Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty QVD Đồng Tháp giai đoạn 2006- 2010

LÝ CAO BẰNG

ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 5 năm 2006

Trang 1

LỜI CẢM ƠN

Được sự giới thiệu của trường Đại học An Giang và sự chấp nhận của ban lãnh

đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp , tôi được nhận vào

công ty thực tập , tại đây tôi đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm, tiếp thu những kiến

thức quí báu để viết chuyên đề tốt nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa KT-QTKD, trường Đại học An Giang ,

các cô chú, anh chị ở Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp , nhất

là chú Uyên, thầy Duy đã tận hình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian làm chuyên đề.

Những công lao đó tôi luôn ghi nhớ, và xin gửi đến các cô, chú, các thầy, các

anh chị những lời chúc tốt đẹp nhất .

Sinh viên thực hiện

Lý Cao Bằng

Trang 2

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: ThS. NGUYỄN VŨ DUY

..........................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 1:.................................................................

..........................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 2:.................................................................

..........................................................................................................................................

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày......tháng.....năm.....

Trang 3

MỤC LỤC

Chương 1: MỞ ĐẦU....................................................................................................... 2

1.1 Lý do chọn đề tài......................................................................................................... 2 2.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu............................................................................... 2 1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu......................................................................... 2 1.4 Ý nghĩa của đề tài........................................................................................................ 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP...............................................................5

Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP........................................... 13

3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty..........................................................13 3.2 Sản phẩm dịch vụ...................................................................................................... 13 3.3 Thị trường trọng điểm................................................................................................13 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh .....................................................................................13

Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP................................. 16

4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ........................................................................................16 4.1.1 Quản trị............................................................................................................. 16 4.1.1.1 Hoạch định.............................................................................................. 16 4.1.1.2 Tổ chức....................................................................................................16 4.1.1.3 Lãnh đạo.................................................................................................. 16 4.1.1.4 Kiểm tra................................................................................................... 16 4.1.2 Marketing..........................................................................................................16 4.1.2.1 Sản phẩm................................................................................................. 17 4.1.2.2 Giá cả.......................................................................................................17 4.1.2.3 Phân phối................................................................................................. 17 4.1.2.4 Chiêu thị.................................................................................................. 18 4.1.3 Tài chính kế toán.............................................................................................. 18 4.1.3.1 Khả năng huy động vốn...........................................................................18 4.1.3.2 Tình hình tài chính...................................................................................19 4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng...................................................... 19 4.1.4.1 Quy trình sản xuất....................................................................................19 4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến...........................................................................19 4.1.4.3 Công suất................................................................................................. 19 4.1.4.4 Máy móc thiết bị......................................................................................20 4.1.4.5 Chất lượng............................................................................................... 20 4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu.................................................................................20

Trang 4

4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)......................................................................20 4.1.6 Nhân sự.............................................................................................................21 4.1.7 Hệ thống thông tin............................................................................................ 22 4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp....................................................... 23 4.2.1 khách hàng........................................................................................................23 4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại............................................................................... 24 4.2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh.....................................................................24 4.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính.................................................... 24 4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................................................................. 28 4.2.4 Sản phẩm thay thế............................................................................................29 4.2.5 Nhà cung cấp.................................................................................................... 29 4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.............................................................. 30 4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế............................................................................................ 30 4.3.2 Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - nhân khẩu......................................................... 31 4.3.3 Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên........................................................... 31 4.3.4 Ảnh hưởng của thể chế .................................................................................... 31 4.3.5 Ảnh hưởng của khoa học - công nghệ.............................................................. 32

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 – 2010................35

5.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược............................................................................ 35 5.1.1 Căn cứ đề ra mục tiêu....................................................................................... 35 5.1.2 Mục tiêu của QVD Đồng Tháp đến năm 2010................................................35 5.2 Xây dựng các phương án chiến lược......................................................................... 35 5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược................................................................ 35 5.2.1.1 Ma trận SWOT........................................................................................ 35 5.2.1.2 Ma trận chiến lược chính......................................................................... 36 5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất...................................................................... 36 5.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O.............................................................................. 36 5.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T.............................................................................. 38 5.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O............................................................................ 39 5.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T.............................................................................39 5.2.3 Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM............................................................... 40

Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC .................................. 46

6.1 Giải pháp về quản trị................................................................................................. 46 6.2 Giải pháp về sản xuất, tác nghiệp........................................................................ 47 6.2.1 Giải pháp về nguyên liệu.................................................................................. 47 6.2.2 Giải pháp về sản xuất .......................................................................................48 6.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng................................... 48 6.4 Giải pháp về Marketing............................................................................................. 49 6.4.1 Giải pháp về sản phẩm......................................................................................49

Trang 5

6.4.2 Giải pháp về giá................................................................................................49 6.4.3 Giải pháp về phân phối.....................................................................................50 6.4.4 Giải pháp về chiêu thị.......................................................................................50 6.5 Giải pháp về tài chính - kế toán.................................................................................51 6.6 Giải pháp về nhân sự................................................................................................. 51

KIẾN NGHỊ................................................................................................................... 54

KẾT LUẬN.................................................................................................................... 55

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005...................18

Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành.................................. 19

Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp........ 21

Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp........... 23

Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của QVD Đồng Tháp................................... 28

Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của QVD Đồng Tháp..........33

Bảng 5.3: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-O ................40

Bảng 5.4: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-T................. 41

Bảng 5.5: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-O............... 42

Bảng 5.6: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-T................43

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 4.1: Sơ Đồ Tổ Chức Của QVD Đồng Tháp........................................................17

Hình 4.2: Sơ đồ nhóm chiến lược................................................................................ 27

Hình 5.1: Ma trận SWOT của QVD Đồng Tháp......................................................... 36

Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính............................................................................. 37

Hình 6.1: Sơ Đồ Tổ Chức Mới Của QVD Đồng Tháp................................................ 47

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005

Trang 6

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

Trang 7

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

An Giang và Đồng Tháp là 2 tỉnh nằm ở đầu nguồn của dòng Mêkông đổ vào nước ta, với hệ thống kênh rạch chằng chịt, rất thuận lợi để phát triển nghề nuôi cá nước ngọt, đặc biệt là những loại cá có giá trị kinh tế cao như cá Tra, cá Basa. Những năm gần đây, các công ty chế biến xuất khẩu cá Tra, cá Basa của 2 tỉnh như: Nam Việt, Agifish, Vĩnh Hoàn, QVD Đồng Tháp...có những bước phát triển mạnh mẽ và ngành chế biến thủy sản đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của 2 tỉnh này.

Sau vụ kiện bán phá giá cá Tra, cá Basa vào thị trường Mỹ, ngành sản xuất chế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa ở Đồng Tháp và cả nước gặp nhiều khó khăn, nhiều nông dân đã phải trắng tay sau nhiều năm gắn bó với nghề nuôi cá, nhiều công nhân bị sa thải do nhà máy không tìm được đầu ra cho sản phẩm. Tuy năm 2005, ngành chế biến và xuất khẩu cá Tra đã tăng trưởng trở lại nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết như: Rào cản chất lượng từ các nước nhập khẩu, sự biến động của cá nguyên liệu về giá và sản lượng, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các đối thủ. Trong bối cảnh như vậy, để có thể tồn tại và phát triển thì yêu cầu đặt ra là QVD Đồng Tháp cần phải không ngừng đổi mới và phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý. Tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 với hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ công sức vào việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty luôn cố gắng tìm ra những hướng đi mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu của đề tài là phân tích hoạt động hiện tại của công ty QVD Đồng Tháp, phân tích những yếu tố quyết định sự thành công trong tương lai của công ty để từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty. Bên cạnh đó đề xuất những giải pháp thực hiện chiến được đã nêu nhằm giúp công ty công ty có được một vị thế cạnh tranh nhất định trên thị trường cá Tra, cá Basa.

1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đó thiên về dữ liệu thứ cấp nhiều hơn. Đối với dữ liệu sơ cấp, thu thập từ các nguồn như: công ty QVD Đồng Tháp, công ty Agifish, các tạp chí, báo đài, internet. Đối với dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn các thành viên của công ty ( Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng).

- Phương pháp xử lý dữ liệu: sử dụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng

hợp, phân tích SWOT.

 Nội dung nghiên cứu

Đề tài đi sâu nghiên cứu các biến động của môi trường kinh doanh trong hiện tại và tương lai, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, trên cơ sở đó biết

Trang 8

được những lợi thế, cơ hội mà công ty có thể tận dụng và những điểm yếu, đe dọa mà công ty nên chú ý khắc phục để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Đồng Tháp là một tỉnh còn nghèo ở ĐBSCL, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp trong tỉnh còn nhiều hạn chế, tỉnh đã chọn thủy sản là ngành mũi nhọn trong phát triển kinh tế. Với vốn kiến thức được học ở trường và từ thực tiễn, tôi muốn vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty đang hoạt động trong lĩnh vực thủy sản, hy vọng nó sẽ có ích cho các doanh nghiệp khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của riêng họ, góp phần nhỏ công sức vào việc xây dựng và phát triển kinh tế xã hội của Đồng Tháp.

Trang 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

DOANH NGHIỆP DOANH NGHIỆP

Trang 10

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

Do phần cơ sở lý thuyết đã được nhiều luận văn tốt nghiệp của khóa trước đề cập khá đầy đủ nên tôi không nhắc lại, tôi chỉ xin có vài nhận xét về phần này và tôi chọn các bài luận của các tác giả Lâm Thị Như Nguyệt, đề tài“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)” ; Nguyễn Đức Bảo Hòa, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang” ; Tường Ngọc Quỳnh Giao, đề tài “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty bảo hiểm Cần Thơ” để nhận xét, trong đó chú trọng nhiều hơn đề tài của Như Nguyệt, lý do là vì cũng giống như Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex còn phụ thuộc nhiều mặt vào công ty Afiex, công ty QVD Đồng Tháp cũng còn chịu nhiều sự tác động của QVD TP. HCM. Bên cạnh đó, tôi cũng xin nêu vài nhận định về tình hình vận dụng những cơ sở lý thuyết này trong thực trạng quản lý doanh nghiệp ở các công ty của Việt Nam. Với khả năng còn hạn chế, trong quá trình nhận xét có thể không tránh khỏi những nhận định chủ quan, rất mong nhận được sự chia sẽ ý kiến của các quý công ty và các tác giả Như Nguyệt, Quỳnh Giao và Bảo Hòa.

- Ở phần quy trình quản trị chiến lược, do công việc chúng ta đang làm là xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, do đó chúng ta không nên đánh đồng cả 3 giai đoạn: Giai đoạn đánh giá chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn thiết lập chiến lược, chúng ta nên chú trọng vào giai đoạn hình thành chiến lược, theo tôi để hoàn thiện hơn phần cơ sở lý thuyết, chúng ta nên bổ sung những điểm sau: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức, xét lại nhiệm vụ kinh doanh, nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu.

- Ở phần môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp thay vì chỉ liệt kê các yếu tố trong môi trường như: kinh tế, văn hoá - xã hội - nhân khẩu, chính trị - pháp luật, tự nhiên và khoa học - công nghệ (môi trường vĩ mô) và đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế (môi trường tác nghiệp). Chúng ta nên nêu cụ thể từng yếu tố như thế sẽ tạo sự rõ ràng hơn khi tiến hành phân tích môi trường hoạt động của công ty.

+ Đầu tiên là môi trường vĩ mô, vì trong nhiều tài liệu đã phân tích khá rõ, tôi chỉ xin nêu tác động thực tế của các yếu tố này đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay:

• Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:

Các ảnh hưởng chủ yếu bao gồm các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Lãi suất ngân hàng tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, thời gian qua, lãi suất tăng cao, làm tăng chi phí hoạt động, tăng giá thành sản xuất, giảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa, do đó nhà nước cần có nhiều biện pháp để thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát. Một vấn đề rất đáng quan tâm là hiện nay các doanh nghiệp của chúng ta

Trang 11

chưa chú ý đến nhiều đến sự biến động tỉ giá của các đồng tiền thông qua hợp đồng kỳ hạn, hoặc chúng ta chưa có những cơ quan có khả năng dự báo chính xác sự biến động giá cả thị trường, kết quả là chúng ta thường ký hợp đồng bán cho khách hàng ở thời điểm giá thấp và giao hàng ở thời điểm giá cao. Do đó yêu cầu đặt ra là chúng ta phải nhanh chóng xây dựng những cơ quan dự báo chuyên nghiệp để tránh bị thua thiệt trong các hợp đồng mua bán ngoại thương.

• Ảnh hưởng của yếu tố luật pháp - chính phủ - chính trị

Hoạt động của các doanh nghiệp chịu sự tác động ngày càng lớn của những yếu tố này. Trong những năm qua, nhà nước ta đã có nhiều nổ lực để thu hút các nhà đầu tư như việc cải cách các thủ tục hành chính, sửa đổi bổ sung nhiều luật, hỗ trợ tích cực hơn cho các doanh nghiệp...Tuy vậy, vẫn còn nhiều vấn đề cần sửa đổi trong luật pháp Việt Nam để thu hút nhiều hơn nữa các nguồn vốn đầu tư (Ví dụ: luật lao động quy định công nhân tự ý đình công không hợp pháp trong thời gian 6 ngày thì doanh nghiệp mới có quyền sa thải, trong khi ở các nước phát triển trên thế giới quy định là 2 ngày, nếu đình công quá dài như thế sẽ gây thiệt hại lớn và làm nản lòng các nhà đầu tư).

• Ảnh hưởng của yếu tố xã hội

Khi mà thu nhập của người dân cao hơn thì các yếu tố xã hội đã được chú ý nhiều hơn nhất là yếu tố về sở thích vui chơi giải trí, các doanh nghiệp đang cố gắng thỏa mãn tối đa nhu cầu đa đạng và thay đổi liên tục của các đối tượng khách hàng. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp không chỉ đợi khi khách hàng có nhu cầu thì mới đáp ứng mà doanh nghiệp phải biết kích thích để khách hàng thể hiện được những nhu cầu chưa được thỏa mãn.

• Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên

Ngày nay, ô nhiễm môi trường đã trở thành vấn đề không chỉ của riêng quốc gia nào. Các doanh nghiệp của chúng ta muốn tồn tại, hàng hóa có thể bán được trên thị trường thì yêu cầu đầu tiên phải giải quyết là vấn đề môi trường ngay trong doanh nghiệp đó. Ngoài ra sự thiếu hụt năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, yêu cầu các doanh nghiệp phải thay đổi hoạt động theo hướng tiết kiệm nhất.

• Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Hiện tại, yếu tố công nghệ mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp. Có rất nhiều công ty Việt Nam nhập khẩu những công nghệ đã quá lạc hậu vì thế mà khả năng cạnh tranh của hàng hóa kém. Các công ty mới vào ngành nên đầu tư công nghệ mới, như thế hàng hóa mới có khả năng cạnh tranh. Ngoài ra các công ty cũng phải quan tâm đến vấn đề thay đổi công nghệ thì mới mong có được thành công lâu dài.

+ Về môi trường tác nghiệp: các tài liệu đã nêu rất đầy đủ mô hình năm tác lực của Michael E. Porter, theo tôi những lý thuyết này rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tôi xin đề cập tác động thực tế của các yếu tố này đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

• Đối thủ cạnh tranh

Trang 12

Là yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần xem xét khi phân tích môi trường tác nghiệp, theo tôi các doanh nghiệp Việt Nam hiểu khá rõ về các đối thủ cạnh tranh trong nước, tuy vậy đối với các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài thì vẫn còn khá mới mẽ, những đối thủ này thường có tiềm lực về tài chính và công nghệ, do đó để đối phó với họ là một điều rất khó, do đó sự liên kết giữa các doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của các công ty Việt Nam.

• Khách hàng

Các doanh nghiệp của Việt Nam thường bị các khách hàng nước ngoài ép giá, thậm chí họ còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, thể hiện rõ nhất là trong lĩnh vực thủy sản. Vấn đề là do chưa có sự liên kết cần thiết giữa các doanh nghiệp thành một nhà cung cấp đủ lớn, có khả năng cung cấp dài hạn để có thể tạo được sức ép đối với khách hàng.

• Nhà cung cấp

Ở Việt Nam hiện tại chưa có các nhà cung cấp đủ lớn để có thể tạo được sức ép đối với doanh nghiệp, tuy nhiên các doanh nghiệp cũng nên tính đến chuyện tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp là vừa, bởi vì khi mà các nhà cung cấp đã liên kết với nhau, họ có thể không cung cấp nguyên liệu cho các công ty trong nước mà bán cho các công ty nước ngoài với giá cao hơn.

• Đối thủ tiềm ẩn

Đất nước ta đang phát triển nhanh, dung lượng thị trường đối với nhiều ngành còn rất lớn, do đó các công ty cần phải cố gắng tạo ra những rào cản hợp pháp để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm đến từ bên ngoài.

• Sản phẩm thay thế

Tuy gần đây mức sống có tăng, nhưng thu nhập của đa số người dân Việt Nam vẫn chưa cao, do đó nếu có sự biến động tăng giá quá mức có thể chấp nhận, họ cũng có thể chuyển qua sử dụng những sản phẩm thay thế. Do đó, tùy loại mặt hàng sản phẩm sản xuất mà công ty phải chú ý các yếu tố về giá và chất lượng sản phẩm.

- Việc hiểu rõ các yếu tố của môi trường nội bộ như: nhân sự, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển... giúp cho việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp một cách thực tế hơn.

+ Về nhân sự: Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đa số các doanh nghiệp chưa có kế hoạch đào tạo nhân sự phục vụ cho yêu cầu phát triển trong tương lai, các doanh nghiệp thường chỉ cử người đi đào tạo khi cảm thấy yêu cầu công việc đã quá cao, khả năng hiện tại nhân viên không thể đáp ứng, hoặc thiếu nhân viên chuyên môn cho bộ phận nào đó. Vì thế các doanh nghiệp không thể đáp ứng ngay khi thị trường có nhu cầu, thường ít tận dụng được những hợp đồng lớn của khách hàng. Vì vậy, để nắm bắt được tốt cơ hội thị trường thì doanh nghiệp cần có những dự báo chính xác về sự biến động của nhu cầu thị trường nhằm có kế hoạch đào tạo nhân sự phù hợp.

Trang 13

Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm là chế độ tiền lương cho nhân viên, sự công bằng trong phân phối thu nhập có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc giữ chân những người tài. Rất nhiều nhân viên giỏi của các doanh nghiệp Việt Nam bị các công ty nước ngoài hút mất vì họ có những ưu đãi hợp lý hơn. Dĩ nhiên là chúng ta không thể trả lương cao như các công ty nước ngoài, nhưng với mức thu nhập hợp lý và môi trường làm việc tốt là điều kiện để các nhân tài cống hiến hết mình cho sự phát triển nước nhà.

+ Việc duy trì sản xuất liên tục và sản phẩm làm ra có chất lượng đồng bộ là vấn đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ có khả năng cung ứng một thời gian trong năm, sản phẩm làm ra chưa đồng bộ. Vì thế các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản suất sản phẩm nông nghiệp cần khắc phục vấn đề này bằng các biện pháp như: tạo được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định quanh năm, quản lý chặt chẽ quy trình sản suất, sử dụng đội ngũ lao động có tay nghề... Chỉ có như thế doanh nghiệp mới có khả năng cung ứng lâu dài tạo được uy tín đối với khách hàng.

+ Hoạt động nghiên cứu & phát triển của chúng ta vẫn còn một khoảng cách khá xa so với các nước phát triển trên thế giới. Vì vậy, bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và nhân lực phục vụ hoạt động nghiên cứu và phát triển, chúng ta cũng nên có chính sách khuyến khích tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên. Ngoài trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học, chúng ta phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường như vậy mới có được những sản phẩm đón đầu.

+ Nước ta hiện có khoảng 160.000 doanh nghiệp, nhưng đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khả năng tài chính của các doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, đây là một vấn đề rất lớn, các doanh nghiệp thiếu vốn để kinh doanh. Trong giai đoạn 2006 - 2010, để đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế 8% mỗi năm thì nhu cầu vốn đầu tư cho cả giai đoạn này lên tới 140 tỷ USD (tốc độ tăng trung bình hàng năm 12 - 13%). Vì thế các doanh nghiệp nên tranh thủ huy động vốn từ nhiều nguồn như: Ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, nguồn tài trợ của các tổ chức nước ngoài, theo đó các doanh nghiệp nên chấp nhận kiểm toán quốc tế, thực hiện xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp để phát hành trái phiếu trên thị trường quốc tế. Như thế mới có đủ khả năng tài chính để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động Marketing có một ý nghĩa hết sức quan trọng, là chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng. Sự chủ động tìm đến khách hàng là điều kiện tiên quyết quyết định thành công của các doanh nghiệp.

Theo tôi các yếu tố của môi trường kinh doanh không nên tách riêng ra mà nên là một phần nhỏ trong giai đoạn thiết lập chiến lược, bởi vì khi tiến hành thiết lập chiến lược thì chúng ta cũng đồng thời nghiên cứu môi trường để xác định những cơ hội và đe dọa chủ yếu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.

Trang 14

- Đối với các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược đã được các tác giả Bảo Hòa và Như Nguyệt nêu khá đầy đủ. Do đó tôi chỉ tìm hiểu xem các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng những công cụ này như thế nào trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình.

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Mục tiêu của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Một chiến lược hiệu quả là phải tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Một ví dụ thực tế của một công ty Việt Nam. Thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất. Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các công ty sản xuất vỏ xe 2 bánh hàng đầu trên thế giới.

Khi phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh, các công ty cần chú ý những câu hỏi

sau: + Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Trang 15

+ Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? + Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? + Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Phân tích SWOT là một việc làm khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Nhưng nó lại có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, tùy vào khả năng của mình mà mỗi doanh nghiệp nên cố gắng tận dụng những ưu điểm của phân tích SWOT, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các yếu tố quan trọng trong phân tích các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cũng tương tự như các yếu tố trong ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, và việc phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cũng dựa trên những yếu tố này. Do đó việc nhận dạng các yếu tố này là rất quan trọng, đòi hỏi sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhiều thành viên trong doanh nghiệp, các cá nhân, tổ chức bên ngoài doanh nghiệp để tránh những nhận định mang tính chủ quan. Đảm bảo cho doanh nghiệp có được chiến lược kinh doanh đúng đắn.

- Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình đó là Chuỗi giá trị, chúng ta hãy phân tích Chuỗi giá trị và dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu.

Chuỗi quá trình tạo giá trị toàn cầu xét một cách cơ bản nhất có ba phân khúc: Nghiên cứu & phát triển - Sở hữu trí tuệ, Sản xuất, Xây dựng thương hiệu và Thương mại. Trong đó, hai phân khúc đầu và cuối tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn hẳn phân khúc giữa. Đó là các phân khúc mà các cường quốc đang nắm giữ và bỏ lại phân khúc phải làm nhiều nhưng không tạo ra nhiều giá trị cho các nước đang phát triển.

Thực tiễn cho thấy, các quốc gia hàng đầu thế giới cũng là những quốc gia sở hữu những thương hiệu, những tập đoàn bán lẻ hàng đầu và nắm giữ hầu hết các bằng phát minh sáng chế của thế giới. Dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu theo đó chỉ có thể chảy một chiều từ các quốc gia nghèo lên các quốc gia giàu chứ không có chiều ngược lại. Nếu các nước đang phát triển như Việt Nam không lựa chọn mục tiêu sống còn là phải vươn lên cạnh tranh ở hai phân khúc tạo giá trị gia tăng cao nói trên thì khoảng cách với các nước phát triển sẽ ngày một xa.

Trong điều kiện thực tế Việt Nam hiện nay, chúng ta chưa thể ngay lập tức tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu & phát triển - sở hữu trí tuệ, nhưng hoàn toàn có thể tranh đua với thế giới trong hai lĩnh vực thương hiệu và thương mại. Đó là lựa chọn tất yếu để

Trang 16

thoát khỏi tụt hậu và lệ thuộc. Vì thế, trong quá trình xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải hết sức chú ý việc xây dựng và phát huy thương hiệu.

Ở nước ta, chuỗi giá trị chọn lọc tập trung vào các tiểu ngành nông-công nghiệp, cũng như chuỗi giá trị/cụm nông-công nghiệp đã được xác định tại 1 số tỉnh. Hoạt động này hướng tới mục tiêu hoàn thiện khung khổ chính sách và thể chế đối với các ngành đã chọn, tăng cường các dịch vụ phát triển kinh doanh đặc thù cho từng ngành, và xây dựng các mối liên hệ giữa các doanh nghiệp địa phương với thị trường trong nước và quốc tế. Hoạt động này giúp cải thiện năng lực thể chế và tăng cường các mối quan hệ hợp tác trong tiểu ngành, tạo khả năng tiếp cận thị trường tốt hơn, và cuối cùng là tăng giá trị gia tăng tại địa phương, tăng sản lượng công nghiệp và kim ngạch xuất khẩu, do đó làm tăng thu nhập cho người dân.

Trang 17

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CHƯƠNG 3:

CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM

QVD ĐỒNG THÁP

Trang 18

Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP

3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Được sự khuyến khích ưu đãi đầu tư của UBND tỉnh Đồng Tháp, cùng với điều

kiện tự nhiên thuận lợi của vùng đầu nguồn sông Mêkông có thể đảm bảo khả năng cung ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối năm 2004, công ty TNHH thực phẩm QVD Đồng Tháp chính thức thành lập và đi vào hoạt động.

+ Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp.

+ Tên giao dịch : QVD Dong Thap Food Co., Ltd

+ Trụ sở chính: Lô C - Khu công nghiệp Sa Đéc - Đồng Tháp.

+ Điện thoại: 067.763465

+ Fax: (84) 88659890

+ Website: www.qvdfood.com

+ Email: ducquy@hcm.fpt.vn

Sau hơn một năm hoạt động công ty đã thu được những kết quả nhất định, góp phần vào sự phát triển của chung của ngành thủy sản Việt Nam. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP và đang triển khai ISO 9001 : 2000 để sản phẩm vào các thị trường dễ dàng hơn.

3.2 Sản phẩm dịch vụ

QVD Đồng Tháp chuyên sản xuất chế biến các mặt hàng thủy sản, hải sản tươi đông lạnh, chủ yếu là cá Tra, Basa dưới các hình thức: Fillet đông lạnh, đông lạnh nguyên con, cắt khúc đông lạnh. Ngoài ra công ty còn sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm giá trị gia tăng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

3.3 Thị trường trọng điểm

Sản phẩm của công ty đã có mặt ở các thị trường: Mỹ, EU, Canada, Mêxicô, Úc... Trong đó Mỹ là thị trường chủ lực, chiếm hơn 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty. Bên cạnh đó, EU là một thị trường đầy tiềm năng chiếm khoảng 30% kim ngạch xuất khẩu.

3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

Trang 19

Năm 2005

Sản lýợng (1.000 tấn)

Kim ngạch XK (Triệu USD)

Lợi nhuận (Tỉ đồng)

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của QVD Đồng Tháp năm 2005

Nhìn chung 2005 là một năm không thuận lợi đối với ngành sản xuất chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam, sản lượng xuất khẩu của QVD Đồng Tháp trong năm là 7.000 tấn thành phẩm, đạt kim ngạch 18.2 triệu USD, trong năm này công ty đã thu lợi nhuận 11.6 tỷ đồng, nộp thuế cho nhà nước 193 triệu đồng, đây là kết quả đáng khích lệ đối với một doanh nghiệp mới thành lập.

Trang 20

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHƯƠNG 4:

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA QVD ĐỒNG THÁP

Trang 21

Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP

4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 4.1.1 Quản trị 4.1.1.1 Hoạch định

Tuy còn phụ thuộc 1 số mặt vào QVD TP. HCM nhưng công tác hoạch định của QVD Đồng Tháp được tiến hành một cách độc lập. Công tác dự báo và hoạch định do giám đốc công ty đảm nhiệm, có sự tham mưu đóng góp ý kiến của những nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành vì thế mà công tác hoạch định của QVD Đồng Tháp rất khả quan. Chẳng hạn năm 2003, thị trường xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam gặp nhiều khó khăn, nhưng do dự báo được thị trường sẽ tăng trưởng trở lại rất nhanh, vì thế mà công ty đã mạnh dạn đầu tư vùng nuôi cá nguyên liệu, lên kế hoạch xây dựng nhà máy, vì thế mà công ty đã tận dụng được tốt cơ hội ngay khi thị trường có sự tăng trưởng trở lại. Bên cạnh đó công ty cũng xây dựng hệ thống chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch, chẳng hạn để có được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định, công ty đã có chính sách hỗ trợ nông dân về kỹ thuật, thanh toán nhanh cho nông dân khi thu mua nguyên liệu, vì thế mà được sự tín nhiệm của họ.

