intTypePromotion=1

câu hỏi ôn tập Quản Trị Học 2

Chia sẻ: Phạm Ngọc Phú | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:15

0
506
lượt xem
216
download

câu hỏi ôn tập Quản Trị Học 2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thử...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: câu hỏi ôn tập Quản Trị Học 2

  1. 1. Anh (chị) bình luận quan điểm sau : “ Nhà quản trị giỏi phải là người biết sử dụng những người khác giỏi hơn mình”. Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thử cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng. Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp. Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu qu ả, có nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát triển. Còn nếu như doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó lúc ban đầu có mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao. Những điều nói trên tuy là những điều nói thì ai cũng đã biết nhưng để có thể thực hiện đựoc thì hỡi ơi đó còn là cả một vấn đè lớn. Tôi có một anh bạn là một nhà quản trị của một doanh nghiệp, anh ấy rất giỏi nhưng chỉ tội cái tôi của anh ấy lớn quá anh ấy luôn tự cho mình là nhất và luôn bảo thủ những ý kiến của bản thân. Vì vậy xung quanh anh ấy chỉ có những người kém hơn anh ta hoặc cũng có người thật sự giỏi nhưng cái giỏi của họ chỉ có thể dừng ở mức độ hoàn thành tốt công việc được giao chứ không có tính đột phá. Và cái kết quả thì bạn cũng có thể nhận ra là doanh nghiệp của anh ấy nhanh chóng lâm vào tình trạng trì trệ chậm phát triển cuối cùng là stop. Thế mới biết anh có thẻ là một nhân viên tuyệt vời cho một vị trí nhưng để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi thì không phải là điều mà ai cũng có thể làm được.
  2. Một nhà quản trị giỏi không chỉ phải biết khẳng định chỗ đứng của mình trước đám đông mà còn phải biết đặt cái chúng ta trên cái tôi để có thể tìm kiếm, phát hiện và sử dụng những con người tài năng thậm chí những ngừoi đó còn có thể giỏi hơn nhà quản trị ở một góc nào đó, một lĩnh vực nào đó. Và nếu đã sở hữu những con người như vậy nhà quản trị đó sẽ là người giỏi nhất. 2. Phân tích các nghĩa vụ mà doanh nghiệp phải th ực hi ện trong vi ệc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội là nghĩa vụ mà một doanh nghiệp phải thực hiện đối với xã hội. Có trách nhiệm với xã hội là tăng đến mức tối đa các tác dụng tích cực và giảm tới tối thiểu các hậu quả tiêu cực đối với xã hội. Các khía cạnh của trách nhiệm xã hội Nhiều lãnh đạo của doanh nghiệp cho rằng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là tham gia vào các chương trình trợ giúp các đối tượng xã hội như hỗ trợ người tàn tật, trẻ em mồ côi, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào lũ lụt và thiên tai... Điều đó là đúng nhưng hoàn toàn chưa đủ, mặc dù các hoạt động xã hội là một phần quan trọng trong trách nhiệm của một công ty. Quan trọng hơn, một doanh nghiệp phải dự đoán được và đo lường được những tác động về xã hội và môi trường hoạt động của doanh nghiệp và phát triển những chính sách làm giảm bớt những tác động tiêu cực. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp còn là cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững, hợp tác cùng người lao động, gia đình họ, cộng đồng và xã hội nói chung để cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ sao cho vừa tốt cho doanh nghiệp vừa ích lợi cho phát triển. Nếu doanh nghiệp sản xuất xe hơi, phải tính toán được ngay cả năng lượng mà cơ sở tiêu thụ và tìm cách cải thiện nó. Và là doanh nghiệp sản xuất giấy, phải xem chất thải ra bao nhiêu và tìm cách xử lý nó... Vì vậy ngày nay một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội liên quan đến mọi khía cạnh vận hành của một doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội bao gồm 4 khía cạnh: kinh tế, pháp lý, đạo đức và lòng bác ái. Khía cạnh kinh tế
