Trong việc quản lý nhóm

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

143
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương này trình bày những thách thức trong việc quản lý và lãnh đạo nhóm. Dù cho bạn là trưởng nhóm hay là một thành viên bình thường, thì việc nhận ra những thách thức này và biết cách đối phó với chúng cũng sẽ giúp bạn đóng góp hiệu quả hơn và trở thành một thành viên tốt hơn của nhóm. Vai trò của trưởng nhóm Một trong những thách thức về mặt quản lý đáng chú ý nhất trong quá trình triển khai công việc của nhóm là vai trò của trưởng nhóm. Như đã trình bày ở...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Trong việc quản lý nhóm

Trong việc quản lý nhóm Chương này trình bày những thách thức trong việc quản lý và lãnh đạo nhóm. Dù cho bạn là trưởng nhóm hay là một thành viên bình thường, thì việc nhận ra những thách thức này và biết cách đối phó với chúng cũng sẽ giúp bạn đóng góp hiệu quả hơn và trở thành một thành viên tốt hơn của nhóm. Vai trò của trưởng nhóm Một trong những thách thức về mặt quản lý đáng chú ý nhất trong quá trình triển khai công việc của nhóm là vai trò của trưởng nhóm. Như đã trình bày ở trên, trưởng nhóm phải thực hiện nhiều chức năng của một nhà quản lý truyền thống như đảm bảo công việc được lập kế hoạch và tổ chức hợp lý, dẫn dắt nhóm đi đúng hướng và hoạt động phù hợp với ngân sách, thường xuyên báo cáo kết quả và khó khăn lên cấp cao hơn (trong trường hợp này là nhà tài trợ), v.v. Trưởng nhóm phải gánh trách nhiệm nặng nề hơn các thành viên khác về kết quả làm việc của nhóm. Các trưởng nhóm thường cảm thấy thoải mái khi nhận lấy phần lớn trách
nhiệm và vẫn thực hiện chức năng của mình một cách hiệu quả. Nhưng nhiệm vụ lãnh đạo quen thuộc phải được tiếp cận từ góc độ khác vì hai lý do sau: 1. Nhiều thành viên, nếu không muốn nói là tất cả, không có mối quan hệ báo cáo với trưởng nhóm. Trưởng nhóm không phải là cấp trên của họ, không có quyền kiểm soát lương bổng của họ và thậm chí có thể giữ chức vụ thấp hơn một số thành viên trong nhóm. Hãy xem ví dụ sau: Khi Lew Veraldi lập nhóm Taurus tại Công ty Ô tô Ford vào cuối thập niên 1970, nhóm của ông có cả một số nhân vật chủ chốt tại công ty như giám đốc hoạch định sản phẩm xe hơi, kỹ sư trưởng, thiết kế trưởng. Không ai trong số những người này có mối quan hệ báo cáo với trưởng nhóm và hầu hết các thành viên này có chức vụ cao hơn trưởng nhóm. 2. Sự chỉ đạo của trưởng nhóm sẽ trở nên đối nghịch với công việc mang tính hợp tác tập thể của nhóm. Nếu trưởng nhóm muốn thông báo cho mọi người về những việc phải làm, cách làm và theo tiêu chuẩn thực hiện thì phương pháp làm việc theo nhóm thật vô nghĩa. Trưởng nhóm
không thể hành động như một cấp trên để mong đạt được những kết quả của nhóm. Trưởng nhóm tuy không phải là cấp trên, nhưng lại giữ bốn vai trò quan trọng quyết định sự thành công của nhóm, đó là: người khởi xướng, người làm gương, người thương thảo và người huấn luyện. Sau đây chúng ta sẽ cùng tìm hiểu từng vai trò một. Người khởi xướng Trưởng nhóm khởi xướng mọi hành động của nhóm. Mặc dù người trưởng nhóm giỏi sẽ không yêu cầu các thành viên cần phải làm cụ thể những gì song trưởng nhóm phải thu hút và định hướng những hành động cần thực hiện để hoàn thành các mục tiêu của nhóm. Một trưởng nhóm giỏi sẽ tìm thấy vị trí thuận lợi để khởi xướng hành động - một vị trí có phần hơi tách biệt với công việc bình thường của nhóm nhằm quan sát những mối quan hệ giữa công việc và các mục tiêu cao hơn. Trong khi các thành viên thường chỉ quan tâm đến việc thực thi nhiệm vụ và giải quyết vấn đề thì trưởng nhóm là người hiểu được những kỳ vọng
