intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Báo cáo nghiên cứu khoa học: " NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHÂN PHỐI TRONG NỀN KINH TẾ MỚI"

Chia sẻ: Nguyễn Phương Hà Linh Nguyễn Phương Hà Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST
Báo xấu
80
lượt xem 10
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thương mại điện tử đã tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong quan hệ kinh doanh giữa các doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, tác động đến sự tồn tại và phát triển mô hình kinh doanh của ngành công nghiệp phân phối. Nghiên cứ u này xem xét về vai trò c ủa các nhà phân ph i và đề xuất mô hình phân phố i bền vững. Thông qua xác định ố nguồn cung cấp giá trị mà các nhà phân phố i sáng tạo cho các nhà sản xuất và...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo nghiên cứu khoa học: " NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHÂN PHỐI TRONG NỀN KINH TẾ MỚI"

  1. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 NGÀNH CÔNG NGHIỆP PH ÂN PHỐI TRONG NỀN KINH TẾ MỚI DISTRIBUTION INDUSTRY IN THE NEW ECONOMY Đặng Văn Mỹ Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng TÓM TẮT Thương mại điện tử đã tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong quan hệ kinh doanh giữa các doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, tác động đến sự tồn tại và phát triển mô hình kinh doanh của ngành công nghiệp phân phối. Nghiên cứ u này xem xét về ủa các nhà phân ph i và đề xuất mô hình phân phố i bền vững. Thông qua xác định ố vai trò c nguồn cung cấp giá trị mà các nhà phân phố i sáng tạo cho các nhà sản xuất và khách hàng, bao gồm cả quản trị quan hệ khách hàng (CRM), quản trị sản xuất và tác nghi p (POM) và kỹ ệ năng quản trị (KM) sẽ nêu lên nền tảng cho sự hiểu biết tốt hơn về tính khả thi của ngành công nghiệp phân phối trong nền kinh tế mới. ABSTRAT E-commerce has created dramatic changes in business relations among enterprises and between enterprises and consumers, affecting the existence and development of the business model of distribution industries . This paper investigates into the role of distributors and proposes a sustainable distribution model. Through the determinination of the sources of value that distributors offer to manufacturers and customers, including customer relationship management (CRM), production management and industrial cooperation (POM) and knowledge management (KM), the foundation for a better understanding of the feasibility of the distribution industry in the new economy can be highlighted in this paper. 1. Mở đầu Thương mại điện tử (TMĐT) phát triển mạnh mẽ đã tác động như thế nào đên ngành công nghi p phân phối? Một trong những điểm cơ bản giải thích cho Internet ệ thành công đó là công ngh “cho phép các doanh nghi bỏ qua những chủ thể khác ệ ệp trong chuỗi giá trị”[1]. Môi trường kinh doanh trên toàn cầu đã có những thay đổi đáng kể, các ngành công nghi p không ngừng tăng cường cũng cố, toàn cầu hóa thị trường ệ hoạt động, giảm thỉu chi phí cung cấp, liên minh và liên kết, hội nhập nhanh chóng TMĐT nhằm trao đổi dữ liệu (EDI), quản trị hệ thống (ERP), hình thành web và trao đổi web (B2B). Tất cả điều đó tiếp tục tạo áp lực cho ngành công nghiệp phân phối, làm thay đổi “tính linh hoạt cũng như mô hình kinh doanh của mình” [1]. Trong điều kiện phân phối truyền thống, liên hệ giữa nhà sản xuất và khách hàng được thực hiện chủ yếu thông qua các nhà phân phối. Tuy tồn tại những xung đột giữa các thành viên trong kênh, song v trí và vai trò của nhà phân phố i luôn được khẳng ị định, cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị gia tăng. Khi xuất hiện TMĐT, sự gia tăng nhanh chóng các quan hệ thương mại giữa các chủ thể thể hiện trong sơ đồ 1. Các nhà 141
