Nội dung chương 5 Chiến lược kinh doanh toàn cầu trong bài giảng quản trị kinh doanh toàn cầu trình bày sự cần thiết khách quan của chiến lược kinh doanh toàn cầu, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu, giải quyết các vấn đề cơ bản khi tiếp cận thị trường toàn cầu.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Bài giảng Quản trị kinh doanh toàn cầu: Chương 5 - TS Nguyễn Văn Sơn
- 01/31/2012
Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh
Khoa Thương mại - Du lịch - Marketing
QUẢN TRỊ KINH DOANH
TOÀN C Ầ U
CẦ
TIẾN SĨ NGUYỄN VĂN SƠN
CHUYÊN ĐỀ 2
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG
ĐIỀU KIỆN CẠNH TRANH TOÀN CẦU
CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TOÀN CẦU
1
- 01/31/2012
Nội dung cơ bản
cơ
3
1. Sự cần thiết khách quan của chiến lược kinh
doanh toàn cầu.
2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
toàn cầu.
3. Giải quyết các vấn đề cơ bản khi tiếp cận thị
trường toàn cầu.
1. Sự cần thiết khách quan của chiến
chiến
lược kinh doanh toàn cầu
4
Khung định nghĩa doanh nghiệp.
Mục đích tồn tại của doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Sự cần thiết khách quan của chiến lược mở
rộng kinh doanh toàn cầu.
2
- 01/31/2012
Khung định nghĩa doanh nghiệp
5
Đáp ứng Đáp ứng
cho ai ? cái gì ?
Các nhóm Nhu cầu của
khách hàng khách hàng
Sự tồn tại của
doanh nghiệp
Làm thế nào để
thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng ?
Những khả
năng đặc biệt
Nguồn: Derek F. Abell - Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, 1980.
Mục đích tồn tại của doanh nghiệp
6
Tạo ra sản phẩm (hay sáng tạo chuỗi giá trị)
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Qua đó, tìm kiếm lợi nhuận tối đa (trong điều
kiện có thể) cho các bên có quyền lợi liên
quan với doanh nghiệp.
Mục đích có tính chất dài hạn, sẽ được cụ
thể hóa thành các mục tiêu chiến lược.
3
- 01/31/2012
Khái niệm chuỗi giá trị (Value chain)
7
Chuỗi giá trị là các giá trị kết tinh vào sản
phẩm trong quá trình sản xuất.
Nó không chỉ phụ thuộc quá trình sản xuất
mà còn phụ thuộc vào sự cảm nhận của
khách hàng.
Thông thường, giá bán sản phẩm được xác
định thấp hơn giá trị cảm nhận (Perceived
Value) của khách hàng.
Khái niệm chuỗi giá trị (Value chain)
8
V–P V : Giá trị cung cấp theo
cảm nhận của khách hàng.
P–C
P : Giá bán sản phẩm.
V C : Tổng chi phí.
P P – C : Lợi nhuận biên tế
C C của doanh nghiệp.
V – P : Thặng số theo cảm
nhận của khách hàng.
4
- 01/31/2012
Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị
9
Các hoạt động bổ trợ
Quản trị tổng quát
Quản trị tài nguyên nhân lực
Phát triển kỹ thuật công nghệ
Tổ chức mua hàng
tiêu thụ
Marketing &
Xuất
Điều hành sản
vụ
Logistics đầu
Logistics đầu
vào
Dịch
ra
9
Các hoạt động chính
Quá trình sáng tạo chuỗi giá trị
10
Đó là chuỗi hoạt động liên tục để chuyển đổi
các yếu tố đầu vào (Inputs) ra thành phẩm
(Outputs) – mang giá trị đã kết tinh.
Phân tích toàn diện quá trình sáng tạo chuỗi
giá trị cho phép ta nhận thức đầy đủ các
điểm mạnh, điểm yếu, xây dựng chiến lược
cạnh tranh phù hợp để nâng cao khả năng
sinh lợi của doanh nghiệp.
5
- 01/31/2012
Vai trò của chiến lược kinh doanh
chiến
11
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch định
hướng phát triển doanh nghiệp dài hạn, dựa
trên căn bản:
Xác định mục tiêu bao quát toàn diện, phù hợp
với năng lực và triển vọng phát triển.
