Xung đột trong kênh phân phối

Chia sẻ: Nguyen Thi Ngoan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

1.881
lượt xem 193
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Câu hỏi 6: Hãy lấy ví dụ về dạng xung đột trong phân phối và đề nghị phương án giải quyết. Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) là hành động của một hay một

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xung đột trong kênh phân phối

Câu hỏi 6: Hãy lấy ví dụ về dạng xung đột trong phân phối và đề nghị phương án giải quyết. Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) là hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên thường không có cái nhìn tòan cục, họ không quan tâm tới mục tiêu chung của kênh mà trở nên chống đối nhau vì những lợi ích cá nhân mà làm ảnh hướng tới toàn bộ kênh. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel). Chúng ta cần phân biệt rõ xung đột và cạnh tranh vì cạnh tranh nó không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Có thể nói xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, các thành viên chống đối nhau dẫn tới những hành động không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh giữa các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc khác cấp (dọc). Vậy nguyên nhân dẫn đến xung đột là do đâu? - Mục tiêu là không tương thích Vì các thành viên kênh để nâng cao hiệu quả của họ hoặc tiết kiệm chi phí, mục tiêu tổng thể cho các kênh sẵn sàng đóng góp nỗ lực của họ. Chính vì thế mà mỗi thành viên kênh sẽ có những ý kiến riêng và yêu cầu của họ. Những ý tưởng và nhu cầu cài đặt khác nhau dẫn đến những mục tiêu và sự khác biệt cá nhân và sẽ không tránh khỏi xung đột nảy sinh giữa các thành viên trong kênh. - Do sự khác biệt Sự khác biệt giữa các thành viên trong kênh như: doanh số vùng lãnh thổ, các công nghệ.. như đơn vị chức năng của quyền sở hữu của những mâu thuẫn hiện có và sự khác biệt. Những mâu thuẫn và sự khác biệt, nếu không xử lý đúng cách, có thể dễ dàng xung đột. Ghi khác biệt bao gồm:  Trước tiên, các khách hàng mục tiêu của sự khác biệt quyền sở hữu và mâu thuẫn. Mục tiêu khách hàng là vai trò của các thành viên kênh thực hiện chức năng và mục tiêu kênh để đạt được các đối tượng quan tâm nhất. Có nghĩa là mục tiêu khách hàng với các cơ hội bán hàng. Hoạt động của các kênh, các thành viên kênh thường bởi vì các cuộc xung đột gây ra bởi sự cạnh tranh cho các khách hàng mục tiêu. lực lượng bán hàng của công ty cho các khách hàng mục tiêu và phân phối có thể chia sẻ khách hàng mục tiêu giống nhau. Tại một lần một khách hàng sẽ chỉ được một kênh cho các giao dịch của công ty. Vì vậy, nó rất dễ dàng để tăng lên mức độ xung đột kênh, xung đột, và nhiều hơn nữa cuộc xung đột dọc kênh.  Thứ hai, việc bán quyền sở hữu của những khác biệt khu vực và mâu thuẫn. Sự khác biệt và mâu thuẫn chủ yếu là do doanh số bán hàng của các bộ phận của khu vực gây ra bởi các bất hợp lý. Kênh bán hàng, phân chia khu vực hoạt động thường xuyên sẽ mang lại rất nhiều vấn đề. Doanh số bán hàng bất hợp lý phân chia khu vực đang đối mặt với các thành viên
trong kênh bán hàng để được gặp phải khi cùng một thương hiệu cạnh tranh và xung đột. Bản chất của vấn đề là các thành viên kênh phân phối trong thương hiệu của nhà sản xuất, sẵn có của doanh số bán hàng đầy đủ và lợi nhuận. Tương tự như vậy, tổ chức, doanh số bán hàng của công ty cũng phải đối mặt với vấn đề này.  Thứ ba, sự phân chia kênh của sự khác biệt và mâu thuẫn. Channel thành viên thường tạo ra trong sự phân chia kênh của tranh chấp lao động và xung đột. Một số nhà bán lẻ cố gắng chuyển giao một số chức năng và các kênh chi phí để sắp xếp các nhà cung cấp để đạt được mục đích. Ví dụ, một số cửa hàng quần áo phải cung cấp cho các nhà cung cấp quần áo, trong khi hỗ trợ móc cao cấp cho quần áo, để không dành nhiều thời gian, tiền quần áo cho các cấu hình móc áo. Một số nhà sản xuất yêu cầu các nhà bán lẻ để cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ. Channel khác biệt và mâu thuẫn trong phân chia lao động thường không công bằng vì nguyên tắc phát sinh.  