intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp: Đề xuất mô hình khái niệm dựa trên Balanced Scorecard

Chia sẻ: Lệ Minh Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST
Báo xấu
1
lượt xem 0
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu "Ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp: Đề xuất mô hình khái niệm dựa trên Balanced Scorecard" dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên và lý thuyết dựa trên nguồn lực nhằm xây dựng một mô hình khái niệm làm nổi bật ảnh hưởng của việc vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp dựa trên quan điểm đo lường của thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC). Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp: Đề xuất mô hình khái niệm dựa trên Balanced Scorecard

  1. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 ẢNH HƯỞNG CỦA VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ ĐẾN THÀNH QUẢ DOANH NGHIỆP: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH KHÁI NIỆM DỰA TRÊN BALANCED SCORECARD THE IMPACT OF MANAGEMENT ACCOUNTING PRACTICES ON FIRM PERFORMANCE: A PROPOSED CONCEPTUAL MODEL BASED ON BALANCED SCORECARD Phạm Đình Tuấn1, PGS.TS. Đoàn Ngọc Phi Anh2, TS. Nguyễn Thành Cường3 1,3 Trường Đại học Nha Trang, 2Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Ngày nhận bài: 25/9/2021 Ngày nhận kết quả phản biện: 15/10/2021 Ngày chấp nhận đăng: 15/11/2021 TÓM TẮT Kế toán quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các thông tin hữu ích giúp các nhà quản trị ra quyết định sử dụng nguồn lực, hoạch định, kiểm soát và đánh giá hoạt động nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy sự không nhất quán về mối tương quan giữa việc vận dụng kế toán quản trị (MAPs) và thành quả doanh nghiệp. Nghiên cứu dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên và lý thuyết dựa trên nguồn lực nhằm xây dựng một mô hình khái niệm làm nổi bật ảnh hưởng của việc vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp dựa trên quan điểm đo lường của thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC). Từ khóa: Vận dụng kế toán quản trị, thành quả doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng ABSTRACT Management accounting plays an important role in providing useful information to help managers make decisions on using resources, planning, controlling and evaluating perfromance to create competitive advantage and improve enterprise perfromance. However, many research results show inconsistencies in the relationship between the management accounting practices (MAPs) and firm performance. The study is based on the contingency theory and the resource- based theory to propose a conceptual model highlighting the impact of management accounting practices on firm performance based on the balanced scorecard perspectives (BSC). Keywords: Managemet accouting practices, firm performance, balanced scorecard 1. Giới thiệu Từ những năm 1990, những nghiên cứu về kế toán quản trị, đặc biệt là sự thay đổi trong vận dụng kế toán quản trị đã trở thành một trong những chủ đề chính trong nghiên cứu kế toán quản trị (Burns và Scapens, 2000). Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế về bằng chứng thực nghiệm chứng minh mối tương quan giữa kế toán quản trị và lợi ích mang lại. Bằng chứng cho thấy một thực tế rằng kế toán quản trị truyền thống đã và đang được vận dụng phổ biến và mang lại nhiều lợi ích hơn là kế toán quản trị đương đại trong các nghiên cứu từ nhiều quốc gia khác nhau (Chenhall và Langfield-Smith, 1998; Sulaiman và cộng sự, 2004; Hyvönen, 2005; Abdel-Kader và Robert Luther, 2006; Hussein, 2018). Bên cạnh các nghiên cứu cho thấy mối tương quan mạnh mẽ và tích 59
  2. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 cực giữa kế toán quản trị và thành quả doanh nghiệp, nhiều bằng chứng lại cho thấy kế toán quản trị không ảnh hưởng đến thành quả (Young và Selto, 1993; Patiar và Mia, 2008; Phornlaphatrachakorn và cộng sự, 2019), thậm chí là ảnh hưởng tiêu cực đến thành quả (Gul, 1991; Ittner và Larcker, 1997; Ittner và cộng sự, 2003; Agbejule, 2005). Ngoài ra, một vấn đề quan trọng liên quan đến đo lường thành quả khi phần lớn các nghiên cứu trước đây không thực sự chú ý đến các chỉ tiêu phi tài chính mà chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính hoặc thành quả tổng thể (Johnson và Kaplan, 1987). Vì vậy, các đo lường thành quả của những nghiên cứu về kế toán quản trị sau này đã bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Như hệ thống đo lường thành quả do Govindarajan (1984), Govindarajan và Fisher (1990) phát triển khi đo lường thành quả doanh nghiệp theo 12 khía cạnh tài chính và phi tài chính. Hay thang đo thành quả của Hoque và James (2000) với 5 tiêu chí phù hợp theo BSC, và rất nhiều nghiên cứu sử dụng đa dạng các chỉ tiêu đo lường thành quả khác nhau được kế thừa từ nhiều kết quả nghiên cứu trước đó. Nhưng Ittner và Larcker (2003) cũng chỉ ra những sai lầm khi cố gắng đo lường thành quả phi tài chính như khó xác định các đo lường phi tài chính nào cần phải thực hiện, đo nhiều thứ không liên quan, hay đo lường sai dẫn đến sử dụng các phép đo không có giá trị thống kê. Điều này cho thấy sự thiếu hụt đáng kể từ các nhà nghiên cứu (Richard và cộng sự, 2009). Vì vậy, nghiên cứu này nhằm đánh giá ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp dựa trên thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm phát triển khung đo lường thành quả tích hợp để đưa ra các thước đo tổng hợp về thành quả hoạt động và cung cấp cái nhìn tổng thể về thành quả của các công ty và để tránh việc tối ưu hóa một khía cạnh thành quả cụ thể, cung cấp bức tranh toàn diện hơn về thành quả của doanh nghiệp. 2. Cơ sở lý thuyết 2.