Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững: Nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch

TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016<br /> <br /> XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG: NGHIÊN CỨU<br /> TRONG LĨNH VỰC DU LỊCH<br /> BUILDING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE: AN EMPIRICAL STUDY IN<br /> THE TOURISM SECTOR<br /> Nguyễn Phúc Nguyên<br /> nguyennp@due.edu.vn<br /> TÓM TẮT<br /> Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu tập trung tìm hiểu về lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA), tuy nhiên<br /> chưa có một nghiên cứu cụ thể làm rõ các nhân tố cấu thành cũng như phương thức để tạo lập lợi<br /> thế cạnh tranh bền vững. Trên cơ sở khảo lược lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính và định<br /> lượng, bài báo đã xây dựng mô hình lý thuyết về lợi thế cạnh tranh bền vững. Kết quả thực<br /> nghiệm trong lĩnh vực du lịch đã chỉ ra rằng: quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, khả năng đổi mới,<br /> khả năng nhạy bén thị trường và dẫn đạo chi phí là các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền<br /> vững. Nghiên cứu cũng hàm ý một số chính sách giúp doanh nghiệp nhận diện, điều chỉnh nguồn<br /> lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường toàn cầu.<br /> Từ khóa: lợi thế cạnh tranh bền vững; chiến lược; đổi mới; chuỗi cung ứng; du lịch<br /> <br /> ABSTRACT<br /> Although there are many studies which focused on investigating sustainable competitive<br /> advantage (SCA), there is no comprehensive research which has clarified the determinants of SCA<br /> as well as way to build SCA. Based on literature review, along with qualitative and quantitative<br /> approach, the study has built the theoretical model of SCA. The empirical result in the tourism<br /> sector have revealed that effective supply chain management, innovative ability, market<br /> sensibilities and cost leadership are the components of SCA. The study suggest some implications<br /> for the companies in identifying, reconfiguring resources in order to create and sustain competitive<br /> advantage in global environment.<br /> Keywords: sustainable competitive advantage; strategy; innovation; supply chain; tourism.<br /> <br /> 1. Giới Thiệu<br /> Dưới áp lực của toàn cầu hoá và hội<br /> nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp<br /> đương đầu với áp lực cạnh tranh gay gắt. Vì<br /> thế các doanh nghiệp phải đổi mới và thực<br /> hiện các chiến lược, phương thức nhằm nâng<br /> cao khả năng cạnh tranh để đáp ứng tốt nhất<br /> khách hàng (Drobis, 1991). Trong bối cảnh<br /> đó, việc phát hiện, xây dựng lợi thế cạnh<br /> tranh bền vững là nhân tố then chốt quyết<br /> định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, lợi<br /> thế cạnh tranh của doanh hiện nay rất khó<br /> bền vững do các đối thủ cạnh tranh có thể bắt<br /> chước công nghệ, sản phẩm…trong điều kiện<br /> <br /> môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng.<br /> Vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh bền<br /> vững cho doanh nghiệp là một trong những<br /> giải pháp quan trọng góp phần tạo chỗ đứng<br /> vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường.<br /> Mặt khác, theo báo cáo năng lực cạnh<br /> tranh toàn cầu, năm 2015, Việt Nam có thứ<br /> hạng 56/140 nền kinh tế, đạt 4,3/7 điểm, tăng<br /> 12 bậc so với năm 2014 và là thứ hạng cao<br /> nhất của Việt Nam giai đoạn 20062015.Trong ASEAN, ngoại trừ Singapore,<br /> Nguyễn Phúc Nguyên, TS., Trường Đại<br /> học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng<br /> 51<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG<br /> <br /> Malaysia, Thái Lan và Brunei có điểm số đạt<br /> trên 4,5, thứ hạng năm 2015 của Việt Nam<br /> chỉ cao hơn các nước còn lại trong ASEAN-4<br /> (gồm: Lào, Myanmar, Campuchia, Việt<br /> Nam). Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh<br /> tranh quốc gia, các doanh nghiệp phải tạo lập<br /> và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững.<br /> Lợi thế cạnh tranh bền vững được<br /> nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau từ<br /> mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter<br /> (1985), lý thuyết nguồn lực của Wernerfelt<br /> (1984) đến năng lực động của Teece & cộng<br /> sự (1997)…Tuy nhiên, các nghiên cứu này<br /> chưa đề cập rõ cách thức xây dựng năng lực<br /> cạnh tranh bền vững dưới góc độ doanh<br /> nghiệp. Bài báo này chú trọng nghiên cứu các<br /> yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền vững.<br /> Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp<br /> du lịch ở miền Trung sẽ kiểm chứng các thành<br /> phần cốt lõi của lợi thế cạnh tranh bền vững<br /> của doanh nghiệp. Bài báo cũng đề xuất<br /> những gợi ý trong việc tạo lập, duy trì và phát<br /> triển năng lực cạnh tranh bền vững nhằm ứng<br /> phó tốt hơn với môi trường biến động.<br /> 2. Nền tảng lý thuyết<br /> 2.1. Lợi thế cạnh tranh bền vững<br /> Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh<br /> là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và<br /> dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả<br /> thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc<br /> tế. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần<br /> được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu và<br /> theo đuổi các giá trị chủ yếu của doanh<br /> nghiệp (Buckley, 1988). Năng lực cạnh tranh<br /> của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở<br /> rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh<br /> nghiệp. Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh bền vững<br /> là “lợi thế có khả năng bền vững” (Grant,<br /> 1991) bao gồm tập hợp của các yếu tố bên<br /> trong cũng như bên ngoài của tổ chức theo<br /> một quy trình động hơn là một định nghĩa cố<br /> định bị khóa chặt với thời gian (Chaharbaghi<br /> 52<br /> <br /> và Lynch, 1999). Lợi thế cạnh tranh bền<br /> vững mang lại sự bền vững lâu dài của chiến<br /> lược tạo ra và cung cấp giá trị mà không thể<br /> bị sao chép và thực hiện bởi bất kì đối thủ<br /> cạnh tranh hiện tại nào.<br /> 2.2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững<br /> Lợi thế cạnh tranh hình thành thông<br /> qua sự tương tác giữa doanh nghiệp và yếu tố<br /> môi trường bên ngoài (Lewis, 2000), chính vì<br /> thế lợi thế cạnh tranh bền vững dễ đạt được<br /> hơn trong các ngành công nghiệp vì các đối<br /> thủ có thể sẽ không có sự lựa chọn giống như<br /> tổ chức đương nhiệm (Montgomery và<br /> Porter, 2009). Các học giả đã và đang tìm<br /> kiếm phương thức nhận diện, phân tích lợi<br /> thế cạnh tranh bền vững: tiếp cận cấu trúc<br /> dựa trên tổ chức công nghiệp (IO) (Porter,<br /> 1980, 1985); tiếp cận dựa trên nguồn lực<br /> (Barney, 1991 và 2001); tiếp cận dựa trên lý<br /> thuyết trò chơi (Caves, 1984; Ghemawat,<br /> 1991), và tiếp cận kinh tế của Schumpeter<br /> (Schumpeter, 1950; Foster và Kaplan, 2001);<br /> tiếp cận theo năng lực động (Teece và cộng<br /> sự, 1997).Với cách tiếp cận cấu trúc, lợi thế<br /> cạnh tranh có được nhờ vào các quy định, rào<br /> càn việc việc việc gia nhập và rút lui khỏi<br /> ngành nhằm bảo vệ một tổ chức khỏi tác<br /> động cạnh tranh và mối đe dọa từ những đối<br /> thủ, doanh nghiệp thay thế. Với cách tiếp cận<br /> nguồn lực Barney (1991) cho rằng để tạo ra<br /> lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp<br /> phải sở hữu và xây dựng các nguồn lực quý<br /> giá: giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt<br /> chước hay còn gọi là VRIN. Với cách tiếp<br /> cận năng lực động, Năng lực động nhấn<br /> mạnh vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình<br /> lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả<br /> năng và năng lực cốt lõi để giải quyết các<br /> thay đổi môi trường của một công ty<br /> (Leonard, 1992). Collis (1994) đã chỉ rõ rằng<br /> năng lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của<br /> các khả năng.<br /> <br /> TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016<br /> <br /> 3. Giả thuyết nghiên cứu<br /> 3.1. Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả<br /> Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các<br /> doanh nghiệp, bộ phận liên quan trực tiếp<br /> hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu của<br /> khách hàng (Chopra và Meindl, 2012). Quản<br /> trị chuỗi cung ứng (SCM) đang được xem là<br /> chiến lược vận hành phổ biến nhất trong việc<br /> nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức<br /> trong thế kỉ 21 (Gunasekaran và đồng<br /> nghiệp, 2006). Khi doanh nghiệp quản trị<br /> chuỗi cung ứng hiệu quả trên cơ sở cải tiến<br /> quy trình, đáp ứng khách hàng tốt hơn sẽ góp<br /> phần giảm thiểu chi phí, gia tăng khả năng<br /> cạnh tranh của doanh nghiệp. Với sự tập<br /> trung lớn vào chuỗi sản xuất xoay quanh<br /> khách hàng, SCM tạo ra giá trị cho những<br /> sản phẩm dựa trên thời gian, cách thức,<br /> quyền sở hữu và địa điểm (Ballou, 2004).<br /> Hơn nữa, theo Montgomery và Porter (2009),<br /> cách duy nhất để duy trì được lợi thế cạnh<br /> tranh là cải thiện hiệu quả quản trị chuỗi<br /> cung ứng. Vì thế, tác giả cho rằng:<br /> H1: Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả<br /> có mối quan hệ tích cực đến khả năng cạnh<br /> tranh bền vững của doanh nghiệp.<br /> 3.2. Khả năng đổi mới<br /> Porter (1985) cho rằng một tổ chức tạo<br /> ra sự khác biệt với các đối thủ thông qua việc<br /> sáng tạo sản phẩm hiếm có và có giá trị với<br /> người mua và sự khác biệt này bắt nguồn từ<br /> bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi cung ứng.<br /> Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả<br /> năng của một tổ chức để khác biệt hóa sản<br /> phẩm hoặc dịch vụ toàn diện hoặc từng phần,<br /> thông qua kĩ năng của nhân viên, của những<br /> quá trình và công nghệ, và phương pháp sản<br /> xuất tiêu chuẩn (Hayes và Wheelwright,<br /> 1984; Kotha và Orne, 1989). Sự đổi mới của<br /> tổ chức ám chỉ rộng hơn đến sự đáp ứng và<br /> khuếch tán của sự sản sinh nội lực hoặc thiết<br /> <br /> bị đã mua, hệ thống, chính sách, chương<br /> trình, qui trình, sản phẩm hoặc dịch vụ những<br /> thứ tương đối mới với tổ chức (Damanpour,<br /> 1991). Trong việc đổi mới, sáng tạo là nguồn<br /> lực quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế<br /> cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng<br /> mang lại sự đổi mới được xem như là là một<br /> trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và<br /> thành công của tổ chức (Nguyễn Trần Sỹ,<br /> 2013). Lợi thế cạnh tranh bền vững của<br /> doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng<br /> phát triển kiến thức, sáng tạo quá trình và<br /> khai thác khối kiến thức này một cách hiệu<br /> quả (Fabrizio, 2009). Với khả năng này sẽ<br /> giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh<br /> trong dài hạn hơn so với các đối thủ. Vì thế,<br /> theo tác giả:<br /> H2: Khả năng đổi mới có mối quan hệ<br /> tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững<br /> của doanh nghiệp.<br /> 3.3. Khả năng nhạy bén với thị trường<br /> Năng lực nhạy bén với thị trường về<br /> cơ bản đó chính là khả năng tìm kiếm thông<br /> tin, xử lý để dự đoán sự thay đổi của thị<br /> trường từ đó đưa ra các định hướng cho<br /> doanh nghiệp (Day, 1994). Khả năng này<br /> giúp tổ chức phát hiện những cơ hội cũng<br /> như rào cản kinh doanh trên cơ sở am hiểu<br /> khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh<br /> (Keh và cộng sự, 2007). Nhạy bén với thị<br /> trường yêu cầu các nhà quản lý, những người<br /> làm công tác thị trường và cả bộ phận thiết<br /> kế…phải thường xuyên đổi mới, trải nghiệm<br /> để ứng phó với thị trường. Khả năng này sẽ<br /> khác biệt tùy vào doanh nghiệp và đặc biệt là<br /> định hướng kinh doanh từ chủ doanh nghiệp.<br /> Yếu tố này thỏa mãn những yêu cầu của<br /> VRIN. Vì thế, tác giả cho rằng:<br /> H3: Khả năng nhạy bén với thị trường<br /> tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh<br /> bền vững của doanh nghiệp.<br /> <br /> 53<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG<br /> <br /> 3.4. Dẫn đạo chi phí<br /> Mỗi một doanh nghiệp khác nhau trên<br /> cơ sở nền tảng và nét khác biệt của mình sẽ<br /> cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách<br /> hàng với chi phí khác nhau. Porter (1985)<br /> cho rằng dẫn đạo chi phí là phương thức cạnh<br /> tranh bền vững đặc biệt trong lĩnh vực công<br /> nghệ. Khi doanh nghiệp cải thiện quy trình<br /> cũng như hợp tác với các đối tác trong chuỗi<br /> cung cấp sẽ giúp cho chuỗi cung ứng gia tăng<br /> hiệu quả, từ đó nâng cao rào cản thâm nhập<br /> ngành của mạng lưới. Hơn nữa, để gia tăng<br /> <br /> khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong<br /> chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, doanh<br /> nghiệp không chỉ phải phát huy năng lực<br /> sáng tạo trong việc cung ứng sản phẩm và<br /> dịch vụ khác biệt mà phải còn kết nối với các<br /> doanh nghiệp khác trong chuỗi (Nguyễn<br /> Phúc Nguyên & Lê Thế Giới, 2013). Điều<br /> này sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững<br /> của doanh nghiệp. Vì thế,<br /> H4: Sự dẫn đạo chi phí tác động tích<br /> cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của<br /> doanh nghiệp.<br /> <br /> Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất<br /> <br /> Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả<br /> <br /> Khả năng đổi mới<br /> <br /> Khả năng nhạy bén với thị trường<br /> <br /> Lợi thế cạnh tranh bền<br /> vững<br /> <br /> Dẫn đạo chi phí<br /> <br /> 4. Phương pháp nghiên cứu và phân tích<br /> dữ liệu<br /> 4.1. Thang đo<br /> Nghiên cứu sử dụng phương pháp<br /> khảo sát để thu thập dữ liệu trên cơ sở các<br /> câu hỏi được vận dụng từ các nghiên cứu<br /> trước. Bản câu hỏi sau khi xây dựng được sử<br /> dụng để tiền kiểm định với 30 nhà quản lý<br /> (đang theo học chương trình MBA tại các<br /> trường đại học ở khu vực). Bản câu hỏi được<br /> hiệu đính trên cơ sở phản hồi và góp ý. Bản<br /> 54<br /> <br /> câu hỏi cuối cùng sẽ được gửi cho các nhà<br /> quản lý ở khu vực du lịch trên cơ sở lựa chọn<br /> ngẫu nhiên từ “trang vàng Việt nam” với quy<br /> mô mẫu là 600 doanh nghiệp (nhà hàng,<br /> khách sạn, resort, công ty lữ hành…). Trong<br /> số 276 câu hỏi thu về có 14 bản câu hỏi chưa<br /> hoàn tất và tổng số 262 bảng hỏi sẽ được sử<br /> dụng để phân tích. Nghiên cứu sử dụng thang<br /> đo Likert năm mức độ với mức hoàn toàn<br /> không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý. Bộ<br /> thang đo của nghiên cứu bao gồm 23 quan<br /> sát được tổng hợp như ở bảng 1 sau đây:<br /> <br /> TẠP CHÍ KHOA HỌC KINH TẾ - SỐ 4(01) - 2016<br /> <br /> Bảng 1. Thang đo của các khái niệm trong mô hình<br /> Thành phần<br /> <br /> Số biến<br /> <br /> Nguồn<br /> <br /> Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả<br /> (SCM)<br /> <br /> 5<br /> <br /> Curran và Blackburn (2001)<br /> <br /> Khả năng đổi mới (IC)<br /> <br /> 5<br /> <br /> Desphandé & cộng sự (1993); Huỳnh Thanh<br /> Nhã & La Hồng Liên (2015).<br /> <br /> Khả năng nhạy bén với thị trường<br /> (MC)<br /> <br /> 5<br /> <br /> Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang<br /> (2009); Zhou & Li (2010)<br /> <br /> Dẫn đạo chi phí (CL)<br /> <br /> 5<br /> <br /> Curran và Blackburn (2001)<br /> <br /> Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA)<br /> <br /> 3<br /> <br /> Buckley & cộng sự (1988); Li & Liu (2014)<br /> <br /> Nguồn: Tổng hợp của tác giả<br /> <br /> không có hiện tượng đa cộng tuyến (Cohen<br /> và cộng sự, 2003).<br /> <br /> 4.1.1. Mô hình hồi quy<br /> <br /> SCAi<br /> <br /> Trong đó<br /> <br /> SCM i<br /> <br /> IC i<br /> <br /> MCi<br /> <br /> CLi<br /> <br /> i<br /> <br /> i là sai số<br /> <br /> 4.1.2. Kiểm định chất lượng thang đo<br /> Để kiểm định thang đo, nghiên cứu sử<br /> dụng Cronbach alpha và loại các biến có hệ<br /> số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3. Kết<br /> quả Cronbach alpha của 5 thành phân loại 2<br /> nhân tố thuộc thành phần quản trị chuỗi cung<br /> ứng hiệu quả và khả năng nhạy bén với thị<br /> trường. Vì thế 21 nhân tố còn lại được sử<br /> dụng trong mô hình cho nghiên cứu tiếp theo.<br /> Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 4<br /> biến độc lập của mô hình cho thấy, kiểm định<br /> KMO đạt 0.865 và giá trị kiểm định ở mức ý<br /> nghĩa