Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng "Bốc cả nhóm"

Chia sẻ: Bacsi Bacsi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

140
lượt xem 45
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng "bốc cả nhóm"', kinh doanh - tiếp thị phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng "Bốc cả nhóm"

Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng "Bốc cả nhóm" Trên thương trường, để mở rộng và phát triển kinh doanh sang thị trường mới, các doanh nghiệp thường chọn cách sáp nhập hoặc liên kết với các công ty khác. Tuy nhiên, chiến lược này thường ẩn chứa nhiều nguy cơ, rủi ro và tỷ lệ thành công lại rất hạn chế. Tất nhiên, họ cũng có thể xây dựng từ đầu bằng cách
tuyển dụng nhân viên mới, nhưng quá trình này lại diễn ra chậm chạp so với việc mua lại hoặc sáp nhập doanh nghiệp. Thật khó mà đảm bảo chắc chắn việc ”lính mới” có thể hợp tác nhịp nhàng, hiệu quả với “lính cũ” trong công việc hàng ngày. Trên thực tế, các doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng những phương án khác mà một trong số đó là chiến lược “Bốc cả nhóm” – nói một cách nôm na là “nẫng tay trên” toàn bộ nhân sự trong nhóm chuyên trách từ cùng một công ty, những người đã từng phối hợp ăn ý với nhau và có thể nhanh chóng thích nghi môi trường mới. Chiến lược này được áp dụng đầu tiên tại Mỹ vào năm 1946 bởi Thornton - Đại tá không lực Hoa Kỳ, người đã kéo chín thành viên trong đội quản trị dữ liệu thành công nhất của lực lượng không quân đến làm việc cho Ford Motor. Tại đây, nhóm của Thornton đã tạo nên những thành công rực rỡ trong kinh doanh, chẳng kém gì những chiến tích thời quân ngũ. Sau sự kiện này, chiến lược tuyển dụng nhân sự “Bốc cả nhóm” trở thành một phương pháp quản trị thời hiện đại. Ngày nay, chiến lược “Bốc cả nhóm” được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp dịch vụ như luật, quảng cáo, ngân hàng đầu tư, tư vấn, quản trị tổng hợp và thậm chí cả trong y học. Chiến lược này có thể giúp công ty tăng năng lực cạnh tranh nhanh mà không phải lo lắng về việc mua lại cổ phần hay đối mặt
với các thách thức mang tính xã hội khi tuyển dụng nhóm nhân viên chuyên trách từ nhiều nguồn khác nhau. Những ưu thế có được như lòng tin từ các mối quan hệ đã tồn tại lâu dài sẽ giúp cho nhóm hòa nhập nhanh hơn trong môi trường mới. Ví dụ, nhóm cấy ghép mô được Lahey Clinic tuyển dụng từ trung tâm Beth Israel Deaconess Medical vào tháng 06/1999 đã nhanh chóng thực hiện thành công quá trình cấy ghép mô trên thận sống chỉ vài tháng sau đó. Cuộc phẫu thuật được tiến hành tại ba phòng mổ với sự tham gia của hơn 20 giáo sư y học, đòi hỏi một trình độ kỹ năng và khả năng làm việc đồng đội chặt chẽ hầu như không thể có ở bất kỳ một nhóm mới được thành lập nào. Một chiến lược “bốc cả nhóm” tốt thậm chí còn có thể gây ra những tổn hại về tài chính hay năng lực cạnh tranh cho đối thủ. Quỹ Đầu tư Conseco khi mất đi những chuyên gia đầu tư hàng đầu vào tay một đối thủ cạnh tranh thì hầu như toàn bộ khách hàng của họ cũng “rũ áo ra đi” . Một công ty khác, ngân hàng Đầu tư Hồng Kông - Thượng Hải (HSBC) đã bị loại khỏi cuộc chiến sau khi toàn bộ nhân sự trong nhóm phân tích truyền thông “chuồn sang” ngân hàng ABN AMRO. Trong trường hợp này, việc nhanh chóng
