Ứng dụng sản xuất tinh gọn cho quy trình sản xuất giày da tại Công ty giày Kim Tổ

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích chi tiết để xác định và nhận diện các dạng lãng phí và đề xuất giải pháp phù hợp với những loại lãng phí đang tồn đọng tại doanh nghiệp. Thực tế cho thấy mỗi loại lãng phí đều ảnh hưởng khác nhau đến quy trình sản xuất, gây ra sự trì trệ và tăng chi phí.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ứng dụng sản xuất tinh gọn cho quy trình sản xuất giày da tại Công ty giày Kim Tổ

ỨNG DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN CHO QUY TRÌNH SẢN XUẤT GIÀY DA TẠI CÔNG TY GIÀY KIM TỔ Lý Gia Bảo1 1. Lớp CH22QT01, Trường Đại học Thủ Dầu Một TÓM TẮT Trong quá trình tối ưu hóa quy trình sản xuất, công ty sẽ đối mặt với nhiều thách thức do lãng phí gây ra. Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích chi tiết để xác định và nhận diện các dạng lãng phí và đề xuất giải pháp phù hợp với những loại lãng phí đang tồn đọng tại doanh nghiệp. Thực tế cho thấy mỗi loại lãng phí đều ảnh hưởng khác nhau đến quy trình sản xuất, gây ra sự trì trệ và tăng chi phí. Để giải quyết vấn đề này, giải pháp được đề xuất bao gồm việc thành lập các bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới, tối ưu hóa quy trình vận chuyển và áp dụng phương pháp Sản xuất tinh gọn. Đồng thời, việc đào tạo nhân viên để nâng cao nhận thức và kỹ năng cũng được coi là rất quan trọng để giải quyết các vấn đề liên quan đến lãng phí. Đây là những biện pháp cần thiết để đảm bảo quy trình sản xuất hoạt động hiệu quả và mang lại lợi ích lâu dài cho công ty. Từ khóa: giày da, lãng phí, sản xuất tinh gọn. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trên toàn thế giới, phương pháp Sản xuất Tinh gọn đã từng bước khẳng định vai trò không thể phủ nhận trong việc tối ưu hóa hoạt động sản xuất và tạo ra sự hiệu quả đáng kể (Nguyễn Hiệp, 2021). Các tập đoàn hàng đầu như Toyota đã chứng minh được sức mạnh của mô hình sản xuất Lean thông qua những thành tựu vượt trội, và các ông lớn của ngành công nghiệp sản xuất giày dép như Nike, Adidas cũng đang tiếp cận tích cực với công cụ này nhằm gia tăng sự cạnh trạnh . Sự áp dụng của Sản xuất Tinh gọn không chỉ giúp giảm chi phí mà còn thúc đẩy chất lượng sản phẩm và linh hoạt đáp ứng với nhu cầu thị trường (Benjamin Sweeney, 2021). Tuy nhiên, mặc dù Sản xuất Tinh gọn đã được chứng minh là một công cụ mạnh mẽ, việc triển khai nó vẫn đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất giày dép ở quy mô nhỏ và trung bình. Việc áp dụng Lean vào sản xuất giày da vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức do tính đặc thù của quy trình sản xuất và yêu cầu khắt khe về chất lượng trong ngành này. Và câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để các doanh nghiệp sản xuất giày dép ở quy mô nhỏ và trung bình có thể tận dụng và áp dụng Sản xuất Tinh gọn một cách hiệu quả, nhằm cải thiện hiệu suất sản xuất, tối ưu hóa quy trình và tăng cường cạnh tranh trong một thị trường đầy cạnh tranh? Nhằm giải quyết thách thức này, tác giả tập trung nghiên cứu về việc áp dụng phương pháp Lean vào ngành sản xuất giày da, điển hình là công ty giày Kim Tổ, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào việc tìm ra các giải pháp hiệu quả nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Hy vọng rằng, nghiên cứu này không chỉ đóng góp vào việc nâng cao hiệu suất và tăng cường cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, mà còn mang lại những hướng đi cụ thể và giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp khác. 394