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contigency Theory) Lý thuyết ngẫu nhiên được sử dụng xuyên suốt trong lĩnh vực nghiên cứu kế toán quản trị. Nó dựa trên ý tưởng rằng không có hệ thống kế toán thích hợp phổ biến nào áp dụng như nhau cho tất cả các tổ chức trong mọi hoàn cảnh (Otley, 1980). Theo cách tiếp cận lý thuyết ngẫu nhiên, sự phù hợp được hiểu là một tác động tích cực đến thành quả do sự kết hợp nhất định của bối cảnh và cấu trúc. Thành quả của các doanh nghiệp cao hay thấp đều là kết quả của sự kết hợp thành công giữa bối cảnh và cấu trúc (Gerdin và Greve, 2004). Trong đó, thành quả của tổ chức được xem như một biến phụ thuộc trong nghiên cứu kế toán quản trị vì nó cung cấp phương tiện để thiết lập sự phù hợp giữa thiết kế hệ thống thông tin kế toán của tổ chức và các biến theo ngữ cảnh của nó (Chenhall, 2003; Gerdin và Greve, 2004 ). Nghĩa là thành quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính nhất quán giữa hệ thống kế toán quản trị và các yếu tố dự ngẫu nhiên khác (Chenhall và Langfield-Smith, 1998b; Selto và cộng sự, 1995). Lý thuyết ngẫu nhiên giải thích cho luận điểm rằng hệ thống kế toán quản trị cho từng doanh nghiệp là một tài nguyên không thể bắt chước, vì việc thiết kế hệ thống kế toán quản trị trong doanh nghiệp buộc phải phù hợp với rất nhiều yếu tố cụ thể liên quan đến doanh nghiệp đó (Nguyen, 2018). Vì vậy, mỗi một hệ thống kế toán quản trị trong mỗi doanh nghiệp là duy nhất, mang sắc thái riêng gắn liền với cấu hình tổ chức, văn hóa và cách thức quản trị nhất định mới có thể tác động tích cực đến thành quả hoạt động trong doanh nghiệp. 2.2. Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resources Based Theory) Lý thuyết dựa trên nguồn lực là một nhánh của học thuyết nguồn lực do Wernerfelt (1984) đề xuất với nhận định rằng vị thế trên thị trường của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyền sở hữu nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong đó, lợi thế 60
  3. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn, quý hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế để tạo sự khác biệt và lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, và vượt trội hơn đối thủ, trong những thuộc tính kinh doanh có ảnh hưởng đến khách hàng (Barney 1991, 2001). Lý thuyết dựa trên nguồn lực đưa ra những lập luận chặt chẽ về tầm quan trọng của việc kiểm soát và quản lý các nguồn lực của một công ty, là một thuộc tính quan trọng của kế toán quản trị. Mục đích chính của việc vận dụng kế toán quản trị trong quá trình ra quyết định là để tăng hiệu quả và hiệu lực của các nguồn lực (Ahrens và Chapman, 2007). Do đó, kế toán quản trị là một thành tố quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanh nghiệp, và việc sử dụng thông tin từ kế toán quản trị trong quá trình ra quyết định của cấp quản lý có tác động tích cực đến lợi nhuận của doanh nghiệp (Andersén và Samuelsson, 2016; Noordin và cộng sự, 2015). Dựa vào lý thuyết dựa trên nguồn lực thì hệ thống thông tin quản lý được xem là một nguồn lực của doanh nghiệp dựa trên vai trò cung cấp thông tin và hỗ trợ cho nhà quản trị trong quá trình ra quyết định, góp phần cải thiện thành quả doanh nghiệp. Như vậy, hệ thống kế toán quản trị được xem là một trong những nguồn lực về thông tin, cũng được xem là một nguồn lực ảnh hưởng lớn đối với thành quả, đặc biệt là những doanh nghiệp phải đầu tư hệ thống thông tin của doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu đổi mới của doanh nghiệp, có tác động quan trọng đến lợi thế cạnh tranh bền vững và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy, hệ thống kế toán quản trị là một nguồn lực chiến lược đáp ứng các điều kiện có giá trị, quý hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế, và có thể giúp các doanh nghiệp đưa ra những quyết định hiệu quả (Nguyen, 2018). Ngoài ra, lý thuyết cũng giải thích các kết quả nghiên cứu khi nhận thấy kế toán quản trị truyền thống không ảnh hưởng đến thành quả doanh nghiệp (Doan Ngoc Phi Anh, 2016; Nuhu và cộng sự, 2016). Bởi vì chỉ một số loại thông tin được coi là có giá trị cho việc ra quyết định chiến lược và có khả năng cung cấp cho các nhà quản lý thông tin hữu ích giúp nâng cao thành quả doanh nghiệp. Thông tin kế toán quản trị truyền thống đã không làm được điều này. 3. Tổng quan về ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp Trong môi trường bất định và cạnh tranh gay gắt thì các công ty sẽ có xu hướng sử dụng nhiều thông tin hơn từ hệ thống kế toán quản trị cho quá trình ra quyết định, việc cung cấp thông tin tốt hơn, đa dạng hơn sẽ giúp phân bổ nguồn lực được cải thiện và qua đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh (Mia và Clarke, 1999; Baines và Langfield-Smith, 2003; Hoque, 2004). Ahmad (2017) nhận thấy một số kỹ thuật kế toán quản trị nhất định có mối quan hệ tích cực với thành quả doanh nghiệp như: hệ thống chi phí, hệ thống ngân sách, hệ thống đánh giá thành quả có tác động tích cực đến thành quả tài chính; kế toán quản trị chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến thành quả phi tài chính và hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu cho thấy hệ thống kế toán quản trị tiến tiến có tác động tích cực với thành quả kinh doanh, trong khi hệ thống kế toán quản trị truyền thống lại không cho thấy điều này ( Dul và cộng sự, 2009; Clearly, 2015; Đoàn Ngọc Phi Anh, 2016; Nuhu và cộng sự, 2016). Cadez và Guilding (2008) đánh giá cao tầm quan trọng của sự phù hợp giữa kế toán quản trị với chiến lược và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để có thể giúp cải thiện thành quả của tổ chức. Kết quả trên được ủng hộ bởi nhiều bằng chứng nghiên cứu cho thấy chiến lược phải được hỗ trợ bởi các hệ thống kiểm soát, cơ cấu tổ chức và hệ thống thông tin quản lý phù hợp để đạt được lợi thế cạnh tranh và đảm bảo thành quả của tổ chức (Jermias và Gani, 2004; Chong, 1996; Mia và Clark, 1999; Gul, 1991; Chenhall và Langfield- Smith, 1998b; Joshi và cộng sự 2003; Abdel Al và McLellan, 2013). 61