chuyển chỗ làm của một nhóm chuyên trách có thể còn dẫn đến những “sự cố” đáng tiếc về nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược “Bốc cả nhóm” cũng gây ra nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Các công ty thường dành rất ít thời gian để tìm hiểu nhân viên mới song lại dành quá nhiều ưu đãi cho họ. Đôi khi, việc này diễn ra hệt như khi người ta dốc tiền của vốn liếng vào một canh bạc vậy. Và khi “cơm không lành, canh chẳng ngọt”, người ta rất dễ đánh mất đi cơ hội, tiền bạc và đặc biệt là niềm tin. Thậm chí, những kẻ rũ áo ra đi lại rắp tâm lôi kéo thêm người của bạn vào cuộc trốn chạy này. Để nhận biết được những rủi ro đồng thời nắm bắt được cơ hội mà chiến lược “Bốc cả nhóm” có thể mang lại, chúng ta hãy thử xem xét các nhóm nhân sự thường được nhà tuyển dụng “ve vãn”, quá trình phỏng vấn các chuyên gia săn đầu người tên tuổi - những người thường xuyên nhận được những “hợp đồng” bốc cả nhóm. Chúng ta cũng sẽ khảo sát hai trường hợp điển hình của chiến lược này: thứ nhất là một loạt các cuộc di chuyển ồ ạt sau khi ngân hàng đầu tư Drexel Burnham
Lambert bị phá sản vào năm 1990 vì vụ bê bối của Michael Milken. Trường hợp thứ hai là sự thành công của hãng luật Duane Morris tại Philadelphia – một trong những hãng tư vấn luật ăn nên làm ra không chỉ do có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà còn nhờ vào thủ thuật tuyển dụng “Bốc cả nhóm”. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tại mọi ngành công nghiệp, mọi quốc gia, mọi doanh nghiệp, một chiến lược tuyển nhân sự “Bốc cả nhóm” thành công thường trải qua 4 giai đoạn. Giai đoạn I: Tìm hiểu Trong giai đoạn này, việc đầu tiên cần làm đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu công ty cũng như nhóm nhân sự mà họ định “quyến rũ” và xác định xem đây có phải là một quyết định đúng không. Ngoài ra, hãy kiểm tra các mối quan hệ trong nhóm nhân sự đó. Ở bước một này, hãy khoan nói về lương bổng và hợp đồng. Thay vào đó hãy nó về tính siêng năng và lòng tận tâm.
Về phía những người được tuyển dụng, sẽ là không thừa nếu như thủ lĩnh của nhóm “lính” chuẩn bị “đào ngũ” bắt đầu nói chuyện với các thành viên về cuộc “đào tẩu” có thể xảy ra cũng như ghi nhận các mối quan tâm của họ. Cả hai phía (tuyển dụng và được tuyển dụng) có thể tìm hiểu về mục đích kinh doanh cũng như xem xét các chiến lược để đạt được thành công trong tương lai. Nếu bước tìm hiểu này được tiến hành qua loa thì có thể cả hai bên sẽ dễ gặp phải những rủi ro sau này. Hãy chắc chắn cơ hội kinh doanh thực sự tồn tại Việc đầu tiên trong lịch làm việc của cả hai bên là thảo luận để chắc chắn đề án kinh doanh trong tương lai là khả thi. Chiến lược “Bốc cả nhóm” sẽ trở nên bấp bênh nếu nhà tuyển dụng không có địa vị, danh tiếng hoặc không đủ nguồn lực tài chính để đài thọ cho nhóm nhân sự vừa “đào ngũ” từ doanh nghiệp của đối thủ. Một dự án không khả thi có thể dẫn đến nhiều nguy cơ rủi ro: lợi nhuận có thể
mất đi hay giảm sút, uy tính kinh doanh bị phương hại. Hơn thế nữa, sự nghiệp của những thành viên mới được tuyển dụng cũng có nguy cơ bị hủy hoại. Vào năm 2003, do những bước tiến mạnh mẽ của Chính phủ trong việc bãi bỏ quy định và tư hữu hóa, Orrick, Herrington & Sutcliffe, một công ty luật có trụ sở tại San Francisco đã muốn mở rộng thị trường ở Italia. Hãng đã “hốt gọn” một nhóm gồm 23 luật sư người Italia từ Văn phòng công ty Ernst & Young để thành lập chi nhánh của mình tại đây. Vào thời điểm đó, bộ phận tư vấn luật của Ersnt & Young hoạt động như một