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN 2.1 Sản xuất tinh gọn là gì Theo hệ thống sản xuất của Toyoya (Toyota Production System) thì Sản xuất tinh gọn là việc sử dụng ít nguồn lực hơn bao gồm nguyên vật liệu, máy móc, thời gian, không gian, lao động nhưng vẫn tạo ra 100% giá trị sản phẩm cho khách hàng mà tồn tại lãng phí bằng không. Với tiêu chuẩn Lean, lãng phí được định nghĩa là những nguồn lực được sử dụng nhưng không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khách hàng. Hoặc nói cách khác, Lean là tạo ra giá trị tối đa cho khách hàng với lãng phí tối thiểu, tạo nhiều giá trị cho khách hàng với nguồn lực ít hơn hoặc chuyển giao liên tục các giá trị ngày càng tăng cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất với chất lượng cao nhất (Nguyễn Viết Đăng Khoa, 2023) Nguyên tác của Lean bao gồm: 1. Loại bỏ lãng phí từ góc nhìn của khách hàng 2. Xác định và lập sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) 3. Quá trình sản xuất liên tục 4. Xây dựng hệ thống kéo bằng cách thiết lập mối qua hệ với nhà cung cấp và khách hàng 5. Cải tiến liên tục 2.2. Nhận diện các lãng phí DOWNTIME Các nhà nghiên cứu cho rằng thông thường 95% tổng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng không tạo ra giá chỉ và chỉ có 5% còn lại là tạo ra giá trị (Nguyễn Hiệp, 2021). Toyota đã nghiên cứu và đưa ra 8 lãng phí DOWNTIME áo dụng trên toàn thế giới ngày nay như sau: ❖ Lãng phí khuyết tật (Defect): Lãng phí do khuyết tật sản phẩm (Defects) xuất phát từ việc sản phẩm không đạt được tiêu chuẩn chất lượng được đặt ra. Đây có thể là các lỗi, sai sót, hoặc khuyết tật trong quá trình sản xuất gây ra bởi nhiều nguyên nhân khác nhau như nguyên liệu không đạt chất lượng, thiết kế không hoàn hảo, hoặc quy trình sản xuất không hiệu quả, thao tác bởi máy móc hoặc con người. ❖ Lãng phí do sản xuất thừa (Over production): Là tình trạng sản xuất hàng hoặc dịch vụ vượt quá nhu cầu thực tế của khách hàng hoặc quy định, dẫn đến việc sản xuất những mặt hàng không được đặt hàng hoặc không cần thiết. Điều này tạo ra hàng tồn kho không cần thiết, tăng chi phí lưu trữ và quản lý, cũng như tiêu tốn tài nguyên và thời gian mà không tạo ra giá trị cho khách hàng. ❖ Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Lãng phí do chờ đợi (Waiting) là tình trạng mất thời gian không cần thiết do các quy trình sản xuất không được tổ chức hoặc thực hiện hiệu quả, dẫn đến sự chậm trễ trong quá trình sản xuất. Điều này có thể xuất phát từ sự chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chờ đợi cho nguyên liệu hoặc thiết bị, hoặc các yếu tố khác làm giảm hiệu suất làm việc. ❖ Lãng phí nguồn lực (Non-Utilized Talent): Là tình trạng khi tài năng và năng lực của nhân viên không được sử dụng hiệu quả trong quá trình sản xuất hoặc quản lý doanh nghiệp. Điều này có thể xuất phát từ việc thiếu hợp tác, không đủ đào tạo, hoặc không tận dụng được kỹ năng và sự sáng tạo của nhân viên. 395
❖ Lãng phí vận chuyển (Transport): Lãng phí vận chuyển được hiểu đơn giản là sự di chuyển sản phẩm, nguyên liệu hoặc thông tin mà không tạo ra giá trị cuối cùng. Gây tăng chi phí, chậm trễ trong sản xuất và tăng nguy cơ hỏng hóc hoặc mất mát hàng hóa. ❖ Lãng phí hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí hàng tồn kho (Inventory) là tình trạng tồn trữ quá nhiều sản phẩm hoặc hàng hóa mà không có nhu cầu ngay lập tức từ khách hàng. Điều này dẫn đến việc tiêu thụ tài nguyên như không gian lưu trữ và vốn được sử dụng để mua và sản xuất hàng tồn kho. Việc này làm tăng Chi phí lưu trữ và quản lý kho hàng tăng lên, gây rủi ro hỏng hóc hoặc hao hụt hàng tồn kho do vượt quá thời gian hạn sử dụng. ❖ Lãng phí chuyển động (Motion) Lãng phí chuyển động trong sản xuất là sự di chuyển và hoạt động không cần thiết, không tạo ra giá trị cho sản phẩm cuối cùng. Điều này có thể là kết quả của việc các quy trình không được tối ưu hoặc khi công nhân phải di chuyển quá nhiều để hoàn thành công việc. Sự lãng phí này gây tăng thời gian và chi phí sản xuất, cũng như gây mệt mỏi và nguy cơ tai nạn cho công nhân, gây giảm năng suất và chất lượng sản phẩm do sự rối loạn trong quy trình làm việc. ❖ Lãng phí