  2. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 phân phối phải chủ động thiết lập quan hệ giao dịch điện tử với không chỉ các nhà sản xuất, với các nhà phân phối khác và với cả các khách hàng. Các quan hệ này đa dạng cả về hình thức lẫn nội dung, vừa mang tính hợp tác và vừa mang tính cạnh tranh. Trong điều kiện TMĐT, các nhà phân ph một mặt phải duy trì giao dịch điện tử và liên kết ối với các nhà sản xuất, các trung gian TMĐT và mặt khác phải duy trì quan hệ kinh doanh với tất cả khách hàng tiềm năng. Trang web của nhà phân phố i có thể được truy cập bởi các nhà sản xuất, các khách hàng, các đố i tác trung gian. Từ đó, đặt ra sứ mạng to lớn cho các nhà phân ph không chỉ trong thiết lập quan hệ mà còn trong việc duy trì kỷ ối thuật TMĐT cho phép triển khai và nâng cao hiệu quả các mối quan hệ đó. Với lý lẻ đó, cho phép chúng ta đ câu hỏi lý do tại sao các nhà phân phối tồn tại, và có nhiều khả ặt năng để phát triển mạnh? Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà SX khác Nhà Phân phối Nhà PP khác Nhà Phân phối Kh. hàng khác Khách hàng Khách hàng Quan hệ truyền thống Quan hệ trong TMĐT Mô hình 1. Quan hệ thương mại giữa các chủ thể 2. Sơ lược các nghiên cứu Các nghiên c u về sự hiên diện của ngành công nghiệp phân phối đã được ứ khẳng định cả về lý luận lẫn thực tiễn. Nội dung chủ yêu của các nghiên cứu liên quan đến vai trò của nhà phân phối, quan hệ trong chuỗi cung ứng, quan hệ giữa nhà phân phối và khách hàng, niềm tin và công tác truyền thông. 2.1. Vai trò của nhà phân phối Các nhà phân phi có vai trò gì và họ tồn tại như thế nào luôn được đặt ra ố nghiên cứu với nhiều lý thuyết khác nhau, bao gồm: lý thuyết chi phí giao dịch [2]; lý thuyết đại lý kinh tế [3]; lý thuyết trao đổi xã hội [4], và lý thuyết về mạng lưới [5]. Nhà phân phối được quan niệm như một doanh nghiệp kết nối giữa các nhà sản xuất – tạo ra sản phẩm và các tổ chức tiêu dùng – sử dụng các sản phẩm đó. Anderson và Narus (1984) đã định nghĩa một nhà phân phối là “một tổ chức kinh doanh mua và bán các sản 142
  3. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 phẩm và dịch vụ cho các tổ chức khác để sử dụng trong sản xuất hoặc trong tiêu dùng cho cá nhân và t chức ” [6]. Các nhà sản xuất sử dụng các nhà phân phối để cải thiện ổ hoạt động phân phối của họ một cách hiệu quả, với một chi phí thấp hơn so với khi họ tự phân phối trực tiếp đến với khách hàng cuối cùng. Tuy nhiên, các nhà sản xuất có thể bán sản phẩm trực tiếp cho khách hàng bằng cách sử dụng lực lượng bán hàng, thông qua các trang web , thông qua l c lượng bán ự của nhà phân phối, và trang web của nhà phân phối, thông qua một loạt các sàn giao dịch trên Internet, và thông qua các trang web ấu giá. Tương tự như vậy, khi khách đ hàng mua với số lượng lớn thường có thể mua trực tiếp từ nhà sản xuất, thông qua trao đổi trên thị trường B2B, thông qua một trang web đấu giá, hoặc có thể nhập vào một mối quan hệ hợp tác đặc biệt khi mua. Những tùy chọn này sẽ cung cấp cho khách hàng có khả nă ng tiết kiệm đáng kể chi phí, nhưng thường đòi hỏi thêm một mức