intTypePromotion=1
ADSENSE

Bài giảng Quản trị kinh doanh toàn cầu: Chương 5 - TS Nguyễn Văn Sơn

Chia sẻ: Sdfcdxgvf Sdfcdxgvf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

109
lượt xem
16
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chương 5 Chiến lược kinh doanh toàn cầu trong bài giảng quản trị kinh doanh toàn cầu trình bày sự cần thiết khách quan của chiến lược kinh doanh toàn cầu, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu, giải quyết các vấn đề cơ bản khi tiếp cận thị trường toàn cầu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị kinh doanh toàn cầu: Chương 5 - TS Nguyễn Văn Sơn

  1. 01/31/2012 Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh Khoa Thương mại - Du lịch - Marketing QUẢN TRỊ KINH DOANH TOÀN C Ầ U CẦ TIẾN SĨ NGUYỄN VĂN SƠN CHUYÊN ĐỀ 2 QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN CẠNH TRANH TOÀN CẦU CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 1
  2. 01/31/2012 Nội dung cơ bản cơ 3 1. Sự cần thiết khách quan của chiến lược kinh doanh toàn cầu. 2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu. 3. Giải quyết các vấn đề cơ bản khi tiếp cận thị trường toàn cầu. 1. Sự cần thiết khách quan của chiến chiến lược kinh doanh toàn cầu 4  Khung định nghĩa doanh nghiệp.  Mục đích tồn tại của doanh nghiệp.  Vai trò của chiến lược kinh doanh.  Sự cần thiết khách quan của chiến lược mở rộng kinh doanh toàn cầu. 2
  3. 01/31/2012 Khung định nghĩa doanh nghiệp 5 Đáp ứng Đáp ứng cho ai ? cái gì ? Các nhóm Nhu cầu của khách hàng khách hàng Sự tồn tại của doanh nghiệp Làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ? Những khả năng đặc biệt Nguồn: Derek F. Abell - Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, 1980. Mục đích tồn tại của doanh nghiệp 6  Tạo ra sản phẩm (hay sáng tạo chuỗi giá trị) để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.  Qua đó, tìm kiếm lợi nhuận tối đa (trong điều kiện có thể) cho các bên có quyền lợi liên quan với doanh nghiệp.  Mục đích có tính chất dài hạn, sẽ được cụ thể hóa thành các mục tiêu chiến lược. 3
  4. 01/31/2012 Khái niệm chuỗi giá trị (Value chain) 7  Chuỗi giá trị là các giá trị kết tinh vào sản phẩm trong quá trình sản xuất.  Nó không chỉ phụ thuộc quá trình sản xuất mà còn phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng.  Thông thường, giá bán sản phẩm được xác định thấp hơn giá trị cảm nhận (Perceived Value) của khách hàng. Khái niệm chuỗi giá trị (Value chain) 8 V–P  V : Giá trị cung cấp theo cảm nhận của khách hàng. P–C  P : Giá bán sản phẩm. V  C : Tổng chi phí. P  P – C : Lợi nhuận biên tế C C của doanh nghiệp.  V – P : Thặng số theo cảm nhận của khách hàng. 4
  5. 01/31/2012 Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị 9 Các hoạt động bổ trợ Quản trị tổng quát Quản trị tài nguyên nhân lực Phát triển kỹ thuật công nghệ Tổ chức mua hàng tiêu thụ Marketing & Xuất Điều hành sản vụ Logistics đầu Logistics đầu vào Dịch ra 9 Các hoạt động chính Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị 10  Đó là chuỗi hoạt động liên tục để chuyển đổi các yếu tố đầu vào (Inputs) ra thành phẩm (Outputs) – mang giá trị đã kết tinh.  Phân tích toàn diện quá trình sáng tạo chuỗi giá trị cho phép ta nhận thức đầy đủ các điểm mạnh, điểm yếu, xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp để nâng cao khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. 5
