Quản trị sản xuất: Kéo & đẩy

Chia sẻ: Ngocminh84 Ngocminh84 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

315
lượt xem 121
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết này sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết khi nào thì sử dụng chiến lược sản xuất kinh doanh đẩy, khi nào thì kéo. Quản trị sản xuất: Kéo & đẩy Ngày nay, nếu quan tâm đến lĩnh vực quản trị sản xuất, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy những cụm từ như quản trị chuỗi cung ứng, logistics (ngành hậu cần), Lean (công cụ quản lý sản xuất tinh gọn) hay JIT xuất hiện rất nhiều. Trong đó, phương thức sản xuất theo triết lý JIT - Just in time (vừa đúng lúc) được đánh giá là phương thức...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị sản xuất: Kéo & đẩy

Quản trị sản xuất: Kéo & đẩy
Bài viết này sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết khi nào thì sử dụng chiến lược sản xuất kinh doanh đẩy, khi nào thì kéo. Quản trị sản xuất: Kéo & đẩy Ngày nay, nếu quan tâm đến lĩnh vực quản trị sản xuất, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy những cụm từ như quản trị chuỗi cung ứng, logistics (ngành hậu cần), Lean (công cụ quản lý sản xuất tinh gọn) hay JIT xuất hiện rất nhiều. Trong đó, phương thức sản xuất theo triết lý JIT - Just in time (vừa đúng lúc) được đánh giá là phương thức giúp cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh ở mức cao nhất. Phương thức này thể hiện xu hướng trong quản trị sản xuất kinh doanh hiện nay là phải tinh gọn, đúng lúc, tránh chờ đợi để lãng phí. Đó cũng là mục tiêu của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động logistics nói riêng. Nhưng có một điều cơ bản theo tác giả là hết sức quan trọng: Doanh nghiệp cần biết sản phẩm sản xuất - kinh doanh của mình thuộc chiến lược sản xuất đẩy hay chiến lược sản xuất kéo. Bài viết này sẽ chỉ ra với loại hình sản phẩm nào thì định chiến lược sản xuất - kinh doanh nào và vì sao chọn chiến lược đó.
Thế nào là kéo, thế nào là đẩy? Theo Công ty Quản lý Quỹ đầu tư Mekong Capital, sản xuất kéo là luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình. Nghĩa là, khi nào có tín hiệu từ công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, thành phẩm đó sẽ đ ược hoạch định về kế hoạch giao hàng, sản xuất, mua nguyên vật liệu... để đáp ứng cho đơn hàng đó. Mô hình sản xuất đẩy thì ngược lại, công ty sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung ứng của công ty. Từ đó, hàng hóa sẽ được lưu kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ thống phân phối. Như vậy, sản xuất đẩy là mô hình mà luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết không phải từ công đoạn cuối của quy trình. Khái niệm về mô hình sản xuất đẩy, mô hình sản xuất kéo đã hình thành nên những khái niệm tương ứng tiếp theo như “make/build to stock” hay “make/build to order” (sản xuất theo lượng tồn kho hay sản xuất theo đơn đặt hàng). Sau đó, những chiến lược quản trị sản xuất hiệu quả dần được hình thành, ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất - kinh doanh tiếp theo của doanh nghiệp. Vậy mô hình nào mới phù hợp với doanh nghiệp? Khi nào nên kéo, khi nào nên đẩy? Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ), đ ã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định
chiến lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chiến lược kéo. Mô hình này được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị sản xuất). Theo mô hình của Giáo sư Simchi (hình bên), các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên. Khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì nên áp dụng chiến lược kéo. Khi đạt được tính kinh tế nhờ quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ chắc chắn về nhu cầu tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng của nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm được rủi ro khi nhu cầu tiêu thụ không được chắc chắn. Còn đối với nhóm sản phẩm số 2 và số 4, rất khó lựa chọn chiến lược phù hợp. Với nhóm số 2, ngành công nghiệp trang trí - nội thất gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng loại và sự không chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghiệp cần phân biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nhằm giảm chi phí vận chuyển. Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đơn hàng sẽ được gửi về công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không những giao sản phẩm theo đơn hàng mà còn tích hợp thêm các sản phẩm khác đến cửa hàng và khu vực kinh doanh. Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp.
Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ 4 với đặc điểm là tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu hướng thấp, vò ng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập “chiến lược lấp đầy” những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy - kéo, cụ thể là “kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle... nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số 2 và 4, cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian. Tóm lại, hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp. Nhưng hơn cả chính là tinh thần học hỏi, tiếp thu các trào lưu, kiến thức hiện đại. Đây thực sự là điều cần cải thiện ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế phẳng, khi Việt Nam được đánh giá là một đối tác thuê ngoài trong hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu với Trung Quốc, Ấn Độ... Một dịp để chiến lược kéo hay đẩy được cụ thể hơn.