intTypePromotion=1

Báo cáo tốt nghiệp: Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng

Chia sẻ: Nguyễn Thắng | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:39

0
79
lượt xem
24
download

Báo cáo tốt nghiệp: Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'báo cáo tốt nghiệp: một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty cotimex đà nẵng', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp: Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng

  1. TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ----- ----- BÁO CÁO TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng
  2. LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế thị trường để có một vị thế cạnh tranh vững chắc đòi hỏi phải kết hợp nhiều yếu tố. Nhưng trong các yếu tố đó thì nổi bật là yếu tố phân phối, nó góp phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân phối là một công cụ giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Nếu một doanh nghiệp mà tổ chức kênh phân phối không phù hợp thì lượng sản phẩm tiêu thụ không cao dẫn tới việc kinh doanh không hiệu quả. Mặc khác nếu một doanh nghiẹp có kênh phân phối hợp lí thì không những đem lại hiệu quả kinh doanh mà còn đưa doanh nghiêp đến những đỉnh cao mới, trụ vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc tổ chức kênh phân phối thành công trong nền kinh tế thị trường ngày nay là m ột công việc vô cùng khó khăn và ph ức tạp. Do đó để có một kênh phân phối có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phaỉ nghiên cứu nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài đến hoàn cảnh nội tại của công ty. Trên cơ sở đó tìm ra đ iểm mạnh , điểm yếu, cơ hội , đe doạ và ứng dụng các mô hình phù hợp với thực trạng hoạt động của công ty Qua thì gian thực tập tại công ty Cotimex Đà Nẵng, thâm nhập thực tế, nắm bắt tình hình kinh doanh và thực trạng kênh phối xe máy tại công ty . Bản thân em nhận thấy : Trong những năm vừa qua công ty đ ã có nhiều cố gắng vàg đổi mới trong hoạt động kinh doanh, nhưng thực tế cho thấy kênh phân phối cũ của công ty đem lại hiệu quả chưa cao. Cùng với thời gian thực tập tại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng, được sự giúp đỡ của các cô ,chú ,anh, chị trong phòng kế hoạch đối ngoại, đặc biệt có sự giúp đỡ tận tình của cô Nguyễn Thị Bích Thuỷ. Em đã mạnh dạn chọn đề tài :”Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng “làm chuyên đề thực tập cho mình. Do kiến thức còn hạn chế th êm vào đó là sự thiếu kinh nghiệm trong thực tiễn nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô, bạn bè để em có những kiến thức vững mạnh hơn. Sinh viên thực hiện Phan Thị Bích Lệ
  3. PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN
  4. I.PHÂN PHỐI 1.Khái niệm : Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa ngư ời bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm 2.Chức năng : Phân phối có 2 chức năng cơ b ản : Phân phối vật chất và phân phối thương m ại : + Phân phôí vật chất : tức là thông thường một sản phẩm đư ợc hoàn chỉnh sau sản xuất không hoàn toàn sẵn sàng một cách trực tiếp cho người tiêu dùng về sự tách rời về không gian sử dụng và tiêu dùng, sản xuất với số lư ợng lớn còn tiêu dùng thì với số lượng nhỏ, do đó thông qua hoạt động phân phối mà sản phẩm vật chất sẽ đ ược đến người tiêu dùng nhanh hơn, người tiêu dùng tiếp xúc với sản phẩm gần hơn. Phân phối vật chất nhằm rút ngắn về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. +Phân phối thương m ại : Là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá ph ục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung cầu đối với từng mặc h àng, sản phẩm cụ thể. Phân phối thương m ại nhằm rút ngắn khoảng cách về nhận thức và giá trị của hàng hoá. 3.Mục tiêu : +Đảm bảo tất cả các khách hàng trong thị trường mục tiêu có cơ hội mua sắm sản phẩm. Như đã nói ở mục tiêu chính của doanh nghiệp hay công ty là khách hàng hay lợi nhuận. Trước hết muốn có lợi nhuận thì phải có doanh thu, tính chi phí ,muốn có doanh thu thì doanh số bán của công ty phải cao,nhiều ...nhưng muốn có tất cả các điều đó thì mục tiêu trước mắt là ph ải có nhiều chi nhánh ,đại lý bán hàng tại mọi thị trường, phải có đội ngũ bán hàng có trình độ và phải đào tạo kỹ để đảm bảo được yêu cầu của khách h àng, đảm bảo được nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng mục tiêu. + Quan h ệ đối tác liên hệ giữa các thành viên trong kênh: Một công ty, một doanh nghiệp có thể có nhiều chi nhánh m à thông qua các chi nhánh với nhau để tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh , mọi thành viên trong kênh phân phối phải có mối quan hệ với nhau II.KÊNH PHÂN PHỐI 1.Khái niệm : Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. Kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại bao gồm : hệ thống các chi nhánh, trung tâm,xí nghiệp cứa hàng kho trạm các đại lí bán được bố trí ở
