Bài giảng Quản trị học: Chương 5 - TS. Lê Hiếu Học

Môn học: Quản trị học<br /> <br /> Chương 5<br /> Môi trường toàn cầu của quản lý<br /> <br /> CHƯƠNG 5<br /> <br /> Câu hỏi nghiên cứu<br /> <br /> MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC<br /> TOÀN CẦU CỦA QUẢN LÝ<br /> <br /> Những thách thức của toàn cầu hóa đối với<br /> hoạt động quản lý quốc tế là gì?<br /> Tồn tại những hình thức và cơ hội kinh doanh<br /> quốc tế nào?<br /> Có những công ty đa quốc gia nào và họ làm<br /> gì?<br /> Văn hóa là gì và văn hóa có liên quan như thế<br /> nào với sự đa dạng toàn cầu?<br /> Các phương pháp quản lý được chuyển giao<br /> qua các nền văn hóa như thế nào?<br /> <br /> 1<br /> <br /> Những thách thức của toàn cầu hóa đối với<br /> quản lý quốc tế<br /> <br /> 2<br /> <br /> Những thách thức của toàn cầu hóa đối với quản<br /> lý quốc tế<br /> Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương<br /> <br /> Nhà quản lý hiện đại làm việc trong kỷ nguyên toàn<br /> cầu phức tạp<br /> <br /> Nguồn lực, thị trường và cạnh tranh mang tính<br /> toàn cầu<br /> Các tổ chức ngày càng phụ thuộc lẫn nhau về<br /> nguồn cung cấp, thị trường và cạnh tranh.<br /> Nhà quản lý toàn cầu phải tư duy và hành<br /> động một cách toàn cầu.<br /> <br /> Là đối thủ của các nước EU về qui<br /> mô và đang tăng trưởng<br /> Quyền lực kinh tế: Nhật Bản và<br /> Trung Quốc<br /> Tổ chức Hợp tác Kinh tế Châu Á –<br /> Thái Bình Dương (Asia-Pacific<br /> Economic Cooperation - APEC) là<br /> một liên minh kinh tế khu vực đang<br /> tăng trưởng với 21 thành viên.<br /> Tổ chức hợp tác khu vực Ấn Độ<br /> Dương (Indian Ocean Rim<br /> Association for Regional<br /> Cooperation).<br /> <br /> 3<br /> <br /> Những thách thức của toàn cầu hóa đối với<br /> quản lý quốc tế<br /> <br /> 4<br /> <br /> Những thách thức của toàn cầu hóa đối với quản<br /> lý quốc tế<br /> Châu Mỹ<br /> <br /> Châu Âu<br /> <br /> Liên minh Châu Âu<br /> (EU) bao gồm 25 quốc<br /> gia cùng thỏa thuận hỗ<br /> trợ sự phát triển kinh<br /> tế của các nước thành<br /> viên – kỳ vọng sẽ mở<br /> rộng nước thành viên<br /> trong tương lai.<br /> <br /> Hiệp ước Mậu dịch tự<br /> do Bắc Mỹ (North<br /> American Free Trade<br /> Agreement -NAFTA) –<br /> thỏa thuận giao dịch<br /> hàng hóa và dịch vụ<br /> tự do giữa Mỹ,<br /> Canada và Mexico.<br /> <br /> 5<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> <br /> 6<br /> <br /> 1<br /> <br /> Môn học: Quản trị học<br /> <br /> Những thách thức của toàn cầu hóa đối với<br /> quản lý quốc tế<br /> <br /> Những hình thức và cơ hội kinh doanh quốc<br /> tế<br /> <br /> Châu Phi<br /> <br /> Lý do tham gia kinh doanh quốc tế<br /> <br /> Mời gọi các doanh<br /> nghiệp quốc tế<br /> Quan tâm nhiều hơn<br /> đến các nước ổn định<br /> Cộng đồng phát triển<br /> Nam Phi (South African<br /> Development<br /> Community -SADC)<br /> liên kết 14 nước trong<br /> lĩnh vực phát triển<br /> thương mại và kinh tế.