  6. 01/31/2012 Vai trò của chiến lược kinh doanh chiến 11  Chiến lược kinh doanh là kế hoạch định hướng phát triển doanh nghiệp dài hạn, dựa trên căn bản:  Xác định mục tiêu bao quát toàn diện, phù hợp với năng lực và triển vọng phát triển.  Xây dựng các chính sách, giải pháp đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có tính khả thi cao. Vai trò của chiến lược kinh doanh chiến 12  Phân cấp chiến lược kinh doanh:  Chiến lược phát triển dài hạn của công ty (Corporate-level Strategy).  Chiến lược cạnh tranh của đơn vị kinh doanh (Business-level Strategy).  Chiến lược tác nghiệp của bộ phận chức năng (Functional-level Strategy). 6
  7. 01/31/2012 Vai trò của chiến lược kinh doanh chiến 13  Vai trò của chiến lược kinh doanh:  Là cơ sở để nhà quản trị huy động, phân phối nguồn lực kinh tế hợp lý; đề ra các quyết định quản lý đúng đắn, đúng hướng và kịp thời.  Nhằm khai thác tốt nhất các năng lực cốt lõi để giành lợi thế cạnh tranh, hoàn thành các mục tiêu (đạt được mục đích) của doanh nghiệp một cách chủ động. Sự cần thiết khách quan của chiến lược chiến mở rộng kinh doanh toàn cầu 14  Để phát huy tốt vai trò của chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải:  Kết hợp sử dụng các nguồn lực thuê ngoài (Outsourcing) để tăng hiệu quả khai thác các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp.  Đồng thời, mở rộng kinh doanh toàn cầu để khai thác các nguồn lực kinh tế mà điều kiện của thị trường nội địa bị giới hạn. 7
  8. 01/31/2012 Sự cần thiết khách quan của chiến lược chiến mở rộng kinh doanh toàn cầu 15  Chiến lược mở rộng kinh doanh toàn cầu sẽ giúp doanh nghiệp:  Chuyển dịch và phát huy ưu thế năng lực cốt lõi của doanh nghiệp rộng khắp thế giới.  Phân bố sản xuất toàn cầu để khai thác tốt các lợi thế vị trí trong sản xuất kinh doanh.  Và do đó, tăng được qui mô lợi suất kinh tế, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. 2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược chiến kinh doanh toàn cầu 16  Căn cứ để xây dựng chiến lược.  Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu:  Chiến lược kinh doanh quốc tế.  Chiến lược đa thị trường nội địa.  Chiến lược kinh doanh toàn cầu.  Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. 8
  9. 01/31/2012 Căn cứ để xây dựng chiến lược chiến 17  Sức ép giảm chi phí:  Trong thực tế của rất nhiều ngành hàng, sức ép cạnh tranh về giá nổi trội hơn hẳn so với các vấn đề chiến lược khác.  Doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu luôn phải tìm cách (thông qua lợi thế vị trí để) giảm chi phí xuống (ít nhất là) ngang với vị thế của các đối thủ có giá thành sản phẩm thấp nhất. Căn cứ để xây dựng chiến lược chiến 18  Sức ép thích nghi với các yêu cầu của thị trường địa phương (ở nước ngoài), do:  Khác biệt về sở thích, thị hiếu, phong tục, tập quán.  Khác biệt về cơ sở hạ tầng, về hệ thống kênh phân phối.  Những yêu cầu về kinh tế và chính trị của chính quyền địa phương… 9
  10. 01/31/2012 Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong chiến môi trường cạnh tranh toàn cầu 19 cao Chiến lược Chiến lược sức ép của yêu cầu giảm chi phí kinh doanh kinh doanh xuyên toàn cầu quốc gia Chiến lược Chiến lược kinh doanh đa thị trường quốc tế nội địa thấp thấp sức ép thích nghi với các yêu cầu của địa phương cao Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy) 20  Nếu một công ty có nhiều SBU (Strategic Business Unit), thì mỗi SBU đều có quyền chủ động áp dụng chiến lược này.  Giải pháp cơ bản:  Khai thác lợi thế so sánh, lợi thế vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh.  Sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu của thị trường nội địa để xuất khẩu. 10
