Vận dụng thẻ điểm cân bằng để xác định chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Chia sẻ: Lệ Minh Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong nghiên cứu "Vận dụng thẻ điểm cân bằng để xác định chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)", nội dung và phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC Balanced Scorecard) đối với việc đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) được thảo luận và phân tích. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để xác định chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

VẬN DỤ Ị Ỉ Ƣ THÀNH QUẢ HOẠ ỘNG TẠ À ƢƠ ẠI CỔ PHẦN Ầ Ƣ VÀ PHÁT TRI N VIỆT NAM (BIDV) Phạm Long Giang * Viện Đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. *Tác giả liên hệ, Email: phamlonggiang2002@yahoo.com. Trong nghiên cứu này, nội dung và phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) đối với việc đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) được thảo luận và phân tích. Cụ thể nghiên cứu việc áp dụng BSC để xây dựng các chỉ tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của BIDV. Tác giả đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thực hiện bài nghiên cứu, kết quả cho thấy các chỉ tiêu thuộc khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển phù hợp với mục tiêu và chiến lược hoạt động của BIDV đều có tác động cùng chiều đến việc đo lường thành quả hoạt động của BIDV. Từ khóa: Kế toán quản trị; Bảng điểm cân bằng (BSC); thành quả hoạt động; BIDV. 1. tv n Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) của giáo sư Robert S. Kaplan – một giáo sư của đại học Harvard và các cộng sự những năm đầu thập niên 1990 đã giải quyết được bài toán khó này.BSC là một phương pháp tiếp cận, đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của tổ chức không chỉ đối với các đơn vị kinh doanh như doanh nghiệp, ngân hàng mà còn đối với tổ chức phi kinh doanh. BSC đã kết hợp thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu và thước đo cụ thể. Tuy nhiên để nghiên cứu vận dụng BSC vào các tổ chức thành công thì đòi hỏi nhiều yếu tố từ nhà lãnh đạo cũng như nhân viên, hiện tại ở Việt Nam có các tổ chức như tập đoàn Uliver, tập đoàn FPT, công ty Kinh Đô, ngân hàng ACB… đã triển khai BSC. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV) là một ngân hàng có quy mô hoạt động rất lớn và được biết đến là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam với hàng trăm chi nhánh, phòng giao dịch lớn nhỏ trên toàn quốc. Theo đó, hiện tại BIDV chưa sử dụng đầy đủ các chỉ số đo lường cả khía cạnh tài chính và phi tài chính để đo lường thành quả hoạt động của các cá nhân, bộ phận tại ngân hàng và cho cả hệ thống ngân hàng. Do vậy thực tế đòi hỏi BIDV phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý phù hợp nhằm thúc đầy kết quả hoạt động kinh doanh của hệ thống. Vì vậy việc vận dụng BSC là kết quả tất yếu, đứng trên góc độ kế toán quản trị BSC sẽ là công cụ phân tích hoạt động kinh doanh, đánh giá thành quả hoạt động không những phương diện tài chính mà còn các phương diện phi tài chính, giúp ngân hàng biến tầm nhìn và chiến lược mà ban lãnh đạo đã đề ra thành các mục tiêu và thước đo, hành động cụ thể từ đó góp phần thành công hơn trong hoạt kinh doanh. 2. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết 2.1 Tổng quan nghiên cứu Ayşe Gül Arik (2006) đã thực hiện nghiên cứu đề tài “A Balanced Scorecard Model For the Performance Measurement Of Enterprise Resource Planning Implementation”. Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng BSC được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. 333