  3. Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải sản xuất ?hon hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể duy trì doanh nghiệp ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà đầu tư; là tìm kiếm nguồn cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên mới, thúc đẩy tiến bộ công nghệ, phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn sản xuất như ?hon hoá và dịch vụ như thế nào trong hệ thống xã hội Trong khi thực hiện các công việc này, các doanh nghiệp thực sự góp phần vào tăng ?hon phúc lợi cho xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với người lao động, khía cạnh kinh tế của doanh nghiệp là tạo công ăn việc làm với mức thù lao xứng đáng cơ hội việc làm như nhau, cơ hội phát triển nghề và chuyên môn, hưởng thù lao tương xứng, hưởng môi trường lao động an toàn, vệ sinh và đảm bảo quyền riêng tư, cá nhân ở nơi làm việc. Đối với người tiêu ?hon, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là cung cấp ?hon hoá và dịch vụ, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp còn ?hon quan đến vấn đề về chất lượng, an toàn sản phẩm, định giá, ?hong tin về sản phẩm (quảng cáo), phân phối, bán ?hon và cạnh tranh. Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là cơ sở cho các hoạt động của doanh nghiệp. Phần lớn các nghĩa vụ kinh tế trong kinh doanh đều được thể chế hoá thành các nghĩa vụ pháp lý Khía cạnh pháp lý Khía cạnh pháp lý trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ những quy định về pháp lý chính thức đối với các bên hữu quan. Những điều luật như thế này sẽ điều tiết được cạnh tranh, bảo vệ khách ?hon, bảo vệ môi trường, thúc đẩy sự công bằng và an toàn và cung cấp những ?hon kiến chống lại những hành vi sai trái. Các nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong luật dân sự và hình sự. Về cơ bản, nghĩa vụ pháp lý bao gồm năm khía cạnh: (1) Điều tiết cạnh tranh (2) Bảo vệ người tiêu ?hon (3) Bảo vệ môi trường (4) An toàn và bình đẳng (5) Khuyến khích phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái. Thông qua trách nhiệm pháp lý, xã hội buộc các thành viên phải thực thi các hành vi được chấp nhận. Các tổ chức không thể tồn tại lâu dài nếu họ không thực hiện trách nhiệm pháp lý của mình
  4. Khía cạnh đạo đức Khía cạnh đạo đức trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những hành vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh nghiệp nhưng không được quy định trong hệ thống luật pháp, không được thể chế hóa thành luật. Khía cạnh này ?hon quan tới những gì các công ty quyết định là đúng, công bằng vượt qua cả những yêu cầu pháp lý khắc nghiệt, nó chỉ những hành vi và hoạt động mà các thành viên của tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi từ phía các doanh nghiệp dù cho chúng không được viết thành luật. Khía cạnh đạo đức của một doanh nghiệp thường được thể hiện ?hong qua những nguyên tắc, giá trị đạo đức được tôn trọng trình bày trong bản sứ mệnh và chiến lược của công ty. Thông qua các công bố này, nguyên tắc và giá trị đạo đức trở thành kim chỉ nam cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên trong công ty và với các bên hữu quan. 3. Trình bày những thách thức của nhà qu ản tr ị trong môi tr ường h ội nhập. Những thách thức này tác động như thế nào đến các kỹ năng cơ bản của nhà quản trị? Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế song phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội, nhất là lắp ráp ô tô, mía đường, dệt may… Ở thời kỳ đầu hoạt động, doanh nghiệp tăng trưởng bằng các giải pháp mở rộng qui mô sản xuất, phát triển hệ thống cung cấp, thâm nhập các phân đoạn thị trường chưa được khai phá. Tiếp đó, áp lực cạnh tranh trên thị trường gia tăng dần, tăng trưởng từ hoạt động kinh doanh truyền thống trở nên bão hòa do có ngày càng nhiều nhà cung cấp gia nhập thị trường, dẫn đến sức ép thành công với doanh nghiệp lớn hơn khi nền kinh tế vận động với tốc độ cao hơn. Sau thời gian phát triển theo chiều rộng, cộng đồng doanh nghiệp tư nhân Việt Nam hiện đang bước vào giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ, đòi hỏi phát triển theo chiều sâu. Điều này càng thể hiện rõ ở các doanh