  4. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Ngược lại, một số bằng chứng cho thấy các kỹ thuật kế toán quản trị không thực sự tác động đến thành quả doanh nghiệp (Young và Selto, 1993; Perrera và cộng sự, 1997; Ittner và cộng sự, 2003a, Banker và cộng sự, 2008; Phornlaphatrachakorn và cộng sự, 2019). Những nghiên cứu này phát hiện những công cụ kỹ thuật như dự toán ngân sách, ABC, đo lường phi tài chính không mang lại tín hiệu tích cực cho thành quả doanh nghiệp. Đặc biệt, Ittner và Larcker (1997), Ittner và cộng sự (2003b) cung cấp bằng chứng về mối liên quan tiêu cực giữa việc sử dụng kế toán quản trị và thành quả doanh nghiệp. Về đo lường thành quả doanh nghiệp trong nghiên cứu kế toán quản trị, Kaplan và Norton (1992) cho rằng nên có sự kết hợp giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, không nên xem chúng như những biện pháp thay thế cho nhau, nhằm hướng đến sự cân bằng trong đo lường thành quả (Taticchi và cộng sự, 2010), và hỗ trợ tốt hơn cho việc ra quyết định (Johnson và Kaplan, 1987). Một công cụ đo lường thành quả doanh nghiệp do Gupta và Govindarajan (1984) phát triển dựa trên 12 tiêu chí tài chính và phi tài chính từ đó tính ra thành quả tổng thể bằng cách lấy điểm trung bình cho tất cả các chỉ tiêu. Cụ thể, các tiêu chí thành quả gồm: tỷ lệ tăng trưởng doanh thu; thị phần; lợi nhuận hoạt động; biên lợi nhuận; dòng tiền; ROI, và phi tài chính gồm: phát triển sản phẩm mới; phát triển thị trường; nghiên cứu và phát triển; chương trình giảm chi phí; phát triển nhân sự; vấn đề chính trị hoặc cộng đồng. Mỗi tiêu chí được các nhà quản lý đánh giá so với thành quả mong đợi trên thang đo Likert với 5 mức độ, từ mức 1= “không đạt” và đến 5 = “vượt trội”. Việc so sánh giữa thực tế và thành quả mong đợi thay vì đo lường tuyệt đối nhằm kiểm soát gián tiếp ảnh hưởng của chiến lược và các yếu tố ngành đối với thành quả hoạt động. Cách đo lường này được vận dụng tương đối phổ biến trong các nghiên cứu về kế toán quản trị (Abernethy và Guthries,1994; Chong và Chong, 1997; Mia và Clarke,1999; Baines & Langfield-Smith, 2003; Jusoh và cộng sự, 2008). Tuy nhiên, công cụ đo lường thành quả này chỉ xác định thành quả tổng thể, dẫn đến khó phân biệt giữa thành quả về tài chình và phi tài chính trong doanh nghiệp. Một nghiên cứu khác của Hoque và James (2000) đo lường thành quả doanh nghiệp dựa trên quan điểm BSC gồm: ROI, biên lợi nhuận, năng lực sản xuất, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng sản phẩm. Các khía cạnh được so sánh với những đối thủ cạnh tranh theo thang điểm từ 1 = “dưới trung bình” đến 5 = “trên trung bình”. Các nghiên cứu sử dụng công cụ này lần lượt có Cadez và Guilding (2008); Ahmad (2017); Maiga và Jacob (2003); Lee, Folami và Chung (2014). Tuy nhiên, tác giả đưa chỉ đưa ra một chỉ tiêu đo lường cho một khía cạnh của BSC, và có thể dẫn đến sự hạn chế sự chính xác trong việc đo lường thành quả. Ngoài ra, một số nghiên cứu đánh giá thành quả từ vận dụng kế toán quản trị theo các khía cạnh tài chính, chất lượng và nhân lực (Agbejule và Huusko, 2011), thành quả kinh doanh và thành quả hoạt động (Ahmad, Mehra và Pletcher, 2004; Nawanir và cộng sự, 2013), hoặc thành quả tài chính, thành quả hoạt động, và thành quả thị trường (Inman và cộng sự, 2011). 4. Đo lường thành quả dựa trên quan điểm Balanced Scorecard (BSC) Có thể nhận thấy rằng các nghiên cứu kể trên mang nhiều khác biệt nhất định trong việc đo lường thành quả doanh nghiệp. Một số nghiên cứu chỉ xác định thành quả tổng thể, một số khác thì chia thành thành quả tài chính và phi tài chính, thành quả bên trong và bên ngoài, thành quả hoạt động và thành quản kinh doanh, hoặc tập trung vào từng thành quả riêng biệt như nhân lực, thị trường, chất lượng, tài chính, hoạt động. Bên cạnh đó, các tiêu chí đo lường thành quả phi tài chính có sự khác biệt tương đối lớn trong các nghiên cứu, điều này phụ thuộc vào lựa chọn dựa trên những quan điểm khác nhau từ những nhà nghiên cứu, và dẫn đến một thực trạng rằng số chỉ tiêu phi tài 62
  5. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 chính được sử dụng trong các nghiên cứu là khác nhau, và số chỉ tiêu được lựa chọn liệu đã đủ để đánh giá thành quả phi tài chính của doanh nghiệp không. Ngoài ra, những thành quả về con người, đổi mới, học tập trong tổ chức hầu như chưa thực sự được quan tâm đến. Trong khi, ngoài đo lường thành quả hoạt động và hiệu quả của các quy trình tổ chức, thì cần nhấn mạnh nhu cầu đo lường nỗ lực của con người trong tổ chức (Kerssens-van Drongelen, Nixon và Pearson, 2000). Việc đo lường nguồn nhân lực xem như một tài sản vốn trí tuệ là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Walz, 2005), và khía cạnh học tập và phát triển trong tổ chức được xem là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức (Kaplan, 2009). Tóm lại, cách đo lường thành quả tổ chức trong những nghiên cứu về ảnh hưởng của kế toán quản trị chưa cung cấp một cái nhìn tổng thể và toàn diện, thiếu hệ thống hóa các chỉ tiêu đo lường đặc biệt là chỉ tiêu phi tài chính, còn mang tính chất đơn hướng và thiếu sự liên kết. Sự thiếu nhất quán trong việc đo lường thành quả của doanh nghiệp cho thấy sự thiếu hụt đáng kể từ các nhà nghiên cứu (Richard và cộng sự, 2009). Một số nghiên cứu nhận thấy thẻ điểm cân bằng (BSC) được Kaplan và Norton (1992) phát triển, có khả năng bao quát tốt tất cả các khía cạnh của thành quả mặc dù có thiếu sót về tích hợp giữa cấp cao nhất và cấp hoạt động (Hudson và cộng sự, 2001; Tangen, 2004). Wu và cộng sự (2015) cho thấy hầu hết các doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả nhằm tổng hợp thành quả tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng để có được hệ thống đo lường tốt nhất. Thành quả từ cách đo lường này thể hiện sự phù hợp của môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp và khả năng triển khai các nguồn lực và kiến thức hiện có để giúp đánh thành quả doanh nghiệp bằng hệ thống các chỉ tiêu có sự kết nối lẫn nhau về cả tài chính và phi tài chính. Từ khi được giới thiệu đến nay thì BSC đã trở nên phổ biến trên thế giới, được nghiên cứu và sử dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia (Rigby và Bilodeau, 2015; Madsen, 2015). Các nghiên cứu vận dụng BSC cho việc đánh giá thành quả xây dựng những bộ thang đo khác nhau và có sự kết nối giữa mục tiêu, chiến lược kinh doanh cũng như chú trọng phát hiện những nhân tố tiềm năng để xác định, đo lường thành quả của tổ chức (Remenyi và SherwoodSmith, 1999; Behery và cộng sự, 2014). Cuối cùng, Allee (1999) đánh giá phương pháp BSC là công cụ đo lường cụ thể, do đó mang lại kết quả có ý nghĩa trong so sánh giữa các công ty và các ngành. 