Norton vào năm 1992 để đo lường hiệu suất tại cấp độ tổ chức hoặc đơn vị kinh doanh, để đo lường hiệu suất trong suốt giai đoạn triển khai của các hệ thống ERP. Tác giả cũng đưa ra một mô hình sử dụng BSC để đo hiệu suất việc thực hiện kế hoạch ERP trong 4 quan điểm: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, Khía cạnh học hỏi và phát triển đề xuất trong khuôn khổ ban đầu. Đảm bảo một hệ thống ERP được thực hiện đánh giá một cách công bằng, tác giả chỉ ra rằng không chỉ các biện pháp tài chính truyền thống, mà còn là một sự cân bằng các biện pháp từ các quan điểm khác cho thấy hiệu suất trong việc đo lường TQHĐ của đơn vị. Tác giả cũng đề uất một ứng dụng trong việc triển khai thực hiện BSC nhằm quản l ERP để chứng minh tính khả thi của đề uất mô hình. Atif Hussain (2009) với đề tài “Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and Performance of ASKARI Bank: A Case Study in PAKISTAN”. Bài viết này trình bày một trường hợp nghiên cứu về Ngân hàng Askari sử dụng Balanced Scorecard (BSC) như là một hệ thống quản lý chiến lược để ác định những vấn đề về chất lượng và hiệu quả. Dựa trên kết quả khảo sát của nghiên cứu, tác giả đã rút ra những lời khuyên như sau: Mối quan hệ giữa những nhà giám sát và công nhân lao động cũng cần phải được chính thức hóa để đảm bảo môi trường làm việc tốt hơn cũng như cần cải thiện điều kiện vật chất của môi trường làm việc .Tác giả đề nghị thay thế hệ thống quản lý theo hiệu suất hiện tại và phải hòa nhập làm một hệ thống quản lý theo mục tiêu và hệ thống quản l theo năng suất hoạt động đặc biệt là Ngân hàng Askari cần đầu tư lớn vào tài sản nguồn nhân lực thông qua các khóa đào tạo chính thức cho nhân viên, người giám sát phải ác định được nhu cầu đào tạo và giúp đỡ nhân viên vượt qua những khó khăn. Eric Tanyi (2011) nghiên cứu đề tài “Factors Influencing The Use Of Balanced Scorecard By Managers”. Nghiên cứu này em t các yếu tố ảnh hưởng đến các nhà quản l sử dụng BSC. Ngoài ra, nghiên cứu giúp các nhà quản l sử dụng BSC để biết được họ nên tập trung vào đâu để các mục tiêu của tổ chức có thể đạt được. Tác giả sử dụng một bản câu hỏi điều tra để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu và sử dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất (O S) để phân tích dữ liệu. Các biến độc lập được tác giả đưa ra để kiểm tra tác động của chúng như sau: Hệ thống kiểm soát khác được sử dụng trong tổ chức (OCS), cách quản l đánh giá cấp dưới (ESM), nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI), nhận thức tính hữu dụng của BSC (PU) và nhận thức d sử dụng của BSC (PEOU). Kết quả cho thấy cách quản l nhận thức thông tin từ các nguồn mới (MRI) và nhận thức d sử dụng của hệ thống BSC (PEOU) do nhà quản l ảnh hưởng đến việc họ sử dụng BSC. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ em t ở một khía cạnh của nhà quả l , trong khi đó để áp dụng thẻ điểm cân bằng trong việc quản l sẽ phải chịu nhiều tác động từ bên trong l n bên ngoài. Số liệu khảo sát có thể chưa đủ để đánh giá sự tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC của nhà quản l . M u gồm 34 nhà quản l sử dụng BSC tại Phần an trong số 300 bảng câu hỏi được gửi đi. Do đó, t lệ trả lời là 11.33 . Lihong YU*, ChenWei Li (2013) với đề tài nghiên cứu “Applied Research on the Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of Banks of Village and Town, School of Economics and Management”. Bài nghiên cứu này tác giả đã chọn thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của các ngân hàng làng và thị trấn như một điểm khởi đầu, áp dụng các nguyên tắc cơ bản của Balanced Scorecard trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn, thảo luận về những tưởng thiết kế trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn từ quan điểm của Balanced Scorecard và là tài liệu để tham khảo cho việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng trong làng và thị trấn. Thông qua việc phân tích các kết quả nghiên cứu có liên quan và thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhân viên tại các ngân hàng làng và thị trấn nhằm cải thiện và tối ưu hóa hệ thống quản lý cho các ngân hàng làng và thị trấn, và giữ cho hoạt động được ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trường tài chính nông thôn. Waad Hadi Abd, & Duha Alwan Kazem. (2022) nghiên cứu về cách sử dụng thẻ điểm cân bằng cho các ngân hàng thương mại Iraq (Ngân hàng Baghdad, Ngân hàng Quốc tế Ashur, Ngân hàng xuyên Iraq). Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ giữa thẻ điểm 334
cân bằng để ác định điểm mạnh trong hoạt động và duy trì chúng liên tục trong dài hạn, và ác định những tồn tại, yếu kém trong hoạt động ngân hàng và khắc phục trong thời gian tới nghiên cứu đưa ra một số kết luận, trong đó quan trọng nhất là sự yếu kém của các ngân hàng m u nghiên cứu trong việc đạt t lệ cao trong chỉ số. hệ thống công nghệ thông tin, vì việc các ngân hàng sử dụng công nghệ để hỗ trợ hiệu quả kinh doanh của mình và so sánh cạnh tranh với quy mô. Những tiến bộ về công nghệ và thông tin được các ngân hàng cạnh tranh khác sử dụng, nghiên cứu này khuyến nghị. Sự cần thiết cho tất cả các ngân hàng trong m u nghiên cứu để cải thiện chỉ số về mức độ phù hợp của mục tiêu của hệ thống thông tin công nghệ vì việc các ngân hàng sử dụng kỹ thuật công nghệ góp phần hỗ trợ hoạt động kinh doanh của họ và do đó làm tăng hiệu quả trong kinh doanh ngân hàng. 2.2 Cơ sở lý thuyết 2.2.1 Khái niệm và vai trò của BSC Theo Nigel Evans (2005), phương pháp bảng điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. BSC mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức. BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Theo Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson (1999), BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu uất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển được minh họa qua Hình 1. Hình 1. Mô hình BSC (Nguồn: Robert S.Kaplan and Anthony A. Atkinson, 1999) Theo Kaplan và các cộng sự (1999), BSC có vai trò quan trọng trong việc quản lý, triền khai chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức. BSC không chì là một hệ thống đo lường, là hệ thống quản lý, triển khai chiến lược mà còn là công cụ trao đổi thông tin trong đơn vị. Theo C.W. Von Berge và Daniel C. Benc (2011), các doanh nghiệp trong một thập niên khi áp dụng BSC không nhất quán hoặc nửa vời đều thất bại. Các doanh nghiệp có thể hưởng lợi từ cách tiếp cận đến vận dụng, triển khai BSC trong doanh nghiệp bằng cách tránh những thất bại mà các doanh nghiệp triển khai BSC không thành công. Bởi khi áp dụng BSC không 335
chỉ quan tâm đến một khía cạnh mà phải quan tâm đến bốn khía cạnh cho việc mục tiêu chiến lược và hoạt động nhằm đạt được cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của đơn vị. Các phương diện của BSC trong ngân hàng thương mại. Đối với các doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng thì mọi mục tiêu đều xuất phát từ tầm nhìn sứ mệnh và chiến lược. Trong đó các mục tiêu ở mỗi phương diện đều hướng về việc hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ đưa ra. Mục tiêu cuối cùng của NHTM là tạo ra giá trị cho các cổ đông và để đạt được điều đó, các NHTM thường quan tâm đến các vấn đề sau: Phương diện tài chính: Theo W.C. Kim và R. Mauborgne (1997), phương diện tài chính của DN bao gồm các mục tiêu và thước đo thể hiện cho sự thành công cuối cùng của các DN tìm kiếm lợi nhuận. Các thước đo của phương diện tài chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và t lệ hoàn vốn đầu tư, cho biết xem chiến lược của DN và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ đông. Hoạt động tài chính của DN được cải thiện thông qua hai cách tiếp cận cơ bản: cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu. Bảng 1. Bảng tổng hợp các mục tiêu và thƣớc o của phƣơng diện tài chính Mục tiêu hƣớc o Tăng thêm giá trị cho cổ đông  -ROI, ROE, ROS.  -Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Cải thiện cấu trúc chi phí  -Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý trên một đơn vị sản phẩm hoặc % doanh số Tăng hiệu quả sử dụng tài sản  -ROA  -T số doanh thu/tài sản  -T số vòng quay hàng tồn kho  - năng suất sử dụng Nâng cao giá trị của khách hàng hiện tại  - tăng trưởng doanh thu. Mở rộng cơ hội doanh thu  -% doanh thu từ sản phẩm mới; khách hàng mới. (Nguồn: Theo W.C.Kim và Mauborgne (1997)) Phương diện khách hàng: Theo AW Ulwick (2002), nhà quản lý phải ác định được khách hàng và phân khúc thị trường mà trong đó các tổ chức phải cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu. Những mục tiêu cơ bản như giữ lại khách hàng cũ, sự hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu. Bảng 2. Bảng tổng hợp các mục tiêu và thƣớc o của phƣơng diện khách hàng Mục tiêu hƣớc o Gia tăng thị phần Thị phần Tăng thị phần khách hàng mục tiêu Thị phần khách hàng mục tiêu Giữ lại khách hàng cũ T lệ % số lượng khách hàng cũ tiếp tục mua hàng. Thu hút khách hàng mới Doanh thu (số lượng) khách hàng mới. Đạt được sự thỏa mãn và lòng trung thành - Sự hài lòng của khách hàng trong phân khúc của khách hàng mục tiêu - % khách hàng quay lại. - tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại Tăng lợi nhuận từ khách hàng ơi nhuận tính trên khách hàng (Nguồn: Theo AW Ulwick (2002)) Phương diện quy trình nội bộ: Theo M. Epstein và B. Birchard (1999), các DN cần xác định các quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến, và các 336
quy trình pháp lý và xã hội, trong đó tổ chức phải vượt trội để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu và sinh lợi. Phương diện học hỏi và phát triển: Theo Atkinson &Kaplan (2012), ở phương diện này các DN cần ác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức mà sẽ thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác. Trong phương diện học hỏi và phát triển nhà điều hành nhắm đến mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vô hình – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa. Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của nhân viên; T lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao; Quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu 3.1 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước: (1) Bước 1: Nghiên cứu định tính bằng ây dựng phát triển hệ thống khái niệm/thang đo và các biến quan sát và hiệu chỉnh biến quan sát phù hợp với thực tế. (2) Bước 2: Nghiên cứu định lượng: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha để kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau; Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng và nhận diện các yếu tố được cho là phù hợp; đồng thời sử dụng phân tích hồi qui tuyến tính đa biến ác định các nhân tố và mức độ tác động của từng nhân tố đến việc đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV. Thông qua lược khảo các tài liệu nghiên cứu và tham vấn chuyên gia, bên cạnh đó, tác giả nghiên cứu sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để ác định có 4 biến độc lập với 20 biến quan sát được cho là có tác động đến 1 biến phụ thuộc là thành quả hoạt động tại BIDV với 4 biến quan sát. 3.2 Dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu Để phục vụ nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp sưu tầm tài liệu, phương pháp phỏng vấn các nhà quản lý của