  5. nghiệp có lượng tài sản tích lũy lớn sau giai đoạn phát triển nhanh chóng về qui mô, và chuyển đổi sang công ty đại chúng thực sự là sự kiện đánh dấu bước chuyển mình quan trọng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trước đây, thị trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là: Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Hai là trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được ?hong? lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm
  6. năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ ?hon quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính ?hong qua hiện tượng “làm giá” cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi. 4. Mô tả một số đặc điểm chung của các doanh nhân. Gi ả sử các đ ặc điểm là có thể học được, làm thế nào bạn có thể đạt được điều đó? - Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: thuyết phục người khác nghe theo sự chỉ dẫn của mình. Điều này đòi hỏi sự khéo léo, tài ngoại giao và một số kỹ năng làm việc với con người. - Khả năng khơi dậy sự tự tin: bằng cách làm gương và/hoặc đặt ra chuẩn mực cao. - Tính kiên định: rất quan trọng khi một tập thể có sự khác biết về chính kiến và quan điểm. - Tính đáng tin cậy: không bao giờ khiến tập thể thất vọng. - Lòng chính trực: không nhượng bộ trong việc giữ vững các chuẩn mực đã đề ra. -Một quá trình phấn đấu và thành công: một người lãnh đạo giỏi thường luôn dễ nhận ra khi nhìn vào bề dày thành tích mà họ đã gặt hái được. Điều này tạo sự tôn trọng ở cấp dưới, đồng thời cũng mang lại sự tự tin
  7. cho bản thân lãnh đạo. - Công bằng: luôn vô tư, không thiên vị một phía nào. - Biết lắng nghe: hơn là chỉ biết áp đặt và lấn lướt trong mọi cuộc thảo luận. - Nhất quán: không bẻ cong các giá trị hay quy tắc để chiều theo hoàn cảnh. - Quan tâm chân thành đến người khác: yêu quý, hòa đồng với mọi người. - Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể: luôn luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm cho tập thể. - Đánh giá công trạng đúng người: thay vì cho rằng tất cả công trạng đều của người lãnh đạo. - Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm khi gặp khó khăn. Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể: không tỏ ra "bí mật" để chứng tỏ mình quan trọng. 5. Hãy phân tích ưu điểm và hạn chế của việc ra quyết định nhóm (quyết định tập thể)? Ưu điểm của Quyết định nhóm: Nhóm quyết định giúp đỡ để kết hợp sức mạnh cá nhân của các • thành viên trong nhóm và do đó có một tập các kỹ năng đa dạng bộ áp dụng trong quá trình ra quyết định. ý kiến cá nhân có thể bị sai lệch hoặc bị ảnh hưởng với những quan • niệm trước thai bị hạn chế quan điểm, nhóm quyết định giúp đỡ để có được một cái nhìn rộng hơn do sự khác biệt về nhận thức giữa các cá nhân trong nhóm. Một nhóm quyết định tăng cường sự hiểu biết luôn luôn có nghĩa là • tập thể của quá trình hành động được thực hiện sau khi quyết định được thực hiện. cam kết của nhóm Một nhóm lợi ích lớn hơn từ tất cả mọi người • quyết định có / cổ phần của mình trong việc ra quyết định. Nhóm quyết định hấp thu một cảm giác mạnh của tinh thần đồng • đội giữa các thành viên trong nhóm và giúp nhóm để suy nghĩ với nhau về sự thành công cũng như thất bại. Nhược điểm của Quyết định nhóm: Một trong những nhược điểm chính của nhóm ra quyết định là nó là • tiêu tốn nhiều thời gian hơn quá trình ra quyết định cá nhân.