5. Đề xuất mô hình khái niệm đánh giá tác động vận dụng kế toán quản trị đến thành quả doanh nghiệp dựa trên BSC Các thước đo thành quả tài chính vẫn còn chi phối chiến lược tổ chức đặc biệt trong ngắn hạn và các đo lường tài chính đã được sử dụng qua nhiều thập kỷ mang lại sự quen thuộc đối với các nhà quản lý khi sử dụng chúng trong đo lường (Simon, 2000; Walker, 1996). Nhiều bằng chứng nghiên cứu cho thấy tác động tích cực của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả tài chính doanh nghiệp (Joshi, 2001; Ghalayini và Noble, 1996; Jusoh và Parnell, 2008; Cadez và Guilding, 2008). Tuy nhiên, Macinati và Anessi-Pessina (2014) nhận xét phần lớn lợi ích của việc vận dụng kế toán quản trị mang lại cho doanh nghiệp là định tính và vô hình, vì vậy mối quan hệ tích cực giữa các đặc điểm của kế toán quản trị và thành quả tài chính là chưa thể hiện hết được những thành quả từ vận dụng kế toán quản trị. Nhiều nghiên cho thấy những thước đo thành quả tài chính truyền thống chỉ nhìn về quá khứ không còn phù hợp với yêu cầu quản lý của doanh nghiệp (Ittner và Larcker, 1998; Neely, 2005; Chow và Van der Stede, 2006; Atkinson và Brown, 2001; Ghalayini và Noble, 1996; Chong, 2008). Bên cạnh đó, thực tế cho thấy ngoài thành quả tài chính thì thành quả của tổ chức còn có thể được đo lường dựa vào thành quả hoạt động, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng sản phẩm (Brah và cộng sự, 2000; Ong và Teh, 2009), hoặc thước đo 63
  6. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 về năng suất, chất lượng, chi phí tồn kho, khả năng dẫn đầu của sản phẩm, tính linh hoạt trong sản xuất và hiệu suất phân phối (Kaplan, 1983). Một số nghiên cứu cung cấp bằng chứng cho thấy việc vận dụng quản lý chất lượng tổng thể (TQM) có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Brah và cộng sự, 2000; Sila và Ebrahimpour, 2005; Chen và cộng sự, 2017; Betinal, Omogbiya và Addah, 2018). Chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là một công cụ thường được sử dụng và mang lại nhiều lợi ích trong phân tích khả năng sinh lời của khách hàng (Smith và Dicolli,1995; Dalci và cộng sự, 2010). Bên cạnh đó, các kỹ thuật kế toán quản trị hiện nay như thẻ điểm cân bằng, chi phí dựa trên hoạt động và chi phí mục tiêu được chứng minh rằng có liên quan chặt chẽ với năng lực nội bộ của doanh nghiệp (Davila và cộng sự 2009; Goebal và cộng sự 1998; Dekker và Smidt 2003; Abrahman và cộng sự, 2016). Tóm lại, thành quả doanh nghiệp được đo lường tổng thể hoặc đo lường bằng thành quả tài chính và thành quả phi tài chính, nhưng chưa chú ý đến ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến từng thành quả cụ thể như: khách hàng, quy trình nội bộ, nhân viên, học tập và đổi mới. Các tiêu chí này thường được các nghiên cứu trước đây sử dụng để đánh giá chung cho thành quả phi tài chính, và cũng không đánh giá về thành quả về học tập và đổi mới bên trong doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình khái niệm được đề xuất nhằm làm rõ ảnh hưởng từ vận dụng các kỹ thuật kế toán quản trị đến những khía cạnh thành quả cụ thể, nhằm cung cấp bằng chứng về thành quả làm căn cứ cho nhà quản trị nhận diện và áp dụng những kỹ thuật kế toán quản trị phù hợp với mục tiêu thành quả cụ thểndựa trên quan điểm của BSC như sau: Thành quả tài chính Thành quả khách hàng Vận dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp Thành quả quy trình nội bộ Thành quả học hỏi và đổi mới Hình 1: Mô hình đánh giá ảnh hưởng của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả 5.1. Kế toán quản trị ảnh hưởng đến thành quả tài chính Nhiều bằng chứng nghiên cứu cho thấy tác động tích cực của vận dụng kế toán quản trị đến thành quả tài chính doanh nghiệp như ROI, lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu (Joshi và cộng sự, 2001; Cadez và Guilding, 2008; Afonina, 2015; Noordin và cộng sự, 2015). Những kết quả nghiên cứu trên đều cho thấy mối quan hệ tích cực mạnh mẽ giữa việc vận dụng kế toán quản trị đến thành quả tài chính. Vì vậy, giả thuyết đầu tiên như sau: H1: Vận dụng kế toán quản trị có ảnh hưởng tích cực đến thành quả tài chính. 5.2. Kế toán quản trị ảnh hưởng đến thành quả khách hàng Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng như sở thích và thị hiếu của khách hàng khiến việc hiểu rõ về khách hàng là rất quan trọng. Vì vậy, để đạt được lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp nên liên kết các công cụ kiểm soát của mình với các hệ thống quản trị tiên tiến như chi phí dựa trên hoạt động, quản lý chất lượng tổng thể, các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng (Chen và cộng sự, 2017). Cụ thể hơn, một số nghiên cứu cung 64