quá trình (Excess processing): Lãng phí quá trình (Excess processing) là việc tiêu tốn thêm công sức, thời gian và tài nguyên để sản xuất sản phẩm vượt quá những yêu cầu cụ thể của khách hàng hoặc tiêu chuẩn công nghiệp. Lãng phí này có thể bao gồm việc thực hiện các bước không cần thiết hoặc trùng lắp trong quy trình sản xuất, sử dụng các phương pháp kiểm tra quá mức hoặc tiêu thụ nhiều nguyên liệu hơn cần thiết. Kết quả là tăng chi phí sản xuất và kéo dài thời gian sản xuất mà không tạo ra giá trị bổ sung cho sản phẩm. 2.3 Các công cụ được sử dụng trong Sản xuất tinh gọn Theo Benjamin Sweeney (2021), các công cụ phổ biến được sử dụng trong sản xuất tinh gọn bao gồm: Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping): VSM cho phép nhìn nhận toàn bộ quy trình sản xuất từ đầu đến cuối, từ đó xác định và đánh giá các hoạt động gây lãng phí như chờ đợi, chuyển động không cần thiết, hoạt động không tạo giá trị, và quá trình làm thêm .v.v từ đó cải thiện hiệu suất, giảm lãng phí và tăng chất lượng sản phẩm. 5S (Sort, Set in order, Shine, Standardize, và Sustain): Bằng cách tổ chức và sắp xếp không gian làm việc một cách rõ ràng và gọn gàng, 5S giúp giảm thời gian tìm kiếm và tăng sự tiện lợi khi nhân viên có thể dễ dàng truy cập và sử dụng các công cụ, vật liệu. Quy trình 5S duy trì sự sạch sẽ và tổ chức, giảm thiểu nguy cơ sai sót, lỗi sản phẩm và sự cố trong quy trình sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm. Bằng cách tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và an toàn, 5S giúp giảm nguy cơ tai nạn lao động và chấn thương, đồng thời thúc đẩy ý thức về an toàn lao động trong tổ chức. Total Productive Maintenance (TPM): là một phương pháp quản lý bảo trì tập trung vào việc duy trì và cải thiện hiệu suất của các thiết bị và máy móc sản xuất trong quá trình sản xuất. TPM nhấn mạnh vào sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong việc duy trì và chăm sóc thiết bị để ngăn chặn sự cố, giảm thiểu thất thoát và tăng cường hiệu quả sản xuất. Phương pháp này bao gồm các hoạt động như bảo trì dự định, bảo trì tự do, sửa chữa tự giữ, và đào tạo kỹ năng bảo trì cho nhân viên. Mục tiêu của TPM là tạo ra một môi trường làm việc ổn định, an toàn và hiệu quả, đồng thời tăng cường sự tự chủ và trách nhiệm của nhân viên đối với việc duy trì thiết bị sản xuất. 396
SMED (Single-Minute Exchange of Die), hoặc chuyển đổi nhanh. Đây là một phương pháp được phát triển bởi Shigeo Shingo nhằm tối ưu hóa thời gian chuyển đổi giữa các công đoạn sản xuất khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất. Mục tiêu của SMED là giảm thời gian chuyển đổi từ một công đoạn sản xuất sang công đoạn tiếp theo xuống càng gần 1 phút càng tốt. Điều này giúp tăng cường linh hoạt cho dây chuyền sản xuất và giảm thiểu thời gian chết (downtime), từ đó tăng năng suất và hiệu quả sản xuất. Poka Yoke, còn được gọi là "mistake-proofing" hoặc "error-proofing". Đây là các biện pháp thiết kế hoặc quy trình được áp dụng để ngăn chặn hoặc giảm thiểu khả năng xảy ra lỗi trong quá trình sản xuất hoặc làm việc. Mục tiêu của Poka Yoke là loại bỏ hoặc giảm thiểu sự cố và lỗi thông qua việc áp dụng các biện pháp đơn giản nhưng hiệu quả. Các phương pháp này có thể bao gồm sử dụng cảm biến, hướng dẫn tự động, thiết kế sản phẩm hoặc quy trình sao cho khó xảy ra lỗi, và tạo ra các hệ thống cảnh báo để cảnh báo khi có lỗi xảy ra. Bằng cách áp dụng Poka Yoke, doanh nghiệp có thể giảm thiểu lãng phí do lỗi sản xuất, tăng cường chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu suất làm việc, và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Kaizen là triết lý "cải tiến liên tục" xuất phát từ tiếng Nhật. Nó tập trung vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ, đều đặn trong mọi khía cạnh của tổ chức, từ quy trình sản xuất đến quản lý dự án. Mục tiêu của Kaizen là tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích mọi thành viên tham gia vào quá trình cải tiến hàng ngày. Bằng cách này, tổ chức có thể đạt được sự cải thiện liên tục trong hiệu suất và chất lượng, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. 