4.1.1.2 Tổ chức

QVD Đồng Tháp có cơ cấu tổ chức khá đơn giản (xem hình bên dưới). Giám đốc có thể trực tiếp kiểm tra trong toàn công ty một cách thuận tiện, các trưởng phòng cho đến các tổ trưởng cũng có thể báo cáo kết quả trực tiếp đến giám đốc, vì thế mà việc xử lý các vấn đề cũng nhanh chóng hơn.

Tuy vậy công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các nhân viên, có một số nhân viên đảm nhận nhiều công việc khác nhau, vì thế mức độ chuyên môn hóa trong công việc chưa cao.

Trang 22

4.1.1.3 Lãnh đạo

Do có một vị giám đốc giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn tốt, vì thế đã thu hút được rất nhiều người giỏi về cho công ty. Điều này có tác động rất tốt đến tinh thần làm việc của các nhân viên. Việc phân phối thu nhập hợp lý đã làm hài lòng mọi người, đặc biệt là đội ngũ công nhân trong, vì thế mà họ rất nhiệt tình trong công việc. Bên cạnh giám đốc, phó giám đốc công ty là một người còn trẻ nhưng lại có khả năng điều hành tốt công việc của công ty khi giám đốc đi vắng, vì thế mà hoạt động của công ty luôn ổn định.

4.1.1.4 Kiểm tra

Đối với xưởng sản xuất, các tổ trưởng sẽ kiểm tra và báo cáo kết quả về phòng tổ chức hành chánh, phòng tổ chức cũng cử 1 nhân viên làm nhiệm vụ kiểm tra việc chấm công, hoạt động trong phân xưởng, vì thế mà có thể nhanh chóng phát hiện và có hướng khắc phục kịp thời những sai sót phát sinh. Ban giám đốc cũng định kỳ kiểm tra hoạt động của các phòng ban một cách trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các trưởng phòng.

4.1.2 Marketing

Hiện tại hoạt động Marketing chủ yếu là do Ban Giám đốc công ty đảm nhiệm, ngoài ra cũng được sự hỗ trợ tích cực từ phòng Marketing của QVD TP. HCM với những hoạt động chủ yếu như sau:

4.1.2.1 Sản phẩm

Đến nay sản phẩm chủ lực của công ty vẫn là cá tra, basa fillet, bên cạnh đó công ty cũng chú ý phát triển các sản phẩm giá trị gia tăng. Bao bì sản phẩm được cải tiến để tạo sự chú ý nhiều hơn cho khách hàng.

Trang 23

4.1.2.2 Giá cả

Do có nhiều công ty có khả năng sản xuất cùng loại sản phẩm như QVD Đồng Tháp , sự cạnh tranh về giá ngày càng quyết liệt, vì thế công ty định giá sản phẩm ở mức trung bình, do có công ty con tại Mỹ (QVD USA) nên việc phân phối sản phẩm của công ty cũng có nhiều thuận lợi, hạn chế việc tăng giá sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng.

4.1.2.3 Phân phối

Việc phát triển thị trường của QVD Đồng Tháp đạt những kết quả khả quan, chỉ sau hơn 1 năm hoạt động, bên cạnh thị trường Mỹ, công ty đã phát triển được các thị trường có nhiều tiềm năng như: EU, Úc, Trung Đông...

Về cơ cấu thị trường: công ty chưa có sự đầu tư đáng kể cho thị trường nội địa, sản phẩm của công ty hiện tại chỉ phục vụ cho thị trường xuất khẩu, cơ cấu thị trường xuất khẩu năm 2005 của công ty như sau:

Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005

Tỉ trọng

Thị trường Mỹ Châu Âu Thị trường khác 60% 30% 10%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005 của QVD Đồng Tháp

Có thể thấy thị trường chủ lực của công ty là thị trường Mỹ, bên cạnh đó EU là

một thị trường đầy tiềm năng cần được khai thác tốt hơn.

Đối với kênh phân phối, công ty chưa xây dựng kênh phân phối ở thị trường nội địa. Ở thị trường xuất khẩu, sản phẩm của QVD Đồng Tháp được phân phối thông qua các nhà phân phối lớn, các siêu thị, từ đó mới đến tay người tiêu dùng. Có một điều thuận lợi là QVD USA có mối quan hệ rất tốt với các nhà phân phối lớn ở Mỹ. Tuy vậy, điểm yếu của hệ thống phân phối là phần lớn sản phẩm của công ty được bán ra với thương hiệu của khách hàng.

4.1.2.4 Chiêu thị

Công ty có sự đầu tư đáng kể cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, thông qua trang web QVDfood và các trang khác, khách hàng có thể tìm hiểu về công ty, qua đó khách hàng có thể tìm đến công ty để đặt hàng. Ngoài ra, công ty còn tìm kiếm khách hàng qua báo đài, lập công ty con ở Mỹ để kịp thời nắm bắt các thông tin về thị trường cũng như những phản hồi từ khách hàng.

Hoạt động xây dựng thương hiệu nhãn hiệu của công ty chưa được đầu tư nhiều. Công ty chưa xây dựng hệ thống phân phối nội địa, hệ thống phân phối ở những thị trường xuất khẩu chủ lực cũng chưa hoàn chỉnh vì thế mà mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao. Đây cũng là điểm yếu chung của nhiều doanh nghiệp thủy sản Việt Nam.

4.1.3 Tài chính kế toán

4.1.3.1 Khả năng huy động vốn:

Trang 24

Khả năng huy động vốn của QVD Đồng Tháp chưa cao, điều này không có liên hệ với uy tín của công ty. Phần lớn nguồn vốn công ty có thể tự đáp ứng. Hiện tại, do công suất của nhà máy chỉ mới đạt 10.000 tấn thành phẩm/năm, nội bộ công ty có thể cung cấp 67% nhu cầu nguyên liệu cho cả năm, vì vậy công ty có thể thanh toán nhanh cho ngư dân khi mua cá. Tuy vậy, công ty cũng rất chú ý tạo mối quan hệ với các ngân hàng vì khi sản xuất phát triển mạnh, nguồn vốn tự có của công ty có thể không đáp ứng đủ cho nhu cầu đầu tư mở rộng sản xuất.

4.1.3.2 Tình hình tài chính

Để hiểu rõ hơn tình hình tài chính của QVD Đồng Tháp , ta hãy so sánh các chỉ tiêu tài chính của công ty với các công ty khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa:

Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành.

Chỉ tiêu Đvt Agifish Cafatex Afiex seafood

2004 2003 2003

QVD Đồng Tháp 2005 2,23 1,12 1,55 0,004 0,99 0,57 1,05 0,33

40,65 26,84 44,89

44,77 72,94 74,21 79,90

0,55

1. Khả năng thanh toán Lần Khả năng thanh toán hiện hành Lần Khả năng thanh toán nhanh 2. Cơ cấu tài sản % Tài sản cố định/Tổng tài sản 3. Cơ cấu nguồn vốn % Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 4. Tỉ suất doanh lợi % Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu % Tỉ suất lợi nhuận/Tổng tài sản Tỉ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu % 4,87 15,01 27,17 3,38 4,77 17,63 1,18 2,65 12,05

Nguồn: Thạc sĩ Huỳnh Phú Thịnh (2005) và Báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh của QVD Đồng Tháp năm 2005

- Về khả năng thanh toán: QVD Đồng Tháp có khả năng thanh toán tốt hơn nhiều so với các công ty khác cả về khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh, điều này cho thấy tỉ trọng tồn kho trong tài sản lưu động của QVD Đồng Tháp là thấp hơn so với 3 công ty kia. Do đó, QVD Đồng Tháp không tốn nhiều chi phí bảo quản như các công ty khác. Điều này có ảnh hưởng rất tốt đến lợi nhuận của công ty.

- Về cơ cấu nguồn vốn: 3 công ty Agifish, Afiex seafood, Cafatex đều có tỉ lệ nợ rất cao (đều trên 72%), đây là điều dễ hiểu vì đặc thù của ngành, khách hàng thường yêu cầu được thanh toán chậm, tỉ lệ nợ của QVD Đồng Tháp thấp ( dưới 45%) là do vốn tự có của QVD Đồng Tháp khá cao, bên cạnh đó ở thị trường xuất khẩu chủ lực của QVD Đồng Tháp là thị trường Mỹ (chiếm 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty) công ty được sự hỗ trợ tích cực của QVD USA vì thế mà việc ký hợp đồng và thanh toán cũng thuận lợi hơn các công ty khác. Điều này đảm bảo khả năng thanh toán cho công ty ngay cả trong điều kiện kinh doanh không ổn định.

Trang 25

- Về cơ cấu tài sản: với đặc thù của ngành là tài sản cố định chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng tài sản. So với các công ty khác thì QVD Đồng Tháp có tỉ trọng tài sản cố định trong tổng tài sản khá cao, nhưng đây không phải là sự bất hợp lý trong việc sử dụng tài sản của công ty, nguyên nhân là do công ty chỉ mới thành lập nên đầu tư trong giai đoạn đầu vẫn chưa sử dụng hết, trong năm 2006 khi mà nhà máy công suất 10.000 tấn sản phẩm/năm đi vào hoạt động, lúc đó sẽ khai thác tốt hơn những công trình đã được đầu tư xây dựng.

- Về các tỉ suất sinh lợi: Các tỉ suất sinh lợi của QVD Đồng Tháp khá cao so với các công ty khác, mặc dù tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng tài sản chiếm tỉ lệ khá cao ( trên 55%) nhưng các chỉ số: tỉ suất lợi nhuận/tổng tài sản, tỉ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu vẫn cao cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty rất hiệu quả. Đây là kết quả của việc quản lý tốt chi phí sản xuất và thị trường tiêu thụ ổn định.

4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng. 4.1.4.1 Quy trình sản xuất

QVD Đồng Tháp có mô hình sản xuất kinh doanh khép kín, có thể tự sản xuất con giống, tự nuôi cá, cung cấp thuốc và thức ăn cho cá, chế biến thủy sản và tận dụng các phụ phẩm từ cá. Vì thế đã tiết kiệm được nhiều chi phí trong quá trình sản xuất.

4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến

Nhà máy được bố trí theo nguyên tắc bảo đảm các điều kiện vệ sinh an toàn lao động cho công nhân là trên hết. Do trụ sở đặt nhà máy ở khu công nghiệp Sa Đéc, có cơ sở vật chất khá hoàn chỉnh cả đường bộ với quốc lộ 80 và đường thủy nằm ngay cảng Đồng Tháp, lại nằm gần vùng nguyên liệu nên thuận lợi cho việc vận chuyển, tiết kiệm chi phí vận chuyển.

4.1.4.3 Công suất

QVD Đồng Tháp rất chú ý đến việc đầu tư nâng công suất để tận dụng các cơ hội thị trường, công suất hiện tại của nhà máy là 10.000 tấn thành phẩm/năm, trong 2006 này, công ty sẽ hoàn thành và đưa vào sử dụng thêm một nhà máy mới công suất 10.000 tấn thành phẩm/năm. Như thế có thể đảm bảo khả năng cung ứng theo yêu cầu khách hàng.

4.1.4.4 Máy móc thiết bị

Vì là công ty mới thành lập nên công ty có ưu thế về hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, bên cạnh những máy móc phục vụ cho sản xuất chế biến, công ty cũng đã đầu tư hệ thống xử lý nước thải khá hoàn chỉnh, đảm bảo không ảnh hưởng đến môi trường sống của nhân dân xung quanh khu công nghiệp.

4.1.4.5 Chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng chưa phải là điểm mạnh của QVD Đồng Tháp, chỉ mới đạt tiêu chuẩn HACCP, đang xây dựng tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Tuy vậy, công ty đã áp dụng chương trình SQF 1000 cho trại cá và nông dân, có phòng kiểm nghiệm

Trang 26

kháng sinh, vi sinh và vệ sinh an toàn cho sản phẩm, hệ thống xử lý nước thải hoàn chỉnh. Có thể làm hài lòng các khách hàng khó tính khi đến tham quan.

4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu

Để đối phó với sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu sạch cho sản xuất, ngay từ đầu QVD Đồng Tháp đã liên kết thành lập hợp tác xã thủy sản QVD ở huyện Chợ Mới (An Giang), trại cá được nuôi theo tiêu chuẩn SQF 1000, quy mô 35 ha, có thể cung cấp 12.000 tấn /năm. Ngoài ra 2 thành viên trong công ty cung cấp khoảng 8.000 tấn/năm. Như vậy đảm bảo hơn 65% nguồn nguyên liệu cho sản xuất quanh năm của nhà máy. Đối với lượng cá mua của nông dân ở bên ngoài, công ty cũng thanh toán ngay cho nông dân khi thu hoạch, vì thế được sự tín nhiệm của bà con. Tuy vậy, do thành lập và hoạt động chưa lâu nên chưa thể nói là mối quan hệ giữa QVD Đồng Tháp với ngư dân đã gắn bó.

4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển chưa phải là điểm mạnh của QVD Đồng Tháp, công ty chưa có nhiều loại sản phẩm giá trị gia tăng. Công ty đang đầu tư cho bộ phận này để tạo ra nhiều hơn các sản phẩm giá trị gia tăng vì những sản phẩm này mang lại lợi nhuận cao hơn và không thuộc đối tượng bị áp thuế chống phá giá.

4.1.6 Nhân sự

Phòng tổ chức hành chính đảm nhận công tác tuyển dụng theo nguyên tắc dựa trên năng lực chuyên môn của người lao động ( đối với những lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp), đối với công nhân thì yêu cầu biết chữ, sau khi nhận vào đưa đi đào tạo ở trường dạy nghề Đồng Tháp hoặc tại công ty . Có kế hoạch đào tạo bổ sung kiến thức cho những nhân viên thực sự có năng lực, tạo nguồn cán bộ về lâu dài cho công ty. Trình độ nhân viên của QVD Đồng Tháp được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp

Đại học Sơ cấp Tổng Cao đẳng Trung cấp Tự đào tạo 25 600 Số lượng Tỷ trọng 20 1,37% 6 0,41% 808 1,71% 41,12% 55,38% 1459 100%

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh công ty QVD Đồng Tháp

Có thể thấy trình độ chuyên môn của lực lượng lao động chưa cao, tổng số lao động đại học, cao đẳng, trung cấp chiếm chỉ 3,5% tổng số lao động. Đây là một tỉ lệ rất thấp.

