zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Khoa Học Xã Hội

» Xã hội học

Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

Chia sẻ: Y Y | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Báo xấu

93
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bài viết này, tác giả tập trung khai thác các khía cạnh khác nhau của các lí thuyết nghiên cứu về ĐLLV để xây dựng hệ thống phương pháp (PP) tạo ĐLLV cho người lao động giúp các nhà quản lí lãnh đạo có thể tham khảo và vận dụng trong công tác quản lí của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí

JOURNAL OF SCIENCE OF HNUE 2014, Vol. 59, No. 6BC, pp. 212-219 This paper is available online at http://stdb.hnue.edu.vn CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÍ Nguyễn Thị Ngọc Liên Khoa Quản lí giáo dục, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội Tóm tắt. Tạo động lực làm việc (ĐLLV) cho người lao động trong các tổ chức là vấn đề không mới nhưng luôn mang tính thời sự, bởi đó là yếu tố tối quan trọng quyết định thành công của tổ chức ấy. Đã có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Theo đó, các nhà nghiên cứu đều khẳng định vai trò của việc tạo động lực với hiệu quả lao động nói riêng và tổ chức nói chung đồng thời cũng chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Các nghiên cứu này tập trung vào 4 hướng: các lí thuyết về nhu cầu của người lao động, các lí thuyết dựa trên sự khác biệt cá nhân, các lí thuyết về sự nhận thức và lí thuyết phương pháp tình huống. Trong bài viết này, tác giả tập trung khai thác các khía cạnh khác nhau của các lí thuyết nghiên cứu về ĐLLV để xây dựng hệ thống phương pháp (PP) tạo ĐLLV cho người lao động giúp các nhà quản lí lãnh đạo có thể tham khảo và vận dụng trong công tác quản lí của mình. Từ khóa: Động lực, làm việc, quản lí, người lao động, tổ chức, hiệu quả. 1. Mở đầu Tạo ĐLLV cho người lao động - một trong những vấn đề cơ bản trong quản lí lãnh đạo nói chung và quản lí nhân sự nói riêng - là yếu tố giúp thúc đẩy tính tích cực hoạt động của con người, tạo nên hiệu quả và chất lượng công việc nói riêng và thành công của một tổ chức nói chung. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, muốn nâng cao tiềm lực của một tổ chức, cần chú ý tới mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức đó, đặc biệt là mối quan hệ giữa người quản lí- lãnh đạo và nhân viên. F.W Taylor- người được coi là “cha đẻ” của trường phái quản lí theo khoa học đã đặc biệt chú ý đến việc thúc đẩy người lao động làm việc. Sau Taylor, vấn đề tạo động lực cũng đã được nhiều tác giả quan tâm. Có thể kể đến như các nghiên cứu của các tác giả Maslow, Henzbezg, Alderfer, McClelland, Atkinson, McClelland, Curphy, Hogan R.T, Daniel Pink,Locke và Latham. . . Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra vai trò quan trọng của việc tạo ĐLLV đối với hiệu quả hoạt động của nhân viên nói riêng và tổ chức nói chung. Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, khi hàm lượng chất xám chiếm đến hơn 80% giá trị sản phẩm thì tài sản nguồn nhân lực càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng trong các tổ chức bởi khi người lao động làm việc nhiệt tình, năng suất và hiệu quả công việc cao thì tổ chức sẽ nhanh chóng đạt được các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, làm thế nào để có thể thúc đẩy, động viên người lao động làm việc tích cực, Liên hệ: Nguyễn Thị Ngọc Liên, e-mail: lienqlgd@gmai.com 212
Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí nhiệt tình và hiệu quả là vấn đề không dễ. Đã có rất nhiều các nghiên cứu cũng như các lí thuyết về tạo ĐLLV cho người lao động được đưa ra. Mỗi lí thuyết có những ưu điểm và hạn chế riêng. Việc hiểu và vận dụng linh hoạt các lí thuyết này vào việc tạo động lực cho người lao động sẽ giúp cho nhà quản lí lãnh đạo có được những PP tạo động lực phù hợp qua đó phát huy được tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực trong tổ chức. Điều này đã được nhóm tác giả Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy (2012) khẳng định: “Những nhà lãnh đạo mà có kiến thức về nhiều học thuyết động cơ khác nhau thì có khả năng lựa chọn học thuyết phù hợp cho cấp dưới cũng như cho từng tình huống cụ thể, do đó họ có được những lao động làm việc đạt hiệu quả cao và thỏa mãn với công việc hơn” [14, 416]. Để giúp các nhà quản lí có cái nhìn tổng thể về các lí thuyết và lựa chọn được PP tạo ĐLLV phù hợp nhất trong từng hoàn cảnh và với từng đối tượng cụ thể, bài viết dưới đây trên cơ sở phân tích các lí thuyết về ĐLLV, tác giả đưa ra hệ thống các PP tạo ĐLLV cho người lao động trong công tác quản lí, lãnh đạo tổ chức. 2. Nội dung nghiên cứu 2.1. Các lí thuyết về tạo động lực làm việc Tâm lí học quản lí và tổ chức đặc biệt quan tâm đến các vấn đề liên quan đến động cơ làm việc của nhân viên - đi cùng với nó là vấn đề của nhà quản lí, lãnh đạo: Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên hay nói cách khác là tác động, tạo động cơ làm việc cho nhân viên. Có rất nhiều lí thuyết bàn về vấn đề này ở những phương diện khác nhau. Có thể tóm tắt trong Bảng 1. Bảng 1. Tóm tắt đặc điểm chính của các lí thuyết tạo động lực cho người lao động STT Nhóm Lí thuyết/PP Đặc điểm chính PP quản trị theo Thỏa mãn các nhu cầu tâm lí xã hội của người lao tâm lí học xã hội động trong tổ chức của Mayo Thuyết nhu cầu của Đáp ứng các nhu cầu để thay đổi hành vi A. Maslow Lí thuyết 1 Thuyết hai nhân tố Đáp ứng các nhu cầu khác nhau dẫn đến tạo động nhu cầu của Henzbezg lực hoặc duy trì ĐLLV Thuyết ERG của Có thể thỏa mãn đống thời nhiều nhu cầu khác Alderfer nhau Thuyết ba nhu cầu Con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu về của McClelland quyền lực; thành tựu và liên kết Định hướng thành Lí thuyết Đặc điểm tính cách tựu dựa trên sự 2 Giá trị Có sự nhất quán với các giá trị cá nhân khác biệt cá Người ta có nhiều động cơ để thực hiện một số nhân Động cơ nội tại hoạt động hơn những người khác Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu để thay đổi hành vi Thuyết về sự Tạo động lực người khác bằng cách làm sáng tỏ 3 Thuyết kì vọng của nhận thức những liên kết giữa hành vi- hiệu quả hoạt động V.Vroom và giải thưởng 213
Nguyễn Thị Ngọc Liên Người ta có động cơ để để giảm bớt những điểm Học thuyết công không công bằng giữa giải thưởng và những nỗ bằng lực làm việc của cá nhân Niềm tin của một người về khả năng hoàn thành Thuyết về sự tự tin nhiệm vụ một cách thành công Thay đổi các giải thưởng và hình thức thưởng Thuyết về PP thưởng phạt phạt để thay đổi hành vi 4 PP tình Trao quyến hành Trao cho mọi người quyền tự trị và quyền hành huống hợp pháp rộng rãi để tăng khả năng làm việc * Các thuyết động viên nhân viên liên quan đến việc hiểu và thỏa mãn nhu cầu của họ - Nghiên cứu của G.E. Mayo: Nghiên cứu các vấn đề tâm lí học xã hội trong quản lí. Trong đó, ông tìm hiểu về hứng thú, sự mệt mỏi của người lao động trong quá trình sản xuất, nhu cầu của họ, đặc biệt là nhu cầu