độ rủi ro nhất định, đồng thời đòi hỏi phải có một số vốn đầu tư cho phần cứng và phần mềm máy tính và các chi phí chuyn đổi. Trong bối cảnh đó, chi phí về tài sản giao dịch ể (TSA) sẽ gia tăng [7]. Các nhà phân phối có thể tiếp tục duy trì lợi thế cạnh tranh, nếu có sự thay đổi đáng kể trong mô hình kinh doanh của họ và hơn thế nữa là khai thác các nguồn lực và cơ sở của việc sáng tạo các giá trị kinh tế không chỉ cho các nhà sản xuất mà các nh à phân phối quan hệ và cho cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình. Công nghệ thông tin tạo điều kiện cho sự gia nhập mới của các đối thủ cạnh tranh - những tổ chức cung cấp thông tin khách hàng và hỗ trợ giao dị ch. Với TMĐT, sức đột phá đáng kể chuyển từ các nhà phân phối sang các nhà sản xuất và khách hàng. Anderson và Narus (1990) đã chỉ ra rằng các tổ chức phân phối đã trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào các hoạt động như: giảm thấp chi phí để tạo thêm giá trị trong việc trao đổi với các đối tác và bảo vệ TSAs của họ [8]. 2.2. Quan hệ trong chuỗi cung cấp Mối quan hệ giữa các chủ thể trong chuỗi cung cấp nếu được tăng cường sẽ là điều quan trọng và là nguồn gốc của việc duy trì lợi thế cạnh tranh. Các nhà sản xuất sẽ hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh nếu tăng cường hợp tác với các nhà phân phối, cùng thực hiện các mục tiêu và nâng cao hiệu năng của hệ thống [9]. Vì thế, nhiều công ty đã chủ động dịch chuyển mô hình quan hệ từ chỗ mua bán thuần túy sang hợp tác để tiết giảm các chi phí trong quan hệ và đồng thời có thể giúp họ phát triển. Webster's (1992) chỉ ra rằng những nỗ lực trong tiếp thị các mối quan hệ giao dịch thông thường, giao dịch lặp đi lặp lại, các mối quan hệ hợp tác, quan hệ đối tác, liên minh chiến lược, mạng lưới các tổ chức, hội nhập theo chiều dọc … có ý nghĩa nhất định trong quá trình phát triển của tổ chức. Nghiên c đã chỉ ra bốn mô hình hợp tác giữa các doanh nghiệp và nhấn ứu mạnh đến vai trò của niềm tin, thông tin và truyền thông và cách thức giải quyết các xung đột trong quan hệ có tính chất quyết định [10]. Như vậy, bản chất của cạnh tranh trong kinh doanh đã thay đổi từ việc xem xét chuỗi cung cấp sang chuỗi giá trị, nhấn mạnh sự đa dạng của các hình thức liên kết giữa 143
  4. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 các nhà cung c và khách hàng để sáng tạo giá trị. Tiến bộ tron g công nghệ thông tin ấp hình thành các phương tiện như trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), kế hoạch hóa nguồn lực (ERP) và quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Công nghệ internet đã tạo điều kiện để các doanh nghiệp nỗ lực chuyển dịch các hoạt động ra bên ngoài, giảm số lượng các nhà cung cấp đầu vào, quản trị hoạt động và tác nghiệp đúng hạn cũng như nâng cao chất lượng và dịch vụ tiêu chuẩn cho các nhà cung cấp. Do đó, internet sẽ tiếp tục đóng vai trò chủ chốt trong quản trị chuỗi cung cấp [11]. Nhà phân ph mo ng muốn từ nhà sản xuất trong quan hệ hợp tác nhằm nâng ối cao chất lượng sản phẩm sản xuất, phát triển thương hiệu nhà phân phối, hỗ trợ các dịch vụ như gởi hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và trợ giúp kỹ thuật trong quá trình phân phối. Ngược lại, các nhà sản xuất mong đợi từ các nhà phân phối về nỗ lực cho việc phát triển thương hiệu, về thanh toán trong mua bán và thực hiện các chương trình trao đổi dữ liệu khách hàng. Các nhà phân phối hiện đại trở nên có quyền