hãng luật rất chuyên nghiệp trong nhiều lĩnh vực. Do cảm thấy bị gò bó bởi những quy luật tranh chấp lợi nhuận phức tạp vốn tồn tại trong các hãng kinh doanh đa dịch vụ, nhóm chuyên gia tư vấn luật hàng đầu của hãng Ersnt & Young do Alessandro De Nicola đứng đầu đã quyết tâm “đào ngũ” và tìm đến đầu quân cho Orrick, Herrington & Sutcliffe. Ngay lập tức, cơ cấu nhân sự của Orrick, Herrington & Sutcliffe tại Milan đã gần như mở rộng gấp đôi sau hơn ba năm hoạt động. Vào tháng giêng năm 2004, Orrick, Herrington & Sutcliffe đã mở thêm chi nhánh ở Roma và De Nicola trở thành Tổng giám đốc hãng luật Orrick, Herrington & Sutcliffe trên toàn đất nước Italia. Đôi khi, cũng có thể doanh nghiệp thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm” không phải là kẻ đầu têu mọi chuyện mà chính người đứng đầu nhóm những kẻ
đứng núi này trông núi nọ đã chỉ ra cơ hội kinh doanh cho nhà tuyển dụng mà họ muốn nhắm đến. Điều quan trọng là cơ hội kinh doanh thực sự tồn tại và ít nhất là một trong hai bên đã nhận ra nó. Vạch rõ mục tiêu và chiến lược kinh doanh Điểm tiếp theo phải làm trong giai đoạn một là công ty và lãnh đạo nhóm cần chia sẻ những hiểu biết của họ về các mục đích kinh doanh và các chiến lược để đạt được những mục đích đó. Có thể lấy ví dụ về việc này trong chiến lược “Bốc cả nhóm” đã được ngân hàng Lehman Brothers áp dụng khi “hốt” cả một ban chuyên trách từ ngân hàng Deutsche Bank (Đức) vào tháng 03/2000. Lehman Brothers đang từ vị trí dẫn đầu trong danh sách những ngân hàng kinh doanh hiệu quả nhất theo đánh giá của của Institutional Investor trong năm 1992 đã tụt xuống vị trí 15 vào năm 1994, sau khi Jack Rivkin - Trưởng ban Đánh giá tài sản, về hưu.
Steve Hash, lãnh đạo ban Đánh giá tài sản hiện thời của ngân hàng Lehnam Brothers’ muốn đưa Lehman Brothers trở về vị trí cũ. Ông tin rằng, để có thể bảo đảm việc cung cấp cho khách hàng những thông tin tài chính chuyên nghiệp nhất, Ngân hàng cần một nhóm chuyên gia tư vấn và đánh giá tài sản lão luyện và dày dạn kinh nghiệm. Ông cũng tin rằng, những dự báo về các cổ phiếu sinh lời nhất thế giới sẽ không tận dụng được nếu nó không được kết nối hiệu quả với khách hàng. Lúc này, sau rất nhiều cuộc gặp gỡ đầy thuyết phục, Cheryl Tortoriello - trưởng nhóm tư vấn của Deutsche Bank đã đồng ý với quan điểm của Hash. Điều quan trọng hơn là hai nhà lãnh đạo này đồng quan điểm về tầm nhìn văn hóa công ty mà họ muốn xây dưng. Họ muốn làm hồi sinh lại phong cách và các hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất mà Rivkin đã tạo ra. Cheryl Tortoriello quyết định kéo thêm cả nhóm “chiến hữu” của mình tại Deutsche Bank đến đầu quân cho Lehman Brothers. Chiến lược “săn mồi” của Hash đã thành công mỹ mãn. Một năm sau khi nhóm nhân viên của Tortoriello chuyển sang làm việc tại Lehman Brothers, doanh thu của Ngân hàng này tăng nhanh rõ rệt. Ban Đánh giá tài sản của ngân hàng Lehman đã từ vị trí thứ 8 năm 1999 nhảy lên vị trí thứ 5 trong năm 2001 và giành vị trí dẫn đầu vào năm 2003. Họ đã lập lại chiến công vang dội của 20 năm trước