  11. 01/31/2012 Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy) 21  Lưu ý:  Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước).  Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị. Chiến lược đa thị trường nội địa thị (Multidomestic Strategy) 22  Công ty giao cho mỗi SBU kinh doanh trên một thị trường mục tiêu nước ngoài khác nhau và hoạt động độc lập với nhau.  Giải pháp cơ bản:  Sản phẩm được biến đổi cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường địa phương.  Quan hệ cạnh tranh tập trung theo từng thị trường (quốc gia hay khu vực). 11
  12. 01/31/2012 Chiến lược đa thị trường nội địa thị (Multidomestic Strategy) 23  Lưu ý:  Chiến lược này đáp ứng tốt yêu cầu thích ứng với từng thị trường địa phương. Nhưng khó đảm bảo tốt yêu cầu giảm chi phí.  Nó cũng có thể gặp phải nhiều vấn đề phi kinh tế phức tạp tại địa phương, và rất khó xác định mức độ thích nghi tối ưu. Chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy) 24  Công ty phối hợp và kiểm soát chiến lược cạnh tranh của tất cả các SBU trên toàn cầu.  Giải pháp cơ bản:  Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để tiêu thụ trên nhiều quốc gia khác nhau.  Liên kết chặt chẽ các SBU ở nhiều nước để chia sẻ các nguồn tài nguyên giá rẻ; trong đó, nhấn mạnh đến việc bảo đảm qui mô lợi suất kinh tế. 12
  13. 01/31/2012 Chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy) 25  Lưu ý:  Qui mô sản xuất, phân phối sản phẩm được mở rộng, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực. Nhưng khó đáp ứng tốt các yêu cầu địa phương.  Nếu xảy ra tình trạng đầu tư tập trung cho một vài SBU có lợi thế vị trí tốt, mà số đó lại bị cô lập theo địa phương, thì phần còn lại của công ty có thể sẽ bị ảnh hưởng xấu. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy) 26  Công ty chỉ huy thống nhất các SBU trên toàn cầu để phối hợp hoạt động tối ưu, nhằm theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:  Thích ứng tốt với các thị trường địa phương (của chiến lược đa thị trường nội địa); và  Giảm chi phí, tăng hiệu quả (của chiến lược kinh doanh toàn cầu). 13
  14. 01/31/2012 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy) 27  Chiến lược này có ưu điểm lớn là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong hệ thống công ty trên toàn cầu.  Tuy nhiên, nguồn lực kinh tế của công ty có thể bị phân tán trên diện rộng (tùy thuộc vào phạm vi phân bố hoạt động theo lợi thế vị trí). Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy) 28  Do đó, cần tránh hai khuynh hướng sau:  Tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vị trí trung tâm, có thể bị cô lập; Hoặc  Phân tán hoạt động trên quá nhiều địa điểm khác nhau để tăng độ thích nghi theo địa phương, có thể tạo ra nhiều mắt xích yếu, gây tác hại chung toàn hệ thống. 14
  15. 01/31/2012 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy) 29  Lưu ý:  Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu.  Học tập kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không tự động được chuyển giao. 3. Giải quyết các vấn đề cơ bản khi tiếp vấn cận thị trường toàn cầu thị 30  Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu.  Các vấn đề cần chú trọng khi tiếp cận thị trường toàn cầu.  Nhận dạng các mặt thuận lợi.  Nhận dạng những khó khăn và rủi ro. 15