  5. những địa điểm thuận tiện cho hoạt động kinh doanh hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp nói chung cũng như từng đơn vị trực thuộc nói riêng 2.Cấu trúc kênh phân phối 2.1.Khái niệm : Cấu trúc kênh là tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như th ế nào ? Mỗi cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau 2.2.Cấu trúc kênh điển h ình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân : Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất N hà sản xuất Đ ại lý Nhà bán buôn N hà bán lẻ N hà bán lẻ N hà bán buôn N hà bán lẻ Người TD Người TD N gười TD N gười TD cuối cùng cuối cùng cuối cùng cuối cùng Có 3 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh - Chiều dài của kênh : Được xác định bởi số cấp độ Trung Gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ tăng lên kênh như được tăng lên về chiều dài - Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh - các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Một kênh phân phối có thể chia th ành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ. Cấu trúc chính thức bao gồm các doanh nghiệp sở hữu h àng hoá, chiu rủi ro và thực hiện các chức năng Makerting được coi là thành viên của kênh. Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh, tạo điều kiện dễ d àng cho các ho ạt động phân phối như việc vận tải, lưu kho.Cụ thể hơn ,chúng ta định nghĩa cấu trúc bổ trợ như là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối. Trong sự ph át triển cấu trúc phụ thuộc, để thực hiện các công việc này, người quản lí kênh đang liên quan đến tổ chức bổ trợ, những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh và họ nhìn chung không có liên quan nhiều đến kênh như các thành viên trong kênh. Vì vậy người quản lý không phải đàm phán hoặc phân chia công việc với họ trên cơ sở giống như các thành vỉên khác. Ví dụ công việc cơ b ản của người sản xuất là chọn người phân phối thực hiện bán và tập trung xúc tiến bán sản phẩm của mình chống lại sự cạnh tranh của nh ững người sản xuất khác. Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người sản xuất phải đối mặt với những vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi th ành viên như thế n ào trong khi làm
  6. quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như th ế n ào ? Ho ạt động sẽ đ ược đánh giá như thế n ào ? 3.Các thành viên của kênh Tương ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những người tham gia vào kênh đư ợc chia th ành hai nhóm là các thành viên kênh và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên kênh tham gia vào công việc đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Các tổ chức bổ trợ cung cấp các dịch vụ Makerting chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với các th ành viên. Họ không sở hữu hàng hoá vì vậy họ không chịu trách nhiệm trườc kết quả hoạt động cuối cùng của kênh. Như vậy quan điểm xác định các thành viên kênh ở đây là d ựa trên các chức năng Makerting và những công việc phân phối m à họ đảm nhận trong kênh Các thành viên của kênh bao gồm : -Người sản xuất (Người nhập khẩu ) -Người trung gian -Người tiêu dùng cuối cùng 3.1.Người sản xuất : Người sản xuất được coi là ngư ời khởi nguồn của các kênh. Họ cung cấp cho thị trư ờng những sản phẩm và dịch vụ. Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghệp,nông nghiệp, lâm nghiệp và xây dựng... đến ngành dịch vụ. Mặc dù có sự khác nhau nhưng các doanh nghiệp sản xuất hay các công ty thương m ại dịch vụ đều nhằm thoã mãn nhu cầu của thị trường. Muốn vậy sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho thị trường đó. Hơn nữa, người sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nh ất định. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp sản xuất hay công ty thương m ại dịch vụ cả lớn lẫn nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ đến tay của người tiêu dùng ,người sử dụng cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả những công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Các kinh nghiệm trong sản xuất đ ã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, đ ịa b àn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗ i bên phải thực hiện. 3.2.Người trung gian Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ chia làm hai loại b án buôn và bán lẻ + Trung gian bán buôn : Các nhà trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá đ ể bán lại cho các doanh nghiệp và các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã h ội và cơ quan nhà nước ). Trong thực tế các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chu yếu trong doanh số. Người bán buôn được chia làm 3 loại chính : -Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự. -Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng. -Chi nhánh và đại diện bán.
  7. Trung gian bán buôn thực hiện những sản phẩm sản xuất hoặc nhậm khẩu để đưa vào thị trường. Đặc điểm cơ b ản là quá trình tập trung với số lượng sản phẩm lớn để hưởng hiệu quả nguồn lực được phân chia từ nhà sản xuất. Nhà bán buôn đảm bảo chức năng dự trữ tại các trung tâm dự trữ lớn thực hiện hoạt động vận chuyển và điều hoà hàng hoá trên thị trư ờng. Nhà bán buôn thông thường có chuyên môn cao trong tổ chức vận động hàng hoá nên có điều kiện hợp lí quá trình vận động hàng hoá cho việc phục vụ khách hàng của họ nói riêng và nâng cao chất lượng phân phối nói chung. Những nh à bán buôn tồn tại và phát triển trong mối quan hệ hoạt động rộng rãi h ơn nhiều so với các nhà bán lẻ. Phạm vi thị trường đặc biệt trong khai thác hàng hoá trở nên tốt hơn, do đó phần n ào tạo nên áp lực về phương diện phân phối đối với các nhà sản xuất. Sự hình thành lực lượng các nhà bán buôn đã thực sự làm cho môi trường hoạt động thương mại trở n ên sôi nổi hơn. + Trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân hàng hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng, cá nhân và hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh là phát hiện nhu cầu của khách h àng, tìm kiếm và bán nh ững hàng hoá mà các khách hàng mong muốn , ở thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hoá phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng. Các chức năng chủ yếu của người bán lẻ là: -Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất. -Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. - Phân chia và sắp xếp h àng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua -Dự trữ h àng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng. -Cung cấp các