Về đào tạo nâng cao, 14 người có chứng chỉ quản lý chất lượng theo HACCP, 4 người có chứng chỉ quản lý vi sinh...Tuy nhiên lực lượng này có thể không đủ đáp ứng yêu cầu công việc khi nhà máy mới đi vào hoạt động.

Về lương bổng, phúc lợi cho công nhân viên: lương bình quân của công nhân hiện nay khoảng 1 triệu/tháng, đây là mức thu nhập chưa cao, do đó đời sống của đa số công nhân còn nhiều khó khăn . Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội chỉ thực hiện đối với

Trang 27

những công nhân viên có hợp đồng dài hạn (khoảng 50% công nhân) vì thế nhiều người vẫn chưa được hưởng đầy đủ các phúc lợi.

4.1.7 Hệ thống thông tin

Công tác thu thập thông tin của QVD Đồng Tháp còn nhiều hạn chế, chỉ có thị trường Mỹ là việc thu thập thông tin phản hồi của khách hàng tương đối nhanh, các thị trường khác việc thu thập thông tin phản hồi khá thụ động, còn cần nhiều sự hỗ trợ của QVD TP. HCM. Việc công bố thông tin của QVD Đồng Tháp qua các trang web còn nghèo nàn, chưa đủ nhân sự cho bộ phận thông tin của công ty.

Vận dụng chuỗi giá trị vào các yếu tố đã phân tích trên đây, ta có thể thấy chức năng quản trị của công ty khá tốt, công ty có những nhân viên quản trị nhiều kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn về ngành nghề kinh doanh của công ty, điều này có tác động rất lớn đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy vậy hoạt động nghiên cứu phát triển của công ty chưa mạnh, vì thế mà sản phẩm chủ yếu để xuất khẩu của công ty vẫn là cá fillet, chưa có nhiều sản phẩm giá trị gia tăng. Trong các yếu tố cơ bản như: nhà cung cấp, máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất, phân phối, marketing thì yếu tố máy móc thiết bị, nhà cung cấp được công ty thực hiện khá tốt. Có thể thấy điều này qua hệ thống máy móc hiện đại của công ty, các yếu tố còn lại chưa tốt lắm, nguồn nguyên liệu bảo đảm cho công ty hoạt động công ty vẫn chưa chủ động 100%, còn phải mua thêm từ bên ngoài, kênh phân phối nội địa chưa được xây dựng, kênh phân phối ở thị trường xuất khẩu chưa hoàn chỉnh, hoạt động marketing vẫn cần sự hỗ trợ của công ty mẹ. Dù vậy, những hạn chế này ảnh hưởng không quá lớn đến hoạt động của công ty, thể hiện qua tình hình tài chính và lợi nhuận của công ty, khá tốt so với những công ty trong ngành ngay trong giai đoạn đầu hoạt động, chẳng hạn chi phí phân xưởng/1 kg thành phẩm cá tra của QVD Đồng Tháp là 7.000 đồng, cao hơn 1 số công ty khác ( Agifish là 3.923,4 đồng, Afiex là 6.950 đồng) nhưng bù lại công ty có chi phí hoạt động thấp hơn nhờ có bộ máy hoạt động khá đơn giản.

Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp

Trang 28

TT Các yếu tố bên trong Phân loại Số điểm quan trọng

Quản trị đạt hiệu quả tốt 1 2 Khả năng tài chính 3 Máy móc thiết bị hiện đại Mức độ quan trọng 0,13 0,12 0,1 4 3 3 0,52 0,36 0,3

4 0,1 3 0,3

5 6 8 Tổ chức sản xuất tốt, chi phí sản xuất hoạt động hợp lý. Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi Công suất đáp ứng nhu cầu Kênh phân phối chưa mạnh 0,09 0,08 0,07 3 3 2 0,27 0,24 0,14

9 Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng 0,11 2 0,22

10 11 12 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh Thương hiệu yếu Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu 2 1 2

Tổng cộng 0,07 0,05 0,08 1 0,14 0,05 0,16 2,7

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,7 cho thấy môi trường nội bộ của QVD Đồng Tháp khá tốt. Những điểm mạnh quan trọng của công ty là: khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, máy móc thiết bị, khả năng tài chính, hiệu quả quản trị. Tuy vậy, công ty cũng phải chú ý khắc phục những điểm yếu quan trọng như: kênh phân phối, quản lý chất lượng, thương hiệu, hệ thống thông tin. Như thế mới tăng được vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường.

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 4.2.1 khách hàng

Khách hàng của công ty hiện tại là những nhà phân phối thủy sản lớn và chuỗi các siêu thị như: H&T Seafood (Mỹ), Coop, Seafood (Châu Âu)... họ có khả năng chi phối mạnh thị trường thủy sản ở nhiều nước, họ thường mua với số lượng lớn, sản phẩm của công ty khi bán ra thị trường thường phải mang nhãn hiệu của các nhà phân phối này, vì thế mà thương hiệu của QVD Đồng Tháp chưa được nhiều người biết đến. Các nhà phân phối này có đủ thông tin về thị trường, hơn nữa sản phẩm chủ lực của công ty là cá tra, cá basa fillet mà nhiều công ty khác cũng sản xuất được, chi phí đổi mối lại không cao, vì thế họ có khả năng gây sức ép trong thanh toán đối với công ty. Ở thị trường nội địa, công ty chưa có nhiều sự đầu tư để phát triển thị trường này, vì thế thương hiệu QVD Đồng Tháp cũng chưa được nhiều khách hàng trong nước biết đến.

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong những năm qua, đặc biệt là trong 5 năm trở lại đây, sự cạnh tranh trong ngành hết sức gay gắt, sự lớn mạnh không ngừng của nhiều doanh nghiệp như: Nam Việt, Agifish, Vĩnh Hoàn... và sự ra đời của nhiều doanh nghiệp mới như: Afasco, An Xuyên, Cửu Long An Giang... dẫn đến nguồn nguyên liệu có nguy cơ thiếu hụt, nhiều

Trang 29

doanh nghiệp còn giảm giá sản phẩm để giành khách hàng...Hiểu rõ về đối thủ là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh, là yêu cầu tất yếu đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

4.2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh

Có thể phân các doanh nghiệp thành 3 nhóm:

- Nhóm a: Gồm các công ty: Nam Việt (An Giang), Agifish (An Giang), Vĩnh

Hoàn (Đồng Tháp). Đây là các công ty có khả năng cạnh tranh mạnh.

- Nhóm b: Gồm các công ty: Afiex (An Giang), Kim Anh (Sóc Trăng), Cafatex (Hậu Giang)...Đây là những công ty có nhiều tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.

- Nhóm c: Gồm các công ty khác: Thanh Hùng (Đồng Tháp), Thuận An (An

Giang), An Xuyên (An Giang)...

4.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính

 Công ty TNHH Nam Việt Hiện tại Nam Việt là công ty chế biến và xuất khẩu cá da trơn lớn nhất Đông Nam Á. Công ty đã đầu tư xây dựng 3 nhà máy chế biến thủy sản (nhà máy Nam Việt, nhà máy Thái Bình Dương và nhà máy Đại Tây Dương) với tổng công suất khoảng 1.000 tấn nguyên liệu/ngày, có thể giải quyết việc làm cho 15.000 lao động.

Các chiến lược được Nam Việt áp dụng là: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, kết hợp ngược về phía sau. Hiện nay, sản phẩm của Nam Việt đã có mặt ở 40 quốc gia. Sau vụ kiện chống phá giá cá Tra, Basa ở thị trường Mỹ, Nam Việt đã chuyển hướng sang các thị trường mới, nhất là các nước Châu Âu và Châu Á. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho chế biến, Nam Việt đã thành lập câu lạc bộ thủy sản, năm 2004 cung cấp cho công ty hơn 60.000 tấn. Năm 2005 Nam Việt tiến hành xây dựng trung tâm thủy sản ở KCN Thốt Nốt (TP. Cần Thơ), có thể cung cấp nguyên liệu để sản xuất 45.000 tấn thành phẩm/năm.

Các điểm mạnh của Nam Việt: Thứ nhất là khả năng tài chính, vốn pháp định của Nam Việt là 198,435 tỉ đồng, lớn hơn vốn pháp định của Agifish (167,944 tỉ đồng). Thứ hai là công suất và thị phần, công suất trên 60.000 tấn thành phẩm/năm chiếm trên 25% thị phần ở thị trường xuất khẩu. Thứ ba là khả năng quản lý nguyên liệu, do nằm ở An Giang, là vùng nguyên liệu cá Tra, Ba sa lớn nhất Việt Nam, và việc thành lập câu lạc bộ thủy sản, ký hợp đồng tiêu thụ dài hạn với ngư dân nên Nam Việt có được nguồn nguyên liệu thường xuyên quanh năm. Thứ tư là khả năng dự trữ nguyên liệu, hiện tại với sức chứa kho lạnh của Nam Việt là 15.000 tấn, do đó Nam Việt có thể mua cá lúc giá không quá cao để dự trữ, vì thế mà giảm đáng kể chi phí mua nguyên liệu so với các công ty khác, khắc phục được nhược điểm của chi phí sản xuất khá cao. Thứ năm là khả năng thu hút nhân viên, với việc trả lương cao, và chính sách xây nhà ở cho công nhân, Nam Việt đã thu hút nhiều công nhân lành nghề và chuyên viên giỏi của các công ty khác, làm suy yếu sức mạnh của đối thủ.

Điểm yếu của Nam Việt là khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng sản xuất sản phẩm chế biến từ cá Tra của Nam Việt còn rất hạn chế, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu

Trang 30

của Nam Việt là cá fillet, nguyên nhân là chưa có sự đầu tư đúng mức cho bộ phận nghiên cứu và phát triển. Về kênh phân phối, Nam Việt chưa xây dựng được kênh phân phối ở thị trường nội địa, sản phẩm chưa được nhiều người tiêu dùng trong nước biết đến. Về quản lý chất lượng, tuy hệ thống quản lý chất lượng đã đạt các tiêu chuẩn HACCP, ISO 9001 : 2000...nhưng Nam Việt vẫn còn thiếu một số máy móc kiểm tra dư lượng kháng sinh nên sản phẩm của Nam Việt có xu hướng thâm nhập mạnh hơn ở các thị trường dễ tính. Hoạt động Marketing của Nam Việt chưa được chú ý nhiều, thông tin trên trang web của Nam Việt còn quá sơ sài, chưa tham gia nhiều hội chợ, chưa có nhiều hoạt động xã hội . Một điểm nữa là chi phí sản xuất của Nam Việt khá cao, chi phí phân xưởng cho 1 kg thành phẩm cá tra là 7.000 đồng.

 Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish)

Agifish là công ty đi đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu cá Tra, Basa của Việt Nam. Các chiến lược mà công ty đang áp dụng là: Thâm nhập thị trường ( đặc biệt là thị trường EU), phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau. Mục tiêu của Agifish là lấy lại vị trí dẫn đầu ngành chế biến và xuất khẩu cá Tra, Basa của Việt Nam.

Điểm mạnh: + Thương hiệu ở nội địa: Mức độ nhận biết thương hiệu cao. + Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Agifish đi đầu trong phát triển sản

phẩm mới, công ty hiện có trên 100 sản phẩm chế biến từ cá basa, cá tra.

+ Kênh phân phối: Ở trong nước, hệ thống phân phối rộng khắp 50 tỉnh thành thông qua các đại lý, nhà hàng, khách sạn, siêu thị, bếp ăn... Ở nước ngoài, thiết lập được quan hệ lâu dài với các nhà phân phối lớn ở các thị trường Mỹ, EU.

+ Quản lý sản xuất và chi phí sản xuất: Do đã nhiều năm kinh nghiệm, Agifish có quy trình sản xuất hợp lý, tổ chức quản lý sản xuất tốt nên năng suất lao động cao, nhờ đó chi phí sản suất thấp, chi phí phân xưởng trên 1kg thành phẩm cá tra của Agifish là 3.923,4 đồng, thấp hơn nhiều công ty khác.

Điểm yếu: + Nhân sự: Chưa có sự đầu tư đúng mức cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên. Trình độ lao động chưa qua đào tạo của Agifish chiếm tỉ lệ khá cao, khoảng 89,5% tổng số lao động của công ty. Ngoài ra, chế độ lương thưởng cho nhân viên cũng chưa thỏa đáng, nên bị mất nhiều nhân viên giỏi.

+ Quản lý nguồn nguyên liệu: Tuy đã xây dựng được câu lạc bộ AgiClup nhưng hoạt động chưa hiệu quả, chỉ giải quyết được nhu 40% nhu cầu nguyên liệu của công ty, và không phải lúc nào Agifish cũng mua được cá của hội viên.

+ Thương hiệu ở thị trường xuất khẩu: Phần lớn sản phẩm của Agifish bán ra nước

ngoài đều mang thương hiệu của khách hàng.

+ Quản lý chất lượng: Tuy hệ thống quản lý chất lượng cũng đã đạt các tiêu chuẩn HACCP, ISO 9001:2000....nhưng hệ thống xử lý nước thải chưa hoàn chỉnh, gây ô nhiễm môi trường xung quanh.

 Công ty TNHH Vĩnh Hoàn

Trang 31

Cũng như Agifish, Vĩnh Hoàn đang áp dụng các chiến lược: Thâm nhập thị trường ( đặc biệt là thị trường EU), phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp ngược về phía sau. Những năm gần đây, Vĩnh Hoàn được biết đến như một trong những nhà cung ứng thủy sản được tin cậy ở Việt Nam.

- Điểm mạnh: + Khả năng nghiên cứu và phát triển: nhờ có nhiều chuyên viên giỏi, nhiều kinh

nghiệm, Vĩnh Hoàn hiện đã có hơn 40 sản phẩm giá trị gia tăng.

+ Kênh phân phối ở thị trường nội địa: sản phẩm có mặt ở khắp các hệ thống siêu

thị cả 2 miền Nam - Bắc.

