Văn hóa doanh nhân

Chia sẻ: Dao Hung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:41

Thêm vào BST

Báo xấu

242
lượt xem 43
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo thống kê chưa đầy đủ, nước ta có khoảng hơn 200.000 doanh nghiệp. Song so với quốc gia hơn 82 triệu dân như nước ta, con số đó chưa phải là nhiều. Ở Pháp có 60 triệu dân nhưng có tới 2,5 triệu doanh nhân. Đài Loan có 22 triệu dân thì có tới 1,2 triệu doanh nhân, Singapore cứ 4 người thì có một doanh nhân…, còn Việt Nam 800 người mới có một doanh nghiệp. Số lượng ít cộng với trình độ nghề nghiệp, năng lực cạnh tranh, kiến thức pháp luật còn hạn chế đã ảnh hưởng đến “văn hóa doanh nhân”...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Văn hóa doanh nhân

TÀI LIỆU ĐỌC THÊM CHƯƠNG 5 Th.s Nguyễn Thu Ngà (sưu tầm) Hành trang văn hóa doanh nghiệp khi vào “sân chơi lớn – WTO” Theo thống kê chưa đầy đủ, nước ta có khoảng hơn 200.000 doanh nghiệp. Song so với quốc gia hơn 82 triệu dân như nước ta, con số đó chưa phải là nhiều. Ở Pháp có 60 triệu dân nhưng có tới 2,5 triệu doanh nhân. Đài Loan có 22 triệu dân thì có tới 1,2 triệu doanh nhân, Singapore cứ 4 người thì có một doanh nhân…, còn Việt Nam 800 người mới có một doanh nghiệp. Số lượng ít cộng với trình độ nghề nghiệp, năng lực cạnh tranh, kiến thức pháp luật còn hạn chế đã ảnh hưởng đến “văn hóa doanh nhân” nói riêng, văn hóa kinh doanh nói chung. Một vấn đề có ý nghĩa then chốt đặt ra khi xây dựng văn hóa kinh doanh hiện nay là các doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải xây dựng cho được văn hóa doanh nghiệp. Có thể thấy rõ điều này qua kinh nghiệm của nhiều nước phát triển mà Nhật Bản là một điển hình… Cách đây hơn 20 năm, ở khắp các nhà máy, xí nghiệp của họ luôn có một khẩu hiệu “Chất lượng sản phẩm là danh dự của quốc gia”. Nhờ thế mà cả thế giới tin tưởng, khâm phục gọi là “Made in Japan”. Có thể thấy văn hóa doanh nghiệp nằm trong văn hóa kinh doanh của một quốc gia, của một nền kinh tế. Hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Văn hóa doanh nghiệp được coi là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính quyết định, là đầu mối trung tâm của quá trình xây dựng nền văn hóa kinh doanh hiện nay. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay cũng chính là quá trình các doanh nghiệp phải xây dựng cho được thương hiệu của mình có chỗ đứng bền vững trên thương trường. Thương hiệu ấy là kết tinh cái “tầm” của doanh nghiệp, là cái “chất” của sản phẩm, là nét đẹp trong sản xuất, phân phối, trong quan hệ với khách hàng, với đối tác, với Nhà nước, với xã hội… Tại sao vẫn là mặt hàng cà phê tồn tại hàng thế kỷ nay ở Việt Nam mà là cà phê Trung Nguyên lại thành một sản phẩm được ưa chuộng, có thể phát triển ra quốc tế? Trong các bí quyết, có thể nhận thấy rõ ở đây đã xác lập bí quyết văn hóa trong kinh doanh. Doanh nghiệp Việt Nam đang rất năng động nắm bắt cơ hội và họ đang có một cái “tầm” văn hóa với khoảng 70% doanh nhân có tuổi đời 45. Chính công cuộc đổi mới đã sản sinh ra họ, nhất là những doanh nhân trẻ - tầng lớp doanh nhân của đổi mới. Tuy nhiên, phải thừa nhận một thực tế là nhận thức của các doanh nghiệp của chúng ta hiện nay đối với việc gia nhập WTO còn rất hạn chế, khả năng tiếp cận các nguồn thông tin, khả năng tiếp xúc với quốc tế… thực sự chưa nhiều; tính minh bạch về thông tin và tài chính ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ chưa cao. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi hỏi về vấn đề này rất cao và đây chính là một e ngại của các quốc gia đối với các nền kinh tế đang phát triển, do đó, muốn hội nhập thành công thì phải tập
chung giải quyết ngay vấn đề này. Văn hóa kinh doanh, sâu xa thì có nhiều vấn đề, nhưng trước hết phải là “kinh doanh có văn hóa”. Nhưng tệ xấu như: làm hàng giả, trốn lậu thuế, ép giá, gian lận giá… sẽ phương hại không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chỉ riêng một việc nhỏ như quảng cáo và bán hàng trung thực, không đưa sản phẩm khuyết tật đến tay người tiêu dùng.. cũng là cách xây dựng văn hóa kinh doanh. Có người đã ví von rằng gia nhập WTO sẽ là việc nhận một “bó hồng đầy gai” với những ai không chịu nâng tầm hội nhập của chính mình. Để hạn chế những rủi ro, thách thức trên trường đua nghiệt ngã khi gia nhập WTO, có nhiều con đường, lối đi cho các doanh nghiệp lựa chọn. Trong đó, phải khẳng định rằng việc gia nhập các hiệp hội ngành nghề là một hướng đi khả dĩ. Xây dựng cho một “văn hóa tham gia hiệp hội” cũng là đòi hỏi cần thiết đối với các doanh nghiệp trong thời gian hội nhập. Tuy nhiên, vẫn phải thừa nhận một thực tế là cũng còn hiện tượng doanh nghiệp chỉ thích “tự bơi giữa sóng to gió cả” mà xem nhẹ quy luật “buôn có bạn, bán có phường”. Điều này có nhiều lý do, trong đó có một nguyên nhân phải kể đến là thói quen dựa vào Nhà nước, ảnh hưởng của tư duy theo cơ chế cũ còn tàn dư khá lâu. Nên nhớ rằng, WTO là sân chơi bình đẳng mà Nhà nước không thể là “bà đỡ” cho các doanh nghiệp. Muốn “tự bơi” trong “biển lớn”, cùng với sự nỗ lực của mình, doanh nghiệp cần dựa vào các hiệp hội. Các hiệp hội sẽ giúp doanh nghiệp 4 “cái được” cơ bản để hội nhập tốt hơn, gồm: Tổ chức các hệ thống cung cấp thông tin, chính sách; Cung cấp đầy đủ những thông tin về thị trường hơn cho các doanh nghiệp; Giúp các doanh nghiệp tiếp cận tốt hơn các các nguồn tài chính thông qua các dự án, các chương trình hợp tác với nước ngoài; Giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước. Hiện nay cơ chế chính sách kinh tế nói chung, chính sách đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng vẫn còn tồn tại khá nhiều bất cập. Hiệp hội sẽ là cầu nối giúp doanh nghiệp có tiếng nói của mình vào quá trình hoạch định chính sách của Chính phủ và các cơ quan chức năng. Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội còn phối hợp với các tổ chức hiệp hội khác để nắm bắt cơ hội, tạo điều kiện tốt nhất cho những thành viên của mình. Đồng thời cũng chính qua việc liên kết, phối hợp với các hiệp hội khác, tạo ra những tiếng nói chung mạnh mẽ kiên nghị lên Chính phủ để góp phần đưa ra những chính sách mới phù hợp để doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển… Hiện tại, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thẻ nhận thầu các công trình xây dựng ở nước ngoài có có giá trị vượt quá 100 triệu USD/năm. Năng lực tài chính, công nghệ, thiết bị của các doanh nghiệp trong nước tỏ ra quá chênh lệch so với các đối thủ lớn ở nước ngoài trong cùng lĩnh vực. Mặt khác, phải thừa nhận là tính minh bạch về thông tin tài chính ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ rất thấp. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi hỏi vấn đề này rất cao và đây chính là một e ngại của các quốc gia đối với các nền kinh tế đang phát triển, do đó, muốn hội nhập thành công thì phải tập chung giải quyết vấn đề này ngay. Với các nhà tư bản giàu kinh nghiệm, để trở thành đối tác, họ không thể không xem “túi tiền của anh như thế nào” trước khi “hợp tác với anh như thế nào”.