tinh thần. Mayo phát hiện ra rằng các khuyến khích vật chất (bằng tiền) không phải lúc nào cũng làm nâng cao sản lượng, trái lại sự quan tâm, thái độ chân thành, biết phát huy sáng kiến người lao động là những tác nhân quan trọng đối với việc nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm [7]. Mayo đã tiến hành một cuộc thử nghiệm tại nhà máy Hawthornes, và rút ra các kết luận quan trọng, trong đó đề cập đến ảnh hưởng của các yếu tố tâm lí xã hội cũng như vai trò của sự động viên đến năng xuất và hiệu quả lao động Khi nghiên cứu hoàn tất, Mayo kết luận rằng PP quản lí theo khoa học mà Taylor là đại diện mang lại hiệu năng quản lí với kết quả tốt nhưng không hoàn chỉnh. Lí do là vì con người bằng xương, bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc không thể đối xử như máy móc vô tri vô giác và lại càng không thể áp đặt họ bằng một hệ thống cứng nhắc mà không quan tâm đến nhu cầu của họ. Mayo giới thiệu một PP quản trị mới gọi là PP quản trị theo Tâm lí học xã hội. PP này nhấn mạnh đến sự thỏa mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất mà là các nhu cầu tâm lí xã hội của họ trong một tổ chức. - Lí thuyết nhu cầu của A. Maslow: Theo Maslow, con người hành động dưới sự thúc đẩy của hệ thống các nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này mang tính thứ bậc và tuần tự. Để động viên, kích thích con người hoạt động, cần tác động vào hệ thống các nhu cầu này [10]. - Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Lí thuyết này chia động cơ làm việc của con người thành hai loại: Các yếu tố duy trì- tương ứng với các nhu cầu bậc thấp như sinh học và an toàn theo quan điểm của Maslow. Khi thiếu đi các yếu tố duy trì, người lao động cảm thấy không hài lòng và năng xuất lao động giảm sút. Nhưng các yếu tố này lại không có tác dụng làm tăng ĐLLV. Nhóm thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Các yếu tố này xuất phát từ điều kiện bên trong công việc, quy định các nhu cầu phát triển. Đáp ứng các nhu cầu này sẽ làm người lao động hài lòng và có động cơ làm việc [8]. - Thuyết nhu cầu tồn tại/quan hệ/phát triển - (Existence, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer: cho rằng con người tồn tại 3 kiểu nhu cầu chính và có nhiều hơn một nhu cầu có thể tác động và ảnh hưởng đến cùng một cá nhân trong cùng một khoảng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ thì những nhu cầu ở mức độ dưới sẽ tăng cao [3]. - Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961): McClelland chủ trương một lí thuyết về động viên con người tập trung vào 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết (quan hệ) [11]. 214
Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí * Các thuyết động viên nhân viên dựa trên sự khác biệt cá nhân - Lí thuyết về “ý muốn đạt thành quả” (Atkinson & McClelland): Atkinson cho rằng khuynh hướng nỗ lực để hoàn thành công việc của một cá nhân phần nào đó phụ thuộc vào sức mạnh động cơ của người đó để đạt được sự thành công hay là “ý muốn đạt thành quả” (Atkinson, 1957). Còn McClelland thì phát triển ý tưởng đó lên và nói rằng những cá nhân có ý muốn mạnh mẽ trong việc đạt được thành quả thì cố gắng hoàn thành những nỗ lực và hành động mà có thể được xã hội chấp nhận [4]. - Quan điểm về động viên gắn với các giá trị của các tác giả Curphy và Hogan R.T: Theo hai tác giả này, động cơ làm việc của nhân viên có liên quan đến việc lựa chọn tham gia và duy trì một số hành vi cụ thể nên việc đáp ứng các giá trị công