2.4. Lợi ích của việc áp dụng Sản xuất tinh gọn Theo nghiên cứu từ các chuyên gia (Nguyễn Hiệp, 2021) thì việc ứng dụng lean trong doanh nghiệp sẽ có những lợi ích sau: ✓ Gia tăng hiệu quả hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ ✓ Gia tăng hiệu quả sử dụng máy móc được đo bởi OEE ✓ Giảm tồn kho sản xuất ✓ Giảm không gian sản xuất ✓ Giảm lead time ✓ Giảm thời gian chờ đợi ✓ Ngoài ra, Sản xuất tinh gọn còn giúp cải thiện đáng kể về chất lượng, số lần phàn nàn của khách hàng về sản phẩm lỗi, cải thiện giao tiếp cũng như gia tăng ý tưởng cải tiến của nhân viên và cuối cùng là giảm thiểu lãng phí. 3. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY GIÀY KIM TỔ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1. Giới thiệu sơ lược về công ty giày Kim Tổ Công ty giày Kim Tổ được thành lập vào năm 2010 bởi bà Lý Thanh Thúy, một chuyên gia có hơn 14 năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất giày dép có địa chỉ xưởng tại Tân Phước Khánh, Tân Uyên, Bình Dương. Quy mô nhân sự hiện tại tầm khoảng 200 người với 5 dây chuyền sản xuất phần trên của mặt giày (upper shoes). Bao gồm khâu chặt liệu, may, đóng gói và vận chuyển sản phẩm. Hiện tại công ty Kim Tổ đang nhận gia công mặt giày cho một nhà máy sản xuất thương hiệu Puma có địa chỉ ở khu công nghiệp Đồng Xoài 2, Bình Phước với năng suất 100.000 đôi mặt giày (upper shoes) mỗi tháng. 397
Hình 1: Sơ đồ tổ chức của công ty giày Kim Tổ Hình 2: Giày tham khảo hình dạng 3990687 3.2. Thực trạng quy trình sản xuất tại công ty giày Kim Tổ. Hình 3: Sơ đồ chuỗi giá trị quy trình sản xuất của công ty giày Kim Tổ 398
- Nhận diện lãng Hình 1 phí theo D.O.W.N.T.I.M.E ➢ Lãng phí khuyết tật (Defect) 95% 92,30% 94% 90% 90% 90% 90% 89% 90% 90% 90% 84,60% 85,60% 85% 82,70% 80% 75% 11/2023 12/2023 01/2024 02/2024 03/2024 04/2024 Mục tiêu Năng suất FPY (First Pass Yeld) Hình 4: Bảng so sánh chất lượng sản phẩm giữa mục tiêu và FPY Dựa trên dữ liệu biểu đồ của 6 tháng gần nhất, có thể nhận thấy sự biến động trong tỷ lệ First Pass Yield (FPY), tức tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng đúng từ lần sản xuất đầu tiên. Trong tháng 11/2023, tỷ lệ FPY chỉ đạt 82,7%, cho thấy chỉ có khoảng 82,7 sản phẩm đạt chất lượng từ mỗi 100 sản phẩm được sản xuất. Đây là một con số thấp, gợi lên những vấn đề trong quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng. Tuy nhiên, trong 3 tháng tiếp theo từ tháng 02/2024 đến tháng 04/2024, có dấu hiệu cải thiện đáng kể trong tỷ lệ FPY. Điều này cho thấy các biện pháp cải tiến trong quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng đang bắt đầu có hiệu quả. ➢ Lãng phí do sản xuất thừa (Over production) Trong mô hình sản xuất hiện tại ở trên, công ty đang thực hiện theo phương pháp kéo (pull), trong đó số lượng nguyên vật liệu sẽ được chỉ định dựa trên chỉ thị lãnh liệu từ bên khách hàng cung cấp. Số lượng nguyên vật liệu này sẽ tương ứng với số lượng sản phẩm cần sản xuất cho mỗi đơn hàng cụ thể. Khi nhận được chỉ thị lãnh liệu từ khách hàng, bộ phận chặt liệu sẽ tiến hành chặt nguyên vật liệu ra thành các chi tiết tương ứng với từng công đoạn trên quy trình, việc làm này sẽ phản ánh chính xác số lượng đơn hàng đã được chỉ định. Điều này đảm bảo rằng sản xuất chỉ được thực hiện với số lượng sản phẩm cần thiết, không quá dư thừa và không thiếu sót. Qua cách tiếp cận này, công ty sẽ tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách giảm thiểu lượng nguyên vật liệu tồn kho không cần thiết và giúp sẽ không xảy ra tình trạng sản xuất quá nhiều gây lãng phí và chỉ sản xuất vừa đủ theo số lượng của từng đơn hàng. ➢ Lãng phí do chờ đợi (Waiting) Thời gian dừng chuyền trung bình trong ngày (phút) 80 60 10 10 40 60 20 48 0 May trang trí ô dê May trang trí hông trong/ ngoài Lỗi máy móc Thiếu hụt vật tư Hình 5: Chỉ số thời gian dừng chuyền ở mỗi công đoạn trong 6 tháng gần nhất (phút/ngày) 399
