Ba mô hình xây dựng chiến lược

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

158
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Rất khó đạt được một định nghĩa thống nhất về chiến lược bởi 2 lý do cơ bản: (1) chiến lược bao gồm nhiều góc cạnh khác nhau, và (2) chiến lược có tính cá thể, nó thay đổi theo hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp, trong từng ngành cụ thể. Ba mô hình được trình bày tiếp theo được phân loại dựa trên điểm tập trung chủ đạo của từn mô hình. Mô hình chiến lược tuyến tính Mô hình tuyến tình tập trung vào hoạt động lập kế hoạch. Mô hình được gọi là tuyến tính vì nó...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ba mô hình xây dựng chiến lược

Ba mô hình xây dựng chiến lược Rất khó đạt được một định nghĩa thống nhất về chiến lược bởi 2 lý do cơ bản: (1) chiến lược bao gồm nhiều góc cạnh khác nhau, và (2) chiến lược có tính cá thể, nó thay đổi theo hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp, trong từng ngành cụ thể. Ba mô hình được trình bày tiếp theo được phân loại dựa trên điểm tập trung chủ đạo của từn mô hình. Mô hình chiến lược tuyến tính Mô hình tuyến tình tập trung vào hoạt động lập kế hoạch. Mô hình được gọi là tuyến tính vì nó bao hàm các hoạt động có trình tự, được định hướng, và tuân theo trật tự lô-gíc trong quá trình lập kế hoạch. Theo quan điểm tuyến tính, chiến lược gồm: tích hợp các quyết đinh, hành động hoặc kế hoạch đặt ra và hướng tới các mục tiêu của tổ chức. Cả mục tiêu và cách thức đạt tới mục tiêu đều là kết quả của quyết định chiến lược. Để đạt được mục tiêu, tổ chức có thể thay đổi liên kết của mình với môi trường xung quanh như thay đôi sản phẩm, chuyển dịch thị trường, hay thực hiện các hành vi kinh doanh khác. Các thu ật ngữ thường đi liền với mô hình tuyến tính có: lập kế hoạch chiến lược, thiết lập hệ thống chiến lược, và thực hiện chiến lược. Mô hình tuyến tính mô tả các nhà quản trị cấp cao như những người có khả năng thay đổi tổ chức. Môi trường xung quanh là tập hợp các khó khăn do
các đối thủ cạnh tranh tạo ra. Qua một quá trình ra quyết định hợp lý, nhà quản trị cấp cao xác định mục tiêu, xây dựng các phương án thay thế để đạt được mục tiêu, đánh giá khả năng thành công của mỗi phương án, và quyết định phương án thực hiện. Trong quá trình này, nhà quản lý tận dụng các xu thế và điều kiện trong tương lai có lợi cho hoạt động kinh doanh và tránh hoặc có biện pháp phản ứng lại các điều kiện bất lợi. Do mô hình được phát triển cho các tổ chức kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận, hai kết quả quan trọng được xem xét tới là lợi nhuận và năng suất. Nếu mục tiêu của quá trình lập kế hoạch là thành công của doanh nghiệp, thì cần đảm bảo mọi quyết định của người quản lý từ cấp cao nhất sẽ được thực hiện đầy đủ trong toàn tổ chức. Giả định này cho phép các ý tưởng dự kiến trở thành hành động thực tế. Giả định thứ hai của mô hình bắt nguồn từ đặc tính tốn thời gian và định hướng tương lai của quá trình lập kế hoạch. Nói cách khác, quyết định của ngày hôm nay được đưa ra dựa trên niềm tin vào các điều kiện trong tương lai. Các quyết định có thể chỉ được thực hiện sau một vài tháng, thậm chí, vài năm. Để có thể tin tưởng rằng thời gian dành cho việc đưa ra quyết định không lãng phí, cần có niềm tin rằng biến động môi trường kinh doanh là có thể dự báo. Một giả định nữa là mỗi tổ chức đều xác định cho mình một số mục tiêu và hoàn thành các mục tiêu này là kết quả quan trọng nhất của chiến lược. Mô hình tuyến tính có các đặc trưng: o Phạm vi: xác định rõ mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, điều chỉnh các hành động và phân bố nguồn lực cần thiết nhằm đạt tới các mục tiêu này.
