Bí quyết sử dụng người tài

Chia sẻ: Pham Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

106
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các quản lý thiếu tự tin hoặc có trí tưởng tượng nghèo nàn sẽ không thu hút hoặc giữ chân được người tài. Trong nhóm làm việc của bạn, có thành viên nào đặc biệt xuất sắc, nổi bật hơn hẳn những người còn lại không? Nếu có, đó sẽ là một món quà tuyệt vời cho nhà quản lý vì họ đang có trong tay một nhân viên có chất lượng làm việc đáng tin cậy, biết việc phải làm mà không chờ ai nhắc nhở, biết chủ động làm việc và luôn đòi hỏi được làm việc nhiều...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bí quyết sử dụng người tài

Bí quyết sử dụng người tài Các quản lý thiếu tự tin hoặc có trí tưởng tượng nghèo nàn sẽ không thu hút hoặc giữ chân được người tài. Trong nhóm làm việc của bạn, có thành viên nào đặc biệt xuất sắc, nổi bật hơn hẳn những người còn lại không? Nếu có, đó sẽ là một món quà tuyệt vời cho nhà quản lý vì họ đang có trong tay một nhân viên có chất lượng làm việc đáng tin cậy, biết việc phải làm mà không chờ ai nhắc nhở, biết chủ động làm việc và luôn đòi hỏi được làm việc nhiều hơn nữa. Nhưng trớ trêu thay, nhiều nhà quản lý lại không biết phải đối xử ra sao với những cá nhân xuất sắc đó. Họ thường vô tình hạn chế khả năng làm việc của các "ngôi sao" đó, hoặc khiến họ buộc lòng phải tìm cơ hội ở nơi khác. Nhiều trường hợp trong đó thay vì tận dụng các tài năng đỉnh cao, người quản lý lại lặng lẽ yêu cầu họ "chậm lại", "nghiên cứu thêm chút nữa", "hãy đợi tới thời điểm phù hợp", hay "đừng vội đưa ra những ý tưởng đó". Thậm chí có vị quản lý còn cho phép các thành viên trong nhóm cô lập cá nhân kia để những người khác được cảm thấy "thoải mái".
Vậy điều gì nằm đằng sau hành vi phản tác dụng trên? Chúng ta hãy bắt đầu tìm hiểu với hai lý do có thể giải thích cho các hành động tưởng chừng như phi lý ấy: Lý do thứ nhất là thiếu lòng tự tin. Thay vì tự hào vì đã "sở hữu" những nhân viên đầu bảng, một số nhà quản lý lại cảm thấy như vị trí của mình đang bị đe dọa khi có một cấp dưới tài giỏi hơn, nhiệt tình hơn, hay lanh lợi hơn họ. Nhất là đối với những quản lý coi mình là "chỉ huy", thì một cá nhân xuất sắc sẽ lại càng khiến họ lo lắng hơn. Làm sao tôi có thể trở thành ông chủ đúng nghĩa nếu một cấp dưới làm việc giỏi hơn tôi kia chứ? Uy quyền của tôi sẽ ra sao nếu các nhân viên dưới quyền lại tìm tới người khác để xin hỗ trợ và tư vấn? Cấp trên sẽ nghĩ sao khi biết một người "dưới trướng" tôi mới là người biết rõ mọi câu trả lời? Với những lo lắng trên, nhà quản lý đang phấp phỏng lo sợ kia có thể sẽ lạm dụng quyền hạn của mình để hạ thấp những đóng góp hoặc thậm chí là tranh công với các cá nhân xuất sắc đó.
Lý do thứ hai khiến nhân tài không được trọng dụng xuất phát từ sự thiếu trí tưởng tượng. Đôi khi nhà quản lý không biết cần làm gì với những tài năng này. Khi một cấp dưới hoàn thành nhanh chóng nhiệm vụ đầu tiên, người quản lý thiếu trí tưởng tượng thường không biết nên giao việc gì tiếp theo. Vì vậy, cuối cùng nhân tài kia đành phải tặc lưỡi chấp nhận những công việc lặt vặt không tên, hoặc giúp những người khác làm những việc mà họ có thể tự làm, hoặc tự xây dựng cho mình một kế hoạch làm việc mới. Nếu họ là người năng động, thì cách quản lý này có thể cũng không có vấn đề gì. Nhưng thường thì trong những trường hợp như thế này, các cá nhân xuất sắc không nhận được những thách thức xứng đáng, còn công ty/ tổ chức thì không được hưởng đầy đủ các lợi ích mà khả năng của họ có thể mang lại. Dĩ nhiên các quản lý thiếu tự tin hoặc có trí tưởng tượng nghèo nàn sẽ không thu hút hoặc giữ chân được người tài, cũng đồng nghĩa với việc khả năng đạt được thành tích trong công việc của nhóm họ phụ trách bị giảm đi. Vì vậy, nếu bạn cho rằng mình vô tình có những hành vi như thế, và muốn tận dụng tốt hơn nữa những nhân tài trong tay, bạn hãy ghi nhớ thực hiện một số nguyên tắc sau: Hãy nhớ rằng việc tuyển dụng và phát triển những cá nhân giỏi hơn  mình là một trong những quyết định tốt nhất của một nhà quản lý. Càng sở hữu nhiều nhân tài, chất lượng làm việc của bạn càng được đẩy lên cao hơn. Không gì có thể thay thế cho một đội hạng A cả. Khi đã có trong tay những nhân tài thực thụ, hãy tận dụng họ. Hãy đòi  hỏi nhiều hơn nữa ở họ. Hãy đặt ra cho họ những thách thức. Hãy tìm hiểu
về những điểm mạnh điểm yếu của họ. Hãy đặt ra những nhiệm vụ giúp nâng cao hơn nữa năng lực của họ. Hãy đem lại uy tín và giới thiệu về tài năng của họ, để những người  khác biết họ đang làm gì. Hãy nhớ rằng họ là tài sản của cả công ty chứ không đơn thuần chỉ là thành viên trong nhóm bạn phụ trách. Hãy sẵn sàng tạo điều kiện giúp các tài năng đó theo đuổi những cơ  hội mới nếu chúng giúp ích cho sự phát triển của bản thân họ. Đừng ép buộc họ phải ra đi khi chưa kịp có những đóng góp gì cho công ty, song mặt khác, cũng đừng tìm cách giữ chân họ lại. Khi tuân thủ những nguyên tắc trên, bạn sẽ gây dựng cho mình uy tín trong vai trò một người phát triển nhân tài - mà điều này có nghĩa là bạn sẽ nhân lên gấp bội phần những đóng góp của mình cho công ty. Các nhân tài sẽ xếp hàng ở cửa chờ được cơ hội làm việc cho bạn, và bạn sẽ luôn duy trì được một đội ngũ các nhân tài quanh mình.