Sự lãng phí xảy ra do hai nguyên nhân chính: sự cố kỹ thuật của máy móc và thiếu hụt nguyên vật liệu. Cụ thể, công đoạn 1 và công đoạn 2 được xác định là những bước chịu ảnh hưởng nghiêm trọng nhất bởi lãng phí thời gian chờ đợi. Nguyên nhân chính là do cả hai công đoạn này sử dụng máy may vi tính, điều này đòi hỏi thời gian lập trình lại size số mới hoặc chỉnh biên khi sản xuất, gây ra sự chậm trễ. Tuy nhiên, kỹ thuật viên thường không có đủ thời gian để chuẩn bị các size số mới trước, dẫn đến việc lên size số mới chỉ bắt đầu khi sản xuất đã bắt đầu, làm tăng thêm thời gian cần thiết cho quá trình. Ngoài ra, sự cố kỹ thuật bên trong máy cũng đóng góp vào thêm thời gian cần thiết để xác định và khắc phục lỗi, làm gia tăng sự chậm trễ trong quy trình sản xuất. Thêm vào đó, thiếu hụt chi tiết may cũng đóng góp vào lãng phí này. Nguyên nhân của sự thiếu hụt này có thể là do việc lãnh hàng chưa kịp đưa về dây chuyền, hoặc do rơi rớt trong quá trình đếm hàng hoặc sản xuất. Sự thiếu hụt này buộc các công nhân phải tiến hành bù hàng để đảm bảo tiếp tục quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ. Phân tích 5Whys tình trạng này như sau: ✓ Tại sao công đoạn 1 và công đoạn 2 gặp nhiều vấn đề nhất? Vì công nhân phải sử dụng máy may vi tính, cần phải lập trình qua size số mới hoặc cần chỉnh sửa nhiều khi sản xuất ✓ Tại sao sử dụng máy may vi tính lại gây ra vấn đề? Vì nhân viên kỹ thuật thường không có đủ thời gian để chuẩn bị trước và kiểm tra định kỳ, nên họ phải làm việc này trong khi sản xuất đang diễn ra. ✓ Tại sao nhân viên kỹ thuật không có đủ thời gian và không nhận thức rõ ràng về sự ưu tiên theo thứ tự chỉnh sửa? Vì họ phải làm việc trong môi trường có áp lực thời gian cao và không có kế hoạch công việc cụ thể. ✓ Tại sao họ phải làm việc trong môi trường có áp lực thời gian cao và không có kế hoạch công việc cụ thể? Do sự thiếu sót trong việc đánh giá và cải thiện quy trình làm việc ✓ Tại sao lại có sự thiếu sót trong việc đánh giá và cải thiện quy trình làm việc? Có thể do thiếu ý thức về sự quan trọng của việc này hoặc do không có sự cam kết từ lãnh đạo trong việc thúc đẩy cải tiến quy trình ➢ Lãng phí nguồn lực (Non-Utilized Talent) Bảng so sánh sản lượng các công đoạn giữa 2 line Bảng 1: So sánh sản lượng các công đoạn giữa 2 line Công đoạn Line 1 Line 2 May trang trí ô dê 183 đôi 132 đôi May trang trí hông trong/ ngoài 320 đôi 270 đôi May mũi giày 505 đôi 530 đôi May gót 560 đôi 522 đôi May lưỡi giày 555 đôi 538 đôi Xỏ dây 244 đôi 260 đôi 400
➢ Lãng phí vận chuyển (Transport) Hình 6: Tổng thể quy trình sản xuất tại công ty giày Kim Tổ Tại luồng công việc trên, ta có thể nhìn thấy quy trình sản xuất được tổ chức khá chặt chẽ và có sự liên kết giữa các bộ phận. Tuy nhiên, việc lãnh hàng của người trợ lý đôi khi là yếu tố gây ra lãng phí vận chuyển đáng kể. Có hai tình huống phổ biến xảy ra: Trong tình huống đầu tiên, nếu người trợ lý lãnh hàng không kịp thời cung cấp đầy đủ hàng hóa cho dây chuyền sản xuất, công nhân tại các công đoạn sản xuất có thể phải tạm dừng công việc của mình để đi lấy hàng. Điều này không chỉ làm gián đoạn quá trình sản xuất mà còn làm tăng chi phí và làm giảm hiệu suất sản xuất. Trường hợp thứ hai là khi trong quá trình kiểm đếm số lượng hàng hóa, người trợ lý lãnh hàng không nhận đủ số lượng theo yêu cầu. Sự thiếu sót này buộc người lãnh hàng phải dừng công việc của mình để tiến hành kiểm tra, so sánh và đối chiếu giữa hai bộ phận. Hậu quả là quá trình sản xuất bị gián đoạn và phải chờ đợi cho đến khi hàng hóa được bổ sung đủ. Những tình huống này không chỉ tạo ra sự lãng phí về thời gian và chi phí mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất của dây chuyền sản xuất. 401