Xây dựng các chính sách, giải pháp đảm bảo sự
phối hợp đồng bộ và có tính khả thi cao.
Vai trò của chiến lược kinh doanh
chiến
12
Phân cấp chiến lược kinh doanh:
Chiến lược phát triển dài hạn của công ty
(Corporate-level Strategy).
Chiến lược cạnh tranh của đơn vị kinh doanh
(Business-level Strategy).
Chiến lược tác nghiệp của bộ phận chức năng
(Functional-level Strategy).
6
- 01/31/2012
Vai trò của chiến lược kinh doanh
chiến
13
Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Là cơ sở để nhà quản trị huy động, phân phối
nguồn lực kinh tế hợp lý; đề ra các quyết định
quản lý đúng đắn, đúng hướng và kịp thời.
Nhằm khai thác tốt nhất các năng lực cốt lõi để
giành lợi thế cạnh tranh, hoàn thành các mục tiêu
(đạt được mục đích) của doanh nghiệp một cách
chủ động.
Sự cần thiết khách quan của chiến lược
chiến
mở rộng kinh doanh toàn cầu
14
Để phát huy tốt vai trò của chiến lược kinh
doanh, các doanh nghiệp cần phải:
Kết hợp sử dụng các nguồn lực thuê ngoài
(Outsourcing) để tăng hiệu quả khai thác các
nguồn lực bên trong của doanh nghiệp.
Đồng thời, mở rộng kinh doanh toàn cầu để khai
thác các nguồn lực kinh tế mà điều kiện của thị
trường nội địa bị giới hạn.
7
- 01/31/2012
Sự cần thiết khách quan của chiến lược
chiến
mở rộng kinh doanh toàn cầu
15
Chiến lược mở rộng kinh doanh toàn cầu sẽ
giúp doanh nghiệp:
Chuyển dịch và phát huy ưu thế năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp rộng khắp thế giới.
Phân bố sản xuất toàn cầu để khai thác tốt các
lợi thế vị trí trong sản xuất kinh doanh.
Và do đó, tăng được qui mô lợi suất kinh tế, giảm
chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
chiến
kinh doanh toàn cầu
16
Căn cứ để xây dựng chiến lược.
Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong môi
trường cạnh tranh toàn cầu:
Chiến lược kinh doanh quốc tế.
Chiến lược đa thị trường nội địa.
Chiến lược kinh doanh toàn cầu.
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia.
8
- 01/31/2012
Căn cứ để xây dựng chiến lược
chiến
17
Sức ép giảm chi phí:
Trong thực tế của rất nhiều ngành hàng, sức ép
cạnh tranh về giá nổi trội hơn hẳn so với các vấn
đề chiến lược khác.
Doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu luôn phải tìm
cách (thông qua lợi thế vị trí để) giảm chi phí
xuống (ít nhất là) ngang với vị thế của các đối thủ
có giá thành sản phẩm thấp nhất.
Căn cứ để xây dựng chiến lược
chiến
18
Sức ép thích nghi với các yêu cầu của thị
trường địa phương (ở nước ngoài), do:
Khác biệt về sở thích, thị hiếu, phong tục, tập
quán.
Khác biệt về cơ sở hạ tầng, về hệ thống kênh
phân phối.
Những yêu cầu về kinh tế và chính trị của chính
quyền địa phương…
9
- 01/31/2012
Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong
chiến
môi trường cạnh tranh toàn cầu
19
cao
Chiến lược Chiến lược
sức ép của yêu cầu giảm chi phí
kinh doanh kinh doanh xuyên
toàn cầu quốc gia
Chiến lược Chiến lược
kinh doanh đa thị trường
quốc tế nội địa
thấp
thấp sức ép thích nghi với các yêu cầu của địa phương cao
Chiến lược kinh doanh quốc tế
(International Strategy)
20
Nếu một công ty có nhiều SBU (Strategic
Business Unit), thì mỗi SBU đều có quyền
chủ động áp dụng chiến lược này.
Giải pháp cơ bản:
Khai thác lợi thế so sánh, lợi thế vị trí trong nước
để biến thành lợi thế cạnh tranh.
Sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu của
thị trường nội địa để xuất khẩu.
10
- 01/31/2012
Chiến lược kinh doanh quốc tế
(International Strategy)
21
Lưu ý:
Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và
sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt động
sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước).
Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ
giá và rủi ro về chính trị.
Chiến lược đa thị trường nội địa
thị
(Multidomestic Strategy)
22
Công ty giao cho mỗi SBU kinh doanh trên
một thị trường mục tiêu nước ngoài khác
nhau và hoạt động độc lập với nhau.
Giải pháp cơ bản:
Sản phẩm được biến đổi cho phù hợp với nhu
cầu, thị hiếu của thị trường địa phương.
Quan hệ cạnh tranh tập trung theo từng thị
trường (quốc gia hay khu vực).
11
- 01/31/2012
Chiến lược đa thị trường nội địa
thị
(Multidomestic Strategy)
23
Lưu ý:
Chiến lược này đáp ứng tốt yêu cầu thích ứng
với từng thị trường địa phương. Nhưng khó đảm
bảo tốt yêu cầu giảm chi phí.
Nó cũng có thể gặp phải nhiều vấn đề phi kinh tế
phức tạp tại địa phương, và rất khó xác định mức
độ thích nghi tối ưu.
Chiến lược kinh doanh toàn cầu
(Global Strategy)
24
Công ty phối hợp và kiểm soát chiến lược
cạnh tranh của tất cả các SBU trên toàn cầu.
Giải pháp cơ bản:
Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để tiêu thụ trên
nhiều quốc gia khác nhau.
Liên kết chặt chẽ các SBU ở nhiều nước để chia
sẻ các nguồn tài nguyên giá rẻ; trong đó, nhấn
mạnh đến việc bảo đảm qui mô lợi suất kinh tế.
12
- 01/31/2012
Chiến lược kinh doanh toàn cầu
(Global Strategy)
25
Lưu ý:
Qui mô sản xuất, phân phối sản phẩm được mở
rộng, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm
chi phí rất tích cực. Nhưng khó đáp ứng tốt các
yêu cầu địa phương.
Nếu xảy ra tình trạng đầu tư tập trung cho một
vài SBU có lợi thế vị trí tốt, mà số đó lại bị cô lập
theo địa phương, thì phần còn lại của công ty có
thể sẽ bị ảnh hưởng xấu.
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
(Transnational Strategy)
26
Công ty chỉ huy thống nhất các SBU trên
toàn cầu để phối hợp hoạt động tối ưu, nhằm
theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:
Thích ứng tốt với các thị trường địa phương (của
chiến lược đa thị trường nội địa); và
Giảm chi phí, tăng hiệu quả (của chiến lược kinh
doanh toàn cầu).
13
- 01/31/2012
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
(Transnational Strategy)
27
Chiến lược này có ưu điểm lớn là học tập và
chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong hệ
thống công ty trên toàn cầu.
Tuy nhiên, nguồn lực kinh tế của công ty có
thể bị phân tán trên diện rộng (tùy thuộc vào
phạm vi phân bố hoạt động theo lợi thế vị trí).
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
(Transnational Strategy)
28
Do đó, cần tránh hai khuynh hướng sau:
Tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một
vị trí trung tâm, có thể bị cô lập;
Hoặc
Phân tán hoạt động trên quá nhiều địa điểm khác
nhau để tăng độ thích nghi theo địa phương, có
thể tạo ra nhiều mắt xích yếu, gây tác hại chung
toàn hệ thống.
14
- 01/31/2012
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia
(Transnational Strategy)
29
Lưu ý:
Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm
bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu
tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu.
Học tập kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt
lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm
không tự động được chuyển giao.
3. Giải quyết các vấn đề cơ bản khi tiếp
vấn
cận thị trường toàn cầu
thị
30
Các phương thức tiếp cận thị trường toàn
cầu.
Các vấn đề cần chú trọng khi tiếp cận thị
trường toàn cầu.
Nhận dạng các mặt thuận lợi.
Nhận dạng những khó khăn và rủi ro.
15
- 01/31/2012
Các phương thức tiếp cận thị trường
thị
toàn cầu
31
cao
Lập công ty con
(sở hữu 100% vốn)
mức độ rủi ro trong đầu tư
Liên doanh, sáp
nhập, hợp nhất
Liên minh
chiến lược
Nhượng quyền
kinh doanh
Chuyển nhượng
license
Xuất khẩu
thấp
thấp mức sở hữu và quyền kiểm soát cao
Xuất khẩu (Exporting)
32
Là phương thức ít tốn kém và ít rủi ro nhất
để tiếp cận thị trường nước ngoài.