  16. 01/31/2012 Các phương thức tiếp cận thị trường thị toàn cầu 31 cao Lập công ty con (sở hữu 100% vốn) mức độ rủi ro trong đầu tư Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất Liên minh chiến lược Nhượng quyền kinh doanh Chuyển nhượng license Xuất khẩu thấp thấp mức sở hữu và quyền kiểm soát cao Xuất khẩu (Exporting) 32  Là phương thức ít tốn kém và ít rủi ro nhất để tiếp cận thị trường nước ngoài.  Cần chú trọng:  Sử dụng logistics, tiết kiệm chi phí vận tải.  Đẩy mạnh marketing quốc tế; liên kết với nhà nhập khẩu để thiết lập kênh phân phối.  Nghiên cứu thích ứng với các điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế… 16
  17. 01/31/2012 Chuyển nhượng license (Licensing) 33  Phương thức cơ bản:  Công ty chuyển giao giải pháp công nghệ cho đối tác nước ngoài sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo tiêu chuẩn của mình, nhưng không cho sử dụng nhãn hiệu.  Bên nhận license thanh toán phí cho bên nhượng license (theo tỷ lệ do hai bên thỏa thuận) trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra. Chuyển nhượng license (Licensing) 34  Lưu ý:  Đối với bên nhượng license, phương thức này ít rủi ro, nhưng thu nhập cũng thấp.  Khâu trung tâm là chuyển giao kỹ thuật hàm chứa nhiều rủi ro đối với cả hai bên.  Cần qui định biện pháp kiểm soát chặt chẽ chất lượng và số lượng sản phẩm bán ra. 17
  18. 01/31/2012 Nhượng quyền kinh doanh (Franchising) 35  Thực chất là chuyển nhượng license có kết hợp cho phép sử dụng nhãn hiệu sản phẩm (thường là nhãn hiệu nổi tiếng).  Lưu ý:  Phí franchising cao hơn phí licensing.  Nhưng khó kiểm soát, rủi ro nhiều hơn, có thể ảnh hưởng xấu đến thương hiệu, đối tác có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tương lai. Liên minh chiến lược (Strategic Alliance) chiến 36  Phương thức cơ bản:  Hai hay nhiều bên hùn vốn liên kết kinh doanh, nhưng không lập ra pháp nhân mới.  Mục đích: cùng trao đổi năng lực cốt lõi và chia sẻ rủi ro để bành trướng hoạt động.  Thông thường, bên nước ngoài có ưu thế về công nghệ, sản phẩm mới; bên trong nước có sẵn kênh phân phối và am tường đặc điểm của thị trường nội địa. 18
  19. 01/31/2012 Liên minh chiến lược (Strategic Alliance) chiến 37  Lưu ý:  Liên minh chiến lược hàm chứa nhiều rủi ro nếu các bên đối tác thiếu tin cậy nhau.  Do vậy, cần phải xác định rõ ràng: mục đích chiến lược của liên minh; phạm vi trách nhiệm của mỗi bên; phương thức phân chia lợi ích (hoặc rủi ro); cơ chế phối hợp và kiểm tra giám sát… Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất (Joint Venture, M&As) 38  Liên doanh:  Hai (hay nhiều bên) góp vốn thành lập công ty mới. Các bên cùng sở hữu, kiểm soát và phân chia lợi ích từ công ty liên doanh căn cứ theo tỷ lệ góp vốn.  Mục đích: xâm nhập thị trường mới, vượt qua các rào cản thương mại; khai thác tài nguyên; chuyển giao vốn, công nghệ… 19
  20. 01/31/2012 Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất (Joint Venture, M&As) 39  Sáp nhập:  Mua một công ty khác ở nước ngoài và sáp nhập hoạt động của nó vào với tính cách là một chi nhánh, hay một SBU mới.  Mục đích: tăng qui mô hoạt động; thực hiện hội nhập hàng dọc; xâm nhập thị trường mới, ngành hàng mới; thu hút công nghệ; tận dụng thương hiệu đã thành danh… Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất (Joint Venture, M&As) 40  Hợp nhất:  Hai công ty cùng ngành qui mô lớn tương đương nhau hợp nhất lại để thành lập công ty mới với qui mô cực lớn.  Mục đích: tái cơ cấu tổ chức để nâng cao sức cạnh tranh nhằm chi phối thị trường ngành hàng (kể cả trên phạm vi thế giới).  Lưu ý, tránh vi phạm luật chống độc quyền. 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2