TS. Cao Sỹ Kiêm-Phó trưởng ban Kinh tế Trung ương-Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Nguồn: VietnamToday Công ty bạn có giống một cái chợ cá? Bạn đi làm, có bao giờ tự hỏi: “Triết lý công ty của mình là gì nhỉ? Mà nó có mang lại cho mình cái quái gì không?” Chợ cá tưng bừng Lần đầu tiên ghé vào thăm nơi làm việc của chị bạn, làm admin văn phòng một công ty thuộc tập đoàn Unilever, tôi đã khá bất ngờ vì cơ man nào là cá. Cá trên giấy dán tường, cá trên dụng cụ văn phòng, cá trên tách chén. Và trên bảng chấm công, thay vì những cái tên chiếu theo giấy khai sinh, lại là các nickname có thể tập hợp thành một "liveshow cá": cá vược, cá thần tiên, cá bống, cá thờn bơn, cá mập... Hỏi mới biết, Unilever Foodsolution (cũng như những cái tên đại gia khác như Microsoft, P&G, Abbott Labs, Ford, Johnson & Johnson, Prudential, AAA, Sprint, Estée Lauder, Southwest Airlines, AT&T, Arrow Electronics UK Ltd., Harley-Davidson...) đã chọn "triết lý chợ cá" làm chiến lược cho việc xây dựng tinh thần làm việc của nhân viên trên toàn cầu. Triết lý từ khu chợ cá đã nói rằng thái độ đối với công việc mới là điều quan trọng, là cái ta có thể lựa chọn mà không mất tiền, và nó biến một nơi làm việc tẻ ngắt thành một nơi đáng sống, tạo ra bầu không khí vui nhộn, thoải mái, biến bản thân công việc thành một phần thưởng chứ không phải lấy kết quả công việc làm phần thưởng. Chị bạn tôi say sưa giảng giải về triết lý của công ty mình. Và từ cái triết lý ấy, tất cả mọi người, từ chị nhân viên kinh doanh mới toanh, tới vị giám đốc đứng đầu đều chọn cho mình một nickname cá. Dù là giám đốc hay nhân viên kinh doanh, thì anh cũng là một con cá trong đại dương, mỗi con đều có một công việc, một cuộc sống riêng của mình. Và bởi thế, "đàn cá" trong đại dương đó con nào cũng vui vẻ với vai trò của mình. “Đồng phục” tinh thần
Triết lý chợ cá là triết lý tìm niềm vui trong công Từ "cá" chuyển sang... cà phê, không hề liên việc, trong cuộc sống. Ở khu chợ cá Pike quan đấy! Mỗi lần ra nước ngoài, tôi lại tìm (Seattle, Mỹ), trái với liên tưởng về sự lầm lũi, đến một quán Starbucks bởi cái không gianđây đó vang lên những tiếng sảng khoái. Thay vì ấm cúng, những con người thân thiện rì rầchmỉ làm công việc một cách đơn điệu theo quán nói chuyện. tính, những chàng bán cá ở đây đã đùa vui, làm trò Và đặc biệt, Starbucks nơi nào, dù Nhật Bvảớn,i những con cá. Singapore hay Malaysia, cũng mang lại mộM t ột chàng vừa ném cá vừa rao to: “Một chú cá cảm giác chung. Có cái gì giống nhau đến hồi đang bay tới Minnesota”. Chàng khác thì đùa vậy, ngoài những chiếc logo màu xanh giảngh n ịch cho người ta thấy con cá đang cử động dị? miệng như nói chuyện. Những nhân viên khác Nghiệm mãi, mới thấy rằng, phải chăng làvừa tính tiền vừa vui vẻ nói chuyện về những những ánh mắt tràn đầy tình yêu của mỗi chú cá. nhân viên trong cửa hàng? Tôi nhớ tới cuốn sách Rót cả tâm hồn vào đáy cốc của một trong những cha đẻ của Starbucks - ông Howard Schultz. Tựa đề ấy cũng trở thành một trong những triết lý hoạt động của Starbucks, đã là nhân viên của Starbucks, nghĩa là người mang tình yêu gửi vào công việc. Để dù ở đâu, người ta cũng cảm nhận được tâm hồn trong từng giọt cà phê. Không chỉ Unilever, Starbucks, mà triết lý ấy với L'Oreal là “You're worth it - Bạn xứng đáng với điều đó”; IKEA - Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày từng ngày cho tất cả mọi người; Samsung - Công ty là con người - con người là công ty... Tôi từng nghĩ "triết lý công ty" là một cụm từ quá xa vời, chỉ dành cho các vị đầu não. Nhưng dần dần nhận ra, đó chính là kim chỉ nam của từng thành viên. Về một mặt nào đó, nó có thể được hiểu như một dạng “văn hoá công ty”, Thanh Phong - nhân viên công ty Samsung nói. Bạn nghĩ gì về triết lý công sở? Tôi thì cho rằng, đó là sự gắn kết đầu tiên - về mặt hình thức - giữa người với người trong một môi trường làm việc. Nó là dấu hiệu để bạn nhận biết những người cùng sở, để hiểu rằng tất cả cùng chung một mục tiêu. Nó tạo nên một sự gắn kết ngay từ cái nhìn đầu tiên. Nhưng cao hơn sự gắn kết về hình thức ấy, chính là sự gắn kết về tinh thần. Đó chính là lý do mỗi công ty đều xây dựng một triết lý riêng cho mình. Nó như một bộ đồng phục về tinh thần, nó kết nối mọi người, kể cả khi không có đồng phục về hình thức. Và bạn, nếu đang phỏng vấn xin việc hay bắt đầu bước vào một môi trường làm việc mới, hãy đặt câu hỏi đầu tiên: "Triết lý công ty là gì?". (theo Sài gòn tiếp thị) Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp hay lương cao?