lực và ảnh hưởng mạnh đến thị trường và khách hàng , và s phụ thuộc lẫn nhau chặt chẽ hơn giữa các ự chủ thể để cùng phát triển [12]. Với Internet, các nhà sản xuất có thể rút ngắn khoảng cách trong tiếp cận khách hàng cuối cùng , cho phép thay đổi chiến lược từ “chiến lược đẩy” sang một “chiến lược kéo”, trong đó có các nhà ản xuất có thể tíếp cận trực tiếp s với khách hàng. 2.3. Quan hệ giữa nhà phân phối và khách hàng Các nhà phân ph sẽ tiếp tục khẳng định vị thế trong quan hệ với khách hàng, ối phát triển các kênh thông tin nhằm chia sẽ và chăm sóc khách hàng, gắn kết hơn nữa giữa khách hàng với các trung tâm phân phối của họ thông qua các cải tiến về mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, nhà phân ph i cần sẽ có thêm kỳ vọ ng về mối quan hệ sẽ được ố cải thiện khi thực hiện một đầu tư về thời gian, công sức và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin cho việc cải thiện mối quan hệ. Người mua hàng hoặc khách hàng có thể thiết lập liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp để cải thiện hiệu quả của việc mua, việc sản xuất và các hoạt động khác [13], cho phép tiết kiệm thời gian và chi phí, chất lượ ng được kiểm soát, tích hợp tốt hơn các nỗ lực trong thiết kế, tăng tính ổn định về sự cung cấp, giảm thủ tục giấy tờ, chi phí, nâng cao chất lượng quan hệ . Mối quan hệ đầ u tư nhằm cải thiện chất lượng thông tin và truyền thông giữa người mua và các nhà cung cấp, do đó làm giảm bớt vốn đầu tư vào hàng tồn kho. Người mua hàng có thể sẽ được tư vấn kỷ thuật từ lực lượng bán hàng và cung cấp dịch vụ thông qua mạng, như là một chiến lượ c khai thác nguồn lực và sáng tạo giá trị gia tăng. Khả năng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật là mộ t trong những lợi thế cạnh tranh của các nhà phân phố i. Chuyên môn hóa về thông tin, cung cấp thông tin và quá trình kinh doanh là mộ t trong những chức năng đặc biệt là của các nhà phân ph i ố [14] Thông tin thị trường bao gồm c ác thông tin về các các xu hướng cạnh tranh trong các môi trư ng, mong mu của khách hàng nhu cầ u và hành vi trong muaắm , và ờ ốn s những kiến thức về các hàng hóa hoặc dịch vụ mang tính chiến lược và hoạt động, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ đang đặt ra thách thức lớn cho các nhà phân phối. 144
  5. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 2.4. Yếu tố niềm tin và truyền thông Niềm tin hay còn gọi là sự tín nhiệm của tổ chức và từng cá nhân trong tổ chức cho phép các doanh nghi nói chung hoặc người mua và người bán nói riêng dành ệp những nỗ lực tập trung vào khai thác các lợi ích lâu dài của mối quan hệ. Niềm tin là một nhân tố ảnh hưởng mạnh và đôi khi quyết định đến sự cam kết giữa các chủ thể trong mối quan hệ kinh doanh, đặc biệt là trong quan hệ đối tác kinh doanh [15]. Yếu tố cá nhân ảnh hưở ng nhiều đến việc duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các tổ chức. Quan hệ cá nhân giữa các nhà sản xuấ t thông qua đại diện bán hàng với các nhà phân phối sẽ tiếp tục đóng vai trò vai trò chủ chố t [16]. Bản chất của niềm tin hoặc sự tín nhiệm của một cá nhân có thể khác với niề m tin của một tổ chức, vì vậy, niềm tin hoặc sự tín nhiệm của các nhân viên bán hàng trong tổ chức phân phối có thể ảnh hưởng một tích cực đến niềm tin của các công ty bán hàng. Công nghệ mạ ng và sự liên kết qua mạng với định hướng sử dụng và khai thác h tầng Internet gần như đóng vai trò chủ ạ chốt của giao trực tiếp và truyền thống giữa các tổ chức. Dựa trên web, sự liên kết nhấn mạnh hiệu quả và đặt ra vấn đề liên quan đ tầm quan trọng không chỉ của từng cá ến nhân mà còn của cả tổ chức [17]. 