việc của cấp dưới cũng là một chiến lược động viên có sức ảnh hưởng lớn [9]. - Quan điểm về “Động cơ 3.0” của Daniel Pink: Quan điểm này đề cập đến sự thúc đẩy bởi động cơ nội tại đến sự nỗ lực hoạt động của nhân viên. Động cơ nội tại này là sự thỏa mãn nội tại của con người với bản thân hoạt động [6]. * Các thuyết động viên nhân viên dựa trên sự thông hiểu, nhận thức: - Quan điểm của Locke và Latham: Thiết lập các mục tiêu và giúp cho cấp dưới thấy được bằng cách nào họ có thể đạt được mục tiêu khi tuân thủ theo một kế hoạch có hệ thống đã định là một PP hiệu quả để động viên nhân viên [12]. - Thuyết kì vọng của V. Vroom: Nhân viên sẽ được động viên khi nhận thức một cách rõ ràng rằng họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách mĩ mãn dựa trên những nỗ lực bỏ ra - điều này dẫn đến phần thưởng và phần thưởng này được đánh giá cao [16]. - Adam, J.S & Vecchio, R.P đưa ra quan điểm về động viên thông qua nhận thức của nhân viên về sự công bằng. Theo đó, nhân viên có động cơ nhất khi họ tin rằng những gì họ cống hiến cho công việc và những gì họ được hưởng từ sự đóng góp đó là ngang bằng và giống những người khác. Thuyết này cũng quan tâm đến tính công bằng trong mối tương quan giữa đầu vào và kết quả [1, 15]. - Banbura. A & E.A Locke, 2003 đã đề cập đến quan điểm: Niềm tin cốt lõi của một người về khả năng thực hiện một nhiệm vụ đã định một cách thành công. Vì vậy, nhà lãnh đạo có thể động viên bằng cách tìm ra các cách để cải thiện niềm tin của nhân viên về khả năng của họ [5]. * Các thuyết động viên nhân viên dựa trên việc tác động vào tình huống: - Động viên dựa vào thưởng phạt là quan điểm của nhiều tác giả, trong đó có quan điểm của Skinner, Campbell J.P; Curphy G.J - Động viên có thể dựa trên việc tin tưởng và trao quyền hợp lí cho nhân viên là quan điểm của các tác giả Quinn R.E, G.M Spreitzer, M.J. Ahearne, A. Rapp [2, 13]. 2.2. Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Trên cơ sở phân tích các lí thuyết và quan điểm về tạo động lực như trên có thể vận dụng vào việc tạo ĐLLV cho người lao động theo các hướng sau: a. Tạo động lực dựa trên việc hiểu và thỏa mãn các nhu cầu Xét về cơ chế tâm lí, nhu cầu là nguồn gốc tính tích cực của con người. D.N. Uznetze - người đầu tiên trong tâm lí học Xô viết nghiên cứu về nhu cầu cho rằng: không có gì đặc trưng cho 215
Nguyễn Thị Ngọc Liên một cơ thể sống hơn sự có mặt ở nó các nhu cầu. Nhu cầu, đó là cội nguồn của tính tích cực. Do đó, nhu cầu là nội dung quan trọng, cốt lõi nhất của tạo động lực. Theo tác giả W.H Newman, quy luật tác động của nhu cầu tới con người là: - Ở hầu hết con người có một hệ thống nhu cầu. Khi nhu cầu này được thoả mãn, thì nhu cầu khác trở nên bức thiết hơn. - Khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn, thì nó không còn là động lực thúc đẩy hoạt động của con người nữa. - Nhu cầu của con người không bao giờ được thoả mãn đầy đủ cả. Nhu cầu của con người là vô tận [7]. Nắm được quy luật tác động của các nhu cầu, để tạo động lực nhân viên dựa trên các nhu cầu, người lãnh đạo cần: - Tìm hiểu và nắm được nhu cầu “nổi trội” của nhân viên ở từng giai đoạn khác nhau. Từ đó có những biện pháp tác động đến nhu cầu của từng đối tượng một cách phù hợp, hiệu quả nhất. Chẳng hạn, tùy theo vị trí, lứa tuổi, giới tính của nhân viên trong tổ chức mà có những tác động, kích thích đúng lúc, kịp thời và đúng nhu cầu. - Biết đặt mình vào vị trí của nhân viên, có khả năng lắng nghe và đồng cảm: - Mỗi nhân viên