<br /> <br /> Lợi nhuận<br /> Khách hàng<br /> Nhà cung cấp<br /> Vốn<br /> Lao động<br /> <br /> 7<br /> <br /> Những hình thức và cơ hội kinh doanh quốc<br /> tế<br /> Chiến lược thâm nhập thị trường bao hàm việc bán<br /> hàng hóa hoặc dịch vụ vào thị trường nước ngoài<br /> nhưng không đòi hỏi sự đầu tư đắt tiền.<br /> Các chiến lược thâm nhập thị trường:<br /> <br /> Kiếm nguồn toàn cầu (Global sourcing)<br /> Xuất khẩu (Exporting)<br /> Nhập khẩu (Importing)<br /> Bán bản quyền, giấy phép (Licensing<br /> agreement)<br /> Nhượng quyền thương hiệu (Franchising)<br /> <br /> 8<br /> <br /> Hình 5.1 Các hình thức kinh doanh quốc<br /> tế thông dụng – từ chiến lược thâm nhập<br /> thị trường đến đầu tư trực tiếp<br /> Chiến lược thâm nhập thị trường<br /> Gia công<br /> toàn cầu<br /> <br /> Xuất khẩu<br /> Và<br /> Nhập khẩu<br /> <br /> Nhượng<br /> quyền giấy<br /> phép và<br /> thương hiệu<br /> <br /> Chiến lược đầu tư nước ngoài đòi hỏi sự cam kết về<br /> vốn lớn, nhưng tạo ra quyền sử hữu và kiểm soát đối<br /> với các hoạt động tại nước ngoài.<br /> <br /> Liên<br /> doanh<br /> <br /> 100% vốn<br /> nước ngoài<br /> <br /> Mức độ gia tăng sở hữu và kiểm soát hoạt động tại nước ngoài<br /> <br /> 9<br /> <br /> Những hình thức và cơ hội kinh<br /> doanh quốc tế<br /> <br /> Chiến lược đầu tư trực tiếp<br /> <br /> 10<br /> <br /> Tập đoàn đa quốc gia và lĩnh vực hoạt động<br /> của họ<br /> Một công ty/tập đoàn đa quốc gia (multinational<br /> corporation - MNC) là một doanh nghiệp có hoạt<br /> động kinh doanh quốc tế tại nhiều hơn 1 nước.<br /> <br /> Các hình thức đầu tư trực tiếp:<br /> <br /> Công ty liên doanh (Joint ventures)<br /> Công ty 100% vốn nước ngoài (Wholly owned<br /> subsidiaries).<br /> <br /> 11<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> <br /> 12<br /> <br /> 2<br /> <br /> Môn học: Quản trị học<br /> <br /> Tập đoàn đa quốc gia và lĩnh vực hoạt động<br /> của họ<br /> Lợi ích song phương đối với công ty đa quốc gia<br /> và nước sở tại<br /> <br /> Chia sẻ các cơ hội tăng trưởng<br /> Chia sẻ các cơ hội thu nhập<br /> Chia sẻ các cơ hội học hỏi<br /> Chia sẻ các cơ hội phát triển.<br /> <br /> Hình 5.2 Những điều nên làm và nên tránh<br /> trong mối quan hệ giữa MNC – và nước sở<br /> tại<br /> Mối quan hệ giữa<br /> MNC – nước sở tại<br /> <br /> Mối quan hệ giữa<br /> MNC – nước sở tại<br /> <br /> Điều nên tránh<br /> <br /> Điều nên làm<br /> Lợi ích đôi bên<br /> Chia sẻ cơ hội mang<br /> lại<br /> • tăng trưởng<br /> • thu nhập<br /> • học hỏi<br /> • phát triển<br /> <br /> Nước sở tại than phiền<br /> về MNCs<br /> • Lợi nhuận thừa thãi<br /> • Lấn át về kinh tế<br /> • Gây ảnh hưởng với chính<br /> quyền<br /> • Tuyển dụng những nhân viên<br /> địa phương tốt nhất<br /> • Ngăn cản chuyển giao công<br /> nghệ<br /> • Không tôn trọng phong tục địa<br /> phương<br /> <br /> 13<br /> <br /> Tập đoàn đa quốc gia và lĩnh vực hoạt động<br /> của họ<br /> Nước sở tại than phiền về MNCs<br /> Lợi nhuận thừa thãi<br /> Lấn át về kinh tế<br /> Gây ảnh hưởng với chính quyền<br /> Tuyển dụng những nhân viên địa phương tốt<br /> nhất<br /> Ngăn cản chuyển giao công nghệ<br /> Không tôn trọng phong tục địa phương.