3. Thảo luận và đề xuất mô hình phân phối bền vững Vấn đề có tính quan trọng là nhận diện vị trí và vai trò của nhà phân phố i trong hiện tại cũng như trong nền kinh tế mới. Để tiếp tục tồn tại, các nhà phân phối cần phải sáng tạo thêm nhiều giá trị gia tăng không chỉ cho bản thân họ mà cho cả các nhà sản xuất cũng như những khách hàng của họ, như là một cơ sở giảm chi phí trong quá trình phân phối và thúc đẩy sự phát triển của toàn bộ chuỗi cung cấp . Các nhà s n xuất và ả khách hàng đều mong đợi từ sự cải thiện của các nhà phân phố i nhằm giúp họ phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Sơ đồ 2 minh hoạ quá trình sáng tạo thêm giá trị, là yếu tố chính yếu mà các nhà sản xuất và khách hàng quan tâm đ biệt như sự giảm chi phí ặc và sự phát triển k inh doanh. Quyết định sử dụng nhà phân phối trong nền kinh tế mới phụ thuộc vào mức độ tiết giảm chi phí được mong đợi, cả trong ngắn hạ n hạn và dài hạn, và những tác động về tăng trưởng kinh doanh. C ác quyết định cũng được hình thành bởi kinh nghiệm trong quá khứ, những kỳ vọng, uy tín, và mức độ tín nhiệm giữa các bên trong việc quan hệ trao đổi. Nhà Sản xuất Giảm thỉu chi phí Giá trị Nhà & gia tăng phân phối Phát triển KD Khách hàng Sơ đồ 2. Tiến trình sáng tạo giá trị của nhà phân phối 145
  6. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 Do đó, yếu tố bền vững của nhà phân phối phụ thuộc vào khả năng của bản thân các nhà phân phối để phát triển những giá trị gia tăng, chia sẽ các giá trị gia tăng cho các đối tác và bảo vệ chúng trong quá trình phát triển. Sơ đồ 3 minh họa mô hình của nhà phân phối bền vững, chỉ ra ngành công nghiệp phân phối trong tương tác với các nhà sản xuất và khách hàng cũng như việc sáng tạo giá trị gia tăng. Các cơ sở cho phép phát triển giá tr ị gia tăng đó là: CRM, sản xuất và các hoạt động quản lý (POM), và KM. Cơ sở sáng tạo giá trị cho các đối tác trong quan hệ Khách Nhà sản hàng xuất CRM POM KM Giảm Giảm chi phí chi phí và phát và phát Ngành triển triển công Niềm tin và Niềm tin và nghiệp truyền thông truyền thông ố Sơ đồ 3. Mô hình các nhà phân ph ối bền vững Việc ứng dụng CRM sẽ khác nhau đối các nhà sản xuấ t và đối với khách hàng. Về phía nhà sản xuấ t, nhà phân phối cần thiết tăng cường hợp tác, khai thác các giá trị gia tăng trong các chương trnh hợp tác , giả m thỉu các chi phí giao dịch trong quan hệ ì kinh doanh và chia s các thông tin về thị trường và khách hàng của mình với các nhà ẽ sản xuất thông qua các hình thức trao đổi dữ liệu điện tử và cùng hoạch định các chiến lược và sách lược khai thác các tiềm năng của thị trường cũng như phát triển thương hiệu của cả hai tổ chức trong quá trình quan hệ. Về phía khách hàng, CRM có các hình thức quản lý khách hàng-nhà cung cấ p trong mối quan hệ . Nhà phần phối cần thiết phát triển chiến lược CRM với các mục tiêu cụ thể và các giải pháp thiết thực nhằm tăng cường sự liên hệ với khách hàng, chia sẽ và cung cấp các thông tin hữu ích cho khách hàng, cải thiện liên tục và có hiệu quả các chính sách về sản phẩm và dịch vụ trong kinh doanh, thu thập và xử lý hồ sơ khách hàng. Có thể nói rằng, CRM đòi hỏi các nhà phân phối phải xem khách hàng là yếu tố trung tâm của quá trình kinh doanh và phục vụ, và không ngừng hoàn thiện