➢ Lãng phí hàng tồn kho bán thành phẩm (Inventory) Công đoạn Tồn kho WIP DOS May trang trí ô dê 0 0 May trang trí hông trong/ ngoài 100 0,14 May mũi giày 0 0 May zigzag thân giày sau 30 0,042 May trợ gót 20 0,028 May gót hậu 0 0 May lót cổ giày 0 0 May cảng bào 0 0 Phun keo 0 0 Lộn lót cổ giày 0 0 May chân gò mặt giày 0 0 Đục lỗ xỏ dây 0 0 May lưỡi giày/ đường trăng khuyết 0 0 Vệ sinh/ cắt chỉ 80 0,11 Xỏ dây giày 0 0 Kiểm tra chất lượng/ đóng gói 0 0 Bảng 2: Thống kê chỉ số tồn kho WIP và DOS Dựa trên bảng thống kê WIP (Work in Process), chúng ta có thể nhận thấy rằng tồn kho WIP chỉ xuất hiện ở những công đoạn có thời gian lead time cao. Tổng thể, quy trình sản xuất hiện giữ mức tồn kho khá thấp. Tình hình này có thể giúp giảm chi phí do tồn kho bán thành phẩm gây ra và cũng tạo điều kiện tối ưu hóa trong quá trình sản xuất. ➢ Lãng phí chuyển động (Motion): Biểu đồ giá trị hoạt động 90 80 70 32 60 50 4 40 30 3 53,5 6 4 46,7 20 33 30 3 27 38 42,75 10 18,4 26,3 24,4 16 19 25 21,3 13 12 0 Tạo giá trị Không tạo giá trị Hình 7: Biểu đồ giá trị hoạt động của từng công đoạn Tổng thời gian sản xuất: 528 giây Tổng thời gian không tạo giá trị: 52 giây Tỷ lệ tổng thời gian không tạo giá trị trên tổng thời gian sản xuất: 52/528= 9,84 402
Dựa vào phân tích của biểu đồ, có thể nhận thấy rằng lãng phí chuyển động trong quá trình sản xuất không tạo ra giá trị nhiều nhất tập trung ở công đoạn May trang trí ô dê, với thời gian lãng phí là 32 giây, không đóng góp vào việc tạo ra giá trị sản phẩm. Sự lãng phí này đồng thời gây ra tình trạng leadtime tăng lên đáng kể. ➢ Lãng phí quá trình (Excess processing) Lãng phí quá trình được tác giả nhận định ở các công đoạn sau: ❖ Trợ lý lãnh liệu được yêu cầu đếm lại số lượng vật tư trước khi đưa vào dây chuyền sản xuất, mặc dù nhân viên chặt liệu đã thực hiện việc này trước đó. ❖ Mặc dù tốc độ máy may vi tính được khuyến khích là 1800-2000 mũi kim trên 1 phút, nhưng một số nhân công đã sử dụng máy ở tốc độ thấp hơn, gây giảm hiệu suất của máy. 4. GIẢI PHÁP SẢN XUẤT TINH GỌN CHO CÔNG TY GIÀY KIM TỔ Sau khi trải qua một thời gian dài nghiên cứu quy trình sản xuất của công ty, Tác giả có một số đề xuất giải pháp dưới đây: Thứ nhất, đối với lãng phí khuyết tật sản phẩm (Defect): Công ty nên cân nhắc việc thành lập phòng ban/ bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới. Phối hợp với phòng thiết kế/ khai thác mẫu của khách hàng để tìm ra những lỗi sai trong quá trình sản xuất sản phẩm mà khách hàng đã từng sản xuất. Từ đó rút kinh nghiệm và chuẩn bị tốt hơn khi sản xuất hình dạng mới. Việc đào tạo kỹ năng cho người lao động nên được tổ chức triển khai định kỳ để tránh tình trạng làm việc dựa theo kinh nghiệm, thói quen gây ra thất thoát và lãng phí trong quá trình sản xuất đặc biệt là quá trình chuyển mã mới. Thứ hai, đối với lãng phí dư thừa (Over production): Do đặc thù là mô hình may gia công, nên công ty phải sản xuất theo lô hàng theo tiến độ mà khách hàng đã cung cấp cùng với nguyên vật liệu từng đơn. Do vậy mà giảm được chi phí dự trữ hàng tồn kho. Nhưng tác giả cũng có môt vài kiến nghị giải pháp sau. Ở bộ phận chặt vật tư, tình trạng để công, dụng cụ còn thiếu nhất quán. Một số công nhân có ý thức tốt sẽ thiết lập vị trí chỗ làm thuận tiện nhất có thể như cách để dao chặt theo đúng thứ tự, sắp xếp nguyên vật liệu thành từng sấp có độ dài của trên, dưới bằng nhau. Việc này sẽ tránh lãng phí liệu nhất có thể trong quá trình chặt. Công ty nên tập trung sử dụng 5S ở vị trí này để đào tạo công nhân có quy trình làm việc gọn gàng, ngăn nắp nhờ đó mà giảm tránh tối thiểu những lãng phí có thể xảy ra. Thứ ba, đối với lãng phí chờ đợi (Waiting): Việc thời gian dừng chuyền chủ yếu là do tình trạng bảo trì máy móc kém. Công ty nên tìm hiểu về công cụ Total Productive Maintenance (TPM), có thể