dịch vụ khách h àng Nhà bán lẻ trên cơ sở quan hệ với các nhà bán buôn để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nh ằm thoã mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc mua và bán lại. Để tồn tại trên thị trường thì những nhà bán lẻ không những thực hiện những chức năng cần thiết m à còn tiến hành cung cấp cho khách hàng những dịch vụ khác nhau mà những dịch vụ đó về cơ bản cung cấp cho khách hàng sự thuận lợi trong mua sắm và tiết kiệm thời gian cũng như chi phí mua hàng. Các dịch vụ thường kà đ ảm bảo cho khách hàng về số lượng tương ứng với nhu cầu , gần với người tiêu dùng. Đúng lúc như mua hàng, giờ mở cửa thích hợp cho khách hàng ho ặc đôi khi phải vận chuyển của người tiêu dùng đến tận nh à. Những nhà bán lẻ hình thành và phát triển trên một thị trường tại các điểm dân cư do đó ho ạt động của các nhà bán lẻ vô cùng quan trọng trong quá trình phân ph ối sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất và thương mại bán buôn. Ngày nay, khi lưu thông và phân ph ối phất triển nhà bán lẻ càng khẳng định vị thế của mình trong hoạt động thương m ại. Các trung gian bán lẻ như người ta khẳng định là điểm cuối cùng cuả quá trình phân phối trên thị trường nói riêng và trong hệ thống phân phối. Sự đổi mới của h ình thúc phân phối trên thị trường nói riêng và trong hệ thống phân phối nói chung đều phụ thuộc vào sự đổi mới của hệ thống bán lẻ, nội dung và phương thức bán + Người tiêu dùng cuối cùng
  8. Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng các nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối cùng, của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi n ào hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng ,quá trình phân phối mới hình thành . Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp h àng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh. Trong một số kênh phân phối h àng tiêu dùng đ ặc biệt, ngư ời sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò lãnh đạo kênh III.QUẢN TRỊ K ÊNH PHÂN PHỐI 1.Khái niệm Qu ản trị kênh được h iểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành ho ạt động của hệ thống kênh nh ằm đảm bảo sự hợp tác giữa các th ành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Nh ững vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh : - Thứ nhất, qu ản lý kênh là quản lý các kênh đ ã có , đ ang ho ạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đ ã đ ược thiết kế và tất cả các th ành viên trong kênh đ ã đ ược lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh - Thứ hai, là sự đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ -Thứ ba, quản lý kênh ph ải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được to àn bộ mục tiêu Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nh à sản xuất 2.Nội dung của quản trị kênh 2.1.Tuyển chọn thành viên và đánh giá Lựa chọn các thành viên kênh có sự ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh -những người có thể phân phối có hiệu quả. Mỗi công ty đều có mỗi khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng trong kênh dự định, nhưng d ễ d àng hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian, các công ty cũng phải ít nhất xác định các trung gian tốt có năng lực , những điểm mạnh, điểm yếu của mỗi trung gian. Đánh giá tìm hiểu về mỗi trung gian,về thâm niên nghề nghiệp, mặc hàng họ muốn kiếm mức lợi nhuận và sự phát triển của họ trong tương lai. Về địa điểm bán h àng, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín của trung gian. Vì vậy phải đánh giá khả năng tiềm lực của trung gian. Quá trình tuyển chọn th ành viên kênh bao gồm 3 bước cơ b ản sau : -Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng - Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh - Đảm bảo các thành viên kênh trong tương lai này như các thành viên kênh thông thường
  9. 2.2. Tìm kiếm nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh Toàn bộ các kênh đều có dòng thông tin bên trong với tư cách là hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Một hệ thống trong kênh lý tư ởng sẽ cung cấp toàn bộ các thông tin cần thiết về nhu cầu và khó khăn của các th ành viên trong kênh. Khi qu ản lý hệ thống liên lạc của kênh, người quản lý không thể để bất cứ thông tin nào b ị bỏ qua. Tuy nhiên, thực tế hệ thống liên lạc của kênh không được lập kế hoạch và xây d ựng cẩn thận nhằm cung cấp kịp thời các thông tin tổng hợp. Trước khi người điều khiển có thể th ành công trong công việc khuyến khích các thành viên họ phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần các mối quan hệ trong kênh, việc tìm kiếm các nhu cầu trở ngại của th ành viên trong kênh theo các phương pháp sau : *Phương pháp thông tin trực tiếp -Qua những người bán -Qua các cuộc viếng thăm các cuộc hội chợ thương m ại -Qua đ ặc điểm sản phẩm, qua catalog, công việc phục vụ thông thường -Qua các cuộc trưng bày sản phẩm tại các văn phòng trưng bày -Qua nhãn hiệu, bảng giá, giấy bảo hành *Phương pháp thông tin gián tiếp -Qua các tạp chí thương mại -Qua các báo cáo về tài chính và tín dụng 2.3.Giúp đỡ các th ành viên trong kênh Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập tới những nổ lực của nh à sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh thông qua đáp ứng nhu cầu và giải quyết những khó khăn của họ. Sự hổ trợ n ày nếu thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trung thành và năng động h ơn. Khi các thành viên trong kênh thiếu động cơ thúc đẩy hoạt động, họ lại được khuyến khích bằng mức giá phụ thêm, b ằng trợ cấp cho quảng cáo, bằng cạnh tranh giữa những người bán ha y th ậm chí là một buổi nói chuyện động viên của nhà sản xuất. Hoặc nếu họ gặp những vấn đề rắc rôí trong một lĩnh vực nhất định, nhà sản xuất có thể cố gắng tìm cách dàn xếp và hi vọng rằng vấn đề đó sẽ không xảy ra nữa. Việc đạt được một đội ngũ các thành viên trong kênh hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình được xếp đặt cẩn thận. Những chương trình hổ trợ cho các thành viên trong kênh được chia thành 3 nhóm : -Hỗ trợ trực tiếp -Hợp tác -Lập chương trình phân phối