"Bí quyết tìm và sử dụng nhân tài tại doanh nghiệp" là chủ đề của cuộc gặp gỡ thân mật với hơn 20 doanh nghiệp thành viên Câu lạc bộ doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao (HVNCLC). Buổi gặp gỡ diễn ra tối 27/3 do báo Sài Gòn Tiếp Thị và Trung tâm Xúc tiến thương mại và đầu tư TP.HCM (ITPC) tổ chức. Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp hay lương cao? Một trong những chủ đề được thảo luận nhiều nhất là yếu tố đóng Các đại biểu tham dự hội thảo vai trò quyết định trong việc giữ nhân tài. Nhiều ý kiến nói rằng văn hóa doanh nghiệp là quan trọng, trong khi những ý kiến khác nhấn mạnh đến mức lương cao, vì "có thực mới vực được đạo". Theo ông Trần Quốc Việt, giám đốc khu vực miền Bắc của công ty Kinh Đô, vấn đề lương là rất quan trọng. Do đó, doanh nghiệp phải tính đến thu nhập làm sao để người ta có thể an tâm với công việc của mình. Có một thực tế, đối với những người là nhân tài thật sự thì nhu cầu của họ cũng nhiều hơn người khác, doanh nghiệp phải làm sao để cho người ta an tâm với công việc của mình. Điều này được bà Phạm Thị Việt Nga, giám đốc công ty dược Hậu Giang chia sẻ: "Thực tế doanh nghiệp chúng tôi rất khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài nhưng kinh nghiệm cho thấy thu nhập đảm bảo và gầy dựng niềm tin cho nhân viên của mình là điều quan trọng nhất". Tìm nhân tài ở đâu? Ông Vũ Quốc Chinh, chuyên viên thị trường báo SGTT cho rằng hiện nay có ba nguồn chính để tuyển dụng nhân tài là nguồn từ doanh nghiệp, từ sinh viên mới ra trường và nguồn từ các doanh nghiệp khác. Nhưng từ nguồn nào đi chăng nữa cũng cần có những cách làm riêng mới mong có hiệu quả thực sự. Theo ông Chinh, có giám đốc một doanh nghiệp ở Hà Nội áp dụng cách tìm nhân tài ở... quán cà phê, bởi vì trong môi trường đó bản chất ứng viên mới được bộc lộ rõ nét. Một điểm khác là ông này không để ý nhiều đến chuyện điểm tốt nghiệp đại học ra sao, nhưng lại rất chú ý tới điểm đầu vào. Theo ông Chinh, điểm đầu vào nhiều khi còn quan trọng hơn là điểm tốt nghiệp. Theo bà Việt Nga, cách tốt nhất để kiểm tra trình độ cuả ứng viên là giao việc cho họ. Bà nói: "Kinh nghiệm của chúng tôi là mạnh dạn giao việc cho ứng viên để từ đó xác định được năng lực thực tế của họ. Tôi đã từng giao việc cho một nhân viên trẻ và thấy rằng trong việc xúc tiến tại thị trường các tỉnh thì anh này xuất sắc hơn cả tôi". Làm sao giữ nhân tài? Bà Vũ Kim Hạnh, giám đốc ITPC thừa nhận, cuộc cạnh tranh trên thị trường lao động nói chung và cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài nói riêng đang ngày càng gay gắt hơn. Hơn lúc
nào hết, doanh nghiệp cần phải biết chú ý đến các chế độ chính sách cho nhân tài, thậm chí còn phải biết chấp nhận những "tật" riêng của họ. Điều này được bà Cao Thị Ngọc Dung, giám đốc công ty PNJ thừa nhận. Theo bà Dung, phải biết tin tưởng và giao việc cho nhân viên để họ thấy rằng họ có cơ hội làm việc tốt hơn, thăng tiến dễ hơn và tạo niềm tin để làm việc. Nhìn chung, các doanh nghiệp đều cho rằng, thu hút và giữ được nhân tài là một bài toán khó, nhưng không phải là không có lời giải thích đáng. Trong chuyện này, khả năng và kinh nghiệm chọn người của lãnh đạo doanh nghiệp vẫn là yếu tố quan trọng và quyết định. (Theo Sài Gòn Tiếp Thị) Nền tảng của sự phát triển bền vững Hơn 50 năm qua, trên cơ sở tiếp quản một “di sản” nghèo nàn, lạc hậu do thực dân Pháp để lại (năm 1954), các thế hệ CBCNV ngành Điện đã vượt qua biết bao khó khăn, gian khổ, cống hiến bằng tất cả mồ hôi, nước mắt của mình để xây dựng một ngành Điện vững mạnh như ngày hôm nay. Chính trên chặng đường đầy thăng trầm đã qua ấy, văn hoá doanh nghiệp của EVN được khởi nguồn và phát triển. Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến trúc, tín ngưỡng, ngh ệ thuật, đạo đ ức, lu ật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hành vi nào khác mà mỗi cá nhân, v ới t ư cách là thành viên xã hội đạt được. Và cũng có thể hiểu văn hoá là ứng x ử c ủa m ột c ộng đ ồng, cá nhân đứng trước thiên nhiên, xã hội, đứng trước chính mình, văn hoá cũng là l ối s ống, là n ếp sống của một tập thể và cá nhân. Còn văn hoá doanh nghiệp là t ổng th ể truy ền th ống c ủa các cấu trúc và bí quyết kinh doanh, xác lập quy t ắc ứng xử n ội t ại, g ắn bó các thành viên với nhau trong một doanh nghiệp. Hơn 50 năm xây dựng và phát triển, trong quá trình sản xuất, kinh doanh, giá trị tinh th ần của EVN đã được xác lập thông qua mục đích kinh doanh g ắn li ền v ới công cu ộc đ ổi m ới, chấn hưng kinh tế đất nước, đảm bảo “điện đi trước một bước” tạo nền tảng và động l ực cho kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ, cơ bản đáp ứng đủ nhu c ầu v ề đi ện cho s ản xu ất và sinh hoạt của nhân dân. Về phương pháp kinh doanh, EVN đã từng bước gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh. Đó là: Th ực hi ện t ốt nhi ệm v ụ mà Đảng và Nhà nước giao phó, tôn trọng pháp luật, giữ ch ữ Tín với đối tác, khách hàng, không cố gắng nâng cao lợi nhuận bằng bất kỳ giá nào mà coi nh ẹ nh ững giá tr ị nhân văn. Trong nội bộ EVN, giá trị tinh thần ấy được thể hiện bằng sự đoàn kết, nhất trí cao, tâm huyết và nỗ lực vượt khó phi thường của các thế hệ người lao động vì dòng điện Tổ quốc. Giá trị ấy cũng đã được khẳng định bằng kết quả sản xuất, kinh doanh mà EVN đã mi ệt mài phấn đấu từng năm, từng năm, trong đó ấn tượng nhất là những con số: Năm 2006, sản lượng điện thương phẩm đạt 51,374 tỷ kWh; 100% số huyện, 96% số xã và h ơn 91,5% s ố hộ dân nông thôn ở Việt Nam có điện (tỉ lệ này cao hơn m ột s ố n ước trong khu v ực có thu nhập quốc dân cao hơn nước ta). Mặc dù gặp rất nhi ều khó khăn v ề v ốn đ ầu t ư xây d ựng