thành lập một nhóm người chuyên trách về TPM gồm các thành viên từ các bộ phận khác nhau trong công ty, bao gồm sản xuất, bảo trì, kiểm tra chất lượng và quản lý dành một thời gian cố định mỗi tuần để đánh giá các thiết bị, máy móc có tỷ lệ gây lỗi, hỏng nhiều nhất từ đó đưa ra giải pháp cụ thể cho từng trường hợp. Ngoài ra, cần phải đào tạo và trang bị cho nhân viên vận hành máy những kỹ năng cần thiết để thực hiện tự bảo dưỡng, duy trì các thiết bị của họ. Bộ phận này nên lập kế hoạch thực hiện theo định kỳ và khuyến khích sự đóng góp của mọi người trong việc cải thiện quy trình sản xuất. Bên cạnh đó, Lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên khuyến khích mọi người chung tay để tạo ra một văn hóa tự quản lý và cải thiện trong công ty nơi mà mọi người có thể đưa ra giải pháp và xử lý theo cách riêng biệt của mình. 403
Thứ tư, đối với lãng phí nguồn lực (Non-Utilized Talent): Công ty nên tạo ra các chương trình đào tạo liên tục để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Đồng thời, phát triển các kế hoạch thăng tiến và lộ trình nghề nghiệp rõ ràng để tăng cường sự phát triển cá nhân và chuyên môn cho mỗi thành viên trong công ty. Xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch, dựa trên các tiêu chí đánh giá cụ thể và đồng nhất. Sử dụng các phương pháp như đánh giá 360 độ bao gồm đánh giá bởi cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới để có cái nhìn toàn diện về năng lực của nhân viên. Định kỳ tổ chức các buổi kiểm định năng lực để đánh giá khả năng và phẩm chất công việc của nhân viên. Kết quả từ các buổi kiểm định này sẽ giúp quản lý hiểu rõ hơn về sức mạnh và hạn chế của từng cá nhân, từ đó đưa ra các quyết định về phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và công bằng. Tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động viên nhân viên tham gia vào các hoạt động phát triển cá nhân như học tập, nghiên cứu và thực hành kỹ năng mới. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực của nhân viên mà còn thúc đẩy sự đóng góp tích cực và cam kết đối với công việc. Thứ năm, đối với lãng phí vận chuyển (Tranfers): Đánh giá lại quy trình vận chuyển hiện tại và ghi chép lại chi tiết, rõ ràng nguyên nhân trễ hàng để xác định các cản trở trong quá trình vận chuyển . Tiến hành tối ưu hóa quy trình này bằng cách loại bỏ các bước không cần thiết và tối ưu hóa thứ tự công việc để giảm thiểu thời gian và chi phí. Tổ chức khóa đào tạo và thiết lập quy trình vận chuyển và quản lý hàng hóa cho nhân viên liên quan, nhằm nâng cao nhận thức về việc cung cấp hàng hóa đúng lượng và đúng thời điểm. Đồng thời, đào tạo nhân viên về kỹ năng giải quyết vấn đề và cải thiện quy trình khi tình huống gấp xảy ra. Thứ sáu, đối với lãng phí tồn kho (Inventory): Hiện tại theo quy trình sản xuất hiện tại thì lãng phí tồn kho cụ thể là tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn là khá ít và thời gian sản xuất tương đối đều nhau. Chỉ phát sinh những công đoạn có leadtime thấp hơn mới gây ra tình trạng tồn kho. Đây là một dấu hiệu tích cực về quản lý lãng phí tồn kho. Tuy nhiên, tác giả vẫn đề xuất việc áp dụng nguyên lý Just In Time để sản xuất linh hoạt với hiệu quả cao hơn bằng cách nếu công nhân ở công đoạn nào đang có số lượng tồn kho lớn có thể linh hoạt hỗ trợ công nhân công đoạn kế tiếp sản xuất hàng hóa từ đó có thể gia tăng số lượng hàng hóa lưu thông trên chuyền và tận dụng tối đa thời gian giữa những công đoạn có leadtime ngắn hơn. Thứ bảy, lãng phí chuyển động (Motion): Việc chuyển động chủ yếu là do công nhân phải lấy hàng hóa, bán thành phẩm ở công đoạn trước về sản xuất. Và việc sắp xếp các chi tiết ở công đoạn đầu mất khá nhiều thời gian để ổn định và chuẩn bị nên từ đó lãng phí chuyển động ở công đoạn đầu khá cao. Công ty nên sắp xếp và tổ chức không gian làm việc một cách hợp lý để giảm thiểu thời gian di chuyển của công nhân và vật liệu. Đảm bảo rằng các vật liệu và công cụ cần thiết được đặt gần nhau và dễ dàng tiếp cận để sử dụng. Ngoài ra, người quản lý lãnh hàng nên tận dụng thời gian hỗ trợ các công việc khác sau khi kết thúc lãnh hàng. Họ có thể để sẵn nguyên vật liệu, hàng hóa, kim chỉ, gập may .v.v để công nhân tối ưu thời gian sản xuất. Cuối cùng, Lãng phí quá trình (Excess processing): Loại lãng phí này là loại lãng phí khó nhận diện nhất trong các loại lãng phí trên và nó làm giảm đi chi phí cơ hội tiềm ẩn mà doanh nghiệp có khả năng nhận được. Nó đến từ một số 404