Thứ tư, công nghệ khác biệt và mâu thuẫn. Đây là công nghệ không chỉ về phần cứng và phần mềm ứng dụng, mà còn áp dụng cho đầu vào, chuyển đổi, đầu ra của quy trình công nghệ (như marketing, công nghệ). Vấn đề là sự hiểu biết các thành viên kênh công nghệ để làm chủ và áp dụng là không giống nhau. Để các kỹ thuật tiếp thị, ví dụ, các nhà bán lẻ và tập trung bán buôn là làm thế nào để chạy, đặc biệt là trong các kênh hậu cần và làm việc nguồn nhân lực; nhà sản xuất phản ánh tập trung vào các khía cạnh chiến lược tiếp thị theo định hướng hành vi, trong khi một số tiêu thụ năng lượng , không quan tâm về chi tiết tầm thường của hoạt động này. Bằng cách này, phổ biến ở các kênh giữa các thành viên của chiến lược tiếp thị và khả năng chiến thuật để hiểu và nắm được sự khác biệt lớn sẽ gây ra nhiều cuộc xung đột kênh. - Sự khác biệt trong nhận thức về thực tế Sự khác biệt trong nhận thức về thực tế là các kênh giữa các thành viên kênh trong các sự kiện, điều kiện, và ý kiến thức và thái độ khác nhau. Khi các thành viên kênh về làm thế nào để đạt được mục tiêu kênh, hoặc làm thế nào để giải quyết vấn đề giữa họ giữ quan điểm khác nhau và những ý tưởng, những xung đột có khả năng xảy ra. Vì vậy mà các còn thành viên phụ thuộc vào kinh nghiệm nhận thức của họ trước đây cũng như số lượng và chất lượng của truy cập thông tin. Trên thực tế thì sự tồn tại của xung đột kênh là không thể được tận diệt. Vì Không phải tất cả các kênh có hại xung đột, chuyên gia nghiên cứu cho thấy rằng mức độ thấp của cuộc xung đột kênh sẽ giúp nâng cao hiệu quả của các kênh, chỉ có trình độ cao của cuộc xung đột kênh sẽ làm giảm hiệu quả của các kênh. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích biện chứng của cuộc xung đột kênh và phân biệt đối xử. - sự khác nhau về mong muốn; - sự không đồng ý về phạm vi quyết định; - sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; -tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin Ai là người làm rõ những vấn đề này?
Đó chính là người quản trị kênh nhiệm vụ của họ là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng các xung đột, tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình. Giải quyết mâu thuẫn trong phân phối - Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó. - Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi. Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. - Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải, trọng tài phân xử hay tòa án. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Kết quả hòa giải phụ thuộc vào thiện chí của các bên tranh chấp và uy tín, kinh nghiệm, kỹ năng của trung gian hòa giải, quyết định cuối cùng của việc giải quyết tranh chấp không phải của trung gian hòa giải mà hoàn toàn phụ thuộc các bên tranh chấp. Ưu điểm: thủ tục hòa giải được tiến hành nhanh gọn, chi phí thấp, các bên có quyền tự định đoạt, lựa chọn bất kỳ người nào làm trung gian hòa giải cũng như địa điểm tiến hành hòa giải. Họ không bị gò bó về mặt thời gian như trong thủ tục tố tụng tại tòa án. Hòa giải mang tính thân thiện nhằm tiếp tục giữ gìn và phát triển các mối quan hệ kinh doanh vì lợi ích của cả hai bên. Hòa giải là mong muốn của các bên dàn xếp vụ việc sao cho không có bên nào bị thua cuộc, không dẫn đến tình trạng đối đầu, thắng thua như quá trình kiện tụng tại tòa án. Một điều quan trọng khác mà các nhà kinh doanh cũng rất quan tâm là khi giải quyết bằng con đường này các bên kiểm soát được các tài liệu chứng cứ có liên quan (những bí mật kinh doanh) trong khi giải quyết tại tòa án thì các yêu cầu này không được đảm bảo do tòa án thực hiện xét xử theo nguyên tắc công khai. Nhược điểm:Việc hòa giải có được tiến hành hay không phụ thuộc vào sự nhất trí của các bên, hòa giải viên không có quyền đưa ra một quyết định ràng buộc hay áp đặt bất cứ vấn đề gì đối với các bên tranh chấp thỏa thuận hòa giải không có tính bắt buộc thi hành như phán quyết của trọng tài hay của tòa án. Thủ tục này ít được sử dụng nếu các bên không có sự tin tưởng với nhau.
Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Ưu điểm: của phương thức giải quyết tranh chấp này là có tính linh hoạt, tạo quyền chủ động cho các bên; tính nhanh chóng, tiết kiệm được thời gian có thể rút ngắn thủ tục tố tụng trọng tài và đảm bảo bí mật. Và đặc biệt họ có thể giữ được bí quyết kinh doanh cũng như danh dự, uy tín của mình. Phán quyết của trọng tài có tính chung thẩm, đây là ưu thế vượt trội so với hình thức giải quyết tranh chấp bằng thương lượng hòa giải. Sau khi trọng tài đưa ra phán quyết thì các bên không có quyền kháng cáo trước bất kỳ một tổ chức hay tòa án nào. Nhược điểm: Giải quyết bằng phương thức trọng tài đòi hỏi chi phí tương đối cao, vụ việc giải quyết càng kéo dài thì phí trọng tài càng cao. Việc thi hành quyết định trọng tài không phải lúc nào cũng trôi chảy, thuận lợi như việc thi hành bản án, quyết định của tòa án. Tòa án: là cơ quan xét xử của Nhà nước nên phán quyết của tòa án có tính cưỡng chế cao. Nếu không chấp hành sẽ bị cưỡng chế. Ưu điểm: Khi đã đưa ra tòa án thì quyền lợi của người thắng kiện sẽ được đảm bảo nếu như bên thua kiện có tài sản để thi hành án. Nhược điểm: nhất định vì thủ tục tại tòa án thiếu linh hoạt do đã được pháp luật quy định trước đó. Bên cạnh đó, nguyên tắc xét xử công khai của tòa án tuy là nguyên tắc được xem là tiến bộ, mang tính răn đe nhưng đôi khi lại là cản trở đối với doanh nhân khi những bí mật kinh doanh bị tiết lộ. - Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả . Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn Mười nguyên lý quản lý và tránh xung đột trong phân phối: 1. Chọn đối tác một cách cẩn thận, so sánh với những đối tác đã làm tốt nhất (đưa mục tiêu của hai bên ra bàn bạc một cách thẳng thắng). 2. Cần có chiến lược kênh 3. Giải thích về phân khúc thị trường và giải pháp khách hàng 4. Công nhận và có biện pháp khen thưởng đối với những đóng góp một cách công bằng 5. Sử dụng giá để củng cố các luật lệ 6. Thông tin, trao đổi sớm và rõ ràng (cũng yêu cầu đối tác như vậy) 7. Luôn luôn tìm hiểu các khả năng lựa chọn khác của đối tác 8. Thoả thuận các mục tiêu và các yếu tố ưu tiên, theo dõi chặt chẻ 9. Cùng đón mừng các thành quả đạt được 10. Nhanh chóng đặt vấn đề khi thấy có biểu hiện thiếu trách nhiệm VÍ DỤ: Năm 1994, quay lại thị trường Việt Nam sau gần 25 năm vắng bóng, Coca Cola thu hút các đại lý độc quyền bằng những chính sách ưu đãi hấp dẫn, tạo sự gắn bó giữa công ty và đại lý: Các đại lý không được bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, bù lại Coca Cola sẽ trả cho các đại lý tiền chiết khấu độc quyền 1.000 đồng/két. Tiền chiết khấu này