+ Khả năng cạnh tranh về giá: nhờ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, và có nhiều kinh nghiệm quản lý sản xuất từ Agifish nên Vĩnh Hoàn có chi phí phân xưởng thấp hơn một số công ty khác.

- Điểm yếu: + Công suất và thị phần: Công suất của Vĩnh Hoàn chỉ bằng khoảng ¼ của Nam Việt với 16.000 tấn thành phẩm /năm, do đó thị phần xuất khẩu của Vĩnh Hoàn chưa chiếm tỉ trọng cao trong tổng thị phần xuất khẩu cá Tra, Basa của Việt Nam.

+ Khả năng quản lý chất lượng: cũng như Nam Việt, Vĩnh Hoàn còn thiếu một số

máy móc kiểm tra dư lượng kháng sinh.

+ Hoạt động Marketing: chưa được đẩy mạnh, chỉ mới tham gia vài hội chợ thủy

sản, chưa có nhiều hoạt động xã hội, tài trợ...

+ Mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao, chưa có sự đầu tư thích đáng cho xây

dựng thương hiệu.

Sơ đồ nhóm chiến lược sau đây sẽ giúp chúng ta có cách nhìn khái quát hơn về vị

trí cạnh tranh của các công ty trong ngành:

Trang 32

Hình 4.2: Sơ đồ nhóm chiến lược

Trang 33

Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của QVD Đồng Tháp

Nhận xét:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Nam Việt ( tổng số điểm quan trọng là 2,9) và Agifish (tổng cộng điểm là 2,85) là hai đối thủ rất mạnh, trong khi đó Vĩnh Hoàn (số điểm tổng cộng là 2,65) cũng là đối thủ khá mạnh của QVD Đồng Tháp . Trong xây dựng chiến lược, QVD Đồng Tháp cần chú ý khai thác triệt để các điểm mạnh là am hiểu về thị trường và khách hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chú ý khắc phục các điểm yếu về thương hiệu, kênh phân phối... và đặc biệt là không nên chọn yếu tố công suất làm ưu thế cạnh tranh vì công suất của các đối thủ là rất lớn.

4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Do tiềm năng của ngành sản xuất và chế biến cá tra, cá basa ở ĐBSCL còn rất lớn, tính hấp dẫn của ngành là rất cao, rào cản xâm nhập ngành lại thấp, có thể dễ dàng tiếp cận với nhà cung cấp nguyên liệu, có thể huy động được nguồn vốn dễ dàng, tính khác biệt của sản phẩm xuất khẩu chủ yếu chưa cao, chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích phát triển ngành, vì thế trong tương lai có thể xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh tham gia ngành.

Trang 34

Mặt khác có nhiều công ty muốn tham gia ngành còn là do một số công ty đang kinh doanh trong các lĩnh vực thực phẩm khác, công nghệ chế biến của các mặt hàng này là gần giống nhau, họ đã có sẵn kênh phân phối nên muốn tận dụng điểm mạnh của hệ thống phân phối. Hơn nữa, khả năng trả đũa của các công ty trong ngành là không cao vì ngành đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, sự xâm nhập của các đối thủ mới có thể không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh số của các công ty hiện tại.

Ngoài ra, sự tăng trưởng ngày càng nhanh của các doanh nghiệp Trung Quốc, đặc biệt là ở thị trường Mỹ cũng là vấn đề mà công ty phải hết sức chú ý, Trung Quốc là nước có tiềm năng rất lớn về lĩnh vực này. Họ có ưu thế về giá lao động rẻ, có nhiều người gốc Trung Quốc làm chủ các nhà phân phối lớn ở Mỹ và nhiều nước trên thế giới , người Trung Quốc có tinh thần dân tộc rất cao trong kinh doanh.

4.2.4 Sản phẩm thay thế

Có nhiều loại sản phẩm có khả năng thay thế cá tra, cá basa như: tôm, gia cầm, bò...Đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao, vì thế người dân có xu hướng chuyển sang dùng các sản phẩm thủy sản nhiều hơn. Gần đây, do tác động của dịch cúm gia cầm trên toàn thế giới và ảnh hưởng của vụ kiện chống phá giá cá tra, cá basa làm cho người dân trên toàn thế giới muốn dùng thử cá tra, basa và họ thấy thích nên đã làm cho nhu cầu tăng mạnh. Chính phủ nhiều nước cũng có những biện pháp hạn chế khai thác để bảo tồn nguồn cá tự nhiên, một trong những biện pháp đó là nhập khẩu cá tra, basa. Nhìn chung, với sự quan tâm của Chính phủ đối với nghề nuôi cá tra, basa của ĐBSCL tin rằng các sản phẩm từ cá tra, basa của Việt Nam không chỉ có khả năng thay thế các mặt hàng khác ở trong nước mà còn có thể thay thế các mặt hàng thực phẩm của thế giới trong tương lai không xa.

4.2.5 Nhà cung cấp

Đối với nguồn nguyên liệu cho sản xuất, như đã nói ở trên, QVD Đồng Tháp có thể tự đảm bảo trên 65% nhu cầu, số còn lại mua từ nông dân. Vì có nhiều sự hỗ trợ kỹ thuật cũng như thanh toán nhanh nên đã tạo được uy tín đối với ngư dân. Đây là điều rất quan trọng để có được sự hợp tác lâu dài, ngư dân thì yên tâm nuôi cá, công ty thì có nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định. Tránh khả năng ngư dân hợp tác liên kết xuôi về phía trước, làm nguồn nguyên liệu cho sản xuất bị thiếu hụt vì không có nguồn nguyên liệu thay thế cho cá tra, basa. Góp phần làm giảm sự bất ổn thị trường nguyên liệu cá tra, basa Việt Nam. Tuy vậy vẫn còn một số ngư dân khi giá cá nguyên liệu cao thì bán cho thương lái với giá cao hơn, việc này ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp với ngư dân.

Bên cạnh nguyên liệu thì lao động có chất lượng cao cho ngành là vấn đề mà các doanh nghiệp rất quan tâm, sự thiếu hụt lao động trình độ cao, lao động tay nghề giỏi khiến cho sự tranh giành lao động giữa các công ty là một vấn đề thường xuyên.

Về phía các ngân hàng và tổ chức tín dụng (cung cấp vốn): do là ngành xuất khẩu mũi nhọn, được sự khuyến khích phát triển Nhà nước nên được cho vay với lãi suất ưu đãi, nhất là đối với các khoản vay ngắn hạn, vì thế các công ty thủy sản có nhiều

Trang 35

thuận lợi khi vay vốn, do đó sự ảnh hưởng của các tổ chức tín dụng đối với mức độ cạnh tranh trong ngành là không quá lớn.

Thiết bị và công nghệ hiện đại cũng góp phần quyết định sự thành bại của các công ty. Các nhà cung cấp thiết bị và công nghệ của QVD Đồng Tháp là các hãng: Grasso, Sandvik, Peroxy...Tuy nhiên, do có nhiều nhà cung cấp nên công ty có thể dễ dàng tìm được nhà cung cấp đáng tin cậy, và do vậy ảnh hưởng của họ đối với mức độ cạnh tranh trong ngành cũng không lớn.

4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế

Trong 5 năm trở lại đây, kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định, là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh nhất thế giới, đặc biệt là năm 2005, kinh tế nước ta tăng trưởng 8,4%, đây là tốc độ tăng nhanh nhất trong vòng 9 năm qua. Nhiều dự án đầu tư nước ngoài có giá trị lớn vào Việt Nam nâng tổng FDI năm 2005 đạt trên 4,5tỉ USD, đây là khởi đầu cho sự tăng trưởng ổn định cho kinh tế Việt Nam những năm tiếp theo, là điều kiện để các doanh nghiệp yên tâm đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước.

Kinh tế thế giới cũng có sự hồi phục nhanh chóng và tăng trưởng mạnh mẽ sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á. Mặc dù những năm gần đây giá xăng dầu, sắt thép tăng cao nhưng chính phủ các nước cũng có nhiều giải pháp bình ổn giá, hạn chế lạm phát, ổn định tỉ giá các đồng tiền đặc biệt là sự tăng lên về tỉ giá của các đồng tiền mạnh như USD, EURO so với VND làm cho hàng hóa của Việt Nam thâm nhập thị trường nước ngoài dễ dàng hơn. Chính điều này đã tác động tích cực đến hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản.

Bên cạnh những thuận lợi thì cũng còn không ít khó khăn cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản. Đó là các rào cản thương mại của các nước ngày càng tinh vi hơn, sự cạnh tranh không lành mạnh về giá dẫn đến giá cá xuất khẩu giảm mạnh...Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam phải nhanh chóng giải quyết nếu muốn thâm nhập mạnh hơn thị trường các nước.

4.3.2 Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - nhân khẩu

Thu nhập của người Việt Nam ngày càng nâng cao, năm 2005 thu nhập bình quân đầu người đã đạt 640 USD, người dân Việt Nam lại có tỉ lệ chi tiêu so với thu nhập cao nhất Đông Nam Á. Thu nhập được nâng cao thì họ có khuynh hướng sử dụng các thực phẩm có lợi cho sức khỏe nhiều hơn, và thực phẩm có nguồn gốc từ thủy sản là sự lựa chọn ưu tiên của họ.

Đời sống công nghiệp ngày càng thâm nhập vào nhiều đối tượng người dân Việt Nam, họ giành nhiều thời gian cho công việc, giải trí... không còn thời gian để đi chợ nấu nướng. Nhận thức về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm của người dân ngày càng cao. Vì vậy họ có xu hướng sử dụng những sản phẩm chế biến sẵn của các công ty nhiều hơn. Sự tăng lên nhanh chóng về lượng các khu công nghiệp kéo theo đó số lượng các bếp tập thể cũng tăng lên một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu cho công nhân.

Trang 36

Sự khác biệt văn hóa ẩm thực về khẩu vị của các vùng miền Bắc, Trung, Nam và sự khác biệt về thị hiếu tiêu dùng giữa thành thị với nông thôn yêu cầu các doanh nghiệp phải biết cách làm thõa mãn từng đối tượng tiêu dùng cụ thể.

Không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới, xu hướng sử dụng thực phẩm có nguồn gốc từ thủy sản cũng tăng lên để giảm cholesteron, tránh nguy cơ béo phì, và hấp thụ nhiều omega-3 (DHA). Sự mới lạ, bổ dưỡng của các sản phẩm từ cá da trơn Việt Nam là sự thu hút rất lớn đối với họ, đặc biệt là thị trường EU.

4.3.3 Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên

Với ưu thế của 1 vùng sông nước, Đồng Tháp nói riêng và ĐBSCL nói chung có điều kiện tự nhiên rất thuận lợi cho ngành sản xuất chế biến cá tra, basa. Con cá nuôi ở vùng này lớn nhanh, thịt săn chắc, thơm ngon hơn cá được nuôi ở Mỹ, vì thế rất được người tiêu dùng Mỹ ưa chuộng. Sông ngòi chằng chịt cũng là lợi thế cho việc vận chuyển cá, làm giảm chi phí vận chuyển, góp phần hạ giá thành sản phẩm.

Tuy nhiên không thể không nói đến ảnh hưởng của lũ đối với nghề nuôi cá trong vùng. Vào mùa lũ, mực nước tăng đột ngột, mang theo nhiều phù sa và khi nước rút nguồn nước từ đồng ruộng, kênh rạch đổ ra mang theo những chất độc và thuốc sâu có thể làm cho cá chậm lớn hoặc hao hụt.

4.3.4 Ảnh hưởng của thể chế

Sự ổn định chính trị , mối quan hệ hữu nghị hợp tác với các nước, vị thế của Việt Nam ngày càng được nâng cao trên trường quốc tế... chính là sự đảm bảo cho hoạt động ổn định của các doanh nghiệp.

Do được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia nên ngành chế biến và xuất khẩu cá tra, basa được hưởng nhiều chính sách ưu đãi của nhà nước, đặc biệt là sự hỗ trợ kịp thời về vốn của các ngân hàng. Tuy vậy vẫn còn nhiều vấn đề gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp, nhất là các vấn đề về thủ tục hành chính. Gần đây việc triển khai thí điểm hải quan điện tử ở một số tỉnh thành đã phát huy hiệu quả tích cực, nếu mô hình này được áp dụng trên toàn quốc giảm đi rất nhiều phiền hà cho doanh nghiệp.

Những năm qua các hiệp hội thủy sản ở Việt Nam đặc biệt là VASEP, AFA (Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản An Giang) có nhiều sự hỗ trợ cho doanh nghiệp, đáng chú ý nhất là giúp các doanh nghiệp ngồi lại với nhau, tìm tiếng nói chung cho vấn đề giá cả, khắc phục tình trạng chiến tranh giá xảy ra trong những năm qua.

Ở các nước nhập khẩu, các rào cản thương mại vẫn là vấn đề gây khó khăn cho doanh nghiệp Việt Nam. Các nước có nhiều chính sách để bảo hộ nền sản xuất trong nước, vụ kiện chống phá giá cá tra, basa của Mỹ đối với sản phẩm của Việt Nam là một điễn hình, và gần như là khi bị kiện thì chắc chắn bị xử thua. Các nước cũng liên tục dựng lên những rào cản vệ sinh an toàn thực phẩm mới, làm cho nhiều lô hàng thủy sản của Việt Nam bị trả lại hoặc bị tiêu hủy, ảnh hưởng xấu đến uy tín chất lượng của hàng Việt Nam. Do đó các doanh nghiệp phải luôn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng để vượt qua những rào cản ngày càng cao này.

Trang 37

Luật pháp ở các nước nhập khẩu cũng là một vấn đề các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm hiểu kỹ trước khi quyết định xâm nhập thị trường một nước nào đó. Qua vụ kiện chống phá giá cho thấy sự nắm bắt các luật lệ quốc tế của các doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, để tránh khỏi nguy cơ và tình trạng bị động khi bị kiện cáo, làm phát sinh nhiều khoản chi phí lớn, các doanh nghiệp phải nhanh chóng trang bị cho mình những hiểu biết cần thiết về luật pháp quốc tế.

