–
VẬN D NG CHIẾ LƯỢ ĐẠI ƯƠ X ĐỂ PHÁT TRIỂN HIỆU QUẢ DOANH NGHIỆP
TS. LÊ THỊ KIM YẾN (*)
TÓM TẮT
Chiến lược Đại dương xanh là một mô hình trong ngành quản trị chiến lược. Chiến lược Đại dương xanh hướng đến nuôi dưỡng các nhu cầu tiềm năng mới của khách hàng để tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp. Bài báo khẳng định nhà chiến lược hoạch định theo hướng “Đại dương xanh” phải luôn tin rằng nhu cầu phát sinh là luôn tồn tại, nghiên cứu khám phá những nhu cầu tiềm năng, làm sao tạo được một hệ thống sự thay đổi để thỏa mãn những yêu cầu đó với giá thành hợp lý mà khách hàng chấp nhận được. Mục tiêu cốt lõi của chiến lược Đại dương xanh chỉ có thể đạt được thông qua việc tạo ra các giá trị sáng tạo để mở khóa nhu cầu mới.
: hiến lược, doanh nghiệ , hiệu uả, Đại dương xanh.
SUMMARY
Blue Ocean Strategy is a new model in strategic management. The purpose of blue ocean strategy aims at the potential needs of customers to create a successful business. This paper asserts the blue ocean strategic manager has always believed that the arising demand always exists. They have to do research by exploring the potential needs in order to create a change system to satisfy these requirements with reasonable prices that the customer can accept. The core objective of blue ocean strategy can only be achieved through the creation of innovative values to unlock new demands.
Key words: Strategy, corporation, effect, blue ocean.
1. Đặt vấn đề
để xác định xem các chiến lược này đã được thực hiện như thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cần phải thay thế bằng chiến lược khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi, công nghệ mới, đối thủ mới, môi trường kinh doanh mới, hoặc môi trường xã hội, tài chính hoặc chính trị mới. Mục đích cuối cùng là làm sao để có được một doanh nghiệp thành công. [1], [2]
Thực tế cho thấy quản trị chiến lược là một trong những công tác quan trọng nhất đối với một nhà quản trị. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc đưa ra chính sách, triển khai và đánh giá các quyết định chức năng, cho phép tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản trị chiến lược là một quá trình diễn ra không ngừng, nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp mà doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh; thiết lập mục tiêu, chiến lược để bắt kịp và vượt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng như tiềm năng và sau đó đánh giá lại mỗi chiến lược hàng năm hoặc hàng quý Sự cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể xảy ra trên nhiều phương diện từ thương hiệu đến chất lượng, mẫu mã, giá cả… [3] Do vậy, các doanh nghiệp luôn phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
(*) P Hiệu trưởng rư n Đ L
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP
62
–
có người tranh giành và thoát khỏi cạnh tranh bằng chiến lược Đại dương xanh.
để có thể chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại. Tư duy cạnh tranh này đã được các doanh nghiệp chọn trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp mình. Đây là chiến lược Đại dương đỏ. Bên cạnh tồn tại tư duy này, một tư duy mới ra đời vào năm 2004 bởi W.Chan Kim và Renée Mauborgne [4] - chiến lược Đại dương xanh . 2. iến lược Đại dươn xan là ì?
Mặc dù thuật ngữ có thể là mới mẻ, Đại dương xanh đã và đang tồn tại với chúng ta. Một ví dụ cụ thể điển hình là sự ra đời của mạng xã hội Facebook. Cách đây 20 năm, chúng ta có từng nghĩ rằng 1 doanh nghiệp như Facebook có thể đạt doanh thu hằng năm lên đến hàng tỷ đô la Mỹ? Một loạt các ngành công nghiệp trị giá nhiều tỷ đô la đã xuất hiện gần đây, ví dụ như các quỹ tương hỗ, điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán hàng online, những dịch vụ chuyển phát nhanh, ván trượt tuyết, quán bar… Chỉ ba thập kỷ trước đây, không có một ngành trong số các ngành công nghiệp trên tồn tại theo một cách có ý nghĩa.
Theo tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne, chiến lược Đại dương xanh đã phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí, tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh, làm cho việc cạnh tranh không còn quan trọng bằng việc doanh nghiệp cần nắm bắt những nhu cầu mới của khách hàng với mục tiêu tạo ra những sản phẩm khác biệt mới với mức chi phí “có thể chấp nhận”. Đây là chiến lược nhằm tìm ra và thỏa mãn các nhu cầu chưa biết đến của khách hàng với mức chi phí được khách hàng cho là hợp lý.
Thực tiễn cho thấy, trong cùng một ngành kinh doanh các doanh nghiệp sẽ có sự lựa chọn giữa việc cùng đi trên một con đường với các đối thủ khác và phải cạnh tranh, chiến thắng các đối thủ đó để tồn tại hay lựa chọn đi riêng một con đường. Tùy theo chiến lược của lãnh đạo, doanh nghiệp sẽ chọn hướng sao cho phù hợp với hoạt động do doanh nghiệp phụ trách. Khảo sát cho thấy đa số các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang chọn chiến lược hoạt động “Đại dương đỏ” với sự cạnh tranh gay gắt.