khi liên tiếp dẫn đầu danh sách các ngân hàng kinh doanh hiệu quả nhất trong những năm 2004 và 2005. Ngược lại, chiến lược thu hút nhân viên của Drexel Burnham Lambert do Banque Indosuez tiến hành vào tháng 03/1990 đã thất bại do thiếu sự đồng thuận. Ngân hàng đã tuyển dụng một nhóm chuyên gia kỳ cựu do Richard Sandor lãnh đạo. Vào thời điểm đó, Richard Sandor là một ngôi sao đang lên và được mời về Banque Indosuez để phục vụ cho chiến dịch xâm nhập vào thị trường vốn quốc tế. Thật đáng tiếc, các nhà lãnh đạo của Banque Indosuez lại không đồng thuận với những kế hoạch kinh doanh mà nhóm Richard Sandor đưa ra. Chỉ một năm sau khi thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm”, Sandor khăn áo ra đi, cả nhóm còn lại hụt hẫng vì mất đi người vạch ra đường hướng đồng thời lại không nhận được sự đồng tình của ban lãnh đạo Ngân hàng nên đã nhanh chóng rã đám. Việc tập trung vào chiến lược trao đổi và chuyển đổi có lẽ là một cơ hội kinh doanh tốt nhưng mục đích đã không được hai bên cùng chia sẻ. Kết quả là doanh nghiệp đã lâm vào thế lúng túng, bị động. Kiểm tra những mối quan hệ bên ngoài của nhóm
Công ty thực hiện chiến dịch “Bốc cả nhóm” cũng nên xem xét liệu mình có thể hy vọng gì ở các mối quan hệ của nhóm mới tuyển dụng với thế giới bên ngoài. Liệu một nhóm nhân sự mới có thể mang đến những cơ hội kinh doanh mới cùng những khách hàng tiềm năng lâu dài? Ngay cả nếu các mối quan hệ này có tồn tại, thì động thái chuyển nơi làm việc cũng có thể làm nó gián đoạn. Lòng trung thành của khách hàng rất khó đoán biết nên sẽ rất nguy hiểm khi đặt quá nhiều hy vọng vào những thứ khó nắm bắt. Vì dụ, khi người khổng lồ trong ngành công nghiệp quảng cáo Interpublic Group tuyển dụng nhóm 17 nhân viên từ hãng Saatchi & Saatchi, với hy vọng rằng khách hàng của Saatchi & Saatchi là General Mills sẽ theo nhóm để ký hợp đồng với họ. Chiến dịch này đã trở thành chiến dịch “Bốc cả nhóm” lớn nhất trong lịch sử ngành quảng cáo. Thế nhưng, thật đáng tiếc cho Interpublic, General Mills vẫn gắn bó với Saatchi & Saatchi trong mối quan hệ có từ những năm 20 của thế kỷ trước. Những tuyên bố ngắn gọn trên báo chí về sự thất vọng với ban quan trị nhân sự Saatchi & Saatchi về những “kẻ đào tẩu” đã khiến General Mills tức giận. Kết quả là người phụ trách chiến dịch PR cho General Mills bị sa thải và những thành viên của nhóm ở lại làm việc không hiệu quả. Họ như một nhóm độc lập trong hãng Interpublic, cùng với những lời đồn thổi chẳng lấy gì làm hay ho luôn bao phủ xung quanh.
Ngược lại, tháng giêng năm 1990, khi Smith Barney đưa một nhóm 15 người từ Drexel Burnham Lambert bổ sung vào nhóm Tái cấu trúc công ty, mối quan hệ của nhóm này phong phú đến mức nhiều dự án của họ đã được miêu tả trên báo như là “đặc trưng cho phong cách Drexel”. Rõ ràng, Smith Barney đã tuyển dụng cho mình cả một bộ máy chứ không chỉ một nhóm tài năng. Khả năng biết tận dụng những mối quan hệ đã khiến Smith Barney trở thành một chuyên gia tái cấu trúc tài năng. Chỉ qua “một đêm”, hợp đồng kinh doanh của hãng đã được nâng lên từ 02 vào năm năm 1988 lên con số 39 vào năm 1991. Những thành viên trong nhóm cần bàn bạc kỹ trước khi quyết định Cùng với những cuộc thương thảo giữa lãnh đạo nhóm và công ty thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm” là một loạt những cuộc bàn bạc giữa các thành viên trong nhóm. Vị trí của nhóm sẽ được thể hiện ra sao trong công ty mới? Nhóm có giữ nguyên như hiện nay hay sẽ thêm các thành viên mới? Để có được thành công tiếp tục tại một công ty mới, cả nhóm phải rất cố gắng đồng lòng. Vì vậy, công ty thực hiện chiến dịch “Bốc cả nhóm” cần phải bảo đảm rằng mọi thành viên trong nhóm đã bàn bạc xem xét và cùng quyết định.