các chính sá ch nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn cho nhu cầu mua sắm của khách hàng, giảm thỉu chi phí mua sắm cho khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Tạo điều kiện cho khách hàng có thể được truy cập vào một mạng lưới các nhà cung cấp. Nhà phân phối cũ ng có thể sáng tạo giá trị thông qua hoạt động POM. Nhà phân phối cung cấp thêm giá trị cho các nhà sản xuất và khách hàng của họ thông qua thứ tự các hoạt động đặt hàng và quản lý hàng hóa trong quá trình phân phối, các hoạt độ ng đầu tư vào hàng tồ n kho và hoàn chỉnh giá trị sử dụng của hàng hóa trong tồn kho . Các 146
  7. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 nhà phân phối làm tăng thêm giá trị trong quan hệ thông qua tín dụng thương mại và các hoạt động tài chính. Họ có thể cung cấp cho nhà sản xuất và khách hàng các khoản tín dụng cần thiết để tài trợ vào hoạt động nghiên cứu phát triển trong sản xuất và quá trình tiêu dùng sản phảm khi mua hàng của khách hàng. Nhà phân phố i còn có th cung cấp giá trị gia tăng thông qua KM, hay s phát ể ự triển và chia sẻ chuyên môn của ngành nghề phân phối và quản lý phân phối được tích lũy trong quá trình hoạt động của nhà phân phối. Các yếu tố chính của KM là tiến trình phân phối và sự hiểu biết về kỹ thuật sản phẩm có thể chia xẽ với các nhà sản xuất và khách hàng; các quy trình kỹ thuậ t và hiểu biết cần thiết cho v iệc thương mại hóa sản phẩm và phục vụ khách hàng và cuối cùng, các hiểu biết về thị trường và nhu cầu khách hàng mà nhà phân ph có được nhằm tăng cường liên kết với các nhà sản xuất cũng ối như hoạch định các chiến lược và sách lược về phát triển thương hiệu của nhà phân phối nhằm phục vụ tốt hơn cho những khách hàng của mình. Như vậy, b a cơ sở chính mà nhà phân phối có thể khai thác tạo giá trị (CRM, POM, và KM) là vô cùng quan trọng. Vấn đề có tính quyết định là các nhà phân phối sẽ triển khai như thế nào trong thực tế kinh doanh của họ và khẳng định các giá trị sáng tạo trong quan hệ với các nhà sản xuất cũng như với khách hàng ngay cả trong bối cảnh của nền kinh tế mới. Có thể nói rằng, bối cảnh của nền kinh tế mới với sự thống trị của Công nghệ thông ti n vừa đặt ra những thách thức cho tất cả các tổ chức trong đó có các nhà phân ph trong ngành công nghiệp phân phối, nhưng cũng đồng thời tạo cơ hội ối mới cho sự cải tiến cả về chức năng và phương thức hoạt động của ngành công nghiệp này, để họ tiếp tục thể hiện vị thế và vai trò. 4. Kết luận Yếu tố quyết định để duy trì và gia tăng lợi thế cạnh tranh của các nhà phân phối là khả năng sáng tạo và cung cấp các giá trị gia tăng cho cả các nhà sản xuấ t và khách hàng. Các nguồn lực và cơ sở của quá trình này là CRM, POM, và KM. Các nhà phân phối không chỉ sáng tạo thêm giá trị, thông tin về các giá trị sáng tạo cho các chủ thể trong chuỗi cung cấp và bảo vệ các nguồn lực và các giá trị sáng tạo ra . Tùy thuộc vào điều kiện và sự hiện diện của từng nhà phân phối trên các dạng thức thị trường khác nhau mà sự lựa chọn và các thức triển khai thực hiện để tiếp tục khẳng định vị thế của mình trong quan h với các nhà sản xuất và khách hàng là khác nhau trên cơ sở khai ệ thác các yếu tố CRM, POM và KM. Có thể tiếp tục nghiên cứu nhằm triển khai chi tiết mô hình và thử nghiệm các giả thuyết liên quan đến tầm quan trọng tương đối của mỗi nguồn gốc của giá trị cho các tổ chức phân phối khác nhau, có tính đến các yếu tố lịch sử và điều kiện áp dụng nhất định ở từng địa phương và quốc gia. Những sự thay đổi trên thị trường sẽ yêu cầ u sự phân tích để hiểu được những thay đổi trong ngành công nghiệp, đòi hỏi các nhà phân phối phải không ngừng kiện toàn để tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững. Vấn đề có tính quan trọng đối với các nhà phân phối theo quan điểm nêu trên là làm sao để cạnh tranh t t hơn và hiệu quả hơn, thích nghi v những thay đổi ố ới kinh doanh của môi trường nền kinh tế mới. 147