ở những thời điểm khác nhau có những nhu cầu “nổi trội” là khác nhau. Với một số nhân viên thì nhu cầu “nổi trội” lúc trẻ là nhu cầu vật chất, kinh tế, nhưng đến giai đoạn trưởng thành nhất định, khi nhu cầu kinh tế đã tạm thời được thỏa mãn thì nhu cầu được thừa nhận, thành đạt, tự khẳng định lại trở thành nhu cầu “nổi trội”. Do đó, nhà quản lí cần biết tác động nhằm giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu “nổi trội” này ở các giai đoạn nhất định. - Có khả năng định hướng nhu cầu của nhân viên phù hợp với nhu cầu, mục tiêu của tổ chức. b. Tạo động lực dựa trên tìm hiểu và tôn trọng khác biệt cá nhân Tạo động lực dựa trên tìm hiểu và tôn trọng sự khác biệt cá nhân dựa trên luận điểm cho rằng: Mỗi người có đặc điểm tính cách, những giá trị công việc và công việc họ muốn làm là khác nhau do đó để tạo động lực nhân viên dựa trên việc tìm hiểu và tôn trọng sự khác biệt cá nhân, nhà lãnh đạo cần: - Nhận ra những người có “ý muốn thành đạt cao” và động viên, thúc đẩy kịp thời. Người có “ý muốn thành đạt cao” được ví như người có “nhiệt huyết trong lòng” vì vậy việc nhận ra người có ý muốn thành đạt cao và có những hướng dẫn, thúc đẩy họ sẽ đem đến hiệu suất cao trong công việc - Cung cấp hoặc làm rõ với các nhân viên, đặc biệt là những người có ý muốn thành đạt cao những kì vọng (nhiệm vụ) rõ ràng để họ thiết lập và hoàn thành những mục tiêu công việc. Khi có những mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng nhân viên sẽ dễ dàng thiết lập các mục tiêu cá nhân và có nỗ lực để đạt được mục tiêu đó. - Đưa ra những phản hồi kịp thời về tiến độ công việc và có sự ghi nhận, công nhận với các thành quả của nhân viên đó. Đây là một việc làm rất quan trọng, cung cấp cho nhân viên sự ghi nhận, đánh giá về những gì mà họ đã nỗ lực để đạt được. Sự công nhận, ghi nhận này như một bằng chứng quan trọng về những gì nhân viên đã đóng góp cho tổ chức qua đó nhân viên thấy được vị trí và giá trị của mình. 216
Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí - Nhận thức được các giá trị mà theo đó nhân viên hành động từ đó có sự sắp xếp và đánh giá nhân viên theo các giá trị này được coi như một trong những PP quan trọng để thúc đẩy nhân viên. Bởi giá trị mà nhân viên theo đuổi sẽ thôi thúc nhân viên đó hành động một cách tích cực. Ví dụ: Giá trị mà một người theo đuổi là “Khoa học” thì họ sẽ nhiệt tình và nỗ lực trong những hoạt động có liên quan đến việc đào sâu vào các vấn đề, cập nhật kiến thức khoa học và phân tích các dữ liệu. . . c. Tạo động lực dựa trên việc tác động vào nhận thức cá nhân Các học thuyết liên quan đến nhận thức cho rằng việc thay đổi suy nghĩ của nhân viên cấp dưới sẽ giúp họ tham gia tích cực vào các công việc hay hoạt động cụ thể nào đó. Để tạo động lực nhân viên dựa trên việc tác động vào nhận thức, người lãnh đạo cần: - Xây dựng và truyền đạt mục tiêu của tổ chức đến nhân viên một cách rõ ràng, tường minh. Các mục tiêu khi được nhà quản lí thiết lập và truyền đạt đến nhân viên một cách rõ ràng sẽ hướng dẫn sự tập trung và những nỗ lực của nhân viên. Đồng thời giúp nhân viên dễ dàng xây dựng mục tiêu cá nhân và có được các chiến lược để thực hiện mục tiêu cá nhân nói riêng từ đó thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Một PP hiệu quả nữa trong việc động viên nhân viên là làm sáng tỏ những liên kết giữa hành vi của nhân viên với hiệu quả hoạt động và giải thưởng. Con người luôn luôn có những hình dung trước về kết quả hoạt động, chính điều này