các công trình điện nhằm đáp ứng tốc độ tăng trưởng phụ tải hàng năm (15%), song EVN đã dành một nguồn vốn rất lớn để đầu tư đưa điện về nông thôn, miền núi, bán điện với giá thấp hơn giá thành, góp phần xóa đói, giảm nghèo, thay đổi diện mạo đời sống đ ồng bào các dân tộc vùng sâu, vùng xa... Trở thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam kinh doanh đa ngành, đa ngh ề là m ột b ước chuy ển mình quan trọng, nhằm đảm bảo vị thế, sức cạnh tranh của EVN trong môi tr ường h ội nhập thế giới. Bên cạnh nhiệm vụ nâng cao hiệu quả kinh tế, phấn đấu tr ở thành T ập đoàn vững mạnh toàn diện trên nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tập trung mọi nguồn lực để đáp ứng đủ điện cho phát triển kinh tế xã hội, đào tạo đội ngũ nhân lực có trình độ,... thì yêu cầu xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghi ệp EVN trong b ối c ảnh m ới là hết sức bức thiết. Bởi lẽ, trước tiên, EVN phải tiếp t ục nâng cao n ội l ực, k ế th ừa và phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời triệt để khắc phục những tồn t ại, h ạn chế. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Thói quen và truyền th ống lạc h ậu cũng là k ẻ đ ịch to, nó ngấm ngầm cản trở cách mạng tiến bộ. Chúng ta lại không thể trấn áp nó, mà phải cải tạo nó một cách cẩn thận, rất kiên trì, rất lâu dài,...”. Nhìn th ẳng vào nh ững t ồn t ại c ủa c ơ ch ế chỉ huy điều hành tập trung trước đây là tính thiếu chủ động, sáng tạo của m ột số đơn v ị, thiếu hợp tác chặt chẽ, có hiệu quả trong quan h ệ ngang gi ữa các đơn v ị v ới nhau, đ ể th ấy rằng: Đổi mới thực sự là con đường mang tính sống còn của EVN. Đi cùng với quá trình đổi mới này là những cơ chế, tiêu chí thật rõ ràng, minh b ạch trong qu ản lý đi ều hành c ủa cả Tập đoàn, của từng đơn vị. Trước tiên, văn hoá doanh nghiệp EVN đang và s ẽ ti ếp t ục được “thể chế” bằng những quy định về sự nghiêm túc trong việc nhận nhiệm v ụ, th ực hiện nhiệm vụ của các đơn vị, đặc biệt khi công ty mẹ và các công ty con đ ược hình thành là các pháp nhân độc lập và tự chịu trách nhiệm về hoạt động c ủa mình, ph ương th ức đi ều hành chủ yếu của EVN bằng mệnh lệnh hành chính được chuyển sang quan h ệ bằng h ợp đồng kinh tế. Đổi mới doanh nghiệp mà trọng tâm là cổ ph ần hoá các doanh nghi ệp nhà nước thuộc EVN là cơ hội, động lực để các đơn vị “tự lực cánh sinh” vươn lên b ằng con đường riêng, nhưng không vì thế mà sức mạnh chung của toàn EVN suy giảm. Thực tế, yêu cầu kết nối, tập hợp sức mạnh không chỉ đơn thuần là m ột l ời kêu gọi, mà có ý nghĩa sống còn đối với Tập đoàn cũng như mỗi đơn vị trong quá trình v ượt qua nh ững thách thức khi Việt Nam gia nhập WTO. Nh ưng EVN gi ải bài toán h ợp tác gi ữa các cá nhân, giữa cá nhân với tập thể như thế nào nếu như doanh nghiệp nỗ lực để phát triển bền vững thì một bộ phận người lao động lại sẵn sàng hy sinh quy ền l ợi t ập th ể đ ể theo đu ổi những mục đích riêng? Câu trả lời là: Văn hóa doanh nghiệp - khi người lao đ ộng đ ược đ ặt đúng vị trí của mình, khi văn hoá doanh nghiệp hình thành những giá trị, lòng tin, s ự phát triển của doanh nghiệp chính là động lực, là khát khao vươn tới lớn nhất c ủa mỗi thành viên trong tập thể, thì họ sẽ nỗ lực h ết mình không ph ải vì nh ững giá tr ị v ật ch ất đ ơn thuần của mỗi cá nhân. Văn hoá doanh nghiệp được phát huy, tạo nên s ự g ắn k ết gi ữa m ỗi cá nhân người lao động với tập thể, giữa sự phát tri ển c ủa t ừng đ ơn v ị v ới v ận m ệnh chung của Tập đoàn... Khẳng định EVN là một Tập đoàn kinh doanh có văn hoá thì “ch ất” văn hoá ph ải đ ược th ể hiện rõ nét ở tính nghiêm túc, nền nếp, chuẩn mực; từ trong việc giao, nhận và th ực hiện
nhiệm vụ giữa Tập đoàn với lãnh đạo các đơn vị cũng như lãnh đạo với nhân viên; đ ến trong quá trình thoả thuận, thương thảo, ký hợp đồng, h ọp hành, việc phối h ợp gi ữa các ban chuyên môn, giữa các đơn vị trong Tập đoàn, trong quan hệ giữa EVN với các đối tác trong và ngoài nước. Văn hoá doanh nghiệp EVN cần được th ể hiện trong môi tr ường làm việc của mỗi đơn vị, trong từng hành vi, thái độ làm việc cầu thị, có trách nhiệm của người lao động mà lãnh đạo các đơn vị phải là những cá nhân tiêu bi ểu và đi đ ầu. Ngoài ra, EVN cũng cần phải chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng và phát huy nét văn hoá trong giao tiếp với khách hàng sử dụng điện. Mỗi cán bộ, công nhân viên làm công tác kinh doanh, phục vụ khách hàng phải hiểu sâu sắc vai trò đại diện EVN trong giao ti ếp với khách hàng. Nh ững cung cách, thái độ chưa đẹp của chỉ một cá thể trong “mắt xích” quan trọng này s ẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh, uy tín mà bao thế hệ người làm điện đã phải đổ mồ hôi, sôi nước mắt mới gây dựng được. Đặc biệt, cùng với công tác kinh doanh đi ện năng, EVN đã, đang và sẽ mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vi ễn thông công c ộng, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm,... thì yêu cầu nâng cao nội lực, xây dựng và phát huy nét văn hoá trong kinh doanh, phục vụ khách hàng, để cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội càng trở nên bức thiết. Văn hoá doanh nghiệp EVN ph ải đ ược gìn gi ữ, th ực hiện, phát huy hàng ngày, hàng giờ... Văn hoá là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. EVN đã xây dựng được bản s ắc văn hóa doanh nghiệp của mình thể hiện bằng tinh thần đoàn kết, trí tuệ, tâm huy ết và s ự n ỗ l ực vượt khó phi thường. Trong hoàn cảnh mới, mỗi đơn vị trong Tập đoàn Đi ện l ực ph ải gìn giữ, phát huy những giá trị truyền thống, làm giầu thêm văn hoá doanh nghi ệp b ằng những nét tinh tuý trong tinh thần và chất lượng công vi ệc c ủa th ế h ệ ng ười làm đi ện thời đại mới, để trong con mắt khách hàng và đối tác, văn hoá doanh nghi ệp luôn to ả sáng từ thương hiệu EVN... nhằm tạo động lực và nền t ảng cho s ự phát tri ển b ền vững của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa doanh nghiệp Khi được hỏi rằng tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là gì, đa số các giám đốc cấp cao đều có cùng câu trả lời: Đó là con người! Thế nhưng, phản hồi từ các nhân viên cấp dưới lại cho thấy dường như các nhà quản lý của doanh nghiệp chưa thực sự thực hiện đúng với phương châm này. Trên thực tế, theo nghiên cứu của Fecility Stevens và Mark Di Somma – hai chuyên gia tư vấn về xây dựng nhãn hiệu, marketing chiến lược và giao tiếp – có đến 70% nhân viên của các doanh nghiệp không cảm thấy vui vẻ khi làm việc. Nghiên cứu của Stevens và Somma cho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, các nhân viên thấy không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như là một công cụ, một “nguồn lực” của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường không có sức sống. Có những dấu hiệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp đang bị suy yếu.
Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp. Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được doanh nghiệp sẽ đi về đâu thì các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo. Thay vào đó, họ chỉ biết chấp nhận với hiện tại nên doanh nghiệp cứ bị giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những thông tin sau: (1) Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào? (2) Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó? (3) Từng nhân viên phải đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu? (4) Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu? Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết công việc không giống nhau. Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của tổ chức theo cách của riêng họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giản trả lời rằng vì không có ai bảo họ không được làm điều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viên thiếu sự hướng dẫn và kiểm soát từ các nhà quản lý cấp cao. Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên. Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc gây ra. Các nhà quản lý thì xem việc các nhà lãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xem các nhà quản lý như những “kẻ thù địch”. Một nguyên nhân khác là không có sự công bằng trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị nghiên về quyền lợi của các nhà quản lý. Ngoài ra, sự bất tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệp thường đối xử với họ như là những “công dân hạng hai”. Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thể thay thế được dễ dàng, nhưng khó có thể tìm lại những nhân viên tài giỏi và trung thành với tổ chức. Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính toán. Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế họach nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí có kế họach còn hòan tòan trái ngược với những gì mà họ đã được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc mọi chuyện cho nó muốn ra sao thì ra. Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác. Một khi các thông tin nội bộ không được cung cấp cho tòan thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều tiệt hại, xáo trộn không lường được cho tổ chức. Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng bá đầy đủ và chính xác. Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên cảm thấy hình ảnh cá nhân của mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp không được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân viên phản ánh rằng hoạt động, chương trình quảng cáo không nói lên được doanh nghiệp là ai thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn công ty quảng cáo chưa hiểu
được doanh nghiệp và yêu cầu của doanh nghiệp, thời điểm quảng cáo chưa thích hợp, các nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của các chương trình quảng cáo… Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các giám đốc cấp cao. Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một khoảng cách với nhân viên. Doanh nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và thuyết phục các nhân viên. Nhân viên tỏ ra mất mãn với các nhà quản lý cấp trung. Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người “cai quản thuộc địa”. Nguyên nhân chính thường là các nhà quảng cáo cấp trung không nhận được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao, hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ. Theo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần Người gửi: Dr.Vuong -- 23/04/2007 02:40 PM Tiền nằm ở vị trí nào trong Văn hóa doanh nghiệp Tiền nằm ở vị trí nào trong Văn hóa doanh nghiệp không phải là câu hỏi được đưa ra lần đầu trên Saga. Nhưng lần này, tôi muốn ch ỉ đích xác v ị trí c ủa nó, cùng v ới s ự giúp đ ỡ c ủa các bạn. Cách đây ít lâu, tôi có gặp ông Tổng biên tập Báo Đầu tư Ch ứng khoán cùng v ới s ự góp mặt của một phóng viên giàu kinh nghiệm. Có nhiều thứ để nói, nh ưng th ứ tôi nh ấn m ạnh là: Một tờ báo, cho dù là chứng khoán chăng nữa, thì không th ể ch ỉ quay cu ồng v ới ti ền, c ổ phiếu, kỹ thuật mua-bán... Xét cho cùng kinh doanh là hoạt động gắn liền với xã h ội c ủa con người. Đã là con người thì phải có tính nhân văn, ch ứ không th ể ch ỉ là ti ền và l ợi nhuận, là bán và mua. Rõ ràng, hiểu như thế, thì tiền là một phần của câu chuyện, dù rất quan trọng đi chăng nữa. Vậy ông TBT ấy có đồng ý không? Có, các bạn ạ. Ông ấy đồng ý và Saga chúng ta có c ơ hội hỗ trợ những bài viết tốt, có tính nhân văn và chú trọng nhiều h ơn t ới khía c ạnh văn hóa của kinh doanh, để đăng tải. Một tờ báo khác cũng ngay lập t ức đ ồng ý v ới ý ki ến này của tôi, mặc dù khi ban đầu tiếp xúc thì câu chuy ện là: "Hoàng giúp chúng t ớ m ột ít t ư li ệu và bài viết về chứng khoán, đầu tư tài chính." Chắc các bạn đã đọc qua danh sách các bài đăng từ Saga thì hơi đoán ra, đó là tờ: Doanh nhân Sài gòn Cuối tuần, tờ in đ ẹp nh ất Vi ệt Nam hiện nay. Hiện thì cả 2 tờ báo khá tiếng tăm này đều có treo lô-gô Saga. Vậy thì tôi nợ cái khái niệm "Tiền" một vài lời gì đó. Trong các nghiên cứu về giá trị cốt lõi, người ta cũng thấy rằng tiền và lợi nhuận không nằm trong danh mục các giá trị cốt lõi đâu, kể cả đó là các đ ại gia toàn c ầu, gi ầu k ếch xù. Ông Giáo sư Jim Riedel của Johns Hopkins danh tiếng có nói với tôi cách đây ch ừng m ột