các đơn vị gồm thành viên Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Trưởng các phòng ban liên quan. Nội dung các câu hỏi là các biến quan sát đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến việc đánh giá thành quả hoạt động của BIDV và sử dụng thang đo 5 ikert cho toàn bộ bảng hỏi: 1 – hoàn toàn đồng ý, 2 – không đồng ý, 3 – bình thường, 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng . Đối tượng khảo sát là thành viên Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Trưởng các đơn vị Phòng, Ban. Theo quan điểm của Bollen (1989) cho rằng kích thước m u tối thiểu là 5 quan sát cho một câu hỏi cần ước lượng. Theo đó, nghiên cứu này có 25 câu hỏi, vì vậy kích thước m u tối thiểu là 25x5 = 125. Để đạt được tối thiểu 100 quan sát, tác giả đã gửi 250 bảng câu hỏi từ tháng 10/2023 đến tháng 11/2023 cho lãnh đạo của BIDV ở Hội sở và các Chi nhánh gồm đại diện ban giám đốc, kế toán trưởng, kế toán tổng hợp. Kết quả thu về 232 phiếu, trong đó 11 phiếu bị loại do không hợp lệ (chủ yếu là do thiếu thông tin). Do đó số lượng quan sát đưa vào phân tích là 221 phiếu thỏa yêu cầu kích thước m u tối thiểu cho nghiên cứu. 3.3 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu Thông qua các bước nghiên cứu, đặc biệt là kiến từ khảo sát chuyên gia, tác giả đã tổng hợp và ác định được 4 biến độc lập với 25 biến quan sát tác động đến biến phụ thuộc “Thành quả hoạt động tại NH BIDV” với 4 biến quan sát, do vậy mô hình nghiên cứu được đề uất như sau: 337
Chỉ tiêu tài chính (F) Đánh giá Chỉ tiêu khách hàng (C) thành quả hoạt động cho Chỉ tiêu quy trình nội bộ (I) NHTMCP BIDV Chỉ tiêu học hỏi và phát triển (L) Hình 2. Mô hình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả đề xuất) Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu chính thức như sau: Giả thuyết H1: Chỉ tiêu tài chính có tác động cùng chiều ( ) đến việc đo lường thành quả hoạt động của BIDV. Giả thuyết H2: Chỉ tiêu khách hàng có tác động cùng chiều ( ) đến việc đo lường thành quả hoạt động của BIDV. Giả thuyết H3: Chỉ tiêu quy trình nội bộ có tác động cùng chiều ( ) đến việc đo lường thành quả hoạt động của BIDV. Giả thuyết H4: Chỉ tiêu học hỏi và phát triển có tác động cùng chiều ( ) đến việc đo lường thành quả hoạt động của BIDV. 3.3 Phương pháp xử lý dữ liệu Căn cứ số liệu khảo sát, tác giả sử dụng phần mềm SPSS Statistics 26.0 để phân tích độ tin cậy của các nhân tố cũng như các tiêu chỉ đo lường nhân tố, đồng thời áp dụng phương pháp thống kê để tổng hợp, so sánh nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến việc đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV thông qua các kiểm định của mô hình. 4. Kết quả nghiên cứu 4.1 Kiểm định chất lượng thang đo Cronbach’s Alpha các biến độc lập Bảng 4. ronbach’s Alpha của thang o yếu tố khía cạnh tài chính Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's thang đo Biến quan sát thang đo nếu quan biến Alpha nếu loại nếu loại biến tổng biến loại biến Chỉ tiêu thu nhập trên đầu tư 15.63 8.534 .572 .749 (ROI)/giá trị kinh tế gia tăng Khả năng sinh lời 15.12 7.271 .668 .699 Tăng trưởng doanh thu/tập hợp 15.23 7.956 .612 .716 sản phẩm Tăng năng suất, giảm chi phi 15.03 7.440 .592 .720 Đảm bảo dự trữ tối thiểu 15.13 7.935 .512 .742 ronbach’s Alpha = 0.745 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phân tích dữ liệu) Nhận xét: Theo kết quả số liệu cho thấy thang đo yếu tố “khía cạnh tài chính” có 04 biến quan sát. Trong đó hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (> 0.3) và hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0.745. Vì vậy thang đo yếu tố “khía cạnh tài chính” đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo. 338