  7. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 cấp bằng chứng cho thấy việc vận dụng quản lý chất lượng tổng thể (TQM) có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng (Brah và cộng sự, 2000; Chen và cộng sự, 2017). Hay chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là một công cụ thường được sử dụng và mang lại nhiều lợi ích trong phân tích khả năng sinh lời của khách hàng (Smith và Dicolli,1995). Vì vậy giả thuyết được đưa ra: H2: Vận dụng kế toán quản trị có ảnh hưởng tích cực đến thành quả khách hàng 5.3. Kế toán quản trị ảnh hưởng đến thành quả quy trình kinh doanh nội bộ Bromwich (1990) nhận thấy rằng khách hàng ngày nay trở nên dễ thay đổi và yêu cầu ngày càng cao. Vì vậy, các doan nghiệp buộc phải tập trung vào các vấn đề liên quan đến phát triển và đổi mới sản phẩm thị trường để duy trì thị phần và thu hút khách hàng mới. Hệ thống thông tin kế toán quản trị tạo cơ hội cho các công ty cải thiện khả năng điều phối và kiểm soát, hoặc để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường vì nó có tác động đến thành quả của quy trình nội bộ (Guilding và cộng sự, 2000). Các kỹ thuật kế toán quản trị hiện nay như thẻ điểm cân bằng, chi phí dựa trên hoạt động và chi phí mục tiêu được chứng minh rằng có liên quan chặt chẽ với năng lực nội bộ của doanh nghiệp (Davila và cộng sự 2009; Abrahman và cộng sự, 2016). Vì vậy, giả thuyết thứ ba được đưa ra: H3: Vận dụng kế toán quản trị có ảnh hưởng tích cực đến thành quả quy trình kinh doanh nội bộ 5.4. Kế toán quản trị ảnh hưởng đến thành quả học tập và đổi mới Thông tin kế toán đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra kiến thức mới và được chia sẻ trong tổ chức (Choe, 2004). Để quá trình học tập có hiệu quả, thông tin được tạo ra phải được phân phối cho các thành viên còn lại của tổ chức (Argris, 1977). Các công cụ kế toán quản trị được cho là có ảnh hưởng đến mức độ tiếp nhận vốn tri thức (Tayles và cộng sự, 2002; Novas và cộng sự 2012). Các thông tin phi tài chính như chất lượng, phàn nàn của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng và danh tiếng của nhà cung cấp đã tạo động lực mạnh mẽ cho tổ chức đối với việc học hỏi (Sim và Killough, 1998). Kaplan (1984) nhận thấy các thông tin do kế toán quản trị chiến lược cung cấp về đo lường thành quả tổng hợp có thể được sử dụng để khuyến khích nhân viên hành xử phù hợp với các chiến lược. Jansen và cộng sự (2006) định nghĩa sự đổi mới mang tính khai phá là sự tìm kiếm kiến thức mới vượt quá kiến thức hiện có và tìm cách cải tiến các sản phẩm hiện có và nâng cao hiệu quả. Mục đích là phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng và thị trường mới. Chính nhờ sự đổi mới mang tính khám phá mà một công ty có thể đảm bảo một dòng sản phẩm khác biệt, cung cấp các thuộc tính độc đáo thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu khách hàng. Các kết quả nghiên cứu trước chứng mình rằng chức năng kế toán quản trị và thông tin kế toán quản trị có thể tác động đáng kể đến đổi mới bằng cách tập trung thực hiện các chiến lược đổi mới (Chenhall và Moers 2015; Grabner 2014). Nghiên cứu của Pasch (2019) dựa trên dữ liệu 244 công ty từ các quốc gia nói tiếng Đức ở các ngành nghề khác nhau. Kết quả của mô hình phương trình cấu trúc chỉ ra vai trò trung gian của hệ thống kế toán quản trị trong mối quan hệ giữa chiến lược khác biệt hóa và sự đổi mới. Việc sử dụng hệ thống kế toán quản trị trong việc ra quyết định của cấp quản lý được cho là có tác động tích cực đến sự đổi mới khám phá. Vì vậy, giả thuyết thứ tư được đưa ra: H4: Vận dụng kế toán quản trị có ảnh hưởng tích cực đến thành quả học tập và đổi mới 65
  8. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 5. Kết luận Mô hình nghiên cứu được đề xuất nhằm thay đổi cách thức đánh giá thành quả doanh nghiệp trong ngữ cảnh vận dụng kế toán quản trị. Đặc biệt, mô hình quan tâm đến bốn khía cạnh thành quả dựa trên quan điểm của BSC nhằm nêu bật bốn thành quả cụ thể trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ việc vận dụng kế toán quản trị lần lượt là thành quả về tài chính, thành quả về khách hàng, thành quả về quy trình nội bộ và thành quả về học tập và đổi mới. Các nghiên cứu trước đây về vận dụng kế toán quản trị và thành quả ) thường sử dụng một lý thuyết duy nhất như lý thuyết ngẫu nhiên (Hoque và James, 2000; Cadez và Guilding, 2008). Tuy nhiên, mô hình nghiên cứu sử dụng cả lý thuyết ngẫu nhiên và lý thuyết dựa trên nguồn lực để giải thích mối quan hệ giữa việc vận dụng kế toán quản trị và thành quả doanh nghiệp trên cách khía cạnh khác nhau. Mô hình nhằm xây dựng khung nghiên cứu thực nghiệm cần thiết để xác định xem liệu các mối quan hệ được xây dựng trong giả thuyết có thực sự có ý nghĩa thực tiễn và nếu có thì ở mức độ nào. Kết quả này sẽ là nền tảng giúp doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu thành quả mà có thể lựa chọn kỹ thuật hoặc nhóm kỹ thuật kế toán quản trị phù hợp với doanh nghiệp để vận dụng và cải thiện thành quả mục tiêu. Bên cạnh đó, nghiên cứu này góp phần đóng góp thêm vào kho tàng tài liệu về nâng cao thành quả doanh nghiệp dựa trên vận dụng kế toán quản trị. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Abdel Al, Sherine Farouk và McLellan, John D (2013). Strategy and Management Accounting Practices Alignment and Its Effect on Organizational Performance. Journal of Accounting, Business Management, 20(1), 1-27. [2] Abdel‐Kader, Magdy và Luther, Robert (2006). Management accounting practices in the British food and drinks industry. British Food Journal, 108(5), 336-357. [3] AbRahman, N. A., Omar, N., Rashid, N. M. N. N. M., và Ramli, A. (2016). Improving employees accountability and firm performance through management accounting practices. Procedia Economics and Finance, 35, 92-98. [4] Afonina, Anna (2015). Strategic management tools and techniques and organizational performance: Findings from the Czech Republic. Journal of Competitiveness,7(3), 19-36. [5] Agbejule, Adebayo (2005). The relationship between management accounting systems and perceived environmental uncertainty on managerial performance: a research note. Accounting Business Research, 35(4), 295-305. [6] Ahmad, Kamilah (2017). The implementation of management accounting practice and its relationship with performance in Small and Medium Enterprises sector. International Review of Management Marketing, 7(1), 342-353. [7] Ahmad, Azmi, Mehra, Satish và Pletcher, Mark (2004). The perceived impact of JIT implementation on firms’ financial/growth performance. Journal of Manufacturing Technology Management, 15(2), 118-130. [8] Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2007). Management accounting as practice. Accounting, Organizations and Society, 32(1-2), 1-27. [9] Allee, Verna (1999). The Art and Practice of Being a Revolutionary. Journal of Knowledge Management, 3(2), 121-131. 66