  10. PHẦN II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY COTIMEX ĐÀ NẴNG
  11. I.SỰ H ÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1.Sự hình thành công ty Tháng 03/1976 Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng ra quyết định thành lập công ty kinh doanh hàng xuất khẩu Quảng Nam Đà Nẵng trực thuộc uỷ ban nhân dân tỉnh Qu ảng Nam Đà Nẵng Tháng 06/1976 công ty chính thức đi vào hoạt động, trụ sở đóng tại 06 -Lê Lợi Đà Nẵng. Ngày 07/11/1998 chủ tịch UBND Thành Phố Đà Nẵng ra quyết định 6346/QĐ-UB về việc xác nhập Công ty bách hoá vải sợi Miền Trung với công ty xuất nhập khẩu thành phố Đà Nẵng th ành công ty Cotimex Đà Nẵng. Trong quá trình hoạt động công ty đ ã lần lượt đổi tên + Công ty ngoại thương + Công ty liên h iệp Xuất Nhập khẩu Quảngẫnm Đà Nẵng + Công ty Xuất Nhập khẩu Đà Nẵng + Công ty Cotimex Đà Nẵng Tên giao d ịch đối ngoại của công ty + DaNang Tem tỏial import-export Company( Cotimex- DaNang) + Số điện thoại : 0511 821819-822972 + Số Fax : 0584.511.821049 + Email : Cotimex dng@ dng.vnn.vn + Trụ sở chính : 06- Lê Lợi-Thành phố Đà Nẵng 2.Sự phát triển của công ty Từ khi thành lập đến nay, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình công ty có nhiều thuận lợi và cũng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên bằng sự nổ lực của m ình công ty đã tích cực phát huy những mặt thuận lợi và hạn chế tối đa những khó khăn trên. Điều này được thể hiện rõ nét qua các giai đoạn phát triển của công ty Quá trình phát triển của công ty chia thành các giai đoạn sau : Giai đoạn từ 1976-1989 : Đây là th ời kỳ thành lập và ổn định của công ty. Chức năng chính của công ty trong giai đoạn này là vừa làm công tác qu ản lý vừa thực kinh doanh xuất nhập khảu. Cùng với sự phát triển công ty đã mở rộng thêm các lĩnh vực kinh doanh khác : Dịch vụ kiều hối,bán hàng tại chỗ thu ngoại tệ,vận taỉ, may, thêu hàng xu ất khẩu trong giai đoạn này công ty là đơn vị duy nhất trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng làm công tác kinh doanh xu ất nhập khẩu. Việc xuất khẩu và nhập khẩu hàng hoá của công ty được tiến h ành trực tiếp qua giao dịch đ àm phán và kí kết hợp dồng xuất nhập khẩu. Hợp đồng được ký kết thông qua phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Giai đoạn 1989 -nay : Trong giai đoạn n ày công ty không còn nhận chức năng quản lý nữa mà ch ỉ đảm nhận chức năng xuất khẩu. Cũng trong thời gian n ày cùng với những quy định về sự đổi mới cơ chế tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng cũng như trong cả nư ớc. Nhiều công ty kinh doanh xu ất nhập khẩu th ành lập.Công ty Xuất nhập khẩu cũng được thành lập dưới hình thức là một doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 1887/QĐ-UB ngày 09/10/1992 của UBND Tỉnh và đư ợc cấp giấy phép kinh doanh số 3111005/GPngày 18/12/1992 của Bộ thương mại. Trước tình hình đó để phù hợp với cơ chế xuất nhập khẩu hiện h ành công ty cũng có một số thay đổi :
  12. Công ty tiến hành ho ạt động kinh doanh sau : - Huy động và xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài - Kinh doanh hàng nhập khẩu - Sản xuất chế biến, gia công hàng xuất khẩu, công ty có xưởng sản xuất chế biến h àng gia dụng, gia công ty d ù che nắng, có cơ sở sản xuất quả cầu gương - Dịch vụ kiều hối, bán hàng tại chỗ cho khách nước ngoài, kinh doanh kho vận tải 3.Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 3.1.Chức năng Công ty xu ất nhập khẩu Đà Nẵng là doanh nghiệp hạng hai, th ành lập tháng 3/1976 có chức năng thông qua hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp đẩy mạnh sản xuất hàng xuất khẩu, đáp ứng về yêu cầu về chất lư ợng, số lượng, chủng loại...Các mặt hàng do công ty kinh doanh sản xuất dịch vụ cho yêu cầu của thị trường trong và ngoài nước,tăng thu ngoại tệ cho nhà nứơc. Phạm vi kinh doanh cuả công ty bao gồm : + Kinh doanh nội địa : Kinh doanh những mặt hàng do công ty sản xuất ra, quản lý hay do liên doanh liên kết hợp tác sản xuất với các đ ơn vị kinh tế trong nước. Huy đ ộng thu mua các h àng hoá nông lâm và hàng thủ công , nông nghiệp phục vụ cho xuất khẩu. + Kinh doanh thị trường n ước ngoài : Trực tiếp xuất khẩu các mặc hàng do đơn vị sản xuất, quản lý hay thông qua liên kết kinh tế với các đ ơn vị trong nước. Thực hiện chi trả kiều hối, thu tiền Việt Nam, ngoại tệ, vàng với các công ty trong và nước Trực tiếp nhập khẩu các tư liệu sản xuất và hàng hoá phục vụ cho nhu cầu và đời sống nhân dân. 3.2.Nhiệm vụ : Xây d ựng và th ực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả xuất nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch liên quan đáp ứng nhu cầu kinh doanh dịch vụ của công ty. Tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và d ịch vụ của công ty quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đó, đảm bảo đầu tư, mở rộng sản xuất, phấn đấu thực hiện chỉ tiêu xuất nhập khẩu ngày càng cao. Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩu và giao d ịch đối ngoại. Thực hiện các cam kết mua bán hợp đồng trong ngoại th ương và các hợp dồng có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. Nghiên cứu thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng từ đó tạo ra được nhiều ngoại tệ, phát triển xuất nhập khẩu. Thực hiện tốt các chính sách của bộ, quản lý tài chính, lao động tiền lương... do công ty quản lý.