Bảng 5. ronbach’s Alpha của thang o khía cạnh khách hàng Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu quan biến Alpha nếu loại loại biến loại biến tổng biến Thị phần 15.38 11.302 0.713 0.718 Thu hút khách hàng 15.25 11.517 0.784 0.723 Giữ khách hàng 15.39 12.207 0.723 0.734 Khả năng sinh lời của khách 15.49 12.547 0.686 0.641 hàng Sự hài lòng của khách hàng 15.25 12.569 0.629 0.633 Thị phần 15.48 11.302 0.713 0.718 ronbach’s Alpha = 0.721 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phân tích dữ liệu) Nhận xét: Theo kết quả số liệu cho thấy thang đo yếu tố “khía cạnh khách hàng” có 05 biến quan sát. Trong đó hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (> 0.3) và hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0.721. Vì vậy thang đo yếu tố “khía cạnh khách hàng” đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo. Bảng 6. ronbach’s Alpha của thang o khía cạnh quy trình nội bộ Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu quan biến Alpha nếu loại loại biến loại biến tổng biến Quản l thương hiệu 14.76 10.147 0.648 0.691 Phát triển mạng lưới đại l 15.28 10.511 0.624 0.727 Cung cấp dịch vụ uất sắc 14.88 10.119 0.682 0.714 Hiểu được các phân khúc khách 15.31 10.840 0.695 0.733 hàng Thu hút khách hàng mới 15.22 10.416 0.645 0.718 ronbach’s Alpha = 0.742 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phân tích dữ liệu) Theo kết quả số liệu cho thấy thang đo các “Khía cạnh quy trình nội bộ” có 05 biến quan sát. Trong đó hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 và hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0.742. Vì vậy thang đo các “Khía cạnh quy trình nội bộ” đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo. Bảng 7. ronbach’s Alpha của thang o khía cạnh học hỏi và phát triển Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu quan biến Alpha nếu loại loại biến loại biến tổng biến Sự hài lòng của nhân viên 12.32 6.642 0.657 0.635 Giữ chân nhân viên 12.37 6.541 0.625 0.645 Năng suất của nhân viên 12.43 7.102 0.609 0.652 339
Văn hóa hoạt động trong đơn vị 12.40 7.520 0.557 0.668 Tạo ra sự gắn kết với các mục 12.33 7.288 0.468 0.697 đích cá nhân ronbach’s Alpha = 0.674 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phân tích dữ liệu) Nhận xét: Theo kết quả số liệu cho thấy thang đo yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển” có 05 biến quan sát. Trong đó hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (> 0.3) và hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0.674. Vì vậy thang đo yếu tố “Khía cạnh học hỏi và phát triển” đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo. Cronbach’s Alpha biến ph thuộc Bảng 8. ronbach’s Alpha của thang o thành quả hoạt ộng Trung bình Phương sai Hệ số tương Cronbach's Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu quan biến Alpha nếu loại loại biến loại biến tổng biến Tăng giá trị cổ đông 10.19 6.086 .595 .619 Tạo ra những quy trình 10.06 5.756 .617 .625 quản l vượt trội Tối đa hóa giá trị cho khách 10.06 6.593 .491 .712 hàng Phát triển tổ chức vượt trội 10.03 5.999 .546 .725 ronbach’s Alpha = 0.722 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phân tích dữ liệu) Nhận xét: Theo kết quả số liệu cho thấy thang đo biến phụ thuộc “Thành quả hoạt động tại BIDV” có 04 biến quan sát. Trong đó hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (> 0.3) và hệ số tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0.722. Vì vậy thang đo yếu tố “Thành quả hoạt động tại BIDV” đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo. 4.2 Phân tích nhân tố khám phá Kết quả kiểm định Bartlett's cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau (sig = 0.000 0.5), chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích. Kết quả cho thấy