  8. Nhóm quyết định mất nhiều thời gian để được hoàn thành kể từ khi • có nhiều ý kiến được xem xét và đánh giá cao. Trong trường hợp thực hiện quyền hoặc quyết định nhóm thiểu số, • người dân có ý kiến không được xem là có xu hướng trái ra từ quá trình ra quyết định và do đó tinh thần đồng đội không còn để phát triển. Trách nhiệm và trách nhiệm trong các quyết định không đồng đều • được chia sẻ trong một số trường hợp dẫn đến một sự chia rẽ trong nhóm và vì thế cản trở hiệu quả chung của nhóm. 6. Nhóm là gì? Tại sao phải làm việc nhóm? Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau. Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết). 7. Nhà quản trị cần rèn luyện những kỹ năng nào để qu ản lý nhóm hiệu quả? 1. Lắng nghe: Đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất. Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này phản ánh sự tôn trọng (hay xây dựng) ý kiến giữa các thành viên. 2. Chất vấn: Qua cách thức mỗi người đặt câu hỏi, chúng ta có thể nhận biết mức độ tác động lẫn nhau, khả năng thảo luận, đưa ra vấn đề cho các thành viên khác của họ. 3. Thuyết phục: Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã
  9. đưa ra. Đồng thời họ cần biết tự bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của mình. 4. Tôn trọng: Mỗi thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người khác thể hiện qua việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực. 5. Trợ giúp: Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau. 6. Sẻ chia: Các thành viên đưa ra ý kiến và tường thuật cách họ nghĩ ra nó cho nhau. 7. Chung sức: Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế hoạch đã đề ra. 8. Những nguyên nhân nào dẫn đến xung đột? Hãy nêu các chiến lược xử lý xung đột và những trường hợp áp dụng? • Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. • Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nh ỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có th ể v ượt kh ỏi tầm ki ểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên • Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ ph ận làm công tác thi ết k ế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. – VD : nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, g ấp gáp c ủa các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không th ực t ế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là ng ười đ ứng đ ầu bộ • Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập th ể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi tr ường h ợp ng ược
  10. lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước. 1. Phương pháp ép buộc: Áp dụng khi : • Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng • Biết chắc mình đúng • Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài • Bảo vệ nguyện vọng chính đáng 2. Phương pháp hợp tác Áp dụng khi : • Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên • Tạo dựng mối quan hệ lâu dài • Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm • Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề • Tạo ra tâm huyết 3. Phương pháp lờ đi Áp dụng khi : • Vấn đề không quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Cần làm đối tác bình tĩnh lại • Cần thu nhập thêm thông tin • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn 4. Phương pháp nhượng bộ Áp dụng khi : • Cảm thấy chưa chắc chắn đúng • Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình • Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