4.3.5 Ảnh hưởng của khoa học - công nghệ

Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành ngày càng phát triển mạnh mẽ. Không chỉ có những nước công nghiệp phát triển như Mỹ, Nhật... mà cả Việt Nam cũng bắt đầu có khả năng sản xuất các máy móc thiết bị có giá thành rẻ hơn mà chất lượng lại tương đương các thiết bị ngoại nhập như: thiết bị sản xuất đá tuyết của Viện cơ học ứng dụng TP Hồ Chí Minh, hệ thống xử lý nước thải của Công ty TNHH Kỹ thuật điện - Tự động hóa A&E. Yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến việc thay đổi công nghệ thì mới đảm bảo được khả năng cạnh tranh lâu dài.

Thành tựu nổi bật của các nhà khoa học Việt Nam là đã hợp tác với các nhà khoa học Pháp sản xuất thành công cá tra, basa nhân tạo, giúp cho nghề nuôi cá da trơn ở Việt Nam chủ động được con giống. Điều này đã mở ra triển vọng to lớn về một ngành công nghiệp sản xuất cá da trơn ở Việt Nam với quy mô trên 1 triệu tấn/năm

Trang 38

Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của QVD Đồng Tháp

Các yếu tố bên ngoài Phân loại Số TT Mức quan trọng Điểm quan trọng

1 0,09 4 0,36

2 0,12 4 0,48

3 0,13 3 0,39

4 0,12 3 0,36

5 0,12 3 0,36

6 7 8 0,08 0,06 0,09 2 2 2 0,16 0,12 0,18

9 0,07 2 0,14

10 0,07 2 0,14 Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh Thị trường nguyên liệu chưa ổn định Cạnh tranh không lành mạnh về giá Các rào cản thương mại ngày càng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao

11 Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt 0,05 1 0,05

Tổng cộng 1 2,74

Số điểm quan trọng là 2,74 cho thấy QVD Đồng Tháp có khả năng phản ứng khá tốt với các cơ hội và đe dọa bên ngoài. Tuy nhiên, để xây dựng một chiến lược thật có hiệu quả, QVD Đồng Tháp cần chú ý đến những yếu tố: các rào cản thương mại, trình độ của nguồn nhân lực...Những yếu tố này có khả năng ảnh hưởng đến thành công của công ty trong tương lai.

Trang 39

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHƯƠNG 5:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

Trang 40

CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

5.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược 5.1.1 Căn cứ đề ra mục tiêu

Xác định thủy sản là ngành kinh tế mũi nhọn, Bộ Thủy sản đề ra mục tiêu của là đến năm 2010, tổng sản lượng nuôi thủy sản cả nước đạt trên 1 triệu tấn. Để thực hiện được mục tiêu này, nhà nước đã có chính sách hỗ trợ khuyến khích phát triển ngành như: cung cấp vốn với lãi suất ưu đãi cho ngư dân và doanh nghiệp, giảm thuế xuất khẩu...Về phía tỉnh Đồng Tháp cũng đã xác định thủy sản là ngành xuất khẩu chủ lực của tỉnh trong hiện tại và những năm tới nên cũng có nhiều chính sách hỗ trợ như: hỗ trợ kỹ thuật cho ngư dân, ưu tiên cấp phép đầu tư cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản và thức ăn thủy sản vào khu công nghiệp Sa Đéc, tổ chức đào tạo tay nghề cho công nhân cho ngành chế biến thủy sản ở trường dạy nghề Đồng Tháp...

QVD Đồng Tháp nằm ở Sa Đéc gần An Giang là vùng nguyên liệu lớn nhất nước, sản lượng cá tra, basa của riêng 2 tỉnh này đã chiếm hơn 60% tổng sản lượng của cả nước. Với nguồn nguyên liệu dồi dào, chất lượng tốt, được cung cấp quanh năm là điều kiện để bảo đảm cho sản xuất liên tục của công ty.

Sự gia tăng nhu cầu về các sản phẩm thủy sản của cả thị trường trong nước và thị trường thế giới. Trữ lượng cá tự nhiên ở các nước giảm mạnh, thủy sản lại tốt cho sức khỏe, do đó ngay cả ở đất nước có truyền thống về nuôi trồng khai thác và tiêu thụ thủy sản như Nhật, số lượng thủy sản nhập khẩu cũng tăng qua các năm.

5.1.2 Mục tiêu của QVD Đồng Tháp đến năm 2010

Mục tiêu dài hạn của công ty là làm cho khách hàng cả trong nước và ngoài nước biết đến thương hiệu QVD Đồng Tháp nhiều hơn, xây dựng hệ thống phân phối trong và ngoài nước để sản phẩm của công ty phải mang thương hiệu QVD Đồng Tháp khi tới tay người tiêu dùng cuối cùng.

Đối với mục tiêu cụ thể, giai đoạn 2006 – 2010 công ty đặt mục tiêu nâng tổng công suất lên 25.000 tấn sản phẩm/năm bằng việc xây dựng thêm 2 nhà máy ngay tại khu công nghiệp Sa Đéc, doanh thu tăng bình quân mỗi năm 15%, chiếm 7% tổng thị phần xuất khẩu cá tra, cá basa. Đảm bảo tự cung cấp trên 99 % nguồn nguyên liệu đạt tiêu chuẩn SQF cho sản xuất thường xuyên của công ty.

5.2 Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1.1 Ma trận SWOT

Trang 41

Hình 5.1: Ma trận SWOT của QVD Đồng Tháp

T O W S

T T1. Các rào cản thương mại ngày càng cao. T2. Cạnh tranh không lành mạnh về giá. T3. Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế. T4. Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao. T5: Thị trường nguyên liệu chưa ổn định. O O1. Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội O2. ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn O3. Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn O4. Thu nhập nâng cao, nhu cầu thủy sản của người Việt Nam tăng. O5. Trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, nhu cầu tăng, nhiều thị trường chưa khai thác.

ST S5+T1,T3,T4: Mở công ty con ở các thị trường chủ yếu để phân phối sản phẩm. → Kết hợp xuôi về phía trước. S1,S5+T4: Mua đối thủ để giảm áp lực cạnh tranh. → Kết hợp hàng ngang. S4,S5+T5: Tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu. → Kết hợp ngược về phía sau. S S1. Quản trị đạt hiệu quả tốt. S2. Máy móc thiết bị hiện đại S3. Am hiểu khách hàng ở thị trường xuất khẩu chủ yếu. S4. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu. S5. Tài chính đáp ứng nhu cầu.

SO S1,S2,S5+O1,O5: tận dụng những thị trường chưa khai thác → Phát triển thị trường xuất khẩu S1,S2,S3,S4,S5+O1,O3,O5: Tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, nỗ lực tìm khách hàng mới. → Thâm nhập thị trường xuất khẩu. S1,S2,S4,S5+O1,O4: xây dựng hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing nội địa → Phát triển thị trường nội địa. S5+O1,O2: thành lập đơn vị chế chiến thức ăn thủy sản. → Liên kết ngược về phía sau

WT W1,W2,W4+T1,T3,T4: Mở công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm. → Kết hợp xuôi về phía trước. W3,W5+T4,T5:tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu thông qua hợp tác với ngư dân. → Kết hợp ngược về phía sau.

W1. Thương hiệu yếu W2. Kênh phân phối chưa hoàn thiện. W3. Chưa chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu. W4. Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu. W5. Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh.

WO W1,W5+O1,O4:: Tận dụng sự hỗ trợ của nhà W1,W5+O1,O4 nước và các hiệp hội để tìm kiếm thị trường. → Phát triển thị trường nội địa. W3,W5+O2: hợp tác với ngư dân để kiểm soát nguyên liệu. → Kết hợp ngược về phía sau. W1,W2,W4+O1,O3,O5: tận dụng sự hỗ trợ W1,W2,W4+O1,O3,O5: tận của nhà nước để mở công ty con ở các thị trường trọng điểm. → Thâm nhập thị trường xuất khẩu.

Trang 42

5.2.1.2 Ma trận chiến lược chính

Qua phân tích môi trường tác nghiệp ta có nhận xét như sau: Công ty QVD Đồng Tháp đang hoạt động trong sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường và công ty cũng tạo cho mình được một vị thế cạnh tranh mạnh.

Có thể thấy, QVD Đồng Tháp đang nằm ở Góc tư I, có thể lựa chọn các chiến lược: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược đều đã được đề xuất ở ma trận SWOT (trừ chiến lược phát triển sản phẩm , đa dạng hóa tập trung). Điều này cho thấy sự hợp lý trong việc đề xuất các chiến lược.

5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 5.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O

Phát triển thị trường xuất khẩu Trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, trong khi nhu cầu thủy sản của thế giới tăng, nhiều thị trường chưa được khai thác. Với khả năng quản trị đạt hiệu quả tốt, máy móc thiết bị hiện đại, nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu. QVD Đồng Tháp nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội để tiến hành hoạt động marketing, tiếp cận nhanh những thị trường chưa khai thác như thị trường các nước Châu Phi, Trung Đông...

Thâm nhập thị trường xuất khẩu

Trang 43

Với tiềm năng còn rất lớn của các thị trường xuất khẩu , trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, nhu cầu cũng luôn tăng mạnh qua các năm, nhiều thị trường chưa khai thác là điều kiện để QVD Đồng Tháp có thể nỗ lực tìm khách hàng mới, tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng hiện tại dựa trên sự hỗ trợ của nhà nước, của các hiệp hội và những ưu thế của công ty như: Quản trị đạt hiệu quả tốt, máy móc thiết bị hiện đại, am hiểu khách hàng ở thị trường xuất khẩu chủ yếu, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, tài chính đáp ứng nhu cầu.

Phát triển thị trường nội địa Đời sống được nâng cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm thủy sản của người Việt Nam ngày càng tăng, nhà nước lại có nhiều chính sách ưu đãi để các doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi. Vì thế QVD Đồng Tháp nên tận dụng những điểm mạnh của mình như: máy móc thiết bị hiện đại, quản trị đạt hiệu quả tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, tài chính đáp ứng nhu cầu tiến hành xây dựng hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing nội địa để có được vị trí nhất định ở thị trường trong nước.

Liên kết ngược về phía sau ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho việc nuôi thủy sản, vì thế nhu cầu thức ăn thủy sản để cung cấp cho hoạt động nuôi thủy sản của ngư dân rất lớn, QVD Đồng Tháp nên tận dụng sự ưu đãi của nhà nước đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước và nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu để thành lập đơn vị chế chiến thức ăn thủy sản nhằm khai thác được cơ hội này, đồng thời cung cấp nguồn thức ăn ổn định cho hoạt động nuôi cá của công ty, tránh thiệt hại khi thị trường thức ăn thủy sản biến động bất lợi.

5.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T

Kết hợp xuôi về phía trước Rào cản thương mại ở các nước ngày càng cao ngày càng cao, doanh nghiệp Việt Nam lại nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế, vì thế QVD Đồng Tháp nên sử dụng nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu để mở công ty con ở các thị trường chủ yếu để phân phối sản phẩm, như thế có thể giảm được áp lực cạnh tranh tìm nhà phân phối và giúp tăng sự hiểu biết của doanh nghiệp về luật lệ phức tạp ở các nước.

Kết hợp hàng ngang Bằng khả năng quản trị của mình, cộng với nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu, QVD Đồng Tháp có thể giảm áp lực cạnh tranh do có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành qua việc mua đối thủ để giảm áp lực cạnh tranh, việc này lại ít tốn thời gian hơn so với xây dựng nhà máy mới.

Kết hợp ngược về phía sau Thị trường nguyên liệu chưa ổn định, có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp khi mở rộng quy mô sản xuất. Với khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, tài chính đáp ứng nhu cầu, QVD Đồng Tháp có thể tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu, giảm sức ép cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu.

5.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O

Phát triển thị trường nội địa.

Trang 44

→ Kết hợp ngược về phía sau.

Khi thu nhập nâng cao, nhu cầu sản phẩm thủy sản của người Việt Nam tăng. QVD Đồng Tháp nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội để tiến hành các hoạt động tìm kiếm thị trường, phát huy thương hiệu ở nội địa, khắc phục điểm yếu của hệ thống thông tin.

Kết hợp ngược về phía sau. Với điều kiện thuận lợi của ĐBSCL cho việc nuôi cá da trơn, QVD Đồng Tháp có thể hợp tác với ngư dân để kiểm soát nguyên liệu về chất lượng và số lượng, như thế có thể giúp công ty chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, khắc phục được sự chưa hoàn chỉnh của hệ thống quản lý chất lượng.

Thâm nhập thị trường xuất khẩu. Để khai thác tốt tiềm năng còn rất lớn của các thị trường xuất khẩu khi mà trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, nhu cầu tăng sử dụng sản phẩm thủy sản lại tăng, nhiều thị trường chưa khai thác. QVD Đồng Tháp nên tận dụng những sự ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội, thành lập công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm, khắc phục các điểm yếu về thương hiệu , kênh phân phối , hệ thống thông tin.

5.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T

Kết hợp xuôi về phía trước. Để khắc phục các điểm yếu về thương hiệu, kênh phân phối chưa hoàn thiện, hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu, QVD Đồng Tháp có thể mở công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm. Như thế có thể giúp công ty vượt qua các rào cản thương mại ngày càng cao, nắm bắt thêm về các luật lệ kinh doanh quốc tế phức tạp, và giảm được áp lực cạnh tranh do có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành.

Kết hợp ngược về phía sau. QVD Đồng Tháp có thể tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu thông qua hợp tác với ngư dân, như thế có thể giúp công ty khắc phục điểm yếu chưa chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, giảm được sức ép cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu do có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, tránh được những nguy cơ khi thị trường nguyên liệu biến động bất lợi, giúp hoàn thiện hơn hệ thống quản lý chất lượng của công ty.