của nhà tài trợ, của cấp quản lý cao hơn và các thành phần liên quan bên ngoài. Bằng cách sử dụng bằng chứng và lập luận hợp lý, trưởng nhóm khuyến khích các thành viên tiến hành những bước đi cần thiết để đáp ứng kỳ vọng đó. Đây là một chức năng quan trọng, đặc biệt là khi những yêu cầu này lại mâu thuẫn với nguyện vọng cá nhân của các thành viên trong nhóm. Hãy xem ví dụ sau: Carmen là người đứng đầu một nhóm nhân viên chịu trách nhiệm lập kế hoạch mới để tận dụng mặt bằng tòa nhà ba tầng của công ty. Cấp trên của cô muốn triển khai một kế hoạch tận dụng toàn bộ không gian có sẵn, trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu của mọi phòng ban. Vì thế, ông đã để cho mỗi phòng đều có một đại diện tham gia vào nhóm. Ngay từ ban đầu, mỗi thành viên đều chỉ quan tâm đến việc chia cho phòng mình khoảng không gian càng lớn càng tốt. Họ biến nhiệm vụ này thành một cuộc ganh đua, trong đó đại diện mỗi phòng đều cố giành lấy phần hơn trên sự bất lợi của người khác. Mỗi thành viên đều nêu lên những lập luận để bảo vệ phòng mình. Carmen đã sớm nhận ra tình thế tiêu cực này và nhanh chóng hành động. Cô đề xuất nhóm chấm dứt
những cuộc tranh cãi hiện tại bằng cách nói với các thành viên trong nhóm: "Trong giai đoạn khởi đầu này, chúng ta nên lùi lại một bước so với những gì chúng ta đang làm để tiến hành hai hướng thảo luận và đặt vấn đề khác nhau. Trước tiên, chúng ta nên nhất trí về việc nên phân bổ không gian hạn chế của công ty như thế nào. Ví dụ, nên chia không gian dựa trên số người trong phòng, theo hoạt động, ngân sách hay còn tiêu chí nào khác? Thứ hai, chúng ta cần tìm giải pháp thay thế cho cách sử dụng mặt bằng của chúng ta hiện nay. Có khả năng các tổ chức khác đã tìm ra những cách tốt hơn để sử dụng không gian văn phòng và chúng ta có thể học hỏi từ họ". Các thành viên trong nhóm không thấy có mối đe dọa nào đối với quyền lợi của họ, vì thế họ đồng ý chuyển sự quan tâm sang phương án mới. Cuối cùng, họ quyết định lấy phương án phân bổ không gian của một vài công ty khác làm chuẩn, và thực hiện phương án mà họ có thể chấp nhận được. Trong ví dụ này, Carmen là một người khởi xướng hành động. Cô không nói cho mọi người những gì họ nên làm hoặc bắt buộc họ làm. Thay vào
đó, cô lập luận một cách hợp lý để hướng mọi người vào những hoạt động hữu ích. Người làm gương Cả nhà quản lý theo phong cách truyền thống lẫn trưởng nhóm đều có thể lấy phong cách ứng xử của mình để định hình hành vi và hiệu suất hoạt động của người khác. Nhưng sự khác biệt lớn ở đây là trưởng nhóm phải dựa vào chiến lược này nhiều hơn, vì họ không thể dùng các hình thức khuyến khích như thăng chức, tăng lương hay dọa sa thải để gây ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm. Hành vi nêu gương của trưởng nhóm là một công cụ quản lý đầy sức thuyết phục. Hành vi đó thiết lập tiêu chuẩn để những người khác phấn đấu, dù đôi khi chỉ là để tránh cảm giác thiếu hiệu quả hay thấp kém, tự ti. Chẳng hạn như trong trường hợp của Carmen, sự chuyển hướng chú ý từ các mối quan tâm hạn hẹp, thiển cận sang những nguyên tắc và hành động phù hợp đã tác động tích cực đến lối cư xử của các thành viên.
Nhóm đã chấm dứt việc cãi vã vì mục đích riêng để xem xét các phương án có lợi cho cả phòng ban lẫn công ty của họ. Trưởng nhóm có thể làm gương bằng nhiều cách khác nhau. Nếu các thành viên trong nhóm cần ra khỏi văn phòng và tiếp xúc gần gũi với khách hàng, một trưởng nhóm hiệu quả sẽ không chỉ dẫn cho họ những việc cụ thể phải làm, mà thay vào đó, trưởng nhóm sẽ bắt đầu với một bài thực hành, thường là đến địa điểm của khách hàng, lập nhóm trọng điểm… Các thành viên trong nhóm sẽ được khuyến khích tham gia. Tóm lại, trưởng nhóm sẽ làm gương cho cách cư xử của các thành viên khác và có tác động trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của cả nhóm. Nguồn: Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - First News và NXB Tổng hợp TPHCM