  9. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [10] Andersén, J., & Samuelsson, J. (2016). Resource organization and firm performance: How entrepreneurial orientation and management accounting influence the profitability of growing and non-growing SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 22(4), 466-484. [11] Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115-125. [12] Atkinson, Helen và Brown, Jackie Brander (2001). Rethinking performance measures: assessing progress in UK hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13(3), 128-136. [13] Baines, Annette và Langfield-Smith, Kim (2003). Antecedents to management accounting change: a structural equation approach. Accounting, Organizations Society, 28(7-8), 675- 698. [14] Banker, Rajiv D, Bardhan, Indranil R và Chen, Tai-Yuan (2008). The role of manufacturing practices in mediating the impact of activity-based costing on plant performance. Accounting, Organizations Society, 33(1), 1-19. [15] Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. [16] Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27(6), 643-650. [17] Betinah, H., Ojiabo, D. U., & Alagah, D. (2018). Total quality management and organizational success of manufacturing firms in Rivers State. International Journal of Advanced Academic Research, 4(5), 14-39. [18] Brah, S. A., Wong, J. L., & Rao, B. M. (2000). TQM and business performance in the service sector: a Singapore study. International Journal of Operations & Production Management, 20(11), 1293-1312. [19] Bromwich, M. (1990). The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets. Accounting, Organizations and Society, 15(1-2), 27-46. [20] Burns, John và Scapens, Robert W (2000). Conceptualizing management accounting change: an institutional framework. Management Accounting Research, 11(1), 3-25. [21] Cadez, Simon và Guilding, Chris (2008). An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic management accounting. Accounting, Organizations Society, 33(7-8), 836-863. [22] Chen, S. H., Hsu, C. C., & Wu, I. P. (2017). The effects of total quality management implications on customer satisfaction and customer loyalty: an empirical study in the Taiwanese security industry. European Journal of Industrial Engineering, 11(1), 1-21. [23] Chenhall, R. H., & Moers, F. (2015). The role of innovation in the evolution of management accounting and its integration into management control. Accounting, Organizations and Society, 47, 1-13. [24] Chenhall, Robert H và Langfield-Smith, Kim (1998). Adoption and benefits of management accounting practices: an Australian study. Management Accounting Research, 9(1), 1-19. 67
  10. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [25] Chenhall, Robert H và Langfield-Smith, Kim (1998b). The relationship between strategic priorities, management techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems approach. Accounting, Organizations Society, 23(3), 243-264. [26] Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168. [27] Choe, J. M. (2004). The relationships among management accounting information, organizational learning and production performance. The Journal of Strategic Information Systems, 13(1), 61-85. [28] Chong, H Gin (2008). Measuring performance of small-and-medium sized enterprises: the grounded theory approach. Journal of Business Public Affairs, 2(1), 1-10. [29] Chong, Vincent K (1996). Management accounting systems, task uncertainty and managerial performance: a research note. Accounting, Organizations Society, 21(5), 415- 421. [30] Chow, Chee W và Van Der Stede, Wim A (2006). The use and usefulness of nonfinancial performance measures. Management Accounting Quarterly, 7(3), 1-8. [31] Cleary, Peter (2015). An empirical investigation of the impact of management accounting on structural capital and business performance. Journal of Intellectual Capital, 16(3), 566- 586. [32] Dalci, I., Tanis, V., & Kosan, L. (2010). Customer profitability analysis with time‐driven activity‐based costing: a case study in a hotel. International Journal of contemporary hospitality Management, 22(5), 609-637. [33] Davila, A., Foster, G., & Oyon, D. (2009). Accounting and control, entrepreneurship and innovation: Venturing into new research opportunities. European Accounting Review, 18(2), 281-311. [34] Dekker, H., & Smidt, P. (2003). A survey of the adoption and use of target costing in Dutch firms. International Journal of Production Economics, 84(3), 293-305. [35] Đoàn Ngọc Phi Anh (2016). Factors affecting the use and consequences of management accounting practices in a transitional economy: The case of Vietnam. Journal of Economics Development, 18(1), 54-73. [36] Duh, Rong-Ruey, Xiao, Jason Zezhong và Chow, Chee W (2009). Chinese firms' use of management accounting and controls: facilitators, impediments, and performance effects. Journal of International Accounting Research, 8(1), 1-30. [37] Gerdin, J., & Greve, J. (2004). Forms of contingency fit in management accounting research—a critical review. Accounting, Organizations and Society, 29(3-4), 303-326. [38] Ghalayini, Alaa M và Noble, James S (1996). The changing basis of performance measurement. International Journal of Operations Production Management, 16(8), 63-80. [39] Goebel, D. J., Marshall, G. W., và Locander, W. B. (1998). Activity-based costing: accounting for a market orientation. Industrial Marketing Management, 27(6), 497-510. [40] Govindarajan, Vijay (1984). Appropriateness of accounting data in performance evaluation: an empirical examination of environmental uncertainty as an intervening variable. Accounting, Organizations Society, 9(2), 125-135. 68