Sau khi xác định được những nhân sự tiềm năng, các doanh nghiệp tuyển dụng sẽ phải đối mặt với thách thức làm sao để thu hút những người này về làm cho mình. Có lẽ nên bắt đầu từ việc thuyết phục các thành viên chủ chốt của nhóm nhân sự mà họ nhắm đến - những người đang hy vọng vào một sự đề bạt thăng chức khi chuyển chỗ làm. Thực tế, các thành viên chủ chốt của nhóm sẽ là người cổ súy cho việc ”đào tẩu” và chuẩn bị cho các nhân viên dưới quyền cách phản ứng trước những đề nghị “có cánh” mà công ty cũ có thể đưa ra. Sau khi Tortoriello xác định được tất cả những thành viên muốn chuyển đi, Deutsche Bank đưa ra lời chào mời hấp dẫn về vai trò và tài năng của họ. Tuy nhiên, khi biết rằng Ngân hàng đã không có bất kỳ cố gắng thực sự nào, cả nhóm đã quyết định chuyển đến một nơi mà họ được coi trọng hơn. Giai đoạn 2: Hòa nhập trong hàng ngũ lãnh đạo Sau khi nhóm "đào ngũ” chuyển sang công ty mới, việc đáng quan tâm đầu tiên là sự hòa nhập của các thành viên chủ chốt trong nhóm “đào ngũ” này với Ban lãnh đạo cấp cao của công ty mới. Việc hòa nhập của mọi thành viên trong nhóm cũng quan trọng, tuy nhiên, nếu không có sự hòa hợp ở cấp lãnh đạo công ty và sự
chấp nhận của họ chỉ giới hạn ở một mức độ vừa phải nào đó, thì thành công sẽ không trọn vẹn. Sự chấp nhận của các lãnh đạo cấp cao thường là nguyên nhân chủ yếu tạo ra sự thành công của nhóm “đào ngũ” tại công ty mới. Sự hòa nhập ở cấp lãnh đạo sẽ trở nên dễ dàng hơn khi văn hóa công ty tại công sở mới được thể hiện rõ ràng. Đương nhiên, văn hóa và giá trị công ty nên được đề cập ngay từ giai đoạn tìm hiểu ban đầu, mặc dù ai cũng hiểu rằng, ngay cả những cuộc nói chuyện cởi mở nhất lúc này cũng khó mà lột tả hết được bản chất của vấn đề cho đến khi nhóm “đào tẩu” chính thức bắt tay vào làm việc tại công ty mới. Đây là giai đoạn khá nhạy cảm mà cả hai bên phải nỗ lực hết sức mình để hòa nhập với nhau. Bất cứ khẩu hiệu chung chung nào cũng nên được chứng minh bằng những hành động cụ thể. Ví dụ, văn hóa công ty của hãng luật Duane Morris được coi là khá bài bản và hướng ngoại. Điều này thể hiện trong các chính sách như bồi thường cho khách hàng, lập kế hoạch chiến lược và kiểu ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của các thành viên quản trị. Văn hóa này thậm chí còn được thể hiện ở sự đồng bộ trong thiết kế và bài trí văn phòng công ty, bất kể văn phòng của họ nằm tại đâu trên thế giới. Điều này không có nghĩa rằng văn hóa Duane Morris là duy nhất, hơn thế nữa, nó còn nói lên bản chất và giá trị của văn hóa công ty.
