3 bước để quản lý hiệu quả công việc

Chia sẻ: Qscaxzwde Qscaxzwde | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

128
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nguồn lực hạn chế, lại phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt cũng như những khó khăn chung của thị trường buộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả công việc, để tăng khả năng cạnh tranh trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 3 bước để quản lý hiệu quả công việc

3 bước để quản lý hiệu quả công việc
Nguồn lực hạn chế, lại phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt cũng như những khó khăn chung của thị trường buộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả công việc, để tăng khả năng cạnh tranh trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực. Các diễn giả tham gia hội thảo Quản lý hiệu quả công việc bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo mục tiêu đặt ra luôn được hoàn thành một cách tối ưu. Đồng thời, quản lý hiệu quả công việc là một chuỗi những hoạt động nhằm theo dõi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá và phát triển nhân viên. Quản lý hiệu quả công việc sẽ hỗ trợ doanh nhân và các cấp quản lý doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Đó là một số nội dung chính được diễn giả Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Global Elite Consulting trình bày tại hội thảo “Quản lý hiệu quả công việc” do CLB Doanh nhân 20-30 tổ chức ngày 2/3 vừa qua. Ông Nhất cho rằng, một trong những nguyên nhân chính khiến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao là do chạy theo doanh số, áp đặt mục tiêu và khả năng làm việc nhóm còn nhiều hạn chế. Lãnh đạo doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên thông qua doanh số và mục tiêu áp đặt. Điều này hoàn toàn không có lợi cho doanh nghiệp ở cả hai mặt: quản trị và hiệu quả kinh doanh. Trong thực tế - ông Nhất đưa ra ví dụ - có một nhãn hàng tiêu dùng khi mới tham gia thị trường thì doanh số cao ngất ngưởng nhưng sau một thời gian ngắn thì thất bại. Nguyên nhân là do nhân viên quá tập trung vào việc nâng cao doanh số, chỉ cố gắng bán càng nhiều hàng cho các nhà phân phối càng tốt, mà quên mất mục tiêu chính là tiếp cận và quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng cá nhân. Nhân viên dưới quyền khó làm việc hiệu quả khi phải chịu áp lực doanh số vượt quá khả năng. Để cân bằng, giữ cho tinh thần làm việc của nhân viên (và cả lãnh đạo) thoải mái, cần có sự thống nhất và thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên trước khi đặt ra các mục tiêu và doanh số. Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp Việt làm được điều này. Phần đông lãnh đ ạo vẫn giữ vai trò ra quyết định và nhân viên chỉ có chấp hành. Trên góc nhìn của quản trị hiện đại, doanh nghiệp muốn thành công thì phải thỏa
mãn đ ược nhu cầu khách hàng, và để khách hàng được phục vụ tốt nhất thì doanh nghiệp phải thỏa mãn nhân viên. Do đó, dù quy trình hoạt động của doanh nghiệp có tốt cách mấy mà tinh thần làm việc nhóm kém hiệu quả, lãnh đạo và nhân viên cũng không cải thiện được hiệu quả công việc. Quản lý không hiệu quả dẫn doanh nghiệp vào một vòng xoáy những công việc không tên hằng ngày, mất thời giờ chạy theo giải quyết những sai sót trong quy trình làm việc, từ đó gây lãng phí các nguồn lực. Như vậy, theo ông Nhất, quản trị hiệu quả công việc toàn diện là một quy trình, trong đó việc lãnh đạo, định hướng và quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc định rõ một cách có hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, chiến lược, mục tiêu của tổ chức, xác định các nhân tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu quả công việc, nhằm đưa ra những hành động sửa chữa kịp thời để tổ chức hoàn thiện và phát triển theo đúng định hướng. Ông Nhất giới thiệu mô hình quản trị hiệu quả công việc phù hợp nhất cho doanh nghiệp Việt Nam bao gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: b ao gồm thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, mục tiêu của tổ chức và hoạch định chiến lược. Giai đoạn 2:
Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc: bao gồm phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt. Giai đoạn 3: Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực. Ông Nhất cũng nhấn mạnh, dù cho doanh nghiệp sử dụng công cụ nào để quản lý thì cũng phải cố gắng đo lường càng chính xác càng tốt. Bên cạnh đó, trong quá trình quản lý, doanh nghiệp luôn phải theo sát mục tiêu đã đề ra bằng cách đặt các “điểm kiểm soát” để không đi chệch hướng. Do vậy, khi đề ra mục tiêu ban đầu phải đảm bảo yêu cầu SMART và phân bố mục tiêu hợp lý cho từng bộ phận và cá nhân. Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện đại nên xây d ựng mình trở thành một tổ chức đề cao vấn đề học tập và là một tổ chức “phẳng” - nơi mà tất cả các nhân viên đa năng - đa nhiệm, phát huy tối đa năng lực cá nhân để mang đ ến hiệu quả cao nhất cho công việc của tổ chức.