<br /> <br /> Vấn đề đạo đức đối với các Công ty đa quốc gia<br /> Bóc lột lao động (sweatshops): thuê nhân công với mức<br /> lương rất thấp trong một thời gian làm việc dài và điều kiện<br /> làm việc yếu kém.<br /> Tham nhũng (Corruption)<br /> Sử dụng lao động trẻ em (Child labour)<br /> Phát triển bền vững (Sustainable development): đáp ứng<br /> các nhu cầu hiện tại mà không làm tổn thương đến các thế<br /> <br /> • Hạn chế lợi nhuận<br /> • Các nguồn lực với<br /> mức giá quá cao<br /> • Quy định về khai thác<br /> • Hạn chế tỷ giá hối<br /> đoái<br /> • Thất bại trong việc<br /> ủng hộ các hợp đồng<br /> <br /> 14<br /> <br /> Tập đoàn đa quốc gia và lĩnh vực hoạt động<br /> của họ<br /> MNC than phiền về nước sở tại<br /> Hạn chế lợi nhuận<br /> Các nguồn lực với mức giá quá cao<br /> Quy định về khai thác<br /> Hạn chế tỷ giá hối đoái<br /> Thất bại trong việc ủng hộ các hợp đồng.<br /> <br /> 15<br /> <br /> Tập đoàn đa quốc gia và lĩnh vực hoạt động<br /> của họ<br /> <br /> MNC than phiền về<br /> nước sở tại<br /> <br /> 16<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> Văn hóa là những niềm tin, giá trị và nững mẫu mực<br /> hành vi được chia sẻ của một nhóm người.<br /> Sốc văn hóa là sự bối rối và bất tiện một cá nhân trải<br /> qua trong một môi trường văn hóa không quen thuộc.<br /> Chủ nghĩ vị chủng (Ethnocentrism) là xu hướng xem<br /> văn hóa của dân tộc mình siêu việt hơn tất cả các nền<br /> văn hóa khác.<br /> <br /> hệ sau.<br /> ISO 14000: tập hợp các chứng chỉ tiêu chuẩn về các chính<br /> sách trách nhiệm môi trường.<br /> 17<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> <br /> 18<br /> <br /> 3<br /> <br /> Môn học: Quản trị học<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> Các thước đo văn hóa thông dụng<br /> <br /> Các thước đo văn hóa thông dụng<br /> <br /> Ngôn ngữ<br /> <br /> • Văn hóa ngữ cảnh thấp (Low context<br /> cultures): chú trọng giao tiếp thông qua<br /> văn nói và văn viết.<br /> • Văn hóa ngữ cảnh cao (high c ntext<br /> - o<br /> cultures): dựa trên những tín hiệu tình<br /> huống và cử chỉ, hành vi, cũng như lời<br /> nói và văn viết trong giao tiếp.<br /> 19<br /> <br /> Khoảng cách giữa mọi người khi giao tiếp:<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> <br /> Người Ả rập và Latin thường giữ khoảng cách gần<br /> Người Úc và New Zealand giữ khoảng cách xa<br /> Người Mỹ thích văn phòng rộng và riêng biệt<br /> Người Nhật sử dụng không gian hiệu năng<br /> <br /> Định hướng thời gian: cách thức con người tiếp cận<br /> và sử dụng thời gian (đúng giờ hay không)<br /> <br /> • Văn hóa đơn xuất (Monochronic cultures): làm<br /> một việc tạ một thời điểm<br /> • Văn hóa đa xuất (polychronic cultures): thời<br /> gian được dùng để đạt được nhiều thứ cùng<br /> lúc.<br /> 20<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> Các thước đo văn hóa thông dụng<br /> <br /> Tôn giáo: có ảnh hưởng lớn trong cuộc sống của<br /> nhiều người; và thường ảnh hưởng đến cách ăn<br /> mặc, ăn uống và hành vi giao tiếp<br /> • Giờ cầu nguyện và tháng Ramadan của đạo hồi<br /> • Cách ăn mặc khi tham quan chùa Vàng, chùa Bạc<br /> tại BKK.