Bản chất của chiến lược này là thay vì cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát triển, nuôi dưỡng nhu cầu mới của khách hàng mà các đối thủ khác chưa tiếp cận đến. Hay nói cách khác, thay vì tranh nhau một chiếc bánh đã có bằng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tìm cho mình một chiếc bánh mới chưa Bên cạnh đó cũng đó cũng có nhiều
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP
63
–
hơn. Tuy nhiên, với vai trò là người khám phá đại dương xanh - thị trường sữa đậu nành với những bước đi phù hợp, Vinasoy vẫn là công ty đứng đầu trên thị trường sữa đậu nành hiện tại.[6] 3. Làm sao để tạo ra được Đại dươn xanh?
doanh nghiệp đã lựa chọn hướng đi riêng, vươn ra đại dương xanh để tránh cạnh tranh với các đối thủ lớn. Và điều này đã mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam thành công với chiến lược Đại dương xanh có thể kể đến là Công ty Tân Hiệp Phát, Công ty TNHH Hồng Lam, Công ty Vinasoy, Công ty IPC…
Thành lập năm 1997, công
Có nhiều cách để tạo ra được “Đại dương xanh” trong doanh nghiệp. Trong một vài trường hợp, các công ty có thể làm phát sinh các ngành công nghiệp hoàn toàn mới. Một ví dụ điển hình như eBay đã làm với các ngành công nghiệp bán đấu giá trực tuyến. Nhưng trong nhiều trường hợp, một đại dương xanh được tạo ra từ bên trong một đại dương đỏ khi một công ty làm thay đổi ranh giới của một ngành công nghiệp hiện có. Ví dụ của trường hợp này là công ty Vinasoy như đã đề cập ở phần trên.
ty Trường Xuân (tiền thân của Vinasoy) chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm sữa các loại. Trước một thị trường sữa với các nhà sản xuất lớn như Vinamilk, Dutch Lady… năm 2003, công ty đã chuyển sang chuyên sản xuất, cung ứng sữa đậu nành và đã trở thành doanh nghiệp duy nhất và đầu tiên tại Việt Nam chuyên kinh doanh về sữa đậu nành. Khác với các đối thủ cạnh tranh từng làm ra các sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị, Vinasoy chỉ tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ cốc truyền thống mà sữa đậu nành mè đen là một ví dụ. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ năm 2003 đến nay là 161%/năm, năm 2011 chiếm 73% thị phần, năm 2012 chiếm 75% thị phần sữa đậu nành đóng gói của Việt Nam, Vinasoy chỉ tập trung vào 2 dòng sản phẩm chính là Fami và Vinasoy [5]. Rõ ràng, thay vì tập trung nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ còn lại về các loại sữa (thực hiện theo chiến lược Đại dương đỏ). Công ty đã thành công khi phát triển một loại sản phẩm sữa khác với đối thủ - sữa đậu nành - chiến lược “Đại dương xanh”. Hiện nay, sản phẩm sữa đậu nành của Vinasoy khám phá năm 2003 cũng đã chuyển thành đại dương đỏ với nhiều đối thủ cạnh tranh Với định nghĩa về chiến lược Đại dương xanh, tác giả nhận thấy rằng cốt lõi của vấn đề là nhà chiến lược phải hành động dựa trên tiền đề là đừng để ranh giới thị trường và cơ cấu ngành làm hạn chế các quyết định và suy nghĩ của nhà quản lý. Nhà chiến lược phải luôn tin rằng nhu cầu phát sinh là luôn tồn tại và vấn đề chỉ là cách chúng ta làm sao phát hiện được những nhu cầu này. Khi phát hiện ra những nhu cầu hiện hữu này, chúng ta phải làm sao tạo được một hệ thống sự thay đổi để thỏa mãn những yêu cầu đó với giá thành hợp lý mà khách hàng chấp nhận được. Mục tiêu cốt lõi của chiến lược Đại dương xanh chỉ có thể đạt được thông qua việc tạo ra các giá trị sáng tạo để mở khóa nhu cầu mới. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nên tập trung ít hơn vào đối thủ cạnh tranh của họ và nhiều hơn về các phương án để khám phá các tiềm năng mới.
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP
64
–
Tài liệu tham khảo
[1]. Robert Boyden Lamb (1984), Competitive strategic management. [2]. Fred R. David (2003), Khái luận uản trị chiến lược, NXB Thống Kê. [3]. Joan Magretta (2011), Understading Michael Porter: the essential guide to compatition and strategy hardcover. [4]. W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2004), Havard Business Review. [5]. Lê Thị Thu Thủy (2012), Giáo trình uản trị chiến lược, Đại học Bách Khoa. [6] http://vinasoycorp.vn ày n ận: 19/12/2014 ày duyệt đăn : 25/12/2014
