của 8 khía cạnh nhỏ của chiến lược cạnh tranh đối với việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược và ghi nhận rằng tỷ lệ sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược cao hơn ở các công ty theo đuổi chiến lược “nghiên cứu và phát triển” và “bao phủ thị trường rộng lớn”. Guilding và McManus (2002) cũng sử dụng lý thuyết tình huống để xem xét sự ảnh hưởng của các yếu tố (mức độ cạnh tranh, quy mô DN, định hướng thị trường) 554
đến việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược tập trung vào khách hàng trong các DN ở Úc. Kết quả cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa các hình thức khác nhau của kỹ thuật kế toán khách hàng và chiến lược định hướng thị trường; Và có mối quan hệ tích cực giữa mức độ cạnh tranh và phân tích khả năng sinh lời của khách hàng, giữa quy mô DN với kế toán khách hàng. Ngược lại, Ciniquini và Tenucci (2007) lại ghi nhận kết quả trái ngược về ảnh hưởng của chiến lược định hướng thị trường; và tồn tại mối liên hệ không đáng kể giữa quy mô DN, loại hình kinh doanh, mô hình chiến lược (strategic pattern) và sứ mệnh chiến lược (strategic mission) đối với việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN sản xuất ở Ý. Cadez và Guilding (2008) đã sử dụng lý thuyết tình huống và áp dụng phương trình có cấu trúc để kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố đến việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong bối cảnh Slovenia. Kết quả cho thấy việc áp dụng các lựa chọn chiến lược (chiến lược người phát triển – prospector strategy, xây dựng chiến lược có chủ ý), quy mô DN và sự tham gia của kế toán vào quá trình ra quyết định chiến lược có ảnh hưởng đáng kể đến việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược. Kết quả của nghiên cứu này cũng mâu thuẫn với Ciniquini và Tenucci (2007). Ciniquini và Tenucci (2010) đã mở rộng nghiên cứu của họ (Ciniquini và Tenucci, 2007) và xem xét tác động của chiến lược theo sau (strategy followed), quy mô DN đến việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các công ty sản xuất lớn nhất của Ý. Kết quả chỉ ra rằng: các công ty đi theo chiến lược “người bảo vệ - defenders” (mô hình chiến lược – strategic pattern) và dẫn đầu về chi phí (định vị chiến lược) sử dụng nhiều hơn các kỹ thuật KTQT chiến lược về chi phí; trong khi, các công ty xây dựng (sứ mệnh chiến lược) lại sử dụng nhiều kỹ thuật KTQT chiến lược định hướng khách hàng. Những phát hiện này không phù hợp với nghiên cứu trước đây của họ thực hiện năm 2007 cho thấy mối quan hệ yếu giữa việc sử dụng KTQT chiến lược với chiến lược theo đuổi (strategic pursued). Ngoài những ảnh hưởng của các loại chiến lược đến việc sử sụng KTQT chiến lược, Lachmann và cộng sự (2013) đã nghiên cứu ảnh hưởng của các đặc điểm cấu trúc (quy mô, quyền sở hữu, hình thức pháp lý) và báo cáo tác động tích cực đáng kể của một số đặc điểm cấu trúc đối với việc sử dụng KTQT chiến lược tại các bệnh viện Đức. Nuhu và cộng sự (2017) cũng đã thực hiện khảo sát tại các đơn vị công ở Úc, kết quả cho thấy tồn tại mối quan hệ giữa tích cực, đáng kể giữa việc sử dụng hệ thống kiểm soát quản lý (Management control systems) với việc sử dụng KTQT chiến lược. Trong khi các nghiên cứu trước đây thường sử dụng lý thuyết tình huống để xem xét các yếu tố ảnh hưởng thì Pavlatos và Kostakis (2018) đã sử dụng lý thuyết cấp trên (upper echelons theory) và lý thuyết vai trò (role theory) để kiểm tra tác động của các đặc điểm (tuổi, nhiệm kỳ, trình độ học vấn và khả năng sáng tạo của các nhà quản lý cấp cao) 555