Chính sách này đã được thực hiện thường xuyên và tỏ ra khá hữu hiệu trong nhiều năm. Những kiểu văn hóa công ty tương tự sẽ tạo điều kiện cho các thành viên chủ chốt của nhóm tân binh hiểu rõ môi trường làm việc tại công ty mà họ vừa gia nhập. Để chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm” thành công, các công ty nên truyền đạt được những giá trị của mình ngay từ đầu tới các ứng viên mà họ đang muốn “hốt cả mẻ”. Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn áp dụng chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm” cũng cần phải đề phòng với các nguy cơ tiềm ẩn, bởi trong kinh doanh, sự đối lập đôi khi tạo nên sự hấp dẫn, nhưng các mặt đối lập cũng có thể rất khó tồn tại cùng nhau một khi hết động lực, đặc biệt là khi sự “đối lập” đó lại xuất hiện ở các vị trí lãnh đạo. Giai đoạn 3: Hòa nhập trong hoạt động
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải chắc chắn rằng nhóm tân binh có thể đảm đương được công việc giao phó. Thành công của giai đoạn này phụ thuộc trực tiếp vào thành công của giai đoạn 2: chỉ khi các thành viên chủ chốt của nhóm hòa nhập được với môi trường làm việc, văn hóa công ty cũng như cung cách lãnh đạo của Ban giám đốc công ty mới, thì việc chuyển giao các nhiệm vụ mới trở nên dễ dàng. Năm 2004, Moises Curiel, một luật sư chuyên trách về thuế người Mexico đã kéo hơn 60 luật sư dưới quyền của mình tại Bộ phận tư vấn luật của Ernst & Young chi nhánh Mancera để đầu quân cho hãng luật Baker & McKenzie. Curiel đã vượt qua giai đoạn Tìm hiểu một cách tốt đẹp và đã tìm được tiếng nói chung với Ban lãnh đạo Baker & McKenzie trong nỗ lực hợp tác cùng nhau. Kết quả là mọi thành viên trong nhóm ”"đào ngũ” của ông ta có thể bắt tay ngay vào việc . Theo như lời Curiel thì “tất cả đều có, phòng làm việc với đầy đủ tiện nghi, có máy tính xách tay và ô tô riêng. Nói chung là mọi thứ đã sẵn sàng để họ có thể nói với nhau rằng đây là một nơi làm việc tuyệt vời với một vị trí tuyệt vời mà họ mong ước được thử sức. Tính liên tục là điều kiện chủ chốt khác để các thành viên cảm thấy dễ dàng hòa nhập. Nhóm tân binh sẽ bắt đầu công việc bằng cách giao dịch với khách hàng
cũ, nhà cung cấp cũ và tiêu chuẩn công nghiệp tương tự tại công ty cũ. Ví dụ, một nhóm tân binh gồm 50 người do Jason Mogg và Michael Schilling làm thủ lĩnh tại một văn phòng luật có trụ sở tại Prague, cộng hòa Czech, đã ký hợp đồng với công ty luật quốc tế Linklater vào năm 2000 nhằm giúp hãng luật này mở rộng thị trường tại Trung và Đông Âu. Theo như lời Mogg thì “Chúng tôi đã không loại bỏ một ai cả, từ nhân viên tạp vụ cho đến tiếp tân hoặc thư ký. Tất cả đều cùng chuyển sang đảm đương nhiệm vụ mới và họ rất nhiệt tình”. Mogg cho rằng, bằng cách này, nhân viên sẽ ít cảm thấy lạ lẫm khi làm công việc hàng ngày của mình tại văn phòng mới. “Chúng tôi đã cho đổi tên công ty ở cửa, thay danh thiếp của mọi người và tiếp tục làm việc vào ngày tiếp theo”. Linklater muốn nhắm tới nhóm tân binh của Mogg và Schilling là bởi hãng này đang thật sự muốn xâm nhập vào thị trường, nơi nhóm này đang hoạt động. Bởi vậy, các luật sư trong nhóm của Mogg và Schilling vẫn tiếp tục làm việc với khách hàng quen thuộc của mình từ trước đến nay, chỉ có điều, giờ đây họ là nhân viên của hãng luật khác. Vào năm 2004, Mogg được đề bạt vị trí quản lý văn phòng luật sư ở Blatislava, Slovakia, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của Linklater tại Trung và Đông Âu. Tất cả những ví dụ này đều đáng chú ý vì chúng diễn ra tại các công ty đa quốc gia. Một chiến dịch “Bốc cả nhóm” được tiến hành ở phạm vi quốc gia hoặc đa quốc gia chắc chắn nhằm mục đích đạt đến tầm hoạt động rộng hơn và xóa
nhòa các khác biệt về văn hóa. Các chiến lược “Bốc cả nhóm” thành công nhất khi được thực hiện nhằm mở rộng thị trường và cho phép nhóm tân binh tiếp tục làm các công việc cũ, như nhóm của Mogg và Schilling hay nhóm của Curiel trong các phân tích nói trên. Trong trường hợp nhóm được thuê nhằm phục vụ cho mục đích tiến đến lĩnh vực kinh doanh mới hay mở cửa thị trường mới – như trường hợp BZW và Banque Indosuez trong phần I của bài này – thì nguy cơ rủi ro sẽ lớn hơn. Lịch sử đã cho thấy rõ một điều, khi gia nhập tổ chức mới, các nhóm tân binh thường có mặc cảm “lép vế” hơn so với các đồng nghiệp trong thời gian dài. Bởi vậy, các thành viên của nhóm nên tỏ ra chủ động hơn trong cách làm việc cũng như cung cách hành xử. Tortoriello đã đề nghị ngân hàng Lehman cho nhóm của cô quyền tự giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi quyền hạn của nhóm vì nó cho phép cô quản lý được quá trình hòa nhập thích hợp và tự điều hành nhóm của mình. Mogg và De Nicola cũng vậy, họ xác định rằng “một phong cách quản trị mềm dẻo” của các nhà lãnh đạo cấp cao là chìa khóa thành công cho nhóm của mình. Các nhóm cũng cần phải biết mục tiêu kinh doanh rõ ràng cũng như thời gian mà họ phải hoàn thành mục tiêu đó. Nhiều công ty lớn đã tỏ ra sai lầm khi đánh đồng quyền tự trị của nhóm tân binh với sự tạo dựng phe cánh, bè nhóm.