lý do chủ quan và khách quan từ bên ngoài. Công ty nên chuẩn hóa quy trình làm việc từ trên xuống dưới. Thiết kế quy trình hướng dẫn tiêu chuẩn (Standard Operation Procedures) cho công nhân bao gồm cách thao tác sản xuất ở mỗi công đoạn, loại máy sử dụng, số mũi kim trên inch, quy cách tương ứng với mỗi size cũng như loại liệu, thành phần, loại keo nếu có của mỗi công đoạn. Ngoài ra nên lồng ghép hình ảnh thao tác công đoạn vào quy trình để công nhân được xem xét cụ thể, rõ ràng nhất trước khi tiến hành thao tác sản xuất. 5. KẾT LUẬN Bài nghiên cứu này chỉ là một góc nhìn từ tác giả, dựa trên tình hình thực tế của một công ty sản xuất giày da tại Bình Dương. Mục tiêu của việc nghiên cứu là việc gợi ý và cung cấp ý kiến đóng góp để hỗ trợ công ty cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao hiệu suất làm việc. Mỗi công ty có thể áp dụng Sản xuất tinh gọn theo cách riêng của mình, phù hợp với đặc điểm và mô hình kinh doanh của họ. Quan trọng hơn, là khả năng thích nghi và linh hoạt trong việc áp dụng các giải pháp Lean, từ đó đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững của công ty. Việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp Lean này của tác giả mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp giày da của Việt Nam không chỉ trong phạm vi khu vực mà còn mở ra tiềm năng phát triển hơn trong tương lai. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Anass Cherrafi (2016). A framework for the integration of Green and Lean Six Sigma for superior sustainability performance. International Journal of Production Research, 55(15), 4481-4515, trang. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00207543.2016.1266406. 2. Benjamin Sweeney (2021). Lean Six Sigma Quickstart Guide. TP.HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM. 3. Bilgin Turna, G. (2023). Application of Lean Six Sigma for yield improvement in the stainless steel industry: a recipe from Türkiye, International Journal of Lean Six Sigma , 14 (3), 534- 554, trang. https://doi.org/10.1108/IJLSS-02-2022-0049 4. Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox (2019). Quá trình liên tục để hoàn thiện. TP.HCM: Nhà xuất bản Thế Giới 5. Jame P.Womack & Daniel T.Jones (2017). Tư Duy Tinh Gọn. TP.HCM: Nhà Xuất bản Lao Động 6. Jeffrey K. Liker (2020.) Phương thức Toyota. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội 7. Leander Luiz Klein & Kelmara Mendes Vieira (2022).The Influence of Lean Management Practices on Process Effectiveness: A Quantitative Study in a Public Institution. Sage, 12(1), 2158- 2440, trang. https://journals.sagepub.com/doi/epub/10.1177/21582440221088837. 8. Nguyễn Hiệp (2021). Cải tiến liên tục tinh gọn 6 Sigma. TP.HCM: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia TP.HCM. 9. Nguyễn Viết Đăng Khoa (2023). Lean - Vận Hành Doanh Nghiệp Xuất Sắc. TP.HCM: Nhà xuất bản Thế Giới 10. Tôn Nguyễn Trọng Hiền (2020). Ứng Dụng Ism Phân Tích Mối Liên Hệ Giữa Các Rào Cản Và Thực Hiện Lean Tại Các Doanh Nghiệp Sản Xuất Ở Việt Nam. Tạp chí nghiên cứu tài chính, 60(6), trang. https://doi.org/10.52932/jfm.vi60.3. 11. Trần Thị Diệu (2014). Cải Tiến Qui Trình Sản Xuất Tại Công Ty Điện Tử Jabil Việt Nam Bằng Phương Pháp Lean Six Sigma (Luận Văn Thạc Sĩ). Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM. 405