5.2.3 Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM

Trang 45

Bảng 5.3: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-O

Các yếu tố quan trọng

Kết hợp ngược về phía sau

Phân loại

Thâm nhập thị trường xuất khẩu

Phát triển thị trường nội địa

Phát triển thị trường xuất khẩu

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Quản trị đạt hiệu quả tốt Khả năng tài chính

4 3

2 3

8 9

2 4

8 12

2 4

8 12

Máy móc thiết bị hiện đại

Tổ chức sản xuất tốt

Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi

Công suất đáp ứng nhu cầu

Kênh phân phối chưa mạnh

Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng

Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh

Thương hiệu yếu

Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu

Các yếu tố bên ngoài Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn

Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh

Thị trường nguyên liệu chưa ổn định

Cạnh tranh không lành mạnh về giá

Các rào cản thương mại ngày càng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt

Tổng

104

126

97

106

Bảng 5.4: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-T

Trang 46

Các yếu tố quan trọng

Kết hợp hàng ngang

Kết hợp ngược về phía sau

Phân loại

Kết hợp xuôi về phía trước

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Quản trị đạt hiệu quả tốt Khả năng tài chính

4 3

12 9

8 12

3 3

2 4

8 12

Máy móc thiết bị hiện đại

Tổ chức sản xuất tốt

Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi

Công suất đáp ứng nhu cầu

Kênh phân phối chưa mạnh

Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng

Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh

Thương hiệu yếu

Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu

Các yếu tố bên ngoài

Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn

Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh

Thị trường nguyên liệu chưa ổn định

Cạnh tranh không lành mạnh về giá

Tổng

124

105

142

Bảng 5.5: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-O

Trang 47

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các yếu tố quan trọng

Kết hợp ngược về phía sau

Phân loại

Phát triển thị trường nội địa

Kết hợp xuôi về phía trước

Thâm nhập thị trường xuất khẩu AS TAS AS TAS AS TAS

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

4 3

2 3

8 9

1 4

Quản trị đạt hiệu quả tốt Quản trị đạt hiệu quả tốt Khả năng tài chính Khả năng tài chính Máy móc thiết bị hiện đại Máy móc thiết bị hiện đại Tổ chức sản xuất tốt Tổ chức sản xuất tốt Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi Công suất đáp ứng nhu cầu Công suất đáp ứng nhu cầu Kênh phân phối chưa mạnh Kênh phân phối chưa mạnh Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh Thương hiệu yếu Thương hiệu yếu Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu

Các yếu tố bên trong

4 1 12 4 1 2 12 1 1 1 2 2 3 4

1 4 4 12 1 3 1 6 2 3 3 3 1 2 1 4 4 1 3 2 8

4 1 12 4 3 1 3 3 6 4 9 1 2 1 2 1 0 4 1 1 4 3

4 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 4 12 3 9 12 3 2 2 8 1 6

Các yếu tố bên ngoài

4 3 12 4 2 16 8

16 9 9

16 1 3 4 1

4 3 3 3 9

8 6 2

2 2 2 2 1 2 4 4 2

2 3 6

4 4 3 12 3 12 3 3 4 0 3 6 1 8 1 8 3 6 1 1

1 1

Các yếu tố bên ngoài Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực trợ tích cực của các hiệp hội của các hiệp hội ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá 1 ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn da trơn Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng 1 Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu 1 còn rất lớn Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành triển mạnh 2 đang phát triển mạnh Thị trường nguyên liệu chưa ổn định Thị trường nguyên liệu chưa ổn định Cạnh tranh không lành mạnh về giá Cạnh tranh không lành mạnh về giá Các rào cản thương mại ngày càng cao Các rào cản thương mại ngày càng cao Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt doanh quốc tế luật lệ kinh doanh quốc tế Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cao cạnh tranh cao Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt Tổng

1 4 9 4 12 4 3 1 2 4 3 8 4 8 4 6 3 1 1 121

1 138

Tổng

87

138

122

Bảng 5.6: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-T

Qua phân tích ma trận QSPM, dựa trên số điểm hấp dẫn, ta có kết luận:

Trang 48

Đối với nhóm chiến lược S-O: ta chọn chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu (tổng số điểm hấp dẫn TAS là 104), thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS = 126), kết hợp ngược về phía sau (TAS = 106).

Đối với nhóm chiến lược S-T: ta chọn chiến lược kết hợp xuôi về phía trước

(tổng số điểm hấp dẫn TAS = 124), kết hợp ngược về phía sau (TAS = 142).

Đối với nhóm chiến lược W-O: ta chọn chiến lược kết hợp ngược về phía sau

(tổng số điểm hấp dẫn TAS = 138), thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS = 122).

Đối với nhóm chiến lược W-T: ta chọn chiến lược kết hợp xuôi về phía trước

(tổng số điểm hấp dẫn TAS =121), kết hợp ngược về phía sau (TAS = 138).

Vậy các chiến lược được ta lựa chọn để thực hiện là:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu

(2) Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu

(3) Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước

(4) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau

Trang 49

CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP CHƯƠNG 6:

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Trang 50

6.1 Giải pháp về quản trị

Thành lập phòng kinh Marketing

Ban giám đốc công ty phải đảm nhận quá nhiều việc, hơn nữa với tốc độ phát triển như hiện nay thì không bao lâu nhân sự cho bộ phận Marketing sẽ không đáp ứng nổi. Nhiệm vụ của phòng Marketing là thu thập thông tin về thị trường hiện có và những thị trường tiềm năng, thông tin về sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, dự báo sự biến đổi nhu cầu thị trường, tư vấn về sản phẩm cho người tiêu dùng, giải đáp thắc mắc của khách hàng...Những dự báo khoa học về dung lượng thị trường của phòng Marketing là cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho công ty.

Thành lập phòng kinh doanh quốc tế

Nhân sự cho phòng gồm 3 nhân viên, và 1 trưởng phòng, trong đó 2 nhân viên được chuyển từ ban kinh doanh xuất nhập khẩu hiện tại sang. Mỗi nhân viên phụ trách một khu vực gồm khu vực: Châu Mỹ, EU và các thị trường khác. Các nhân viên này có nhiệm vụ thu thập thông tin về mạng lưới phân phối hiện tại, tiếp nhận thông tin từ các nhà phân phối về thói quen mua sắm của khách hàng...

Thành lập phòng nhân sự

Việc thành lập phòng nhân sự là rất cần thiết để phụ trách việc tuyển dụng của công ty thay vì công việc đó do phòng tổ chức hành chính đảm nhận như hiện nay. Có thể chuyển một số nhân viên từ phòng tổ chức hành chính hiện tại sang, điều này đảm bảo cho công ty có một phòng nhân sự chuyên nghiệp, đủ sức đáp ứng nhu cầu nhân sự cho chiến lược phát triển đề ra.

Thành lập riêng Ban cung ứng

Việc cung ứng nguyên liệu, máy móc, công nghệ... hiện tại cũng do Ban giám đốc công ty đảm nhận, do đó để giảm bớt áp lực công việc cho Ban giám đốc, cần phải tổ chức một bộ phận cung ứng riêng để thu thập thông tin về các nhà cung cấp, duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín, nắm bắt kịp thời sự biến động của thị trường nguyên liệu để chủ động được số lượng, chất lượng, giá cả nguyên liệu.

Nhóm công nghệ thông tin

Gồm 2 người, vừa có kiến thức về tin học vừa có sự am hiểu về kinh tế thị trường, tạo sự thông suốt thông tin cho toàn công ty, quản lý vận hành hệ thống mạng nội bộ của công ty, dự trữ những thông tin từ các phòng ban, internet...để cung cấp nhanh thông tin về tất cả các lĩnh vực cho nhân viên trong công ty khi có yêu cầu. Những đề xuất cho việc thành lập thêm các phòng, tổ chức lại các bộ phận như được thể hiện qua sơ đồ tổ chức mới như sau:

Trang 51

Bên cạnh đó, công ty cũng phải chú ý các vấn đề phúc lợi cho người lao động, đảm bảo cho 100% lao động trong công ty được hưởng chế độ BHXH, BHYT, tổ chức các hoạt động thi đua nâng cao năng suất lao động và nâng cao thu nhập cho người lao động, đặc biệt là quan tâm giải quyết vấn đề nhà ở cho công nhân để họ yên tâm gắn bó lâu dài với công ty.

6.2 Giải pháp về sản xuất, tác nghiệp 6.2.1 Giải pháp về nguyên liệu

- Tăng sản lượng nuôi của hợp tác xã thủy sản QVD bằng cách kết nạp thêm nhiều nông dân có nguyện vọng vào hợp tác xã. Đến năm 2010 cung cấp khoảng 30.000 tấn nguyên liệu cho công ty. Ưu tiên mua cá của các xã viên với mức giá có thể điều chỉnh theo giá thị trường, tức là lúc giá xuống thì công ty vẫn mua cá với giá thõa thuận ban đầu, khi giá lên thì công ty cũng có thể tăng giá thu mua, như vậy sẽ tạo sự gắn bó giữa xã viên với công ty.

- Ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với ngư dân và các hợp tác xã có tổ chức nuôi cá với quy mô lớn nhằm bảo đảm lợi ích cho cả 2 bên, việc này tạo sự yên tâm cho ngư dân, giúp họ tránh được tâm lý hoang mang khi thị trường nguyên liệu có sự biến động, tạo ra 1 số cơn khủng hoảng thừa, thiếu nguyên liệu giả tạo không đáng có như những năm qua.

- Cần tổ chức nhiều hoạt động hỗ trợ ngư dân, đảm bảo cho nhiều ngư dân hơn được tiếp cận với các dịch vụ của công ty như: cung cấp thuốc phòng và trị bệnh cho cá, cung cấp thức ăn cho cá, hướng dẫn nông dân về cách phòng trị bệnh cho cá...như vậy công ty có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng nguồn nguyên liệu.

- Áp dụng hình thức khoán chi phí trên nguyên liệu nhập kho để tạo sự chủ động cho Ban thu mua, có chế độ khen thưởng và khiển trách rõ ràng để tạo động lực kích thích họ tăng hiệu quả hoạt động.

Trang 52

- Khuyến khích mở rộng diện tích nuôi cá của các thành viên trong công ty để đảm bảo nguồn cung ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất, góp phần làm giảm đến mức thấp nhất sự phụ thuộc vào nguồn cung cấp bên ngoài.

6.2.2 Giải pháp về sản xuất

- Đầu tư năng chứa của hệ thống kho lạnh lên 1.200 tấn nhằm tăng khả năng dự trữ nguyên liệu vào mùa thu hoạch khi giá cá chưa tăng cao. Tránh tình trạng thiếu nguyên liệu cho sản xuất. Tăng công suất kho lạnh cũng giúp doanh nghiệp có thể tăng lượng dự trữ thành phẩm, hạn chế thiệt hại cho doanh nghiệp khi ở thời điểm giao hàng giá tăng cao mà lại giao cho khách hàng theo giá ở thời điểm thị trường ổn định.

- Mở rộng quy mô sản xuất bằng cách xây dựng thêm 2 nhà máy mới ở Sa Đéc

tổng công suất 15.000 tấn thành phẩm/năm.

- Khai thác tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, tận dụng mọi thời gian lao động trong ngày, tùy theo khả năng của công nhân mà bố trí thời gian làm việc để họ có thể tận dụng hết khả năng của mình, tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho công nhân .

- Luôn chú ý sự thay đổi công nghệ, có hướng đầu tư, cải tiến máy móc thiết bị để tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, ít gây ô nhiễm môi trường. Tránh nguy cơ lạc hậu về công nghệ sản xuất, chế biến.

6.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng

- Đầu tư thêm nhân sự và tài chính cho cho bộ phận nghiên cứu phát triển, có chính sách khen thưởng hợp lý dựa trên kết quả kinh doanh của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại nhằm kích thích họ tạo ra nhiều sản phẩm giá trị gia tăng hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho công ty. Nghiên cứu quy trình sản xuất mới nhằm tăng tỉ lệ thành phẩm được thu hồi.

- Tiếp tục hỗ trợ hợp tác xã thủy sản QVD nuôi cá theo tiêu chuẩn SQF 1000, hỗ trợ cho những ngư dân, hợp tác xã đã ký hợp đồng cung cấp nguyên liệu với công ty và những thành viên nuôi cá trong công ty về việc áp dụng tiêu chuẩn SQF.

- Áp dụng hệ thống mã hóa truy xuất nguồn gốc lô hàng để có thể phát hiện và

có biện pháp khắc phục nhanh khi lô hàng có vấn đề phát sinh.

- Để tăng khả năng kiểm soát chất lượng ở tất cả các khâu từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm, tránh nguy cơ hàng bị trả lại như 1 số công ty đã gặp phải trong thời gian vừa qua, đặc biệt là thị trường Mỹ kiểm tra nghiêm ngặt Malachite Green. Công ty cần đầu tư thêm 1 số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh , vừa tiết kiệm thời gian khi phải gởi các mẫu thử đi TP. HCM và TP. Cần Thơ để kiểm tra.

- Tiếp tục thực hiện tốt việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP, phấn đấu để nhanh chóng đạt được các tiêu chuẩn khác mà trước mắt là ISO 9001: 2000 tạo điều kiện để hàng hóa vào các thị trường thuận lợi hơn.

6.4 Giải pháp về Marketing 6.4.1 Giải pháp về sản phẩm -

Đối với các sản phẩm đã được người tiêu dùng nhiều nước ưa chuộng, công ty cũng phải chú ý cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm nhằm tạo sự hấp dẫn mới cho sản phẩm.

Trang 53

Bên cạnh đó công ty cũng phải chú ý phát triển nhiều loại sản phẩm giá trị gia tăng hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, làm đòn bẩy để thâm nhập mạnh thị trường xuất khẩu, bởi vì sản phẩm đã qua chế biến được người tiêu dùng đặc biệt là ở các nước công nghiệp phát triển ưa chuộng hơn, không phải tốn thời gian cho việc nấu nướng, sản phẩm chế biến lại không gặp phải sự cạnh tranh gay gắt mà lợi nhuận lại cao hơn so với mặt hàng cá fillet, cá nguyên con. Và một điều rất quan trọng là sản phẩm chế biến không chịu thuế chống phá giá ở thị trường Mỹ, thị trường hiện tại chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty.

- Một vấn đề cũng rất quan trọng là mẫu mã, bao bì sản phẩm, cùng một loại sản phẩm do nhiều công ty sản xuất, có chất lượng và giá cả tương tư nhau thì chắc chắn sản phẩm nào có bao bì mẫu mã bắt mắt hơn sẽ gây được ấn tượng hơn cho người tiêu dùng. Trên bao bì sản phẩm phải có đủ các thông tin về cách sử dụng sản phẩm, thành phần các chất trong sản phẩm...có thể sử dụng ngôn ngữ của nước nhập khẩu để tạo sự thân thiện hơn cho người tiêu dùng. Chất liệu sử dụng để làm bao bì ngày nay cũng được các nước rất coi trọng, do đó công ty nên sử dụng các bao bì dễ phân hủy, không gây tổn hại môi trường, như thế sẽ được khách hàng và người tiêu dùng đánh giá cao hơn.