Cần chú trọng:
Sử dụng logistics, tiết kiệm chi phí vận tải.
Đẩy mạnh marketing quốc tế; liên kết với nhà
nhập khẩu để thiết lập kênh phân phối.
Nghiên cứu thích ứng với các điều kiện hội nhập
kinh tế quốc tế…
16
- 01/31/2012
Chuyển nhượng license (Licensing)
33
Phương thức cơ bản:
Công ty chuyển giao giải pháp công nghệ cho đối
tác nước ngoài sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
theo tiêu chuẩn của mình, nhưng không cho sử
dụng nhãn hiệu.
Bên nhận license thanh toán phí cho bên nhượng
license (theo tỷ lệ do hai bên thỏa thuận) trên mỗi
đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra.
Chuyển nhượng license (Licensing)
34
Lưu ý:
Đối với bên nhượng license, phương thức này ít
rủi ro, nhưng thu nhập cũng thấp.
Khâu trung tâm là chuyển giao kỹ thuật hàm
chứa nhiều rủi ro đối với cả hai bên.
Cần qui định biện pháp kiểm soát chặt chẽ chất
lượng và số lượng sản phẩm bán ra.
17
- 01/31/2012
Nhượng quyền kinh doanh (Franchising)
35
Thực chất là chuyển nhượng license có kết
hợp cho phép sử dụng nhãn hiệu sản phẩm
(thường là nhãn hiệu nổi tiếng).
Lưu ý:
Phí franchising cao hơn phí licensing.
Nhưng khó kiểm soát, rủi ro nhiều hơn, có thể
ảnh hưởng xấu đến thương hiệu, đối tác có thể
trở thành đối thủ cạnh tranh tương lai.
Liên minh chiến lược (Strategic Alliance)
chiến
36
Phương thức cơ bản:
Hai hay nhiều bên hùn vốn liên kết kinh doanh,
nhưng không lập ra pháp nhân mới.
Mục đích: cùng trao đổi năng lực cốt lõi và chia
sẻ rủi ro để bành trướng hoạt động.
Thông thường, bên nước ngoài có ưu thế về
công nghệ, sản phẩm mới; bên trong nước có
sẵn kênh phân phối và am tường đặc điểm của
thị trường nội địa.
18
- 01/31/2012
Liên minh chiến lược (Strategic Alliance)
chiến
37
Lưu ý:
Liên minh chiến lược hàm chứa nhiều rủi ro nếu
các bên đối tác thiếu tin cậy nhau.
Do vậy, cần phải xác định rõ ràng:
mục đích chiến lược của liên minh;
phạm vi trách nhiệm của mỗi bên;
phương thức phân chia lợi ích (hoặc rủi ro);
cơ chế phối hợp và kiểm tra giám sát…
Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất
(Joint Venture, M&As)
38
Liên doanh:
Hai (hay nhiều bên) góp vốn thành lập công ty
mới. Các bên cùng sở hữu, kiểm soát và phân
chia lợi ích từ công ty liên doanh căn cứ theo tỷ
lệ góp vốn.
Mục đích: xâm nhập thị trường mới, vượt qua
các rào cản thương mại; khai thác tài nguyên;
chuyển giao vốn, công nghệ…
19
- 01/31/2012
Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất
(Joint Venture, M&As)
39
Sáp nhập:
Mua một công ty khác ở nước ngoài và sáp nhập
hoạt động của nó vào với tính cách là một chi
nhánh, hay một SBU mới.
Mục đích: tăng qui mô hoạt động; thực hiện hội
nhập hàng dọc; xâm nhập thị trường mới, ngành
hàng mới; thu hút công nghệ; tận dụng thương
hiệu đã thành danh…
Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất
(Joint Venture, M&As)
40
Hợp nhất:
Hai công ty cùng ngành qui mô lớn tương đương
nhau hợp nhất lại để thành lập công ty mới với
qui mô cực lớn.
Mục đích: tái cơ cấu tổ chức để nâng cao sức
cạnh tranh nhằm chi phối thị trường ngành hàng
(kể cả trên phạm vi thế giới).
Lưu ý, tránh vi phạm luật chống độc quyền.
20
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