được quy ra sản phẩm để thanh toán. Các đại lý độc quyền mua hàng theo phương thức mua đứt bán đoạn, không được trả hàng lại nhưng trước mỗi đợt giảm giá, công ty sẽ phải báo trước vài ngày để các đại lý kịp thời “giải phóng” hàng tồn... Theo các đại lý, ban đầu Coca Cola sẵn sàng bù lỗ cho các đại lý lúc giảm giá khuyến mãi; sẵn sàng bỏ hàng thiếu mà không hề đề cập đến thời hạn trả... Các đại lý gần như được “mượn đầu heo nấu cháo”. Bước tiếp theo, Coca Cola đưa ra các điều kiện về số lượng mua hàng và công nợ trong hạn mức, khuyến khích các đại lý trở thành đối tác kinh doanh chiến lược để được hưởng chính sách 5+1 (mua năm tặng một)... Các đại lý bắt đầu "ngủ quên" trong sự ưu ái. Quá trình làm ăn giữa hai bên kéo dài, nợ nần dây dưa qua nhiều năm. Năm 1999 (trước khi chấm dứt hợp đồng đại lý) Coca Cola bắt đầu củng cố chứng cứ để đòi nợ các đại lý. Lúc này các đại lý mới ngớ ra. Họ cho rằng nợ thì công ty quyết liệt đòi nhưng ngược lại nhiều khoản công ty đã phớt lờ, không thanh toán sòng phẳng cho họ. Các đại lý trình bày rằng nhiều đợt họ bị lỗ nặng do công ty đột ngột hạ giá khuyến mãi nhưng không thực hiện việc thông báo trước như đã thỏa thuận, cũng không tính đến việc bù lỗ cho họ. Bà Nguyễn Thị Lưu, nguyên chủ một đại lý Coca Cola trên đường Trần Hưng Đạo, quận 5, TP HCM, cho biết: “Có lần chỉ trong một đêm tôi lỗ gần 200 triệu đồng”. Chưa hết, các đại lý còn nại rằng qua việc “hỗ trợ trong phân phối”, lắp đặt bảng hiệu, bảng quảng cáo... Coca Cola nắm danh sách địa chỉ khách hàng trong hệ thống của các đại lý độc quyền rồi bán hàng thẳng cho các “đại lý con” này với giá như đại lý độc quyền. Do trong hợp đồng giữa Coca Cola và các đại lý độc quyền không có điều khoản nào xác định hệ thống khách hàng mà các đại lý độc quyền xây dựng được là “tài sản” riêng của họ nên Coca Cola được quyền làm điều đó, các đại lý khó mà bắt bẻ được. Từ sau chiêu đó, các đại lý độc quyền gần như hết đầu ra, một số trong số họ gần như phá sản. Các đại lý cũng trình bày rằng trong quá trình giao nhận hàng, việc ghi hóa đơn rất sơ sài. Các bên hầu như không có một giấy tờ nào có giá trị pháp lý để ràng buộc lẫn nhau. Để củng cố chứng cứ chuẩn bị cho việc đòi nợ, công ty yêu cầu các đại lý xác nhận công nợ. Nội dung bản xác nhận này chỉ phản ánh số hàng và vỏ chai các đại lý còn thiếu công ty mà không đề cặp đến việc cấn trừ tiền chiết khấu độc quyền và tiền bù lỗ cho các đại lý. Theo Pháp Luật TP HCM, nhiều đại lý cho rằng do nghĩ đơn giản để được Coca Cola tiếp tục bỏ hàng nên họ đã ký không do dự. Bên cạnh việc ký xác nhận công nợ, các đại lý vẫn kiên trì đấu tranh yêu cầu công ty thanh toán lại tiền chiết khấu và tiền bù lỗ nhưng không có kết quả. Lẽ ra lúc đó các đại lý phải khởi kiện yêu cầu công ty thanh toán các khoản như thỏa thuận thì họ lại dễ dãi cho qua để tiếp tục làm ăn. Chính vì vậy theo thời gian, họ đã mất quyền khởi kiện (hết thời hiệu khởi kiện theo thủ tục kinh tế: sáu tháng kể từ ngày phát sinh tranh chấp). Ngược lại, công ty vẫn còn quyền căn cứ vào giấy xác nhận công nợ kiện theo thủ dân sự. Chỉ riêng 10 đại lý đang là bị đơn trong các vụ kiện đòi nợ của Coca Cola mà TAND TPHCM đang thụ lý giải quyết, số tiền nợ hàng đã lên đến gần 6 tỷ đồng, chưa kể lãi suất quá hạn và gần 70.000 két vỏ chai quy thành tiền.