kích thích cá nhân làm việc tích cực hơn. Vì vậy, nếu người quản lí giúp nhân viên nhận thức và thấy được trong thực tế mối liên kết giữa hiệu quả hoạt động và giải thưởng, họ sẽ tích cực hơn trong hoạt động để đạt được kết quả mong muốn. - Nhân viên hoạt động tích cực và hiệu quả khi có niềm tin vào khả năng của bản thân. Do đó, đào tạo, huấn luyện, khuyến khích sự tự tin của nhân viên về khả năng của bản thân là một trong những PP kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả. - Đưa ra các phản hồi kịp thời, chính xác về hành động và kết quả hành động của nhân viên. d. Tạo động lực bằng cách tác động vào các tình huống (thưởng, phạt) Tác động vào các tình huống để tạo động lực nhân viên: - Có thể nói xây dựng và thực thi chính sách thưởng phạt hợp lí, công bằng là một trong những PP quan trọng bậc nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên đã và đang được sử dụng. Bởi, thưởng (reward) là tác động làm tăng khả năng lặp lại một hành vi cụ thể, phạt (punishment) là sự thi hành một tác nhân kích thích khó chịu hoặc một sự thu hồi điều gì đó mà người ta mong muốn; điều này làm hạn chế khả năng lặp lại của một hành vi cụ thể. Khi được thực thi đúng, PP này có tác dụng cải thiện động lực làm việc và thành tích của nhân viên rất hiệu quả. - Trao quyền cho nhân viên là PP giúp nhân viên có khả năng tự chủ, tự chịu trách nhiệm cao trong công việc. Do đó, đòi hỏi nhân viên cần có năng lực và sự tích cực nhất định. Tóm lại, trên cơ sở các học thuyết về tạo ĐLLV, chúng ta có thể vận dụng để xây dựng hệ thống các phương thức tác động để tạo ĐLLV cho nhân viên trong lãnh đạo. Trong thực tế, không có một PP nào là tối ưu trong mọi hoàn cảnh, với mọi tổ chức. Do đó, để có thể thúc đẩy nhân viên làm việc môt cách hiệu quả, đòi hỏi người quản lí lãnh đạo phải biết kết hợp nhiều PP và linh hoạt trong từng hoàn cảnh, với từng đối tượng khác nhau. Hệ thống các PP này được tóm tắt trong bảng sau: 217
Nguyễn Thị Ngọc Liên Bảng 2. Hệ thống các PP tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí Các lí thuyết STT PP tạo động lực Nội dung làm cơ sở Thuyết nhu cầu - Tìm hiểu và nắm được nhu cầu “nổi trội” của nhân của A. Maslow viên ở từng giai đoạn khác nhau Thuyết hai - Biết đặt mình vào vị trí của nhân viên, có khả năng nhân tố của Tạo động lực dựa lắng nghe và đồng cảm Henzbezg trên việc hiểu và 1 Thuyết ERG - Tác động nhằm giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu thỏa mãn các nhu của Alderfer “nổi trội” này ở các giai đoạn nhất định cầu Thuyết ba - Có khả năng định hướng nhu cầu của nhân viên phù nhu cầu của hợp với nhu cầu, mục tiêu của tổ chức McClelland Định hướng Tạo động lực dựa - Nhận ra những người có “ý muốn thành đạt cao” thành tựu trên tìm hiểu và tôn - Cung cấp hoặc làm rõ với họ những kì vọng (nhiệm 2 trọng khác biệt cá Giá trị vụ) rõ ràng để họ thiết lập và hoàn thành những mục nhân tiêu công việc - Đưa ra những phản hồi kịp thời về tiến độ công việc và có sự ghi nhận, công nhận với các thành quả của nhân viên đó. Động cơ nội tại - Nhận thức được các giá trị mà theo đó nhân viên hành động - Sắp xếp công việc phù hợp với các giá trị mà nhân viên đó coi là quan trọng nhất Thiết lập mục - Xây dựng và truyền đạt mục tiêu của tổ chức đến nhân tiêu viên một cách rõ ràng, tường minh Thuyết kì vọng - Làm sáng tỏ những liên kết giữa hành vi của nhân viên Tạo động lực dựa của V.Vroom với hiệu quả hoạt động và giải thưởng trên việc tác động 3 Học thuyết - Đào tạo, huấn