  13. 3.3.Quyền hạn : Được vay vốn bằn tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam và ở nước ngoài, được huy động vốn trong và ngoài nước, công ty đảm bảo tự lo trang trãi nợ đã vay, thực hiện các quy định về ngoại hối của nh à nước. Được kí kết các hợp đồng với các đ ơn vị sản xuất kinh doanh thuộc các thành phần kinh tế. Được mở các cửa hàng, buôn bán sản phẩm do mình kinh doanh theo quy định của nhà nước. Được tham gia dự hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm của công ty ở trong và ngoài nước. Được đặt các đại diện chi nhánh của công ty ở trong nư ớc và ngoài nước. Được thu thập và cung cấp những thông tin kinh tế và thị trường thế giới. 4.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty : 4.1.Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty : BAN GIÁM ĐỐC P.KHĐN P.KTTC P.TCHC Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh Q uảng Quảng Hà Húê Dak H CM kdth Nội N am Ng ãi Lak QB Tt Tt Tt Ttkd Tt dịch kinh kinh bách kinh vụ doanh doanh hoá doanh vải tổng XNK môtô XNK ki ều sợi hợp Đà xe h ối ĐN Nẵng m áy MT : Quan h ệ trực tuyến : Quan h ệ chức năng
  14. 4.2.Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các phòng ban * Phòng kế toán tài chính : + Chức năng : Qu ản lý giám sát tài chính trong toàn công ty. Giám sát quá trình sản xuất kinh doanh ở các phòng, ở các đơn vị trực thuộc công ty. Thực hiện tài chính pháp lệnh thống kê- kế toán do nhà nước ban h ành. + Nhiệm vụ : Lập kế hoạch về nhu cầu vốn về phục vụ sản xuất kinh doanh, luấn chứng kinh tế kỹ thuật theo yêu cầu của công nhằm chủ động bảo đảm nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh trong to àn công ty. Xây đ ựng các quy chế quản lý tiền hàng, quy đ ịnh mức công nợ, ... áp dụng cho tất cả các đơn vị trong công ty. Theo dõi chặt chẽ các hoạt động kế toán tài chính trong toàn công ty kịp thời điều chỉnh những phát sinh bất hợp lí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong tiêu dùng tập thể và có cở sở trả lương cho từng đơn vị. Thu hồi công nợ đúng hạn, kiên quyết xử lý các trường hợp trả nợ chậm, chiếm dụng vượt quá định mức. Tổng hợp báo cáo chính xác với lãnh đ ạo diễn biến hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài chính công ty hàng ngày. Báo cáo quyết toán đúng thời hạn quy định công ty và đơn vị chủ quản. * Phòng tổ chức hành chính : + Chức năng : Tổ chức cán bộ lao động, tiền lương, các chính sách, ch ế độ bảo hiểm, quản trị hành chính trong toàn công ty. + Nhiệm vụ : Tổ chức mô hình mạng lưới, bố trí nhân lực cho các đơn vị trực thuộc phù hợp với phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn. Lập kế hoạch quy hoạch cán bộ, từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong to àn công ty. Kịp thời điều chỉnh bố trí trong từng đ ơn vị trực thuộc nhằm phát huy năng lực sở trường của các cán bộ công nhân viên trong lĩnh vực công tác. Rà soát lựa chọn những cán bộ có năng lực về nghiệp vụ chuyên môn vào những công việc phù hợp. Xây d ựng nội quy lao động và theo dõi ch ặt chẽ việc thực hiện nội quy, quy ch ế của cán bộ công nhân viên. *Phòng kế hoạch đối ngoại : + Chức năng : Ho ạch định phương hướng, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh chung cho toàn công ty. Nghiên cứu đề xuất với phó giám đốc giao kế hoạch cho các đ ơn vị trực thuộc sao cho phù h ợp đặc điểm của từng đơn vị . Kh ảo sát, khai thác tiềm năng của thị trường trong và ngoài nước. Nắm bắt xử lý các thông tin kinh tế đối tác, thị trường phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. + Nhiệm vụ :