  11. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [41] Govindarajan, Vijay và Fisher, Joseph (1990). Strategy, control systems, and resource sharing: Effects on business-unit performance. Academy of Management Journal, 33(2), 259-285. [42] Guilding, C., Cravens, K. S., và Tayles, M. (2000). An international comparison of strategic management accounting practices. Management Accounting Research, 11(1), 113-135. [43] Gul, Ferdinand A (1991). The effects of management accounting systems and environmental uncertainty on small business managers' performance. Accounting Business Research, 22(85), 57-61. [44] Gupta, Anil K và Govindarajan, Vijay (1984). Business unit strategy, managerial characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, 27(1), 25-41. [45] Grabner, I. (2014). Incentive system design in creativity-dependent firms. The Accounting Review, 89(5), 1729-1750. [46] Hoque, Zahirul (2004). A contingency model of the association between strategy, environmental uncertainty and performance measurement: impact on organizational performance. International Business Review, 13(4), 485-502. [47] Hoque, Zahirul và James, Wendy (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance. Journal of Management Accounting Research, 12(1), 1-17. [48] Hudson, Mel, Smart, Andi và Bourne, Mike (2001). Theory and practice in SME performance measurement systems. International Journal of Operations Production Management, 21(8), 1096-1115. [49] Hussein, Amani (2018). Adoption, importance and barriers to the implementation of contemporary management accounting practices: Evidence from Egypt. Accounting and Finance Research, 7(1), 192-213. [50] Hyvönen, Johanna (2005). Adoption and benefits of management accounting systems: evidence from Finland and Australia. Advances in International Accounting, 18, 97-120. [51] Inman, R Anthony và cộng sự (2011). Agile manufacturing: relation to JIT, operational performance and firm performance. Journal of Operations Management, 29(4), 343-355. [52] Ittner, Christopher D và Larcker, David F (1997). Quality strategy, strategic control systems, and organizational performance. Accounting, Organizations Society, 22(3-4), 293-314. [53] Ittner, Christopher D và Larcker, David F (1998). Innovations in performance measurement: trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, 10, 205- 238. [54] Ittner, Christopher D, Larcker, David F và Meyer, Marshall W (2003b). Subjectivity and the weighting of performance measures: Evidence from a balanced scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758. [55] Ittner, Christopher D, Larcker, David F và Randall, Taylor (2003). Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting, Organizations and Society, 28(7-8), 715-741. 69
  12. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [56] Jansen, J. J., Van Den Bosch, F. A., và Volberda, H. W. (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52(11), 1661-1674. [57] Jermias, Johnny và Gani, Lindawati (2004). Integrating business strategy, organizational configurations and management accounting systems with business unit effectiveness: a fitness landscape approach. Management Accounting Research, 15(2), 179-200. [58] Johnson, Thomas H và Kaplan, Robert S (1987). Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Harvard Business School Press, Boston, MA. [59] Joshi, Maheshkumar P, Kathuria, Ravi và Porth, Stephen J (2003). Alignment of strategic priorities and performance: an integration of operations and strategic management perspectives. Journal of Operations Management, 21(3), 353-369. [60] Joshi, Prem Lal (2001). The international diffusion of new management accounting practices: the case of India. Journal of International Accounting, Auditing Taxation, 10(1), 85-109. [61] Jusoh, Ruzita và Parnell, John A (2008). Competitive strategy and performance measurement in the Malaysian context. Management Decision, 46(1), 5-31. [62] Kaplan, Robert S (1983). Measuring manufacturing performance: a new challenge for managerial accounting research. Readings in Accounting for Management Control. Springer, 284-306. [63] Kaplan, Robert S. (1984). The Evolution of Management Accounting. The Accounting Review. 59(3), 390-418. [64] Kaplan, Robert S (2009). Conceptual foundations of the balanced scorecard. Handbooks of Management Accounting Research, 3, 1253-1269. [65] Kaplan, Robert S và Norton, David P (1992).The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 71-79 [66] Kerssens‐van Drongelen, Inge, Nixon, Bill và Pearson, Alan (2000). Performance measurement in industrial R&D. International Journal of Management Reviews, 2(2), 111- 143. [67] Macinati, Manuela S và Anessi-Pessina (2014). Management accounting use and financial performance in public health-care organisations: Evidence from the Italian National Health Service. Health Policy, 117(1), 98-111. [68] Madsen, Dag Øivind (2015). The balanced scorecard in the context of SMEs: A literature review. Review of Business Research, 15(3), 75-86. [69] Mia, Lokman và Clarke, Brian (1999). Market competition, management accounting systems and business unit performance. Management Accounting Research, 10(2), 137-158. [70] Nawanir, Gusman, Teong, Lim Kong và Othman, Siti Norezam (2013). Impact of lean practices on operations performance and business performance: some evidence from Indonesian manufacturing companies. Journal of Manufacturing Technology Management, 24(7), 1019-1050. [71] Neely, Andy (2005). The evolution of performance measurement research. International Journal of Operations Production Management, 25(12), 1264-1277. 70