Một phong cách quản trị không mềm dẻo có thể là một trong nhiều nguyên nhân khiến nhóm của Richard Sandor đã không thành công khi chuyển sang đầu quân cho Banque Indosuez. Nhóm của Richard cảm thấy bị săm soi trong khi không thật sự hiểu họ được hỗ trợ những gì để hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Giai đoạn 4: Hòa nhập hoàn toàn vào nền văn hóa công ty mới Ở giai đoạn cuối này, nhóm tân binh phải tái tìm kiếm được sự tín nhiệm mà họ đã có được ở công ty cũ. Khi các thành viên của Nhóm gia nhập một môi trường làm việc mới - bất kể tài năng của họ đã được thừa nhận cũng như sự nhiệt tình của công ty mới dành cho họ - thì họ vẫn cứ phải chứng minh giá trị của mình cũng như tạo dựng lòng tin ở các đồng nghiệp mới. Dù đã vượt qua giai đoạn tìm hiểu về năng lực, nhưng ngay cả những cuộc phỏng vấn khắt khe nhất cũng không thể thay thế cho quá trình làm việc cùng nhau hàng ngày Mogg đã nhận xét như thế này “Hãy chuyển toàn bộ thành công và đóng góp trước đó của bạn sang công việc mới - bất cứ khi nào làm được điều đó, bạn sẽ tạo dựng được sự tín nhiệm. Và điều cần thiết là bạn đừng bao giờ hy vọng sẽ nhận được sự tin cậy khi bắt đầu làm việc tại công ty mới mà bạn phải tìm
kiếm nó ”Thành công trong công việc sẽ giúp cho tân binh” cũng như những nhân viên cũ tránh khỏi sức ép tâm lý của cái gọi là những mối quan hệ “trong nhóm” và “ngoài nhóm”. “Lính mới” có thể gây dựng được lòng tin thông qua việc đáp ứng kỳ vọng của “lính cũ”. Khi gia nhập ngân hàng Lehman, Tortoriellođã nói rõ cho 90 nhân viên phân tích tại đó rằng nhóm của cô sẽ hỗ trợ cho cả hệ thống trong công ty mới hoạt động hiệu quả nếu như các nhân viên ở đây cũng có sự tương tác tích cực. Banque Indosuez đã phạm sai lầm khi ép buộc các thành viên trong nhóm tân binh nhanh chóng hòa nhập với Phòng thị trường vốn quốc tế. Điều này đã gây ngạc nhiên cho một số chuyên gia quản lý cao cấp của Indosuez, - những người vốn thường rất thận trọng trong cung cách hành xử. Tuy nhiên, sự ảo tưởng của nhóm tân binh vốn một thời được ca tụng như những ngôi sao hàng đầu tại Drexel đã khiến cho quá trình hòa nhập của họ với “lính cũ” tại Banque Indosuez trở nên khó khăn hơn. Đương nhiên là chẳng có hai công ty nào giống y hệt nhau và một vài khác biệt văn hóa là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, khi xuất hiện những người có quan niệm khác nhau về văn hóa công ty, thì một nhà lãnh đạo bản lĩnh có thể giúp các thành