<br /> <br /> Vai trò của thỏa thuận<br /> <br /> Giá trị và văn hóa dân tộc. Nghiên cứu của Hofstede<br /> tại IBM những năm 1970<br /> Khoảng cách quyền lực (Power distance)<br /> • Mức độ một xã hội chấp nhận hoặc không sự phân bổ quyền<br /> lực không công bằng trong tổ chức và trong các thể chế xã hội.<br /> <br /> Tránh sự bất định (Uncertainty avoidance)<br /> • Mức độ một xã hội chịu đựng rủi ro và sự bất định của tình<br /> huống<br /> <br /> • Các nền văn hóa khác nhau trong cách sử dụng<br /> hợp đồng và thỏa thuận<br /> – Tại Australia và New Zealands, hợp đồng được xem là<br /> thỏa thuận cuối cùng với các điều khoản ràng buộc<br /> – Tại Trung Quốc, hợp đồng chỉ là điểm khởi đầu, những<br /> chỉnh sửa có thể thực 21<br /> hiện khi công việc tiếp diễn.<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> <br /> Chủ nghĩa cá nhân (Individualism) – Chủ nghĩa tập thể<br /> (collectivism)<br /> • Mức độ một xã hội chú trọng các thành tựu cá nhân và sở thích<br /> bản thân, vs. thành tựu tập thể và tinh thần nhóm.<br /> 22<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> <br /> Giá trị và văn hóa dân tộc. Nghiên cứu của Hofstede<br /> tại IBM những năm 1970<br /> <br /> Hiểu biết về sự khác biệt văn hóa<br /> <br /> Nam tính (Masculinity) – Nữ tính (femininity)<br /> • Mức độ một xã hội tôn trọng sự quyết đoán và thành công vật chất vs.<br /> tình cảm và quan tâm tới quan hệ<br /> <br /> Định hướng thời gian<br /> • Mức độ một xã hội chú trọng đến những quan tâm ngắn hạn vs. quan<br /> tâm hơn dến tương lai.<br /> <br /> Mối quan hệ giữa con người:<br /> <br /> • Phổ biến (Universalism) vs. Đặc thù<br /> (particularism)<br /> – Nền văn hóa chú trọng quy tắc và nhất quán<br /> trong các mối quan hệ, hoặc chấp nhận sự linh<br /> hoạt và phá vỡ luật lệ đề phù hợp với hoàn cảnh.<br /> <br /> • Cá nhân vs. Tập thể<br /> – Nền văn hóa chú trọng tự do cá nhân và trách<br /> nhiệm trong các mối quan hệ, hoặc tập trung hơn<br /> vào mối quan tâm của nhóm và sự đồng lòng<br /> nhất trí.<br /> 23<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> <br /> 24<br /> <br /> 4<br /> <br /> Môn học: Quản trị học<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> <br /> Văn hóa và mối liên hệ giữa văn hóa<br /> với sự đa dạng toàn cầu<br /> Hiểu biết về sự khác biệt văn hóa<br /> <br /> Hiểu biết về sự khác biệt văn hóa<br /> <br /> Thái độ về thời gian<br /> <br /> Mối quan hệ giữa con người:<br /> <br /> • Quan điểm theo trình tự và đồng thời (chú trọng<br /> tính cấp thiết của sự kiện)<br /> <br /> • Trung lập (Neutral) vs. Xúc động (affective)<br /> – Nền văn hóa chú trong tính khách quan và vô tư trong các<br /> mối quan hệ, hoặc cho phép cảm tính và cảm xúc.<br /> <br /> Thái độ đối với môi trường<br /> <br /> • Cụ thể (Specific) vs. Phân tán (diffuse)<br /> <br /> • Văn hóa hướng nội (Inner-directed culture):<br /> <br /> – Nền văn hóa chú trọng vào các mối quan hệ tập trung, sâu<br /> sắc; hoặc các mối quan hệ rộng hơn và hời hợt hơn.<br /> <br /> – Con người xem mình hoàn toàn tách biệt với tự nhiên<br /> – Môi trường có thể kiểm soát được và sử dụng nhằm<br /> đem lại lợi ích cá nhân.<br /> <br /> • Thành tích (Achievement) vs. Phong tục<br /> (prescription)<br /> <br /> • Văn hóa hướng ngoại (Outer-directed culture):<br /> <br /> – Nền văn hóa chú trọng mối quan hệ dựa trên thành tích đạt<br /> được; hoặc khen thưởng dựa trên vị trí xã hội và các yếu tố<br /> không liên quan đến việc thực hiện công việc.<br /> <br /> – Con người xem mình là một bộ phận của tự nhiên<br /> – Cố gắng hòa hợp và song hành với môi trường.<br /> <br /> 25<br /> <br /> 26<br /> <br /> Hình 5.3 Sự khác biệt giữa các quốc gia theo các<br /> tiêu chí văn hóa dân tộc của Hofstede<br /> Philippines<br /> <br /> Japan<br /> <br /> Australia<br /> <br /> High power distance<br /> Greece<br /> <br /> Japan<br /> <br /> Australia<br /> <br /> USA<br /> <br /> Singapore<br /> <br /> High uncertainty avoidance<br /> USA<br /> <br /> Low uncertainty<br /> avoidance<br /> <br /> Australia<br /> <br /> Japan<br /> <br /> Thailand<br /> <br /> Australia<br /> <br /> Portugal<br /> <br /> Sweden<br /> <br /> Collectivism<br /> USA<br /> <br /> Masculinity<br /> USA<br /> <br /> Australia<br /> <br /> Quản lý so sánh<br /> <br /> Thực tiễn quản lý khác nhau giữa các nước và<br /> giữa các nền văn hóa.<br /> <br /> Venezuela<br /> <br /> Individualism<br /> Japan<br /> <br /> New Zealand<br /> <br /> Low power distance<br /> <br /> Thực tiễn quản lý được chuyển giao qua các nền<br /> văn hóa<br /> <br /> Người quản lý toàn cầu cần áp dụng chức năng quản lý<br /> tại các quốc gia khác nhau.<br /> <br /> Femininity<br /> Netherlands<br /> <br /> India<br /> <br /> Short-term thinking<br /> <br /> Japan<br /> Long-term thinking<br /> <br /> 27<br /> <br /> Thực tiễn quản lý được chuyển giao qua các nền<br /> văn hóa<br /> <br /> 28<br /> <br /> Hình 5.4 Cấu trúc đa quốc gia cho hoạt động<br /> toàn cầu<br /> Cấu trúc khu vực<br /> toàn cầu<br /> <br /> Lập kế hoạch và kiểm tra<br /> <br /> Sự phức tạp của môi trường hoạt động quốc tế<br /> Rủi ro chính trị<br /> Tổ chức và lãnh đạo<br /> <br /> Cấu trúc tổ chức đa quốc gia<br /> <br /> • Cấu trúc toàn cầu theo khu vực<br /> • Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm<br /> Nhân sự cho hoạt động quốc tế<br /> <br /> Area<br /> Manager<br /> North<br /> America<br /> <br /> Area<br /> Manager<br /> Latin<br /> America<br /> <br /> CEO<br /> CEO<br /> <br /> Area<br /> Manager<br /> Australia<br /> <br /> Cấu trúc sản phẩm toàn<br /> cầu<br /> <br /> Area<br /> Manager<br /> Europe<br /> <br /> Area<br /> Manager<br /> Asia<br /> <br /> CEO<br /> <br /> Manager<br /> <br /> Manager<br /> <br /> Manager<br /> <br /> Manager<br /> <br /> Product<br /> Group A<br /> <br /> Product<br /> Group B<br /> <br /> Product<br /> Group C<br /> <br /> Product<br /> Group D<br /> <br /> • Lao động địa phương có năng lực<br /> • Chuyên gia nước ngoài (Expatriates)<br /> 29<br /> <br /> Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội<br /> <br /> Area<br /> Specialists<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> <br /> Nth America<br /> Latin America<br /> Australia<br /> Europe<br /> Asia<br /> <br /> 30<br /> <br /> 5<br /> <br />