Bài giảng Quản trị Maketing - Chương 11: Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing

CHƯƠNG XIII<br /> <br /> TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA<br /> CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING<br /> I. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG<br /> TRÌNH MARKETING<br /> Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương<br /> trình marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các<br /> mục tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và<br /> hoạch định chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của<br /> những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi<br /> nào, và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.<br /> Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến<br /> lược xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu<br /> hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như<br /> phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng<br /> giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự<br /> lựa chọn chiến lược tùy thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của<br /> doanh nghiệp để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ<br /> những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện<br /> một cách kém cỏií.<br /> <br /> 1. Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa<br /> Việc thực hiện chiến lược kém hiệu quả là do những nguyên nhân sau đây.<br /> - Việc hoạch định biệt lập. Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do<br /> "các chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể<br /> không liên hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến<br /> lược.<br /> - Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt. Các doanh<br /> nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế<br /> nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó<br /> thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối<br /> diện với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người<br /> quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được<br /> những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao, nhưng<br /> việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài hạn và vị thế của doanh nghiệp.<br /> - Chống lại sự thay đổi. Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được<br /> phải được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở<br /> nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và<br /> tập quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái<br /> cũ, sự chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực<br /> 1<br /> <br /> thi có thể phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả những<br /> cấu trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân<br /> phối.<br /> - Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể. Một số chiến lược được thực thi<br /> nghèo nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi<br /> chi tiết và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình<br /> toàn diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và<br /> phân công trách nhiệm không rõ ràng cho những người thực hiện.<br /> <br /> 2. Tiến trình thực hiện<br /> Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau<br /> để thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người<br /> làm quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải<br /> thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên<br /> marketing này phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận<br /> khác trong doanh nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,...<br /> Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như<br /> những người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những<br /> nhóm bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho<br /> những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp<br /> phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những<br /> hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả.<br /> Tiến trình thực thi được trình bày trong hình 9.1, bao gồm năm hoạt động<br /> tương tác: Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế các<br /> hệ thống quyết định và tưởng thưởng, phát triển nguồn lực con người, và thiết lập<br /> một bầu không khí quản trị cũng như phong cách của doanh nghiệp.<br /> <br /> a. Triển khai chương trình hành động<br /> Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ<br /> thống marketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ<br /> nhất định. Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác<br /> của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm<br /> mới có nhiều triển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát<br /> triển về thiết kế sản phẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và<br /> lưu kho, với bộ phận tài chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát<br /> minh và những vấn đề an toàn sản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện<br /> và bố trí nhân viên.<br /> CHIẾN LƯỢC MARKETING<br /> <br /> Thực hiện chiến lược<br /> <br /> 2<br /> <br /> Triển khai chương trình hành động chi<br /> tiết (xác định, phân công và lập kế<br /> hoạch tiến độ công việc và tổ chức thực<br /> hiện)<br /> <br /> Thiết kế các hệ thống quyết<br /> định và thưởng (Thủ tục và<br /> tiêu chuẩn hoá các quyết định và<br /> công việc thực hiện)<br /> <br /> Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu<br /> quả (chuyên môn hoá và phối<br /> hợp hoạt động của các bộ<br /> phận)<br /> <br /> Triển khai nguồn nhân lực cần<br /> thiết (tuyển mộ, phát triển, phân<br /> công và động viên nhân viên)<br /> <br /> Thiết lập bầu không khí và phong<br /> cách phù hợp (xác định môitrường<br /> quyết định và nhiệm vụ, xây dựng các<br /> giá trị của doanh nghiệp)<br /> <br /> KếT QUả MARKETING<br /> <br /> Hình 13.1. Tiến trình thực hiện marketing<br /> Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một<br /> chương trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và<br /> công việc chủ yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt<br /> động thực tế trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm<br /> về việc quyết định và công việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp.<br /> Cuối cùng,chương trình hành động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi<br /> nào thì phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi<br /> nào thì những điểm mốc chiếc lược phải được thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các<br /> quyết định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục<br /> tiêu chiến lược của doanh nghiệp.<br /> <br /> b. Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả<br /> Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong<br /> việc thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm<br /> vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối<br /> liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.<br /> Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ<br /> chức khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc<br /> triển khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và<br /> đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành<br /> những công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và<br /> nhân viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt<br /> động của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt<br /> động chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các<br /> <br /> 3<br /> <br /> nhân viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống<br /> thông tin quản trị.<br /> <br /> c. Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy<br /> Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc<br /> đẩy hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những<br /> thể thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu<br /> chuẩn hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự<br /> tính các nguồn lực vật chất và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và<br /> kiểm tra thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên.<br /> <br /> d. Phát triển nguồn lực con người<br /> Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài<br /> doanh nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực<br /> con người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống<br /> của mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực<br /> thi chiến lược.<br /> Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở<br /> các cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh<br /> nghiệp và bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến<br /> những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính<br /> chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác<br /> nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ năng<br /> khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng nhạy<br /> bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về tổ<br /> chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỹ năng<br /> về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị phù hợp<br /> với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện.<br /> <br /> e. Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp<br /> Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng<br /> đến tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và<br /> thực thi chiến lược.<br /> Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với<br /> những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc<br /> đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có<br /> phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh,<br /> khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ<br /> nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.<br /> Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau,<br /> và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh<br /> nghiệp và môi trường.<br /> Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà<br /> mọi người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh<br /> <br /> 4<br /> <br /> và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng<br /> xử sự của mọi người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.<br /> Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá<br /> trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và<br /> thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược<br /> không phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả<br /> năng thực thi một cách thành công.<br /> <br /> g. Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền<br /> văn hoá<br /> Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ<br /> cho chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động,<br /> cơ cấu tổ chức, các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị<br /> và nền văn hoá của doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh<br /> nghiệp phải có những kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm<br /> vụ cần cho việc thực thi chiến lược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được<br /> nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu quả<br /> hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp.<br /> <br /> II. TỔ CHỨC MARKETING<br /> 1. Sự phát triển của bộ phận marketing<br /> Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng<br /> đơn giản trở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng<br /> kết hợp tốt với nhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp.<br /> Bộ phận marketing ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu<br /> dài, trải qua năm giai đoạn với các hình thức tổ chức khác nhau.<br /> Giám đốc<br /> <br /> Giám đốc<br /> <br /> Phó giám đốc<br /> tiêu thụ<br /> <br /> Lực lượng bán<br /> hàng<br /> <br /> Phó giám đốc<br /> tiêu thụ<br /> <br /> Các chức năng<br /> marketing khác<br /> <br /> Trưởng bộ phận<br /> marketing<br /> Các<br /> chức năng<br /> marketing khác<br /> <br /> Lực lượng bán<br /> hàng<br /> <br /> a. Giai đoạn 1<br /> <br /> b. Giai đoạn 2<br /> <br /> Giám đốc<br /> <br /> Giám đốc<br /> <br /> Phó giám đốc điều<br /> hành marketing<br /> <br /> 5<br /> <br />