  15. Căn cứ vào khả năng hiện có và tiềm năng của đơn vị về cơ sở vật chất , kỹ thu ật, vốn, thị trường...cân đối xây dựng kế hoạch chung cho toàn đơn vị. Kh ảo soát đánh giá chính xác toàn bộ thị trường nội địa, thị trường xuất nhập khẩu tiêu thụ hàng hoá, lập các thủ tục xuất nhập khẩu h àng hoá. Tổ chức nghiên cứu , giao lưu, tiếp thị từng đối tác, thị trường mới ở các khu vực có tiềm năng, khôi phục lại các thị trường đối tác bị gián đoạn trong thời gian qua. Đinh kì lập các báo cáo thống kê theo quy đ ịnh của các cơ quan chức năng. Soạn thảo hợp đồng, thủ tục xuất nhập khẩu và mọi thủ tục lỉên quan đến sản xuất kinh doanh, quản lý các loại giấy phép hạn ngạch và hồ sơ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. *Mỗi phòng ban trong công ty đều có chức năng riêng biệt nh ưng không bao giờ tách rời nhau. Tất cả các kế hoạch kinh doanh do phòng kế hoạch đối ngoại xây dựng đều phải dựa trên những tài liệu của công ty, trong đó tình hình tài chính và nhân sự là nhân tố không thể thiếu được. Mặt khác hoạt động tài chính của phòng kế hoạch nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty đã được đề ra trong kế hoạch, công tác tuyển mộ nhân sự của phòng tổ chưc ph ải phù h ợp với các kế hoạch của công ty. Các kế hoạch của tổ chức cũng như yêu cầu nhân sự cho các hợp đồng kinh doanh của công ty. Các chính sách về nhân sự và h ệ thống khen thưởng do phòng tổ chức và nhân sự đưa ra phải phù hợp với kế hoạch chung và tình hình tài chính của công ty II.TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC 1.Tình hình lao động tại công ty Một trong những nhân tố không thể thiếu cấu thành nên sự th ành công của doanh nghiệp là nhân sự, trước tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra sôi động và mạnh mẻ, để đạt được thắng lợi trong kinh doanh thì nhân tố thực sự cần thiết cấu thành nên là cơ cấu nhân sự gọn nhẹ, năng động, hiệu quả. Quản lý con ngư ời là một hoạt động phức tạp và khó khăn nên để đạt được một cơ cấu nhân sự tinh nhuệ chỉ đạt được ở mức độ tương đối, trong chừng mực phạm vi quyền hạn và năng lực của mình. Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng đ ã tạo cho m ình một đội ngũ cán bộ công nhân viên đảm đương toàn bộ công việc xuất nhập khẩu. Để có đư ợc đánh giá đầy đủ nguồn nhân lực của công ty ta phân tích hai mặt là chất lư ợng và số lượng. Để thấy rõ tình hình phân bổ lao động tại công ty ta có thể xem bảng sau : Tình hình phân bổ lao động tại công ty SỐ LƯỢNG STT P HÒNG BAN 1 Toàn công ty 532 Ban giám đốc 2 3 Phòng kế hoạch đối ngoại 3 9 Phòng tổ chức hành chính 4 16 Chi nh ánh Hà Nội 5 16 Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 6 13 Chi nhánh Quảng Ngãi 7 11 Chi nhánh Quảng Nam 8 10 Chi nhánh Quảng Trị 9 11
  16. Trung tâm công nghệ thông tin 10 7 Chi nhánh Đak Lak 11 6 Chi nhánh Huế 12 6 Trung tâm kinh doanh và dịch vụ tổng hợp 13 22 Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu 14 315 Xí nghiệp sản xuất kinh doanh hàng xu ất khẩu 15 22 Phòng kế toán tài chính 16 7 Chi nhánh Mống Cái 17 6 Liên doanh doanh sản xuất lưới SADAVI 18 24 Trung tâm kinh doanh nước giải khát 19 8 20 Qua b ảng phân bổ lao động ở các phòng ban ta nhận thấy rằng lực lư ợng lao động của công ty phân bố không đều ở các phòng ban, tập trung đông nhất là trung tâm kinh doanh và dịch vụ tổng hợp. Bên cạnh yêu cầu về số lượng thì chất lư ợng cũng có vai trò quan trọng. Chất lượng lao động của công ty nhìn chung chưa cao. Những người có bằng cấp phổ thông còn chiếm tỉ trọng cao tập trung ở các xí nghiệp. Tình hình lao đ ộng tại công ty CHỈ TIÊU SỐ LƯỢNG TỶ TRỌNG (%) 1.Tổng số CBCNV 532 100 -Lao động trực tiếp 455 85,53 -Lao động gián tiếp 61 11,47 2.Trình độ đại học 69 12,97 -Trung học 47 8 ,3 -Lao động phổ thông 416 78,69 Qua b ảng số liệu trên cho thấy chất lượng lao động của công ty còn chưa cao, đội ngũ lao động ở trình độ phổ thông chiếm tỷ trọng lớn và tập trung chủ yếu ở các xí nghiệp sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu. Do đó để đáp ứng đ ược nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty đòi hỏi công ty cần phải có những biện pháp để nâng cao trình độ lao động , điều kiện để đội ngũ lao động tiếp xúc với th ực tế, đào tạo lại tay nghề nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.Tình hình sử dụng mặt bằng Đây cũng là một bộ phận rất quan trọng cho việc bố trí văn phòng, h ệ thống kho bãi. Nếu có vị trí tốt, thuận lợi, thì việc giao dịch kinh doanh cũng diễn ra thuận lợi. Ở công ty việc sử dụng mặt bằng chủ yếu là đ ể đặt văn phòng và bên cạnh đó còn sản xuất các mặt h àng may mặc, quả cầu gương để xuất khẩu