luyện, khuyến khích sự tự tin của nhân vào nhận thức cá công bằng viên về khả năng của bản thân. nhân Thuyết về sự tự - Đưa ra các phản hồi kịp thời, chính xác về hành động tin và kết quả hành động của nhân viên - Xây dựng và thực thi chính sách thưởng phạt hợp lí, Tạo động lực bằng PP thưởng phạt công bằng cách tác động vào 4 các tình huống - Trao quyến - Trao quyền cho nhân viên để tăng khả năng làm việc (thưởng, phạt) hành hợp pháp 3. Kết luận Con người là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức và vì vậy, nhiệm vụ quan trọng và thiết yếu nhất của nhà quản lí lãnh đạo là làm thế nào để tối đa hóa được hiệu quả hoạt động của nguồn lực này và đưa tổ chức đạt được tới những thành công. Để làm được điều này không chỉ đòi hỏi nhà quản lí lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực mà còn phải có kiến thức và hệ thống kĩ năng. Việc nghiên cứu và xây dựng hệ thống các phương thức tạo động lực cho người lao động trên cơ sở các lí thuyết về tạo động lực sẽ cung cấp cơ sở khoa học vững chắc, định hướng cho quản lí lãnh đạo trong việc động viên, thúc đẩy nhân viên hoạt động. 218
Các phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản lí TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Adam J.S, 1965. Inequity in Social Exchange. In advances in experimental in social Psychology, Vol 2. Ed. L. Berkowitz New York: Academic Press). [2] Ahearne, M.J. & A. Rapp, 2005. To empower or not empower your sales force? An Empirical Examination of the influence of leadership Empowerment behavior on Customer Satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology 90. [3] Alderfer C.P, 1969. Orgnizational Behavior and Human Performance 4. [4] Atkinson, J. W, 1957. Motivational Determinants of Risk Taking Behavior. Psychologycal Review 64. [5] Bandura A & E.A Locker, 2003. Negative self- efficacy and goal effects revis. Journal of Applied Psychology 88. [6] Daniel. H. Pink, 2010. Động lực 3.0: Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy chúng ta hành động. NXB Thời đại, 2010. [7] Vũ Dũng, 2007. Tâm lí học quản lí. NXB Đại học Sư phạm, HN. [8] Herzberg, Frederick, 1959. The Motivation to Work. New York: John Wiley and Son. [9] J. Hogan và R.T Hogan, 1996. Motives, Value and Preference Inventory Manual. Tulsa: Hogan Assessmnet systems. [10] Maslow, A.H, 1954. Motivation and Personality. New York: Happer & Row. [11] McClelland, D.C, 1961. The Achieving Society. [12] Locke E.A & G.P Latham, 2002. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psycologist. [13] Quinn R.E & G.M Spreitzer, 1997. The road to Empowerment: Seven Questions every leader shoul consider. Organizational Dynamics, Autumm. [14] Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy, 2012. Năng lực lãnh đạo. NXB tổng hợp TPHCM. [15] Vecchio R.P, 1982. Predicting worker performance in inequitable settings. Academy of management review 7. [16] Vroom, V.H, 1964. Work and Motivation. New York, John Wiley. ABSTRACT Ways for managers to motivate employees Motivating employees who work in large organizations is not a new problem but it is always of importance because in any organization human resource quality is important to the success of that organization. Many studies have been done looking at employee motivation and the authors of this article the authors have looked at theoretical research on employee motivation which can by used by management. 219

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.