năm, ngồi nhâm nhi bia ở Lion, Tp.HCM, đại ý là dù có làm kinh doanh thì cứ làm việc sáng tạo và chăm chỉ, nghĩ tới lợi ích mang lại cho cộng đ ồng. Ti ền nó s ẽ v ồ l ấy c ậu. Ch ứ c ậu mà vồ lấy tiền, nó chạy mất hút! Tôi nghĩ ông ấy nói đúng. Google ban đầu không hề nghĩ tới tiền bạc, mà đó là một phát minh. Giáo s ư Napier, ng ười quen của tôi, khi viết cho TBKTSG cũng nói nh ững nhà phát minh ở Apple (mà tôi nghĩ ch ủ chòm là Steve Jobs) khi phát minh ra iPod không th ực s ự nh ắm t ới ti ền. Số ti ền lãi mà h ọ thu được từ iPod và các phái sinh sau đó là quá lớn so v ới cái h ọ t ưởng t ượng. Vi ệc h ọ c ần lúc đó là: Sáng tạo và Làm gì đó lớn! Something Big, Yes! Cu ối cùng h ọ làm đ ược. Bà Napier có câu nói giản dị mà hay: Nếu tiền là mục tiêu thì người ta nghĩ t ới ti ền ph ần l ớn thời gian chứ không thể tập trung đầu óc sáng tạo được nữa. Vì thế, có một lời của guru về marketing đáng chia sẻ. Tôi không nhận định câu nói này quá đúng hay quá đủ, mà vì quá là đáng để chúng ta suy nghĩ v ề nguồn gốc của tiền (điều này tôi sẽ bàn rất kỹ trong cuốn sách sắp tới đây hoàn toàn viết về kinh doanh và không có chút gì về toán học): Có 4 loại làm ra tiền. Ăn xin: phải trông đợi th ương hại. Ăn cắp: ph ải gian manh và trông đợi sự sơ hở. Ăn cướp: phải có vũ lực và trông đợi sự hèn nhát. Và, cách văn minh: Tạo ra giá trị. Như vậy, có lẽ ý nghĩa quan trọng nhất của Tiền là trung tâm của quá trình ho ạt đ ộng doanh nghiệp KHI và CHỈ KHI (viết một cách toán học IFF - N ẾU và CH Ỉ N ẾU) Ti ền=Giá trị. Khi đó, tiền sẽ xứng đáng nằm chính giữa trái tim của hoạt động kinh doanh. Khi đó, lợi nhuận chính là mục tiêu tạo ra giá trị nhiều nhất. Bỏ qua khái niệm "giá trị" của văn hóa nói chung, chúng ta nh ớ l ại khái ni ệm giá tr ị c ủa kinh tế, một cách học bài sòng phẳng từ cuộc sống: "Giá trị là sự thỏa mãn của nhu cầu còn chưa được thỏa mãn của con người" Tiếng Anh viết còn gọn hơn: "Satisfaction of an unmet need" Các bạn saganor thấy đó, chân dung của tiền giản dị. V ị trí c ủa nó thì có th ể thay đ ổi. N ếu làm doanh nghiệp, bạn lựa chọn vị trí cho phù h ợp nhé! Sức b ền doanh nghi ệp n ằm ở ch ỗ này, tôi nghĩ thế. www.saga.vn Môi trường kinh doanh: Việt Nam nhìn từ 10 tiêu chí "Để khởi sự một doanh nghiệp ở Việt Nam, nhà kinh doanh phải trải qua 11 bước thủ tục, mất 50 ngày và một khoản chi phí tương đương với 20% thu nhập bình quân đầu người."
Mỗi năm, Ngân hàng Thế giới (WB) lại công bố các báo cáo nghiên cứu về mức độ thuận lợi môi trường kinh doanh của từng quốc gia dựa trên việc rà soát những quy định pháp luật thúc đẩy hoặc kìm hãm các hoạt động kinh doanh trong từng lĩnh vực của quốc gia đó. Ngày 26/9, WB đã công bố Bảng xếp hạng môi trường kinh doanh các nước trên thế giới. Báo cáo của WB năm nay đánh giá môi trường kinh doanh của Việt Nam đã có những cải thiện đáng khích lệ nhưng vẫn đặt ra nhiều vấn đề phải quan tâm giải quyết. Báo cáo Môi trường kinh doanh năm 2008 (Doing Business 2008) của WB chỉ đánh giá mức độ cải cách trong mỗi lĩnh vực chứ không phải hiện trạng của lĩnh vực đó. Môi trường kinh doanh mà nhà đầu tư gặp phải khi làm ăn tại một nước được WB đánh giá theo 10 tiêu chí, từ lúc bắt đầu thành lập một doanh nghiệp cho đến khi giải thể doanh nghiệp. Mỗi tiêu chí được đánh giá theo một số chỉ số và so sánh với các quốc gia khác để xếp hạng. Tính tổng thể, Việt Nam xếp hạng 91 trong 187 nền kinh tế được khảo sát và thăng hạng 13 bậc so với xếp hạng năm trước. Trong 10 tiêu chí xếp hạng chỉ có 5 tiêu chí có thứ hạng cao hơn năm ngoái; một tiêu chí không đổi và 4 tiêu chí còn lại đều tụt hạng. Tiêu chí 1: Thành lập doanh nghiệp Để khởi sự một doanh nghiệp, nhà kinh doanh phải trải qua 11 bước thủ tục, mất 50 ngày và một khoản chi phí tương đương với 20% thu nhập bình quân đầu người. Tuy nhiên, Việt Nam đã tiến hành một số cải cách nhằm giảm thời gian thành lập doanh nghiệp ở Việt Nam nhưng chưa được báo cáo cập nhật. Luật doanh nghiệp mới có hiệu lực tháng 7/2006 giảm số ngày cấp phép đăng ký kinh doanh ở Việt Nam nhưng cải cách này chưa được phản ánh trong chỉ số tương ứng của Việt Nam năm nay. Việc thực hiện quy trình một cửa tiến hành tháng 3/2007 với 3 bước chính trong thủ tục thành lập doanh nghiệp là giấy đăng ký kinh doanh, cấp mã số thuế, và giấy phép khắc dấu cũng chưa được đưa vào báo cáo năm nay. Vì vậy, chỉ số "Thời gian thành lập doanh nghiệp của Việt Nam" vẫn giữ nguyên 50 ngày như năm ngoái. So với năm ngoái, vị trí của Việt Nam không thay đổi vẫn ở hạng 97. Tiêu chí 2: Cấp giấy phép Các bước thủ tục, thời gian và chi phí bỏ ra để giải quyết các giấy phép hoạt động kinh doanh trong ngành xây dựng ở Việt Nam tương đối cao so với các nước trong khu vực. Nhà đầu tư mất 14 bước thủ tục, 194 ngày và 373,6% thu nhập bình quân đầu người, trong khi mức bình quân toàn khu vực là 185% mức thu nhập bình quân; thậm chí nước láng giềng Thái Lan chỉ là 10,7%. Bức tranh về giấy phép ở Việt Nam đã tụt 38 bậc từ hạng 25 xuống hạng 63. Tuy nhiên,
theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, đây là thứ hạng trung thực hơn so với năm ngoái bởi vì vấn đề giấy phép trên thực tế vẫn đang đặt ra nhiều khó khăn cho Việt Nam hiện nay. Tiêu chí 3: Tuyển dụng và sa thải lao động Những khó khăn khi thuê mướn và sa thải công nhân, tập trung ở 6 yếu tố: độ khó khi thuê người, tính khắt khe của giờ làm việc, độ khó khi sa thải lao động, độ khắt khe trong chế độ thuê lao động, chi phí tuyển dụng (tỷ lệ so với tiền lương) và chi phí sa thải (số tuần lương phải bồi hoàn). So sánh với các nước trong khu vực, tuyển dụng lao động ở Việt Nam dễ dàng. Tuy nhiên, việc sa thải lao động ở Việt Nam khó khăn hơn và được xếp ở gần như nhóm khó khăn nhất. Cụ thể, độ khó trong việc sa thải lao động ở Việt Nam là 40%, chi phí sa thải lao động là 87 tuần lương. Tiêu chí 4: Đăng ký tài sản Doanh nghiệp có dễ dàng bảo đảm quyền sở hữu tài sản hay không? Ở Việt Nam doanh nghiệp cần trải qua 4 bước thủ tục, mất 67 ngày và tốn 1,2% giá trị tài sản để có được sự bảo đảm này. Tuy nhiên, so với các nước đứng đầu trong bảng xếp hạng doanh nghiệp Việt Nam vẫn mất nhiều thời gian đăng ký tài sản. Ngoài ra, vẫn còn một số vấn đề bất cập trong lĩnh vực này: giao dịch không chính thức vẫn khá phổ biến, quy trình hợp thức hoá hiện còn khó khăn. Quản lý đất đai chưa hiệu quả nên việc doanh nghiệp thiếu chứng nhận sở hữu đất đai và tài sản là khá phổ biến. Tiêu chí 5: Vay vốn Tiêu chí này xem xét các mức độ quyền lợi theo luật định của người vay và người cho vay, mức độ đầy đủ của thông tin tín dụng, độ phủ của đăng ký công cộng và tư nhân. Ở Việt Nam, năm nay mức độ của quyền lợi theo luật định này được tăng thêm hai điểm 6/10, nghĩa là sự tiếp cận tín dụng của doanh nghiệp đã dễ dàng hơn. Tuy nhiên, báo cáo cũng cho thấy Việt Nam cần phải cải thiện trong lĩnh vực thông tin tín dụng. Hiện nay, ở Việt Nam, thông tin về độ tin cậy tín dụng của cá nhân cũng như công ty không được chia sẻ và các tổ chức đăng ký thông tin tín dụng tư nhân chưa phát triển. Nếu không có các dữ liệu về độ tin cậy tín dụng, ngân hàng sẽ rất e ngại việc cho vay, và vì thế việc tiếp cận tín dụng sẽ bị hạn chế. Việt Nam đang xúc tiến việc xây dựng tổ chức đăng ký thông tin tín dụng tư nhân. Khi tổ chức này được hình thành và các điều kiện pháp lý cần thiết cho hoạt động của nó được ban hành chắc chắn sẽ giúp cho việc tiếp cận thông tin tín dụng ở Việt Nam được dễ dàng
hơn. Tiêu chí 6: Bảo vệ nhà đầu tư Tâm lý ngần ngại khi đầu tư vào Việt Nam thể hiện trong các chỉ số này. Tiêu chí 6 xem xét ba phương diện bảo vệ nhà đầu tư gồm có tính minh bạch trong giao dịch, trách nhiệm pháp lý của giám đốc và khả năng của cổ đông kiện các nhà quản trị có hành vi sai trái. Tính tổng thể Việt Nam chỉ đạt 2,7/10. Chỉ số về trách nhiệm của giám đốc nằm trong nhóm thấp nhất thế giới (0/10), quyền khiếu kiện của cổ đông và tính minh bạch đều thấp (2/10 và 6/10). Năm nay, thứ hạng của tiêu chí này là 165/178. Tiêu chí 7: Đóng thuế Theo báo cáo, các doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhóm tiêu tốn nhiều thời gian nhất để đáp ứng các yêu cầu về thuế. Nhưng thủ tục thuế nhiêu khê, làm mất nhiều thời gian của doanh nghiệp là vấn đề đáng lưu ý. Bình quân doanh nghiệp phải nộp 32 lần và mất 1.050 giờ làm việc trong khi ở Indonesia là 266 giờ làm việc. Tiêu chí 8: Thương mại quốc tế Hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa ở Việt Nam đã cải thiện nhiều, chi phí và thủ tục đã giảm nhưng vẫn còn mất thời gian. Để xuất một container hàng, doanh nghiệp phải có sáu loại hồ sơ, mất 24 ngày và tốn 669 USD. Trong khi đó, Trung Quốc chi phí thời gian không thấp hơn Việt Nam là 21 ngày nhưng chi phí tiền bạc lại thấp hơn đáng kể, chỉ 390 USD. Tương tự để nhập khẩu một container, doanh nghiệp cần có 8 loại hồ sơ, mất 23 ngày và 881 USD. Việc phải chịu chi phí cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực đang gây ảnh hưởng không nhỏ cho tính cạnh tranh của Việt Nam. Năm nay, Việt Nam xếp hạng trung bình 63/178. Tiêu chí 9: Thực thi hợp đồng Ở Việt Nam, doanh nghiệp chỉ phải trải qua 34 bước thủ tục tốn 295 ngày và 31% giá trị món nợ là hợp đồng được thi hành. Với các chỉ số này năm nay Việt Nam đang ở vị trí 40/178. Tuy nhiên, theo một số chuyên gia, Việt Nam không nên quá lạc quan về vị trí này bởi vì thực tế việc chấp hành thực thi các phán quyết của toà án vẫn chưa ổn, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, việc thu hồi nợ quá hạn đang là khó khăn lớn. Tiêu chí 10: Giải thể doanh nghiệp Việc giải quyết các trường hợp phá sản doanh nghiệp ở Việt Nam còn kém hiệu quả, xếp hạng 121/178. Thủ tục phá sản phải mất ít nhất 5 năm, tốn kém đến 15% giá trị tài sản của
doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp vỡ nợ thì các bên liên quan chỉ thu hồi được 18% giá trị tài sản. Vì thế, rất ít doanh nghiệp tuân theo các quy định và thủ tục chính thức khi muốn đóng cửa hoạt động. Chi tiết của 10 tiêu chí đánh giá kể trên cho thấy môi trường đầu tư kinh doanh của Việt Nam được cải thiện nhiều so với trước đây và so với các nước láng giềng. Tuy nhiên, do các nước đang phát triển khác cũng đang tích cực thực hiện cải cách thậm chí nhanh hơn ở Việt Nam. Đó là lý do tại sao Việt Nam dù thăng hạng trong bảng xếp hạng chung nhưng vẫn cần cải cách mạnh mẽ và liên tục hơn nữa. Thông điệp ở đây là: nếu không tiếp tục cải cách, các nước khác sẽ vượt lên. Bởi vì trên thực tế, ở Đông Nam Á, môi trường kinh doanh của Việt Nam vẫn còn kém xa so với các nước Singapore (hạng 1), Thái Lan (15) và Malaysia (24), song tốt hơn nhiều so với Indonesia (123), Philippines (133), Campuchia (145). Quốc gia kinh tế lớn lân cận là Trung Quốc cũng "thăng hạng" trong lần đánh giá năm nay (từ hạng 93 lên 83). Đây chính là một cảnh báo cho thấy Việt Nam cần đẩy mạnh cải cách nhanh hơn nữa, triệt để hơn nữa nếu muốn cạnh tranh về thu hút đầu tư. Nhận định chung của các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước là Việt Nam không thể chỉ so sánh với chính mình mà phải nỗ lực cải cách triệt để trong bối cảnh các nước khác cũng đang cải cách mạnh mẽ mới mong cải thiện vị trí xếp hạng trong những năm sau. Sự truyền bá văn hóa tổ chức Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân viên mới được tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải. Tuyển dụng Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực
tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới". Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức. Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức. Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.
Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn lương của Walt Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách tìm kiếm sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không. Hòa nhập, đào thải Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ. Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn. Theo Thế giới doanh nhân Văn hóa quản lý
TTCT - Văn hóa quản lý nói ở đây là văn hóa của các cơ quan công quyền, là nói đến tư duy, quan niệm, cách ứng xử, phong cách sinh hoạt... của bộ máy hành chính nhà nước và của công chức trong quan hệ với dân và doanh nghiệp, với ý nghĩa của một bộ máy hành chính thật sự “của dân, do dân và vì dân”. Trong nhiều vấn đề của nền hành chính nhà nước, có những vấn đCềải cách hành chính: tăng về thể chế cần được hoàn chỉnh, tình trạng chồng chéo, nhiều tầng thêm thuận lợi cho doanh nấc của bộ máy cần được sắp xếp lại, song điều mà doanh nhân kêu nghiệp, cho người dân ca, phàn nàn chính là thái độ ứng xử của đội ngũ nhân viên, công chức các cơ quan công quyền. Trong số họ, không ít người chưa đủ nhận thức về chức năng phục vụ của Nhà nước, chưa nhậTnừ thể chế quản lý cho đến các vụ. việc cụ thể như kế hoạch, rõ nhân dân đã đóng thuế để nuôi mình và mình phải phục công Chính do nhận thức ấy, có những công chức vẫn tự cho mình qui hoạch phát triển, xây dựng là cấp trên, người có quyền ban ơn và coi doanh nhân là kẻcông trình, giải phóng mặt bằng, dưới, chịu sự ban ơn của họ. bố trí tái định cư... đều phải quan tâm đến các điều kiện sinh Từ thực tiễn nước ta, có thể sơ bộ nêu lên những yêu cầu sống của dân cư, bảo đảm cho chủ yếu của văn hóa quản lý trong thời kỳ mới như sau: mỗi con người cụ thể, già trẻ, gái trai, đều được đáp ứng các a) Trước hết, văn hóa quản lý là sự tự nguyện làm người nhu cầu cụ thể để phát triển... phục vụ trung thành của nhân dân, chuyển bộ máy hành chính từ chỗ “cai trị” sang “phục vụ dân” là chính. Chính quyền không có nhiệm vụ tự thân, mà được tổ chức để thực hiện chức năng quản lý nhà nước được nhân dân giao cho. Chính vì vậy, chính quyền phải tạo thuận lợi nhất cho dân và doanh nghiệp trong đời sống và kinh doanh, bảo đảm “công dân được làm tất cả những gì mà pháp luật không cấm”; cán bộ, công chức phải lấy việc tận tâm, tận lực phục vụ dân và doanh nghiệp là mục tiêu cao nhất, là niềm vui và lẽ sống của mình. b) Mọi việc làm của bộ máy đều phải nhằm giải phóng mọi năng lực sản xuất, coi con người là mục tiêu tối thượng của toàn bộ công cuộc phát triển, thật sự coi sự nghiệp đổi mới và phát triển đất nước là của dân, do dân và vì dân. Cơ quan công quyền không được phân biệt đối xử, kỳ thị với kinh tế tư nhân. Một sân chơi bình đẳng cho mọi doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế được thực hiện, sẽ là một biểu hiện sinh động của tư tưởng phát huy tiềm năng của các thành phần kinh tế, phù hợp với yêu cầu của giai đoạn phát triển mới của đất nước và cũng là yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. Doanh nhân đã trở thành một tầng lớp xã hội mới, đóng góp ngày càng lớn cho sự chấn hưng đất nước và ngày nay đã là lực lượng chủ thể trong hội nhập; công chức cơ quan công quyền phải tôn trọng, học hỏi, giúp doanh nhân nâng cao trình độ, khả năng kinh doanh, vươn ra thị trường thế giới. c) Minh bạch hóa, công khai hóa các thể chế, chính sách là một yêu cầu rất quan trọng của
văn hóa quản lý, không những nhằm bảo đảm quyền được thông tin của dân mà còn nhằm tôn trọng phản biện xã hội một cách thiết thực, để phát huy trí tuệ của dân, lắng nghe ý kiến, tâm tư của dân, góp phần hoàn chỉnh thể chế quản lý, chống quan liêu, tham nhũng. Những vấn đề thuộc về bí mật nhà nước cần được qui định chặt chẽ, hạn chế đến mức thấp nhất, khắc phục tình trạng vin vào giữ bí mật, tránh mất ổn định mà bao che cho những hành vi xâm phạm lợi ích của cộng đồng, xã hội. Việc thường xuyên thông tin cho dân và doanh nghiệp về hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước, cung cấp cho họ các qui định mới trong quản lý, trả lời các chất vấn, kiến nghị của doanh nghiệp phải được coi là trách nhiệm của cơ quan công quyền. Trước mắt, thiết thực nhất là những thông tin về sử dụng ngân sách nhà nước, chủ yếu trong việc đầu tư vào các công trình sử dụng ngân sách trung ương và của mỗi địa phương, tạo thuận lợi cho việc giám sát của nhân dân đạt được hiệu quả, tránh lãng phí, thất thoát công quĩ. Các cuộc phản biện xã hội đối với các chính sách quản lý cần được tổ chức có thực chất hơn, qua đó cơ quan công quyền nên lắng nghe những ý kiến tâm huyết, xây dựng của dân và doanh nghiệp dù có những ý kiến trái tai. Việc đối thoại giữa các cơ quan chức năng với doanh nhân cần được tổ chức thường xuyên, có hiệu quả, khắc phục tình trạng tổ chức các cuộc đối thoại một cách hình thức, chiếu lệ. d) Văn hóa quản lý phải được thể hiện trong cách làm việc hằng ngày của mỗi cán bộ, công chức thuộc mọi ngành, mọi cấp từ trung ương đến cơ sở; không chỉ trên lời nói, trong diễn văn tại các hội nghị, cũng không chỉ trong các văn kiện, các văn bản qui phạm pháp luật, các thông tư, chỉ thị. Thái độ ứng xử có văn hóa đòi hỏi cán bộ, công chức xác lập cho mình tư duy “doanh nhân là khách hàng của mình”, coi việc tháo gỡ khó khăn cho doanh nhân là trách nhiệm của mình, giải quyết đến cùng từng vụ việc, không đùn đẩy, né tránh, khắc phục tình trạng vụ việc, kiến nghị của doanh nghiệp bị kéo dài hết năm này qua năm khác, không cơ quan nào chịu trách nhiệm chính trong việc giải quyết, gây tốn kém, mất thời cơ của doanh nghiệp. đ) Văn hóa quản lý phải được cụ thể hóa thành những qui chế cơ quan, nội qui công sở, trong đó có những qui định cụ thể và thủ tục cần thiết về từng loại công việc và của mỗi công chức trong các hoạt động liên quan đến dân và doanh nghiệp, thực hiện đúng nguyên tắc “công chức chỉ được làm những gì mà pháp luật cho phép”. VŨ QUỐC TUẤN Con tàu tổ chức và văn hóa của người lãnh đạo
Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo: • Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể. • Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức. • Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu. • Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác. • Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong. Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạo , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp. Tại sao vậy? Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhăn văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó. Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.