và hiệu quả tài chính lịch sử đối với việc sử dụng KTQT chiến lược trong các công ty sản xuất của Hy Lạp. Kết quả chỉ ra rằng những công ty trước đây có sức sinh lời thấp đã áp dụng các kỹ thuật KTQT rộng rãi hơn để cải thiện hiệu quả; Nhiệm kỳ, trình độ học vấn và khả năng sáng tạo của các nhà quản lý cấp cao có mối liên hệ đáng kể với việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược. Gần đây, Patch (2019) đã thực hiện một nghiên cứu quốc tế (Áo, Đức và Thụy sĩ) để điều tra tác động của vòng đời tổ chức đối với việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược. Kết quả cho thấy, ảnh hưởng tích cực đáng kể của các giai đoạn (trưởng thành, tăng trưởng và phục hồi) đến việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược. Thêm vào đó, Cescon và cộng sự (2019) cũng đã thực hiện một nghiên cứu khác tại công ty sản xuất của Ý và ghi nhận tác động tích cực đáng kể của sự không chắc chắn về môi trường và các đối thủ cạnh tranh đến việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược; Nghiên cứu cũng ghi nhận việc sử dụng nhiều hơn kỹ thuật định giá thương hiệu trong các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Như vậy, các phát hiện về yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược ở các nước phát triển là không đồng nhất, đặc biệt là tác động của một số loại chiến lược, chỉ có các yếu tố quy mô DN, chiến lược người phát triển, sự tham gia của kế toán vào việc xây dựng chiến lược, nền tảng giáo dục và khả năng sáng tạo của nhà quản lý cấp cao, định hướng thị trường là cùng có ảnh hưởng tích cực. Sự khác biệt về các kết quả nghiên cứu này có thể do bối cảnh nghiên cứu, quy mô mẫu, … Lý thuyết tình huống là lý thuyết chủ yếu được sử dụng để xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược. Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển, có rất ít các nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng (Mamunur Rashid và cộng sự, 2020), đó là: Amanollah Nejad Kalkhouran A., và cộng sự (2017) đã khảo sát 1000 DNNVV ở Malaysia (nhưng chỉ nhận được 121 phiếu khảo sát có thể dùng được) để xem xét tác động của các đặc điểm của CEO (trình độ học vấn và kinh nghiệm) và sự tham gia của họ vào mạng lưới tổ chức áp dụng KTQT chiến lược. Nghiên cứu cũng sử dụng lý thuyết tình huống và lý thuyết cấp trên để kiểm tra các mối quan hệ được giả định. Kết quả nghiên cứu ghi nhận tác động tích cực, đáng kể của trình độ học vấn của CEO và sự tham gia của họ vào mạng lưới tổ chức áp dụng KTQT chiến lược. Cũng trong năm 2017, Arunruangsirilert và Chonglerttham đã thực hiện một nghiên cứu khác để điều tra ảnh hưởng của các đặc điểm quản trị công ty đối với việc sử dụng các kỹ thuật KTQT trong các DN niêm yết ở Thái Lan. Sử dụng các lập luận của lý thuyết đại diện (agency), lý thuyết nguồn lực (resource dependency) và lý thuyết quyền quản lý (stewardship), họ đã báo cáo ảnh hưởng tích cực 556
đáng kể của một số đặc điểm quản trị công ty (sự tách biệt giữa vai trò của CEO với chủ tich, tính độc lập của Hội đồng quản trị và tần suất các cuộc họp của ủy ban kiểm toán) đến mức độ sử dụng KTQT chiến lược; và ảnh hưởng ngược chiều đáng kể của yếu tố quy mô hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng quản trị từ bên ngoài đến việc sử dụng KTQT chiến lược. Như vậy, giống với kịch bản về tình trạng áp dụng, các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến việc sử dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN ở các nước đang phát triển ít được khám phá. Và đặc biệt là các yếu tố được xem là có ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược trong các DN ở các nước phát triển lại không được đưa vào nghiên cứu ở các nước đang phát triển. Điều này có thể là do tỷ lệ áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN ở các nước đang phát triển là thấp, nên không thúc đẩy các nhà nghiên cứu khám phá tác động của các yếu tố ảnh hưởng. Tuy nhiên, tác động tích cực, đáng kể của trình độ học vấn của CEO, sự tách biệt giữa vai trò của CEO với chủ tich, tính độc lập của Hội đồng quản trị và tần suất các cuộc họp của ủy ban kiểm toán đến việc áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN ở các nước đang phát triển được thể hiện rõ ràng. Về tác động của việc vận dụng KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN Các nghiên cứu khám phá tác động của việc vận dụng KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN là cực kỳ hiếm ở cả các nước phát triển và đang phát triển (Mamunur Rashid và cộng sự, 2020). Cadez và Guilding (2008) đã thực hiện một cuộc khảo sát 193 DN có doanh thu lớn nhất ở Slovenia để kiểm tra tác động của việc áp dụng 16 kỹ thuật KTQT chiến lược (được phân theo 5 nhóm: chi phí, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, ra quyết định kinh doanh chiến lược, kế hoạch, kiểm soát và đo lường thành quả hoạt động) đến hiệu quả hoạt động của DN (ROI, DT biên, sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới và thị trường mới). Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng KTQT chiến lược có tác động tích cực đáng kể đến hiệu quả hoạt động của DN. Bốn năm sau, Cadez và Guilding (2012) lại tiếp tục thực hiện một cuộc khảo sát 109 DN sản xuất lớn nhất ở Slovenia, và sử dụng mô hình cấu trúc để kiểm tra mối quan hệ giữa chiến lược, việc áp dụng KTQT chiến lược (16 kỹ thuật KTQT chiến lược theo danh sách của Cadez và Guilding (2008)) và hiệu quả hoạt động của DN (ROI, phát triển sản phẩm mới và thị trường mới). Các phát hiện cho thấy rằng việc lựa chọn các chiến lược và cấu trúc khác nhau có thể dẫn đến hiệu quả hoạt động tương tự; Tuy nhiên, chỉ có hỗ trợ hạn chế rằng mô hình cấu trúc nhất quán có thể dẫn tới hiệu quả hoạt động tốt hơn. 557
Aykan và Aksoylu (2013) đã kiểm tra tác động của việc sử dụng KTQT chiến lược (16 kỹ thuật KTQT chiến lược theo danh sách của Cadez và Guilding (2008)) và hiệu quả hoạt động định tính và định lượng được cảm nhận ở 229 DN vừa và lớn ở Thổ Nhĩ Kỳ. Sử dụng tiền đề của lý thuyết quản lý chiến lược, họ đã ghi nhận ảnh hưởng tích cực, đáng kể của các kỹ thuật KTQT chiến lược tập trung vào đối thủ cạnh tranh và khách hàng đối với hiệu quả hoạt động định tính (phi tài chính). Turner và cộng sự (2017) đã sử dụng lý thuyết tình huống để kiểm tra tác động trung gian của việc sử dụng KTQT chiến lược (9 kỹ thuật KTQT chiến lược: CPA, Điểm chuẩn, CCA, định giá chiến lược, VCC, IPM, CPAPFS, chi phí thuộc tính và chi phí chiến lược) đến hiệu quả hoạt động (đo bằng hiệu quả khách hàng và hiệu quả tài chính) của 95 khách sạn ở Mỹ. Phát hiện của họ đã xác nhận vai trò trung gian của việc sử dụng KTQT chiến lược giữa chiến lược kinh doanh định hướng thị trường và hiệu quả tài chính của khách sạn. Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển, có rất ít nghiên cứu thực nghiệm kiểm tra tác động của việc sử dụng KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN. Chỉ có 2 nghiên cứu được tìm thấy, đó là: Amanollah Nejad Kalkhouran A., và cộng sự (2017) và Alamri (2019). Amanollah Nejad Kalkhouran A., và cộng sự (2017) đã thực hiện nghiên cứu tại các DN ở Malaysia và xác nhận tác động trung gian của việc sử dụng KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN thông qua trình độ học vấn của CEO và sự tham gia của CEO vào mạng lưới. Alamri (2019) đã thực hiện một cuộc khảo sát 435 kế toán tại 124 DN niêm yết của Ả Rập Xê Út về ảnh hưởng của việc sử dụng 5 khía cạnh của KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN (hiệu quả tài chính: tăng trưởng DT, tăng trưởng LN, ROE, ROE, dòng tiền; và hiệu quả phi tài chính: sự hài lòng của khách hàng, khả năng đáp ứng với sự thay đổi của môi trường, đổi mới, sự hài lòng của nhân viên, chất lượng sản phẩm và số sản phẩm mới). Các phát hiện cho thấy 5 khía cạnh của KTQT chiến lược có tác động tích cực đến cả hiệu quả tài chính và phi tài chính của DN. 4. Các nghiên cứu tiền nhiệm về KTQT chiến lược tại Việt Nam Kết quả tìm kiếm các bài báo có liên quan đến KTQT chiến lược được xuất bản trên 5 tạp chí khoa học ở Việt nam (Tạp chí Khoa học Thương mại, Tạp chí Kế toán & Kiểm toán, Tạp chí Tài chính, TC Kinh tế dự báo, TC Quản lý và knh tế quốc tế) trong 5 năm gần đây (từ 2018-2022) cho thấy: chỉ có 27 bài báo được xuất bản và phân theo các nhóm như Bảng 2: Bảng 2: Các bài báo về KTQT được xuất bản trên 5 Tạp chí khoa học ở Việt Nam Nội dung Tên bài báo Số lượng Lý luận và định Đinh Thị Kim Xuyến, Nguyễn Ánh Hồng (2021), "Các kỹ 11 558