với phương pháp rút trích Principal components và phép quay Varimax, có 1 yếu tố được rút trích ra từ biến quan sát. Phương sai trích là 89.480 > 50 đạt yêu cầu. Phân tích nhân tố khám phá A biến ộc l p Kết quả kiểm định Barlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau (sig = 0.00 < 0.05, bác bỏ H0, nhận H1). Đồng thời, hệ số KMO = 0.740 > 0.5. Chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích. Từ kết quả bảng số liệu sau khi chạy Fixed number of factors ta thấy phương sai trích là 68.240% > 50% đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal components và ph p quay Varimax, có 4 yếu tố được rút trích ra từ các biến quan sát. Điều này cũng có ngh a 4 yếu tố rút trích ra thể hiện khả năng giải thích được 68.240% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể. Kết quả phân tích EFA cho thấy các biến được gom thành 4 nhóm. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các biến > 0.5 và hiệu số giữa các thành phần trong cùng yếu tố đều lớn hơn 0.3. Kết quả các nhóm yếu tố được gom lại gồm 20 biến quan sát, cụ thể như sau: Nhóm 1 (Các chỉ tiêu Quy trình kinh doanh nội bộ) gồm 5 biến: I1, I2, I3, I4, I5. Nhóm 2 (Các chỉ tiêu khách hàng) gồm 5 biến: C1, C2, C3, C4, C5. 340
Nhóm 3 (Các chỉ tiêu tài chính) gồm 4 biến: F1, F2, F3, F4, F5. Nhóm 4 (Các chỉ tiêu học hỏi và phát triển) gồm 5 biến: L1, L2, L3, L4, L5. 4.3 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ảng . Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phƣơng pháp nter ệ số hống kê a ệ số chƣa chuẩn hóa chuẩn hóa cộng tuyến Mô hình T Sig. ệ số ệ số B Sai số chuẩn Beta Tolerance VIF (Constant) -1.641 0.231 -7.093 0.000 F 0.199 0.034 0.252 8.773 0.000 0.858 1.165 C 0.191 0.036 0.212 8.047 0.000 0.916 1.092 I 0.370 0.046 0.301 10.180 0.000 0.891 1.123 L 0.228 0.047 0.168 6.978 0.000 0.938 1.067 Biến phụ thuộc: (BSC) (Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả) Trong bảng số liệu khi xét tstat và tα/2 của các biến để đo độ tin cậy thì các biến độc lập I, C, F, đều đạt yêu cầu và các giá trị Sig. thể hiện độ tin cậy khá cao, đều < 0.05. Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10 và hệ số Tolerance đều >0.5 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Bảng 15. ánh giá mức ộ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính a biến Sai số hống kê thay ổi ệ số ệ số chuẩn Mô ệ số ệ R2 - của ệ số c c ệ tự tự R2 hình R số hiệu ƣớc Durbin- chỉnh lƣợng số do 1 do 2 Watson R2 sau F khi khi ổi ổi 1 0.838 a 0.711 0.721 0.42437 0.719 130.25 4 204 2.105 5 a Biến độc lập: (Constant) : I, C, F, b Biến phụ thuộc: BSC (Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả) Bảng trên cho thấy, giá trị hệ số tương quan là 0.838 > 0.5. Do vậy, đây là mô hình thích hợp để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Ngoài ra hệ số ác định của mô hình hồi quy R2 hiệu chỉnh là 0.721. Ngh a là mô hình hồi quy tuyến tính đã ây dựng phù hợp với dữ liệu 71.3%. Điều này cho biết khoảng 72.1% sự biến thiên của biến phụ thuộc (BSC) là do tác động của các biến độc lập (I, C, F, L), các phần còn lại là do sai sót của các yếu tố khác. Kiểm định Durbin Watson = 2.105 trong khoảng 1< D < 3 nên không có hiện tượng tự tương quan của các phần dư. 341