  13. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [72] Nguyen, N. P. (2018). Performance implication of market orientation and use of management accounting systems: The moderating role of accountants’ participation in strategic decision making. Journal of Asian Business and Economic Studies, 25(1), 33-49. [73] Noordin, R., Zainuddin, Y., Mail, R., & Sariman, N. K. (2015). Performance outcomes of strategic management accounting information usage in Malaysia: insights from electrical and electronics companies. Procedia Economics and Finance, 31, 13-25. [74] Novas, J. C., Sousa, A., và Alves, M. D. C. (2012). On the relations between management accounting systems and intellectual capital: evidence for Portuguese companies. CEFAGE- UE Working Paper, 13, 1-28. [75] Nuhu, Nuraddeen Abubakar, Baird, Kevin và Appuhami, Ranjith (2016). The association between the use of management accounting practices with organizational change and organizational performance. Advances in Management Accounting, 26, 67-98. [76] Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis. Readings in Accounting for Management Control. Springer, Boston, MA, pp. 83- 106. [77] Pasch, T. (2019). Strategy and innovation: the mediating role of management accountants and management accounting systems’ use. Journal of Management Control, 30(2), 213-246. [78] Patiar, Anoop và Mia, Lokman (2008). The interactive effect of market competition and use of MAS information on performance: Evidence from the upscale hotels. Journal of Hospitality Tourism Research, 32(2), 209-234. [79] Perera, Sujatha, Harrison, Graeme và Poole, Marshall (1997). Customer-focused manufacturing strategy and the use of operations-based non-financial performance measures: a research note. Accounting, Organizations Society, 22(6), 557-572. [80] Phornlaphatrachakorn, Kornchai, Ketchompoo, Daranee và Ngamsutti, Sorawit (2019). Effects of Budgetary participation on Firm performance on Finance businesses in Thai Lan. AU-GSB e-JOURNAL, 12(2), 82-97. [81] Remenyi, Dan và Sherwood‐Smith, Michael (1999). Maximise information systems value by continuous participative evaluation. Logistics Information Management, 12(1), 14-31. [82] Richard, Pierre J và các cộng sự. (2009). Measuring organizational performance: Towards methodological best practice. Journal of Management, 35(3), 718-804. [83] Rigby, Darrell và Bilodeau, Barbara (2015). Management tools & trends 2015. London: Bain Company. [84] San Ong, Tze và Teh, Boon Heng (2009). The use of financial and non-financial performance measures in the Malaysian manufacturing companies. Journal of Accounting Research Audit Practices, 8(1), 23-30. [85] Selto, F. H., Renner, C. J., và Young, S. M. (1995). Assessing the organizational fit of a just- in-time manufacturing system: testing selection, interaction and systems models of contingency theory. Accounting, Organizations and Society, 20(7-8), 665-684. [86] Sila, I., và Ebrahimpour, M. (2005). Critical linkages among TQM factors and business results. International Journal of Operations & Production Management, 25(11), 1123-1155. 71
  14. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [87] Sim, K. L., và Killough, L. N. (1998). The performance effects of complementarities between manufacturing practices and management accounting systems. Journal of Management Accounting Research, 10, 325. [88] Simons, Robert (2000). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. [89] Smith, M., và Dikolli, S. (1995). Customer profitability analysis: an activity‐based costing approach. Managerial Auditing Journal, 10(7), 3-7. [90] Sulaimen, Ahmad, Nik Nazli Nik và Alwi, Norhayati (2004). Management accounting practices in selected Asian countries. Managerial Auditing Journal, 19(4), 493-508. [91] Taticchi, Paolo, Tonelli, Flavio và Cagnazzo, Luca (2010). Performance measurement and management: a literature review and a research agenda. Measuring Business Excellence, 14(1), 4-18. [92] Tangen, Stefan (2004). Performance measurement: from philosophy to practice. International Journal of Productivity Performance Management, 53(8), 726-737. [93] Tayles, M., Bramley, A., Adshead, N., và Farr, J. (2002). Dealing with the management of intellectual capital: the potential role of strategic management accounting. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 15(2), 251-267. [94] Walker, Kenton B (1996). Corporate performance reporting revisited‐the balanced scorecard and dynamic management reporting. Industrial Management Data Systems, 96(3), 24-30. [95] Walz, James T (2005). The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty‐First Century Organization. Leadership Organization Development Journal, 26(1), 77-79. [96] Wernerfelt, B. (1984). A Resource‐Based View of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180. [97] Wu, Shelly Ping-Ju, Straub, Detmar W và Liang, Ting-Peng (2015). How information technology governance mechanisms and strategic alignment influence organizational performance. MIS Quarterly, 39(2), 497-518. [98] Young, S Mark và Selto, Frank H (1993). Explaining cross-sectional workgroup performance differences in a JIT facility: a critical appraisal of a field-based study. Journal of Management Accounting Research, 5, 300-326. 72
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.11: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Mô Tả Công Việc Kế Toán - Hành Chính Nhân Sự
97 tài liệu
2147 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2