hướng áp dụng thuật của kế toán quản trị chiến lược", Tạp chí Kế toán & KTQT trong các Kiểm toán số tháng 5, tr. 42-45. DN Việt nam Nguyễn Thị Ngọc Lan (2022), "Kế toán quản trị chiến lược và thực thi chiến lược trong các DN Việt nam", số 03 (224), tr. 36-42. Trịnh Hiệp Thiện (2020), "Mối quan hệ giữa công cụ kế toán quản trị chiến lược và vốn trí tuệ", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán, số 196+197, Đỗ Huyền Trang, Lê Mộng Huyền (2019), "Ưu, nhược điểm của thẻ điểm cân bằng", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán, số 10/2019 (192), tr. 36-38 Nguyễn Thị Kim Oanh (2019), "Sự phát triển của phương pháp tính giá trên cơ sở hoạt động", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 7, tr. 29-31. Trần Thị Hồng Mai (2020), "Kế toán nguồn nhân lực, công cụ giúp DN phát triển bền vững", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 5, tr. 87-90. Trình Quốc Việt (2020), "Kế toán chi phí dựa trên hoạt động và cách tiếp cận mới", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 4, tr. 99-102. Nguyễn Văn Hòa (2020), "Kế toán quản trị chiến lược và khả năng vận dụng vào các DN tại Việt nam", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 11, tr. 21-24. Đỗ Thị Hương Thanh, Lê Trọng Bình (2018), "Phương pháp chi phí mục tiêu (Target costing) - Công cụ quản lý hữu hiệu cho các DN trong bối cảnh công nghiệp 4.0", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 3, tr. 28-31. Vũ Hoàng Nam và cộng sự (2020), "Mô hình áp dụng Kaizen cho các DN làng nghề tại Việt nam", TC Quản lý và kinh tế quốc tế, số 127 (4/2020), tr. 39-60. Mai Thị Quỳnh Như (2021), "Giải pháp vận dụng KTQT chiến lược tại các DN Việt nam", Tạp chí Tài chính số kỳ 2 tháng 10/2021. Về tình trạng áp Nguyễn Thị Bích Huệ và cộng sự (2020), "Áp dụng kế toán 8 dụng các kỹ thuật quản lý chi phí dòng nguyên liệu tại Công ty TNHH KTQT chiến lược SX&TM Thiên phước và Công ty cổ phần kỹ nghệ thực trong các DN phẩm Việt nam", số 132 (10/2020), tr.59-75. Trần Văn Tùng (2018), "Vận dụng BSC để xác định chỉ tiêu 559
đo lường thành quả hoạt động trong các công ty niêm yết tại Việt nam", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 8, tr. 9-14 Nguyễn Thị Kim Tuyến (2019), "Xây dựng thẻ điểm cân bằng bền vững tại các DN khai khoáng Bình Định", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10, tr. 55-59. Lê Đình Trực, Nguyễn Thị Phương Thảo (2019), "Bảng điểm cân bằng trong SME", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 7, tr. 41-44. Nguyễn Văn Dũng, Nguyễn Thị Thu Hiền, Nguyễn Thị Hoài Thương (2021), "Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các DN FDI tại Đồng Nai", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 6, tr. 50-52. Trần Văn Tùng, Ngô Ngọc Thảo Nguyên (2020), "Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nâng cao hiệu quả hoạt động các công ty niêm yết", Tạp chí Tài chính kỳ 1, tháng 4 (726), tr. 69-71. Trần Văn Tùng (2018), "Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động trong các cơ sở giáo dục mầm non tại TP. Hồ Chí Minh", Tạp chí Kinh tế dự báo số 24 tháng 08/2018 (670), tr. 57-60 Nguyễn Lê Nhân, Mai Thị Quỳnh Như (2020), "Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường cốt lõi trong các ngân hàng thương mại", Tạp chí Tài chính kỳ 1, tháng 3 (748), tr. 63-65. Về các yếu tố ảnh Bùi Thị Trúc Quy, Huỳnh Thị Xuân Thùy, Phạm Bình An 8 hưởng đến việc vận (2020), "Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng kế toán quản dụng KTQT chiến trị