5. Kết lu n và hàm quản trị Thông qua các kiểm định của mô hình nghiên cứu, có thể khẳng định các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển đều tác động cùng chiều đến việc đo lường thành quả hoạt động của BIDV, cụ thể như sau: iến ộc l p ệ số beta chuẩn hóa Khía cạnh tài chính (F) 0.252 Khía cạnh khách hàng (C) 0.212 Khía cạnh quy trình nội bộ (I) 0.301 Khía cạnh học hỏi và phát triển ( ) 0.168 Theo đó, nhân tố Khía cạnh quy trình nội bộ với Beta = 0.301 có tác động mạnh nhất; nhân tố Khía cạnh tài chính ảnh hưởng mạnh thứ hai với hệ số Beta = 0.252; nhân tố Khía cạnh khách hàng ảnh hưởng mạnh thứ ba với hệ số Beta = 0.212 và tác động thấp nhất là nhân tố Khía cạnh học hỏi và phát triển với hệ số Beta = 0.168. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm và mục tiêu hoạt động của BIDV hiện nay. Xuất phát từ kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu ở trên, tác giả đưa ra một số đề xuất nhằm có thể vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tài BIDV như sau: ối với Khía cạnh quy trình nội bộ: BIDV cần hoàn thiện các quy trình quản lý và làm việc nhằm phát triển mạnh mạnh lưới phòng giao dịch, chi nhánh nhằm tăng cường hoạt động marketing, phát triển chuỗi cung ứng hay phát triển các sản phẩm dịch mới trong điều kiện đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin nhằm tìm kiếm khách hàng mới. ối với Khía cạnh tài chính: BIDV cần có chiến lược để thực hiện tốt các mục tiêu tài chính đặt ra nhằm mang đến giá trị lớn nhất cho cổ đông. Theo đó cần tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, liên tục giảm chi phí, tối đa hóa doanh thu có lợi nhuận biên cao và phát triển nguồn doanh thu từ các dịch vụ, sản phẩm mới của ngân hàng. ối với Khía cạnh khách hàng: Tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững cho đơn vị. Để đạt được điều đó, ngân hàng cần đa dạng hóa loại dịch vụ; nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo an toàn và bảo mật cho khách hàng khi giao dịch; dịch vụ cung cấp và hậu mãi nhanh chóng; nhân viên thân thiện và am hiểu về sản phẩm, dịch vụ khi tiếp xúc khách hàng, đồng thời mở rộng các kênh bán hàng ở những phòng giao dịch, chi nhánh thuận tiện cho khách hàng giao dịch cũng như tăng cường các loại hình giao dịch điện tử. Mặt khác, NH cần có chính sách bán hàng để thu hút khách hàng mới nhằm nâng cao số lượng khách hàng cho đơn vị. Đối với Khía cạnh học hỏi và phát triển: Các công ty cần quan tâm đến việc thiết lập một “Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu”, tránh văn hóa mệnh lệnh mà chuyển sang văn hóa thân thiện và hỗ trợ cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Mặt khác, cần thay thế hệ thống giao tiếp lỗi thời, công ty cần đầu tư công nghệ thông tin để tạo điều kiện cho nhân viên có thể d dàng sử dụng hệ thống và công cụ phục vụ công việc như cho ph p sử dụng hệ thống e-mail hoặc mạng nội bộ để nhân viên và cấp quản lý thuận lợi trong trao đổi thông tin. À Ệ A Ả 1. Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. 2. Atif Hussain (2009), Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and Performance of ASKARI BANK: A Case Study in PAKISTAN. 3. Ayşe Gül Arik, 2006. A Balanced Scorecard Model For The Performance Measurement Of Enterprise Resource Planning Implementatio. Master's thesis. Middle East Technical University. 4. Bollen, K.A. (1989) Structural Equations with Latent Variables. John Wiley and Sons, Inc., New York. 342
5. Eric Tanyi (2011), “Factors Influencing The Use Of Balanced Scorecard By Managers”. HanKen School of Economics, Department of Accounting and Commercial Law, Type of work: Thesis. 6. Lihong YU*, ChenWei Li (2013), Applied Research on the Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of Banks of Village and Town, School of Economics and Management, Shenyang Agricultural University, 110866, P.R.China 7. Waad Hadi Abd, & Duha Alwan Kazem. (2022). The Relationship Between The Balanced Scorecard And The Cobit-5 Criterion In Improving Banking Performance, An Applied Research In A Sample Of Commercial Banks Listed In The Iraqi Stock Exchange. World Economics and Finance Bulletin, 13, 82-91. Retrieved from https://scholarexpress.net/index.php/wefb/article/view/1284. 343