  11. • Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại • Vấn đề không thể bị loại bỏ • Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm 5. Phương pháp thỏa hiệp Áp dụng khi : • Vấn đề tương đối quan trọng • Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn • Haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình • Cần có giải pháp tạm thời • Thời gian là quan trọng • Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng 9. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là gì? theo anh ch ị t ừ xung đột chức năng có thể biến thành xung đột phi chức năng không? Hãy trình bày quan điểm của anh chị về vấn đề này. • Xung đột chức năng: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một DN khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. • Xung đột phi chức năng: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. 10. Phân tích câu nói “Nhà lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả; nhà quản trị quan tâm đến hiệu suất”, lấy 1 ví dụ minh họa Nhà quản lý thường tập trung vào quá trình và hiệu quả tức thời nhiều hơn so với nhà lãnh đạo. Còn nhà lãnh đạo thì nghĩ cách đầu tư thời gian để phát huy tốt nhất tài năng sao cho mọi người ngày càng tiến bộ và làm được nhiều hơn nữa Nhà lãnh đạo hiểu rằng, trả công là một yếu tố thoả mãn, chứ không phải là yếu tố kích thích thực sự. Khi yếu tố thoả mãn được đặt đúng chỗ, với một mức độ phù hợp, người ta sẽ được khích lệ bởi bản chất của công việc và những thách thức, cơ hội để học hỏi và trưởng thành, cho dù họ có cảm thấy ông chủ của mình ủng hộ hoặc quan tâm đến mình hay không
  12. Có người nói rằng, nhà quản lý “thực hiện công việc thông qua người khác”, còn nhà lãnh đạo “có được những con người hoàn thiện thông qua công việc”. Bởi lẽ các nhà lãnh đạo cần biết được điều gì tạo nên động cơ cá nhân của mọi người. Họ muốn biết những mục tiêu dài hạn và tham vọng cá nhân, do đó họ có thể nghĩ cách kết hợp các mục tiêu cá nhân với công việc hiện tại, thậm chí với các mục tiêu của tổ chức. Đối với một dự án đang triển khai, nhà lãnh đạo xem việc biết được các mục tiêu dài hạn của mọi người có thể không phải là điều quan trọng lắm, nhưng đối với thành công và sự phát triển của tổ chức thì đó là điều cần thiết. Nhà lãnh đạo thừa nhận rằng mọi người được khích lệ theo những cách hơi khác nhau và do vậy, việc ghi nhận công lao của người khác sẽ không có sự nhất quán tuyệt đối. Một số người thích được tán dương trước đám đông, nhưng số khác lại chú trọng nhiều hơn đến cơ hội có được khoảng thời gian ở bên gia đình; Nhà quản lý thường nhấn mạnh đến các chế độ khen thưởng hơn là chú ý tới nhân sự hay tính cách con người. Nhà quản lý thường có khuynh hướng nghĩ nhiều hơn về những gì đã được thực hiện trước đó và cố gắng tiến hành những bước cải tiến căn bản. Trong khi đó nhà lãnh đạo lại thích thách thức người khác để họ bộc lộ thế mạnh của mình mà ngay bản thân họ cũng không thể hình dung tới. Sự ưu tiên của một nhà quản lý điển hình là làm cho quá trình thực thi công việc trở nên hiệu quả hơn, điều khiến họ hài lòng nhất bắt nguồn từ quá trình làm việc và hiệu quả công việc. Nhà lãnh đạo cũng rất thích điều đó, nhưng họ thường tỏ ra hài lòng nhất khi có thể giúp được các cá nhân và tổ chức cùng phát triển. Nhà lãnh đạo sử dụng thời gian như một phần thưởng và cố gắng dành mối quan tâm của mình cho những nơi nào có thể gây ra ảnh hưởng lớn nhất trên bề nổi. Có thể nói, người ta có cơ hội lớn nhất để trưởng thành và trở thành một người thực sự vĩ đại ở những nơi mà họ chứng minh được khả năng làm việc và do đó, nhà lãnh đạo có khuynh hướng lảng tránh những dự án hoặc giám sát thường xuyên đối với những người làm việc yếu kém. Thay vào đó, họ dành mối quan tâm nhiều hơn tới những người giỏi việc nhất, bởi lẽ trong tương lai, đó là những người sẽ tạo ra các quy trình tuyệt vời nhất và đưa ra những cải tiến tốt nhất cho công việc. Nhà quản lý thường có khuynh hướng tập trung vào những vấn đề cần giải quyết hơn là tạo ra các cơ hội để khuyến khích mọi người hướng tới những mức độ xuất sắc hơn mà trước đó họ chưa đạt được. Một số nhà quản lý rất giỏi trong việc nghiên cứu thực tiễn- những cách thức để “gài bẫy” hay hơn nhằm cải thiện quá trình thực thi và hiệu quả