chiến lược trong các DN sản xuất tại Bình Dương", Tạp lược trong các DN ở chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 12, tr. 79-82. Việt nam Lê Thị Hiên (2020), "Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng phương pháp tính giá dựa trên hoạt động (ABC) tại các DN sản xuất gạch ốp lát ở Việt nam", TC Quản lý và kinh tế quốc tế, Số 126 (2/2020), tr. 74-90 Lê Văn Tân, Trần Thị Yến (2021), "Mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc vận dụng phương pháp kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động trong các DN trên địa bàn tỉnh Bình Định", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 5, tr. 64-69. Hà Xuân Quang, Đồng Trung Chính, Nguyễn Ngọc Linh 560
(2019), "Các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng mô hình ABC/M cho các DN chế biến gỗ trên địa bàn TP. Hà nội và các tỉnh lân cận", Tạp chí Kinh tế dự báo số 03 tháng 01/2019 (6850, tr. 12-15. Phạm Đức Hiếu, Đào Thị Hương (2019), "Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng kế toán quản trị chi phí, giá thành hiện đại trong các DN may khu vực phía Bắc", số 06 (191), tr. 42- 48. Võ Tấn Liêm (2019), "Các nhân tố thuộc hành vi và tổ chức ảnh hưởng đến triển khai thành công phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC) tại các DN sản xuất vừa và lớn thành phố Hồ Chí Minh", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 6, tr. 67-72. Trần Văn Tùng (2021), "Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng phương pháp ABC tại các DN sản xuất thép trên địa bàn TP.HCM", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 1+2, tr. 29-34. Nguyễn Thị Phương Thảo (2021), "Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các DN sản xuất - kinh doanh Đắc lăk", Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 3, tr. 48-50. Về tác động của việc Chưa có nghiên cứu thực nghiệm (sử dụng phương pháp nghiên cứu vận dụng KTQT định lượng) về tác động của việc vận dụng KTQT chiến lược đến thành chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN; Vấn đề này chỉ mới được đề cập dưới dạng quả hoạt động của quan điểm của tác giả. DN (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 5. Định hướng nghiên cứu về KTQT chiến lược trong tương lai - Thứ nhất: Nghiên cứu tình trạng áp dụng các kỹ thuật KTQT chiến lược trong các DN ở Việt nam (vì các nghiên cứu trước đây mới chỉ tập trung thực trạng áp dụng BSC trong một số loại hình đơn vị kế toán) - Thứ hai: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược trong các DN lớn/niêm yết trong từng lĩnh vực kinh doanh. - Thứ ba: Nghiên cứu thực nghiệm (khảo sát các DN lớn có áp dụng KTQT chiến lược) để xác định mức độ tác động của việc vận dụng KTQT chiến lược đến hiệu quả hoạt động của DN. 561
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ana Juras (2014), “Strategic Management Accounting – What is the current state of the concept?”, Economy Transdisciplinarity Cognition, Vol 17, Issue 2/2014, pp. 76-83. 2. Abdul Majid và Sulaiman (2008), “Implementation of activity based costing in Malaysia: a case study of two companies”, Asian Review of Accounting, Vol. 16 No. 1, pp. 39-55. 3. Alamri (2019), “Association between strategic management accounting facets and organizational performance”, Baltic Journal of Management, Vol. 14 No. 2, pp. 212-234. 4. Amanollah Nejad Kalkhouran A., và cộng sự (2017), “The indirect effect of strategic management accounting in the relationship between CEO characteristics and their networking activities, and company performance”, Journal of Accounting and Organizational Change, Vol. 13 No. 4, pp. 471-491. 5. Anand và cộng sự (2005), “Activity-based cost management practices in India: an empirical study”, Decision, Vol. 32 No. 1, pp. 123-152. 6. Arunruangsirilert và Chonglerttham (2017), “Effect of corporate governance characteristics on strategic management accounting in Thailand”, Asian Review of Accounting, Vol. 25 No. 1, pp. 85-105. 