  17. Địa điểm Diện tích(m2) -89 Hùng Vương 76 -106 Trần Phú 100 -34 Hoàng Văn Thụ 1030 -Khách sạn Hoa Lư 1070 -249 Ngô quyền 6358 -Hoà Khánh(Chơn Tâm) 1700 -314 Điện Biên Phủ 5070 -Khuê Trung 18821 -06 Lê Lợi 1010 -76 Điện Biên Phủ 5890 -380/6 Núi Thành 5739 -An Hải Đông 3592 *Nhận xét : Tất cả mặt bằng m à công ty đang sử dụng đều được thuê của nhà nước bằng các hợp đồng dài hạn do uỷ ban nhân dân tỉnh quyết định, ngoài ra còn có các địa điểm ở ngo ài thành phố,qua đó ta thấy mặt bằng của công ty khá rộng lớn lại ở những vị trí rất thuận lợi cho kinh doanh. Tuy nhiên công ty chưa sử dụng hết diện tích, chỉ sử dụng 86% do đó công ty cần khai thác triệt để để nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó góp phần nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.Tình hình sử dụng máy móc thiết bị Máy móc thiết bị Số lượng Máy vi tính 10 Máy Fax 8 Máy photo 3 Xe tải lớn 4 Xe tải nhỏ 5 Điện thoại 30 Hiện nay các trụ sở làm việc của công ty đang được đầu tư và trang bị th êm phương tiện, phục vụ cho hệ thống văn phòng như : máy vi tính, điện thoại, máy Fax...Với diều kiện cơ sở vật ch ất kỹ thuật như hiện nay, nh ìn chung đ áp ứng được cho nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
  18. III.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.Tình hình thị trường và mặt hàng nhập khẩu của công ty : 1.1.Cơ cấu mặt hàng nhập khẩu 2001 2002 Mặt h àng USD % USD % Linh kiện xe máy - - 317.695 8,4 Xe gắn máy 3.165.000 79,02 7.135.217 76,5 Xe tải nhẹ 684.000 17,08 1.345.510 14,4 Kính các lo ại 9.000 0 ,22 8 .715 0,1 Máy móc thiết bị 88.614 2 ,21 797.615 8,5 Tủ lạnh - - - - Mặt hàng khác 58.800 1 ,47 901.509 9,6 Tổng KNNK 4.005.414 100 9.325.234 100 Qua b ảng số liệu cho ta thấy xe gắn máy là m ặt h àng nh ập khẩu chủ lực của công ty. Kim ngạch tăng từ 3.165.000 USD với tỷ trọng 79,02%năm 2001 đến 7.135.217 với tỷ trọng 76,5% tổng kim ngạch nh ập khẩu năm 2002. Có được kết quả này là do nhà nước không cho nhập dưới dạng hàng đổi h àng và do các công ty liên doanh sản xuất xe máy ở Việt Nam đ ã cung cấp cho thị trứờng với lượng xe khá lớn. Nhìn chung hoạt động nhập khẩu của công ty còn chưa đạt hiệu quả và chưa phát huy được tiềm năng của mình trong cơ cấu xuất nhập khẩu th ì nh ập khẩu chỉ đóng vai trò bổ sung vào kim ngạch chung. Cac mặt hàng nhập khẩu không ổn định, chưa xây đựng đư ợc mặt hàng nhập khẩu chủ lực nhằm tìm kiếm lợi nhận cao hơn trong kinh doanh cũng như trong phục vụ nhu cầu ngày càng cao của nhân dân. 1.2.Cơ cấu thị trường nhập khẩu : 2001 2002 Thị trường USD % USD % Nh ật Bản 51.404 1,28 312.374 3,3 Trung Quốc 21.410 0,54 140.501 1,5 Lào 3.573.462 89,2 7.957.513 85,1 Singapore 18.936 0,48 51.965 0,6 Đài Loan 84.664 2,11 74.519 0,8 Hàn Quốc 27.981 0,7 295.527 3,2 Thái Lan 2 .645 0,07 8.618 0,1 Các nước khác 224.912 5,62 484.217 5,2 Tổng KNNK 4.005.414 100 9.325.234 100 Qua b ảng số liệu trên cho th ấy hầu hết h àng ho á nhập khẩu của công ty từ bạn hàng truyền thống như Nhật Bản, lào, Đài Lan, Trung Quốc, Hàn Quốc, ...Kim ngạch nhập khẩu thị trường này ít biến động, phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng và sản xuất của thị trường nội địa. Trong giai đoạn này2001-2002 kim ngạch xuất khẩu vào th ị trường Lào tăng lên rất nhanh từ 3.573.462 USD năm2001 lên đ ến 7.957.513USD
  19. năm 2002 chiếm 85,5% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, biến thị trường n ày thành thị trường nhập khẩu chủ yếu của công ty. Do công ty đã tận dụng được chính sách đổi hàng mà nhà nước cho phép nhập khẩu xe máy từ Lào và xuất khẩu sang thị trương này như h ạt nhân, long nhãn...Còn các thị trường khác trong khu vực như Singapore, Đài Lan...cũng là những bạn hàng truyền thống của công ty, kim ngạch nhập khẩu của thị trường này thường không lớn và thay đổi từng năm theo nhu cầu tiêu dùng và sản xuất tại thị trường nội địa. Nhìn chung thị trường nhập khẩu của công ty là thị trường các nước trong khu vực đặc biệt là thị trư ờng Lào luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng kim ngạch của công ty.Trong tương lai công ty cần phát huy hơn nữa sức mạnh của m ình trên những thi trường truyền thống và mở rộng thị trường sang các nước châu Âu, châu Mỹ. Muốn vậy công ty cần phải chú trọng trong việc tìm kiếm thị trường mở rộng sang các nước phát triển. Để đảm bảo được điều n ày công ty phải đầu tư thêm để có được nguồn hàng đầy đủ và đ ảm bảo được yêu cầu chất lượng do những thị trường này đ òi hỏi. 2.Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty 2.1.Những thuận lợi : Trong suốt quá trình ho ạt động kinh doanh của mình công ty Cotimex Đà Nẵng đã đ ạt được những kết quả khả quan cụ thể là tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty đạt 29.791.283.000. Năm 2002 có được kết quả khả quan đó là nhờ công ty dã tận dụng những lợi thế sẵn có trong khu vực như nguồn nhân công rẻ, lượng nông sản dồi d ào, giá nông sản thấp...Bên cạnh đó công ty còn tận dụng những ưu đ ãi của nhà nước đối với các doanh nghiệp xuất khẩu, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, h ăng say trong công việc. Ngoài ra trong thời gian qua hàng hoa của công ty đủ thâm nhập vào nhiều thị trường mới cùng với việc công ty vẫn giữ đư ợc mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống tạo cho công ty một thế đứng có uy tín trong cơ ch ế thị trường đầy sóng gió và rủi ro này. Và chính đều đó đã giúp cho công ty có lợi nhuận lớn, tăng qua từng năm giúp giải quyết công ăn việc làm cho công nhân viên của công ty góp phần cải thiện đời sống ngư ời lao động. 2.2.Những khó khăn : Bên cạnh những thuận lợi,bên cạnh những kết quả kh ởi sắc đạt được công ty không ty không tránh khỏi những khó khăn,thiếu sót , sai lầm trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cụ thể như : -Thị trư ờng tiêu th ụ hẹp -Chưa có mặt h àng xuất khẩu chủ lực -Qu ản lý kênh chưa hiệu quả 3.Tình hình kinh doanh xe máy của công ty : Năm 2002 là năm công ty đ ã đ ạt được một số những thành tựu trong hoạt động kinh doanh xe máy. Điểm nổI bật trong năm vừa là số lượng xe máy tiêu thụ của công ty lớn nhất toàn quốc. Sau đây là bảng thống kê lượng xe máy bán trong năm 2002 :
  20. Mặt hàng ĐVT Số lượng Chiếc I.Xe máy VMEP 4346 Chiếc 1.ATTILA 775 Chiếc 2.BOSS 3088 Chiếc 3.M36 31 Chiếc 4.M34 86 Chiếc 5.METIN 12 Chiếc 6.NEW 50 Chiếc 7.SYM 11 Chiếc 8. ANSIGO 175 Chiếc 9.LANDA 118 Chiếc II.Xe máy SUZUKY 9201 1.Trung tâm kinh doanh XNK và dịch vụ khách hàng Chiếc 4547 - Bán trực tiếp Chiếc 2905 - Bán điều động Chiếc 2642 Chiếc 2.Chi nhánh TPHCM 1471 Chiếc II.Xe máy Hon Da 3692 TỔNG Chiếc 16056 Qua b ảng ta thấy đa số mặt hàng xe máy của hãng SUZUKY được tiêu thụ mạnh trong năm 2002. Đây là m ặt hàng xe máy mà công ty đã độc quyền bán tại các tỉnh miền Trung. Xe máy Hon Da cũng được tiêu thụ mạnh nhưng đây là loại xe máy đư ợc bán ở tỉnh như Quảng Nam. Mẫu m ã xe máy của công ty đa dạng nhiều chủng loại, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng đ òi h ỏi sự cải tiến về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng... Nhìn chung th ị trường xe máy năm 2002 đang có sự biến động rõ rệt, đối với thị trường miền Trung là khu vực thị trường có sức mua tăn g. Trên thị trường có nhiều công ty tham gia vào hoạt động kinh doanh xe máy. Họ đã cung cấp cho khu vực này với nhiều mẫu mã phong phú, giá cả phù h ợp với mức thu nhập của người dân tại khu vực này. Hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với công ty trong lĩnh vực kinh doanh xe máy. Công ty Cotimex là một trong những công ty mạnh về mặt hàng kinh doanh xe máy th ị trường miền Trung và Tây Nguyên song vì thế mà công ty cũng có không ít các đối thủ cạnh rất mạnh +Công ty điện máy miền Trung(GELIMEX) Đây là m ột công ty kinh doanh nhiều mặt hàng, một trong những đối thủ mạnh nhất của công ty Cotimex về mặt h àng xe máy. Nó cũng kinh doanh các mặt hàng xe máy như :VIVA, Super Dream...của các hãng lớn như HON DA ,SUZUKY ,Hàn Quốc..tại thị trường Việt Nam với linh kiện nư ớc ngoài và các linh kiện phụ tại thị trường tại Việt Nam tạo ra những sản phẩm có khả năng tiêu thụ trong nước với chi phí th ấp. Đây là điều kiện thuận lợi cho họ chiếm lĩnh thị trường xe máy tại Đà Nẵngcũng như các thị trường khác. Hiện nay hệ thống kênh phân phối của công ty này rất rộng, đặc biệt kênh cấp một của công ty hoạt động rất hiệu qủa đem lại cho công ty này một vị thế cạnh tranh dối với các công ty khác.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản