Vì sao hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định?

VÌ SAO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH <br /> LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH?<br /> <br /> Trong điều kiện kinh tế  và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN)  <br /> Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện  <br /> chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định  <br /> các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và <br /> phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó.<br /> <br /> Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của  <br /> DN là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ <br /> bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.<br /> <br /> Thất bại nếu không có chiến lược kinh doanh<br /> Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN <br /> quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi  <br /> những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải,  <br /> không được kiểm soát.<br /> <br /> Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn  <br /> thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực <br /> hiện chiến lược đó. Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng  <br /> chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực  <br /> cốt lõi… <br /> <br /> Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng <br /> ngành nghề kinh doanh chính, do đó, DN đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục  <br /> đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều DN có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo <br /> hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ  lưỡng cũng có thể  xem như không  <br /> có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều DN <br /> Việt Nam không có chiến lược kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của  <br /> DN.<br /> <br /> Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường<br /> <br /> Thực tế, có thể thấy, nhiều DN không thực hiện nghiên cứu thị trường không thường xuyên, <br /> định kỳ; không làm kỹ  lưỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn <br /> giản không dựa trên những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau:<br /> <br /> Không nắm được chiến lược kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ  cạnh tranh <br /> của mình?<br /> <br /> Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trường?<br /> <br /> Điển hình như việc nhiều đơn vị  kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng <br /> căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị tr ường là căn hộ  bình dân giá thấp. Kết quả là  <br /> căn hộ cao cấp sản xuất ra không bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một  <br /> phần xuất phát từ nguyên nhân này.<br /> <br /> Không dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lượng cụ thể… chỉ ước lượng đại khái, cảm tính.<br /> <br /> Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực…) chỉ <br /> đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong <br /> trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư  xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới  <br /> không kiểm soát được hoạt động của DN.<br /> <br /> Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ, trong khi tại <br /> các nước, phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng. DN <br /> nào cũng đề ra hướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đoàn đa ngành, đầu tư vào  <br /> mọi lĩnh vực, trong khi khả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải. Do đó, dẫn tới tình trạng <br /> “ăn xổi”, dễ thất bại.<br /> <br /> Hoặc có những DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành <br /> phố), nhưng với tâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm  <br /> vi cả nước… Hiện trạng này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn <br /> dẫn đến giảm lợi nhuận.<br /> <br /> Thứ ba, DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn, nếu không chú trọng <br /> tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành.<br /> <br /> Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc không có kế hoạch kinh doanh, dẫn đến không <br /> có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ động về nguồn vốn. Cụ thể:<br /> <br /> Sử  dụng vốn “vay ngân hàng” vượt quá sức doanh nghiệp. Có DN do “bị  động” chạy theo  <br /> kinh doanh đa ngành, trong khi thực lực lại vừa phải, do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân  <br /> hàng”. Trong bối cảnh khó khăn triền miên, lại phải trả  lãi suất cao (tại Việt Nam qua các <br /> năm 2009­2010 lãi suất cao có đến 17%/ năm)…, nên hết sức khó khăn. <br /> Hơn nữa, do không thể chủ động về nguồn vốn, nên DN không có kế hoạch trả vốn. Nhiều  <br /> đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ được <br /> phép gấp 2 lần. Đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản…<br /> <br /> Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tư  dài hạn. Phát triển một dự  án bất động sản từ  3 năm đến 5 <br /> năm, nhưng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất  <br /> nhiều. Đồng thời, giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh.<br /> <br /> Không quan tâm dòng tiền mặt, không có nguồn tiền dự  phòng. Gặp khủng hoảng kinh tế <br /> toàn cầu, bất  ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài, việc không chủ động dòng tiền mặt, quỹ <br /> dự phòng…, nhiều DN đã phải vay nợ “xã hội đen” và phải trả giá rất lớn.<br /> <br /> Thứ  năm, kế  hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều đơn vị  không chủ  động <br /> (không có kế  hoạch) kế  hoạch bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, mà chỉ  đơn thuần <br /> quan tâm đến trả lương cho cán bộ, công nhân viên, nên khả năng mất người khi: (i) Có đơn <br /> vị khác trả lương cao hơn; (ii) Gặp khi đơn vị gặp khó khăn.<br /> <br /> Thực tế, khó có thể có người giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những người làm <br /> việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với công ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng, <br /> thân quen năng lực rất yếu vào những vị  trí chủ  chốt của DN. Từ việc sử dụng này, dễ  tạo <br /> không khí làm việc thiếu cạnh tranh, người giỏi khó được đề  bạt, khiến họ  nản chí không <br /> muốn cống hiến. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao.<br /> <br /> Bên cạnh đó, việc không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những người thực sự có năng  <br /> lực chuyên ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách <br /> marketing…, nên phải giữ những người ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Điều đó, dẫn đến kết <br /> quả  kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh, đây cũng là nguyên nhân khiến  <br /> DN bị thua sút đối thủ.<br /> <br /> Những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược<br /> Quá trình điều hành hoạt động doanh nghiệp hơn 25 năm trên cương vị  là người đứng đầu <br /> doanh nghiệp liên tục tại nhiều  đơn vị  khác nhau  đã đúc rút cho tôi nhiều bài học kinh <br /> nghiệm quý. Vì thế, theo tôi, doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau:<br /> <br /> Một là, về công tác nghiên cứu thị trường.<br /> <br /> Hoạch định chiến lược kế  hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ  sở  tiến hành công tác nghiên  <br /> cứu thị trường tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình <br /> là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao?<br /> <br /> Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị  trường làm không <br /> kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm không đúng, kết quả <br /> là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không theo nhu cầu của thị trường.<br /> <br /> Hai là, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu.<br /> <br /> Vấn đề  mang ý nghĩa quyết định cho sự  thành công của công ty là cách thức tổ  chức bán  <br /> hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ <br /> chức bán hàng tối  ưu bằng các chiến lược tiếp thị  sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay  <br /> người tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành. Có thể nêu ở đây <br /> một số điển hình như công ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilk xây dựng trên <br /> 500.000 điểm bán hàng trên cả nước…<br /> <br /> Ba là, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành?<br /> <br /> Sau một thời gian thử  nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ  sản xuất mặt hàng cà phê  <br /> (bán toàn bộ  dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là <br /> “sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả  trong thời  <br /> kỳ  khủng hoảng kinh tế  thế giới và bất  ổn kinh tế  vĩ mô trong nước kéo dài. Trong khi đó,  <br /> nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ  vì ngoài ngành chính, đầu tư  thêm chứng khoán, Bất  <br /> động sản, ngân hàng…<br /> Bốn là, nguồn vốn kinh doanh. Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định  <br /> vay nợ  hay không? Mức độ  nợ  tỷ  lệ % trên vốn chủ sở  hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp  <br /> tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát <br /> hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng như  lộ  trình đưa doanh nghiệp  <br /> niêm yết trên thị trường chứng khoán có cần hay không?... Đó là các vấn đề mà DN cần quan  <br /> tâm và trả lời bằng được trong quá trình phát triển của mình.<br /> <br /> Năm là, xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN. Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của  <br /> Mỹ  đã đưa ra: “Đối thủ  muốn duy trì thế  cạnh tranh lâu dài phải giữ  vững lợi thế  độc đáo  <br /> bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của  <br /> chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng  <br /> minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì,  <br /> chất lượng, giá thành sản phẩm…<br /> <br /> Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn  <br /> hộ  bình dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ  thiết kế  tập trung tạo căn hộ  hữu dụng, sử <br /> dụng diện tích ít nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết <br /> quả là Ehome 1,2,3,4 … hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.<br /> <br /> Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh  <br /> biến động mạnh, doanh nghiệp có thể  phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của  <br /> mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị  trường, phù hợp với điều kiện, năng <br /> lực mới. DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị  phần và  <br /> lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế.<br />