6.4.2 Giải pháp về giá -

Vì mới thành lập hơn 1 năm nên thương hiệu QVD Đồng Tháp chưa được nhiều người tiêu dùng các nước biết đến. Do đó công ty định giá sản phẩm ở mức trung bình phù hợp với thu nhập của đa số người tiêu dùng như thế họ sẽ dễ chấp nhận hơn. Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo có được lợi nhuận, công ty cần có những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như: nâng cao trình độ của đội ngũ công nhân để giảm hao hụt trong các khâu chế biến, tận dụng những phụ phẩm trong chế biến để làm ra những sản phẩm chế biến khác, ký hợp đồng chặt chẽ với ngư dân và các hợp tác xã, dù giá trị trường nguyên liệu có biến động giảm hay tăng cũng phải giữ mức giá đã ký kết trong hợp đồng. Khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau thì công ty cũng phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường, chẳng hạn thị trường Mỹ, Nhật, EU công ty có thể chọn chiến lược định giá cao, các thị trường khác có thể định giá trung bình, có thể có sự chênh lệch đôi chút tùy theo thị trường. Như thế vừa đảm bảo lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường đạt hiệu quả hơn.

6.4.3 Giải pháp về phân phối

- Mở công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm giảm bớt sức ép của các nhà phân phối, đồng thời giúp công ty kịp thời nắm bắt các thông tin về thị trường.

Trang 54

Có kế hoạch tham gia các hội chợ triễn lãm chuyên về thủy sản ở các nước xuất khẩu chủ yếu của công ty để có cơ hội tìm kiếm thêm nhiều khách hàng và nhà phân phối mới có uy tín. Tăng cường đầu tư cho hoạt động bán hàng qua mạng, đây là hình thức tiếp cận sản phẩm ngày càng được người tiêu dùng thế giới ưa chuộng, không phải mất nhiều thời gian, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm thuận tiện hơn.

- Mở rộng hệ thống phân phối, đa dạng hóa các kênh phân phối thông qua các siêu thị, nhà hàng, bếp ăn, các cửa hàng...để tiếp cận nhiều hơn các đối tượng khách hàng và người tiêu dùng. Ký hợp đồng lâu dài với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín để giảm khả năng nhà phân phối chuyển sang tìm nhà cung cấp khác vì có quá nhiều công ty có khả năng cung cấp cùng loại sản phẩm và họ cũng sẵn sàng giảm giá để tranh giành nhà phân phối. Có chính sách hỗ trợ đối với các nhà hàng, cửa hàng...như cấp tín dụng, thưởng thêm để họ nhiệt tình hơn trong việc giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng.

6.4.4 Giải pháp về chiêu thị -

Tranh thủ sự hỗ trợ kinh phí của nhà nước để tham gia các hội chợ thủy sản quốc tế, cần chú ý tổ chức gian hàng tạo ấn tượng, giới thiệu về sản phẩm chủ lực, mời khách hàng dùng thử sản phẩm, chủ động thiết lập quan hệ nhằm tìm kiếm các đối tác trong hội chợ. Tổ chức khuyến mãi tại các hội chợ với những quà tặng có giá trị và mang nét đặc trưng của nước Việt Nam và hình ảnh công ty để tạo sự thú vị và gây ấn tượng cho khách hàng. Tại các thị trường trọng điểm, tổ chức quảng cáo sản phẩm thông qua các tạp chí thủy sản, có thể treo các bảng quảng cáo sản phẩm của công ty tại các cửa hàng, nhà hàng nhằm tạo sự chú ý cho nguời tiêu dùng. Khai thác tối đa ưu điểm của quảng cáo trên mạng, tổ chức lại trang web một cách khoa học nhằm tạo ấn tượng cho nguời truy cập, xây dựng phiên bản tiếng Việt cho trang web hiện tại của QVD Đồng Tháp để tạo sự chú ý hơn cho người tiêu dùng nội địa và những nhà phân phối, khách hàng là người Việt Nam ở nước ngoài. Có thể đăng tin trên các trang web www.vasep.com.vn, www.fishtenet.gov.vn. Phát huy vai trò tích cực của các công ty con thông qua các hoạt động thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, hỗ trợ kịp thời và hiệu quả cho khách hàng và nhà phân phối tại thị trường mà công ty đặc trụ sở. Thuê chuyên gia trong nước có kinh nghiệm và chuyên gia tại thị trường mà công ty muốn xâm nhập, phát triển để tư vấn về những phương pháp thâm nhập thị trường một cách hiệu quả.

Trang 55

Tuy hiện tại chưa phát triển thị trường nội địa nhưng công ty cũng phải chú ý tham gia các hoạt động tuyên truyền, tài trợ trong nước như tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo, ủng hộ quỹ vì người nghèo...

6.5 Giải pháp về tài chính - kế toán -

Phần lớn nguồn vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh hiện nay là vốn tự có của công ty, chưa huy động nhiều nguồn vốn từ bên ngoài. Do vậy để đáp ứng nhu cầu nguồn vốn cho hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian sắp tới, công ty cần phát huy khả năng huy động vốn từ các kênh ngân hàng, quỹ tín dụng, phát hành trái phiếu...tuy vậy công ty cũng chú ý huy động ở mức độ hợp lý, tránh để phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài. Khả năng thanh toán nhanh của QVD Đồng Tháp khá cao so với các công ty khác trong ngành, điều này cho thấy tài sản lưu động mà công ty duy trì là khá cao, rõ ràng chi phí cho việc duy trì này là không nhỏ. Thay vì thanh toán ngay như hiện nay, QVD Đồng Tháp có thể áp dụng chính sách mua trả chậm một phần đối với một số nhà cung cấp để giảm bớt chi phí vay phải trả cho ngân hàng. Thực hiện khoán chi phí cho các bộ phận, mà trước mắt là bộ phận thu mua nguyên liệu để tăng tính linh hoạt cho việc sử dụng hợp lý các chi phí, có chính sách khen thưởng hợp lý khi họ sử dụng những khoản chi thấp hơn định mức khoán. Có chính sách hỗ trợ tín dụng cho các nhà phân phối như: cho hưởng chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, trường hợp nhà phân phối gặp khó khăn có thể cho họ thêm thời gian để có điều kiện thanh toán đủ cho công ty.

6.6 Giải pháp về nhân sự -

Nâng cao về trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỉ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của công ty còn thấp. Có thể gửi lao động trong hiện tại trong công ty đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới là lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển lao động cho các bộ phận nhân sự, marketing, kinh doanh xuất nhập khẩu. Có kế hoạch đào tạo nhân viên để có thể nắm bắt tốt các cơ hội ngay khi thị trường có nhu cầu, tránh tình trạng khi thị trường có nhu cầu thì mới bắt đầu đưa đi đào tạo như một số công ty trong ngành đã gặp phải. Cần có những chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công ty, đồng thời thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài về cho công ty, có như thế mới đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực cho việc mở rộng quy mô. Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu, nhất là đối với phòng kinh doanh và phòng marketig để kích thích sự nỗ lực tối đa của họ.

Trang 56

Tạo điều kiện cho công nhân có thể hưởng thụ đầy đủ đời sống tinh thần và vật chất bằng các hoạt như phối hợp với chính quyền xây dựng nhà ở cho công nhân, tổ chức các buổi văn nghệ, giao lưu cho công nhân trong công ty, thông qua đó phát động các phong trào đoàn kết, thi đua như thế sẽ được công nhân trong toàn công ty hưởng ứng tích cực hơn.

CHƯƠNG: KẾT LUẬN

KIẾN NGHỊ

Trang 57

KIẾN NGHỊ

- Đề nghị Bộ thủy sản phối hợp với các tỉnh tiến hành khảo sát và quy hoạch các vùng nguyên liệu tập trung để tránh tình trạng khủng hoảng nguyên liệu, gây thiệt hại cho cả doanh nghiệp và ngư dân.

- Tăng cường quản lý nhà nước đối với ngành thủy sản, phát huy vai trò của chính quyền địa phương trong việc gắn kết giữa doanh nghiệp, ngân hàng và ngư dân, trên cơ sở kiểm soát về sản lượng nuôi của từng ngư dân, chính quyền đề nghị các doanh nghiệp ký hợp đồng tiêu thụ và đề nghị ngân hàng cho doanh nghiệp, ngư dân vay vốn.

- Phát huy vai trò của các hiệp hội trong việc giúp các doanh nghiệp ngồi lại với nhau để có tiếng nói chung trong vấn đề giá cả, nhãn hiệu nhằm tạo sức mạnh đủ sức chi phối các nhà phân phối và khách hàng.

- Bộ thủy sản phối hợp với bộ thương mại và các hiệp hội thủy sản nhanh chóng xây dựng hệ thống thông tin về thị trường thủy sản để các doanh nghiệp có đủ cơ sở trong các quyết định kinh doanh của mình. Đồng thời tiếp tục hỗ trợ cho các doanh nghiệp về thủ tục và kinh phí tham gia các hội chợ thủy sản quốc tế để doanh nghiệp có nhiều cơ hội quảng bá sản phẩm.

Trang 58

KẾT LUẬN

Hội nhập và cạnh tranh là xu thế tất yếu mà bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải chấp nhận, trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay, không ai khác hơn các nhà doanh nghiệp chính là những người “đứng mũi chịu sào” lèo lái con thuyền kinh tế của đất nước. Đối với ngành thủy sản ngành xuất khẩu mũi nhọn thì vai trò của các doanh nghiệp thủy sản lại càng có ý nghĩa quan trọng, doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính đúng đắn của các chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn, đặc biệt là trong tình hình biến động phức tạp của ngành trong thời gian qua.

Là một công ty mới gia nhập ngành nên QVD Đồng Tháp cần phải có nhiều sự nỗ lực để có thể bắt kịp những doanh nghiệp đi trước, trước mắt là ưu tiên xây dựng hệ thống phân phối, xây dựng vùng nguyên liệu ổn định, phát triển thêm những thị trường mới...thông qua 4 chiến lược : thâm nhập thị trường xuất khẩu, phát triển thị trường xuất khẩu, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau để làm đòn bẩy cho sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai, góp phần làm nên sự thịnh vượng chung của ngành thủy sản và nền kinh tế đất nước.

Trang 59

Phụ Lục 1

Quy trình thực hiện hợp đồng xuất khẩu của

QVD Đồng Tháp

Tiếp nhận hợp đồng XK

Phân tích HĐ, đối chiếu hàng tồn kho Lập kế hoạch sản xuất

Thực hiện sản xuất

Lưu hồ sơ

Trang 60

Phụ Lục 2

Quy trình sản xuất của QVD Đồng Tháp

Cá nguyên con

Rửa cá

Lấy đầu, ruột

Lóc thịt (fillet) Thịt vụn, xương, đầu, mỡ

Lột da Phân loại sơ chế

Sửa cá, loại ký sinh trùng Xay

Kiểm tra ký sinh trùng

Nấu mỡ Sấy

Rửa bán thành phẩm, phân loại

Nghiền bột cá

Xếp khuôn, cấp đông

Đóng gói, bảo quản Đóng gói, bảo quản

Trang 61

Phụ Lục 3

Thị trường nguyên liệu cá tra, basa

Đến hết năm 2005, cả nước đã có 439 cơ sở chế biến, trong đó có 320 cơ sở chế biến thủy sản đông lạnh xuất khẩu với công suất cấp đông gần 4.300 tấn/ngày (tăng 42% so với năm trước). Đa số các cơ sở này đạt trình độ công nghệ tiên tiến của các nước trong khu vực. Số doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn trong danh sách 1 xuất khẩu thủy sản vào thị trường EU là 171, tăng thêm 12%. Số doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn xuất khẩu vào thị trường Mỹ (áp dụng HACCP) là 300, vào thị trường Trung Quốc là 295 và thị trường Hàn Quốc là 251doanh nghiệp. Trước sự phát triển của các doanh nghiệp chế biến, nhu cầu về nguyên liệu cũng tăng lên nhanh chóng, tạo đầu ra thuận lợi cho người đánh bắt và nuôi trồng thủy sản. Chỉ tính con cá tra, cá basa ở đồng bằng sông Cửu Long, sản lượng năm 2005 ước đạt gần 500.000 tấn, tăng hơn 60% so với năm trước và gấp 5 lần sản lượng của các năm trước 2004. Sự gia tăng đột biến này đã làm nảy sinh nhiều vấn đề về quản lý chất lượng. Nhiều doanh nghiệp bị trả hàng về khi các nước nhập khẩu đặt ra các tiêu chuẩn khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm. Giá cá nguyên liệu vì thế cũng giảm mạnh. Ngoài ra, do phát triển quá nhanh mà cơ sở hạ tầng cũng như các yếu tố môi trường, kỹ thuật không đảm bảo khiến tỷ lệ hao hụt lớn, nhiều người nuôi cá ở đồng bằng sông Cửu Long có lãi rất thấp. Chính vì vậy, một số người nuôi cá đã chuyển đổi ngành nghề hoặc nuôi con khác. Đến đầu năm 2006, sản lượng cá tra, cá basa ở các tỉnh An Giang, Đồng Tháp, Vĩnh Long… đang giảm 20-30%.

Trang 62

Phụ Lục 4

Một vài chính sách hỗ trợ của Nhà nước

Chọn ngành sản xuất, chế biến cá tra, cá basa là ngành kinh tế mũi nhọn trong phát triển kinh tế vùng Đồng bằng sông Cửu Long, chọn cá tra, basa là mặt hàng trọng điểm của chương trình xúc tiến thương mại quốc gia năm 2005.

Hỗ trợ vốn, cung cấp tín dụng ngắn hạn với lãi suất ưu đãi thông qua các ngân hàng, quỹ tín dụng, đây là việc rất quan trọng trong tình hình khát vốn chung của các doanh nghiệp Việt Nam.

Có kế hoạch hành động “Chất lượng và Thương hiệu cá tra, cá basa 2005 – 2010” để định hướng sản xuất và chế biến cá tra, basa phù hợp với thị trường trong và ngoài nước, giúp ngành có được sự phát triển bền vững.

Hỗ trợ thuế: áp dụng mức thuế suất 0% khi xuất khẩu thủy sản cho tất cả các doanh nghiệp.

Trang 63