  13. của công việc. Các nhà lãnh đạo thường tìm kiếm những anh tài kiểu “Einstein” và những ngôi sao trong công việc- những người luôn là số 1 trong việc tạo ra những cái bẫy tốt hơn đó. Nhà lãnh đạo nghĩ về người khác và tài năng của họ như thể đó là những cơ hội đầu tư. Nhà lãnh đạo là những người biết tìm kiếm và vun đắp những tài năng, chứ không hề cảm thấy bị đe doạ bởi tài năng của người khác. Nhà quản lý lại muốn có cảm giác kiểm soát được hầu hết những người xung quanh, bởi vì những người có tài năng xuất chúng có thể trở nên độc lập và khó “quản lý”! Nhà lãnh đạo thừa nhận rằng, những công việc nhỏ nhặt mà họ làm sẽ ngày càng có ảnh hưởng rộng hơn và những ưu tiên thực sự của họ sẽ được cả tổ chức làm theo. Kết quả là, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những lựa chọn một cách khôn ngoan vì hiểu rõ những người khác. Trong khi đó, nhà quản lý hay người giám sát lại bắt chước “ông chủ”- người tạo ra quan điểm chung có giá trị cao nhất. Qua kinh nghiệm thực tiễn, nhà lãnh đạo hiểu được rằng sự ngoan cố, bướng bỉnh có thể là một chướng ngại vật. Họ đã học cách làm việc vất vả để biết chấp nhận và lắng nghe những quan điểm khác biệt. Nhà quản lý có thể tập trung nhiều hơn vào những gì mà họ tin là “phương thức đúng đắn” để tiến hành một công việc nào đó và có thể tỏ ra ít cởi mở hơn với những quan điểm quá khác biệt.Nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng thích nghe những quan điểm khác, nhưng họ hiểu rõ tầm quan trọng đặc biệt của câu nói: “Hãy để ý tưởng hay nhất giành chiến thắng!” 11. Anh (chị) hãy bình luận quan điểm sau : “ Lương là dùng để giữ đức thanh liêm cho quan” và liên hệ thực tiễn trong động viên nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam. • Đặt quan để làm việc “tất phải có lương bổng để nuôi, rồi sau m ới bắt phải thanh liêm được”. Bởi vì “người làm quan có đ ầy đ ủ thì mới bắt đầu làm điều thiện”. Mặt khác, triều đình “có gia ơn cho người làm quan thì người làm quan mới gia ơn cho dân”. Do đó, đ ể cho người làm quan giữ được đức thanh liêm thì lương bổng phải hậu và phải bảo đảm nuôi sống được họ • Tự liên hệ 12. Động viên là gì? Tại sao động viên là chưa đủ mà phải là luôn đ ộng viên? giải thích và cho một ví dụ minh họa. Động viên là tạo sự sáng tạo, hăng hái, nhiệt tình và trách nhi ệm h ơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới.
  14. 13. Tại sao các nhà quản trị cần phải quan tâm đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Người lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng và hình thành văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Họ phải bi ết phát hiện tài năng, tuyển chọn và sử dụng nhân viên “dụng nhân như dụng mộc” như người xưa đã nói, đưa ra chế độ trả lương, thưởng - ph ạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, ti ếp nh ận thông tin ph ản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội bộ có hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghi ệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hoá doanh nghi ệp là m ột tài s ản c ủa doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hoá doanh nghiệp giúp ta: gi ảm xung đ ột; đi ều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh... Giảm xung đột Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên c ủa doanh nghi ệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, l ựa ch ọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đ ột l ẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. Điều phối và kiểm soát Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân b ằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy t ắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghi ệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. Tạo động lực làm việc Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, đ ịnh h ướng và b ản chất công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có c ảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Đi ều này càng có ý nghĩa khi tình tr ạng “chảy máu ch ất xám” đang ph ổ bi ến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nh ập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. Lợi thế cạnh tranh Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, t ạo đ ộng l ực... làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên th ị tr ường. Hi ệu qu ả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2