7. Ashton và cộng sự (1995), “The changing nature of issues in management accounting”, Issues in Management Accounting, Prentice Hall, Hertfordshire. 8. Aykan và Aksoylu (2013), “Effects of competitive strategies and strategic management accounting techniques on perceived performance of businesses”, Australian Journal of Business and Management Research, Vol. 3 No. 7, pp. 30-39. 9. Cravens và Guiding (2001), “An empirical study of the application of strategic management accounting techniques”, Advances in Management Accounting, Vol. 10, pp. 95-124. 10. Cadez và Guilding (2007), “Benchmarking the incidence of strategic management accounting in Slovenia”, Journal of Accounting and Organizational Change, Vol. 3 No. 2, pp. 126-146. 11. Cadez và Guilding (2008), “An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic management accounting”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 33 Nos 7-8, pp. 836-863. 12. Cescon và cộng sự (2019), “Strategic choices and strategic management accounting in large manufacturing firms”, Journal of Management and Governance, Vol. 23, No. 3, pp. 605-636. 13. Cinquini và Tenucci (2007), “Is the adoption of strategic management accounting techniques really ‘strategy-driven’? Evidence from a survey”, available at: https://mpra.ub.uni- muenchen.de/11819/1/MPRA_paper_11819.pdf (accessed 5 October 2018). 562
14. Cinquini và Tenucci (2010), “Strategic management accounting and business strategy: a loose coupling?”, Journal of Accounting and Organizational Change, Vol. 6 No. 2, pp. 228-259. 15. Guilding (1999), “Competitor-focused accounting: an exploratory note”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 24 No. 7, pp. 583-595. 16. Guilding và cộng sự (2000), “An international comparison of strategic management accounting practices”, Management Accounting Research, Vol. 11 No. 1, pp. 113-135. 17. Hopper và cộng sự (2009), “Management accounting in less developed countries: what is known and needs knowing”, Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol. 22 No. 3, pp. 469-514. 18. Johnson và Kaplan, 1987), Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston. 19. Khan và cộng sự (2011), “The use of multiple performance measures and the balanced scorecard (BSC) in Bangladeshi firms: an empirical investigation”, Journal of Accounting in Emerging Economies, Vol. 1 No. 2, pp. 160-190. 20. Langfield-Smith (2008), “Strategic management accounting: how far have we come in 25 years?”, Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol. 21 No. 2, pp. 204-228. 21. Mamunur Rashid và cộng sự (2020), “Strategic management accounting practices: a literature review and opportunity for future research”, Asian Journal Accounting Research, Vol. 6, No.1, pp 109-132. 22. Nuhu và cộng sự (2017), “The adoption and success of contemporary management accounting practices in the public sector”, Asian Review of Accounting, Vol. 25, No. 1, pp. 106-126. 23. Pasch (2019), “Organizational lifecycle and strategic management accounting”, Journal of Accounting and Organizational Change, Vol. 15 No. 4, pp. 580-604. 24. Pavlatos và Kostakis (2018), “The impact of top management team characteristics and historical financial performance on strategic management accounting”, Journal of Accounting and Organizational Change, Vol. 14 No. 4, pp. 455-472. 25. Sartorius và cộng sự (2007), “The design and implementation of activity based costing (ABC): a South African survey”, Meditari Accountancy Research, Vol. 15 No. 2, pp. 1-21. 26. Simond (1981), “Strategic management accounting”, Management Accounting, Vol. 59, pp. 9-26. 27. Turner và cộng sự (2017), “Hotel property performance: the role of strategic management accounting”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 63, pp. 33-43. 563