o Bản chất của chiến lược: tích hợp các quyết định, hành động, và kết hoạch. o Trọng tâm của chiến lược: phương tiện, kết quả. o Mục tiêu của chiến lược: đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. o Hành vi chiến lược: thay đổi sản phẩm, thị trường. o Thuật ngữ liên quan: lập kế hoạch chiến lược, xây dựng và thực hiện chiến lược. o Tiêu chí đánh giá: kế hoạch chính thức, sản phẩm mới, cấu trúc sản phẩm hoặc phương thức kinh doanh, trọng tâm và phân đoạn thị trường, thị phần, sát nhập và thâu tóm, đa dạng sản phẩm. Mô hình tuyến tính ngày càng ít được sử dụng do các vấn đề chiến lược ngày càng trở nên phức tạp không chỉ bởi các vấn đề này liên quan đến nhiều góc độ quản lý khác nhau mà còn bởi biến động của các biến số kỹ thuật, kinh tế, thông tin, xã hội v.v… Mô hình chiến lược thích ứng Mô hình chiến lược thích ứng được đinh nghĩa là quan tâm tới phát triển khả năng có thể kết hợp giữa cơ hội và rủi ro của môi trường kinh doanh với nguồn lực cũng như khả năng của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội đó.
Doanh nghiệp được dự báo sẽ tiếp tục đánh giá các điều kiện bên trong và bên ngoài. Kết quả đánh giá là những điều chỉnh phù hợp bên trong tổ chức hoặc trong các môi trường liên quan nhằm tạo ra sự kết hợp hợp lý giữa một bên là cơ hội và rủi ro của môi trường với bên kia là khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp. Mô hình thích nghi có một số điểm khác biệt so với mô hình tuyến tính: o Một là, kiểm soát môi trường và tạo ra thay đổi là các chức năng đồng thời và liên tục của mô hình thích ứng. Độ trễ về thời gian, được ngầm định trong mô hình tuyến tính, không tồn tại trong mô hình này. Điều chỉnh chiến lược là chu trình lập đi lặp lại, ví dụ: giai đoạn lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, giai đoạn lựa chọn công nghệ, giai đoạn quản trị (qui trình và cấu trúc hợp lý, xác định khu vực cần tiếp tục phát triển và sáng tạo trong tương lai). o Hai là, mô hình thích ứng không nhấn mạnh vào quyết định về mục tiêu của doanh nghiệp như mô hình tuyến tính. Thay vào đó, mô hình này có xu hướng tập trung sự chú ý của người quản lý vào cách thức/phương tiện đạt tới mục tiêu đó. M ục tiêu được thể hiện qua liên kết doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. o Ba là, định nghĩa về hành vi chiến lược trong mô hình thích ứng bao gồm không chỉ các hành vi được nêu ra trong mô hình tuyến tính (thay đổi thị trường, sản phẩm) mà còn có cả các biến đổi tinh tế về kiểu cách, marketing, chất lượng và các sắc thái khác. o Bốn là, trong mô hình thích ứng chiến lược tập trung ít hơn vào đội ngũ quản lý cấp cao. Tuy nhiên, đội ngũ này vẫn chịu trách nhiệm tổng thể trong định hướng phát triển chiến lược.
o Năm là, môi trường kinh doanh trong mô hình thích ứng phức tạp hơn, bao gồm xu thế, sự kiện, đối thủ cạnh tranh và các đối tác quan trọng. Ngăn cách giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh rất mong manh, và môi trường kinh doanh là trọng tâm chính trong xác định hành động của doanh nghiệp. Dù chủ động hay bị động, hành vi của doanh nghiệp cũng là phản ứng lại với bản chất và độ lớn của sức ép môi trường mà doanh nghiệp cảm nhận hay dự báo được. Chiến lược thích ứng dựa trên một số giả thiết. Doanh nghiệp và môi trường có quan hệ chặt chẽ hơn so với mô hình tuyến tính. Môi trường năng động và khó dự báo hơn trong mô hình thích ứng. Môi trường kinh doanh gồm: đối thủ cạnh tranh, xu thế, và các đối tác liên quan (có vai trò ngày càng quan trọng). Nếu mô hình tuyến tính cho rằng doanh nghiệp phải đối đầu với môi trường kinh doanh thì mô hình thích ứng giả thiết rằng doanh nghiệp thay đổi theo môi trường kinh doanh. Mô hình thích ứng có các đặc trưng: o Phạm vi: quan tâm tới phát triển khả năng kết hợp gữia cơ hội và rủi ro trong môi trường kinh doanh với khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội kinh doanh. o Bản chất của chiến lược: đạt tới sự kết hợp nhiều mặt giữa doanh nghiệp và môi trường. Trọng tâm của chiến lược: phương tiện. o o Mục tiêu của chiến lược: kết hợp với môi trường kinh doanh.
o Hành vi chiến lược: thay đổi kiểu cách, marketing, chất lượng. o Tiêu chí đánh giá: giá, chính sách phân phối, chi tiêu cho marketing, sự khác biệt của sản phẩm, tính năng động, chấp nhận rủi ro, tích hợp, khả năng ứng, tính độc đáo… thích o Thuật ngữ liên quan: quản trị chiến lược, lựa chọn chiến lược, khuynh hướng chiến lược, thiết kế chiến lược, điều chỉnh chiến lược, sức ép chiến lược, vị trí chiến lược. Mô hình thích ứng đã sử dụng nhiều biến số và có khả năng thay đổi cao hơn mô hình tuyến tính. Tuy nhiên, nhiều ý kiến vẫn cho rằng thế giới kinh doanh thực còn phức tạp hơn rất nhiều.