  8. TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - SỐ 1(36).2010 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Lancioni R. A., (2000), “New developments in supply chain management for the millennium”, Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp.1–6. [2] Rindfleisch A & Heide J. B., (1997), “Transaction cost analysis: past, present, and future applications”, Journal of Marketing, Vol. 61, No. (4), pp. 30 –54. [3] Bergen M, Dutta S, Walker OC., (1992), “Agency relationships in marketing: a review of the implications and applications of agency and related theories”, Journal of Marketing, Vol. 56(3), pp. 1– 24. [4] Kelly H.H, Thibaut J.W., (1978), “Interpersonal relations: a theory of interdependence”, Wiley, New York, 1978. [5] Anderson J. C, Hakansson H, Johanson J., (1994), “Dyadic business relationships within a business network context”, Journal of Marketing, Vol. 58(4), pp. 1– 15. [6] Anderson J. C, Narus J. A., (1984), “A model of the distributor’s perspective of distributor– manufacturer working relationships”, Journal of Marketing, Vol. 48(4), pp. 62–74. [7] Noordewier T.G, John G, Nevin J.R., (1990), “Performance outcomes of purchasing arrangements in industrial buyer – vendor relationships”, Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 80 – 93. [8] Anderson J.C, Narus J.A., (1990), “A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships”, Journal of Marketing, Vol. 54(1), pp. 42– 58. [9] Sheth J.N, Sharma A., (1997), “Supplier relationships: emerging issues and challenges”, Industrial Marketing Management, Vol. 26, pp. 91– 100. [10] Webster F.E., (1992), “The changing role of marketing in the corporation”, Journal of Marketing, Vol. 50, pp. 7–17 (January). [11] Lancioni R.A, Smith M.F, Oliva T.A., (2000), “The role of the Internet in supply chain management”, Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp. 45 –56. [12] Paun D. A., (1997), “Study of ‘‘best’’ versus ‘‘average’’ buyer– seller relationships”, Journal of Business Research, Vol. 39(1), pp. 13– 21. [13] Ellram L.M., (1990), “The supplier selection decision in strategic partnerships in industrial markets”, Journal of Purchasing Marketing Management, Vol. 26, pp. 8– 14. [14] Ghingold M, Johnson B., (1997), “Technical knowledge as value added in business markets: implications for procurement and marketing”, Industrial Marketing Management, Vol. 16, pp. 271–80. [15] Ganesan S., (1994), “Determinants of long-term orientation in buyer – seller relationships”, Journal of Marketing, Vol. 58, pp.1–19 (April). [16] Fine S.H., (1987), “The industrial distributor is also human”, Journal of Business Indutrial Markeitng, Vol. 2(2), pp. 55– 9 (Spring). [17] Fontenot R, Vlosky R.P., (1998), “Impacts of the Internet on Marketing and Business Relationships”, Mimeo, 148
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học
320 tài liệu
1246 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2