luận văn:TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI -TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

1

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: “TÌM HIỂU VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CHO CHI NHÁNH VIỄN

THÔNG 5 HÀ NỘI -TỔNG CÔNG TY VIỄN

THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL.”

2

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao

một số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh

nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển riêng, điều quan trọng là các công

ty biết cách giành được lợi thế cạnh tranh từ việc thực hiện tốt các chiến lược mà

mình đề ra. Công tác quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói

riêng đóng một phần không thể thiếu trong quá trình họat động kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong

việc vạch rõ tương lai của mình. Suốt từ khi bắt đầu hoạt động đến nay, Chi nhánh

viễn thông 5 Hà Nội, thuộc Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel luôn đạt và

vượt chỉ tiêu kế hoạch. Cụ thể trong năm 2007, mảng dịch vụ di động ước đạt

262.817 thuê bao bằng 121% kế hoạch, bán máy di động ước đạt 4252 máy hoàn

thành 13% kế hoạch, Homephone đạt 126.183 thuê bao, ADSL đạt 132.571 thuê

bao ….

Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh viễn thông 5 Hà Nội, được tiếp cận với

hoạt động kinh doanh tại đây, em đã hiểu được nguyên nhân dẫn đến những thành

công trên chính là nhờ có sự định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn. Em thực

sự thấy ấn tượng với công tác hoạt chiến lược hiệu quả của chi nhánh. Chính vì vậy

em đã chọn đề tài: ”Tìm hiều và đề xuất chiến lược kinh doanh cho chi nhánh

viễn thông 5 Hà Nội” để tìm hiểu, nghiên cứu và viết báo cáo thực tập.

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC

3

I. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị

chiến lược 1. Chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác

nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

Nhóm BCG( Boston Consulting Group) lại định nghĩa: Chiến lược xác định

việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh

tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình.

Michel Porter định nghĩa: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết

hợp giữa mục tiêu cần đạt tới với các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt

được mục tiêu đó, thực hiện mục tiêu.

Dù được định nghĩa như thế nào, Chiến lược kinh doanh được hiểu đơn giản là

một bản kế hoạch, những hoạt động cần thực hiện để thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp. 2. Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch

định hợp lí được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất

nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức

mà không có một sự hoạch định trước.

“Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích môi trường hiện

tại và tương lai của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó”.

Quản trị chiến lược gồm hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược

và đánh giá, điều chỉnh chiến lược. II. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ

hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá

trình quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng

gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của

mình. Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng

4

hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược tòan cầu

như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính quốc tế. III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược là một công việc nằm trong quy trình quản trị chiến

lược. Các bước của hoạch định chiến lược gồm: Xác định sứ mạng và mục tiêu

chiến lược; Phân tích môi trường; Xác định và lựa chọn phương án chiến lược.

Quản trị chiến lược không dừng lại ở 3 bước của hoạch định chiến lược, mà

sau khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải có bước triển khai thực hiện chiến

lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. 1. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược.

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa

của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn mục

tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của sứ mạng, là kết quả cụ thể mà công ty

mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định về hướng, quy mô, cơ cấu

và tiến trình triển khai theo thời gian. 2. Phân tích môi trường

Kinh nghiệm của các công ty cũng như các nghiên cứu chỉ ra rằng các tác

động của môi trường gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của

mỗi công ty.

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành

kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định các cơ hội hoặc các

đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.

Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp bao gồm môi trường bên

ngoài và môi trường bên trong. 1.1. Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.1.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có

thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến

5

đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay

đổi tính hấp dẫn của một ngành. a. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh

nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay

đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi

trường kinh tế vĩ mô là Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Tỷ giá hối đoái

và Tỷ lệ lạm phát.

Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng,

suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có

tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các

doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu

dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.

b. Môi trường công nghệ

Sự thay đổi công nghệ sẽ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh

nghiệp.

- Thách thức từ sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp: • Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường yếu tố cạnh tranh của những sản phẩm thay thế (cid:1) Đe doạ tới sản phẩm truyền thống của ngành hiện

hữu.

• Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghiệp hiện hữu trở nên lối thời (cid:1) Tạo ra áp lực buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ, nhằm tăng cường

khả năng cạnh tranh.

• Công nghệ mới tạo điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành

(cid:1) càng tạo ra áp lực đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

• Công nghệ mới ra đời làm rút ngắn vòng đời sản phẩm (cid:1) Đổi mới công

nghệ không ngừng, áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

- Cơ hội từ sự thay đổi về công nghệ có những ảnh hưởng tích cực đối với

doanh nghiệp:

• Công nghệ mới khiến doanh nghiệp sản xuất sản phẩm giá rẻ hơn, chất lượng

tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

6

• Công nghệ mới xuất hiện có thể tạo ra một ngành, một lĩnh vực kinh doanh

mới cho công ty.

c. Môi trường văn hoá , xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi

lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối

sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến

thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của

người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.

d. Môi trường tự nhiên

Các chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu

và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo trước được đôi khi đã được

các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn

thận

Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn

thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện trao đổi với người khác

qua mạng viễn thông. Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỷ lệ sinh thấp và

tuổi thọ có khuynh hướng tăng cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người

già, các dịch vụ bảo hiểm, nhưng cũng tiềm ẩn một đe doạ với các doanh nghiệp về

vấn đề nguồn lao động….

e. Môi trường chính trị, luật pháp

Điểm chú ý đó là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính

phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn

thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. Luật chống

độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là

những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt

động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề

đáng quan tâm về chính trị, pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản

bảo hộ có tính quốc gia.

Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, thực phẩm cũng

được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và an ninh. Vì vậy

7

những quy định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác động đáng kể đến hoạt động kinh

doanh của các ngành và doanh nghiệp.

f. Môi trường toàn cầu

Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay

đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản

trên thị trường toàn cầu. Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn

đe doạ.

Ví dụ, Việt Nam hiện ra với nhiều cơ hội và không ít đe doạ với các công ty

quốc tế. Điều tạo ra nhiều cơ hội chính là Việt Nam tham gia vào tổ chức thương

mại thế giới, giúp Việt Nam tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới. Để được

vào tổ chức này, Việt Nam phải chấp nhận giảm các rào cản thương mại trong nhiều

ngành, bao gồm viễn thông, ngân hàng, chế tạo ô tô, điện ảnh, các dịch vụ nghề

nghiệp( tư vấn luật, kế toán…). Sự giảm rào cản này làm cho nhiều công ty có cơ

hội thâm nhập thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng này, nhưng cũng đưa đến nhiều đe

doạ tiềm ẩn cho các công ty khác, bởi Việt Nam có thị trường lao động rẻ

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để

bán các cải tiến của họ, có thể khuếch tán những kiến thức mới mà họ đã sáng tạo

cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới.

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập

trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp

nhận ra các cơ hội và đe doạ. 1.1.2. Môi trường ngành

Ngành kinh doanh là tập hợp các doanh nghiệp cùng sản xuất, cung cấp các

sản phẩm hàng hoá, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu

cầu nào đó của người tiêu dùng.

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành, quyết định tính chất và cường độ cạnh

tranh trong ngành.

Michael E. Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một

khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp

8

phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình 5 lực lượng

cạnh tranh.

Các đối thủ tiềm ẩn

Áp lực đe dọa gia nhập ngành

Áp lực Đàm phán

Áp lực đàm phán

Nhà cung cấp Khách hàng

DN cạnh tranh hiện tại trong ngành Sức ép cạnh tranh nội bộ ngành-

Áp lực đe dọa thay thế sản phẩm

Các sản phẩm thay thế

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hiển nhiên là, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn

chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và tiềm kiếm được lợi nhuận;

Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu

thì cơ hội để doanh nghiệp đó có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Chúng ta lần lượt

nghiên cứu các lực lượng đó.

a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành

Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trong ngành: • Cơ cấu ngành

Là sự phân bổ số lượng các doanh ngiệp có qui mô khác nhau vào cùng một

ngành sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào số lượng thì cơ cấu ngành được phân thành

Ngành phân tán và Ngành tập trung

Ngành phân tán: là ngành mà trong đó có nhiều doanh nghiệp có quy mô vừa

và nhỏ hoạt động tương đối độc lập với nhau và không có doanh nghiệp nào giữ vai

trò chi phối toàn ngành. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và hàng

hoá của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.

9

Ngành tập trung: là ngành trong đó có số lượng ít các doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp này phần lớn là có quy mô lớn, thậm chí trong một vài trường hợp có

doanh nghiệp chi phối toàn ngành. Ngành tập trung gồm hàng không vũ trụ, sản

xuất ô tô và dược phẩm.Trong ngành tập trung, các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Sụ

ganh đua giữa các công ty và khả năng tạo ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu.

• Yếu tố cầu

Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của

các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh tranh, bởi nó mở ra

một không gian mới hơn cho sự phát triển.

Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cuộc ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các

công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Đe doạ mất thị trường là

điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

• Rào cản rút lui khỏi ngành

Là những cản trở ngăn chặn việc rút lui ra khỏi ngành đang hoạt động của

doanh nghiệp. Hay, đó là tất cả chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để từ bỏ hoạt

động kinh doanh ở một ngành nào đó.

Các yếu tố của rào cản bao gồm: - Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành khai thác khoáng sản, hoá

chất không có phương án sử dụng khác và không thể bán được. Nếu muốn bỏ

ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này.

- Chi phí cố định cho việc rời bỏ ngành là cao ( tiền trả cho công nhân dư thừa,

chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…)

- Sự ràng buộc, mối quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh cũng là

vật cản của sự rời bỏ của một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ

có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản

phẩm dịch vụ khác.

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng

đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành

gốc của họ.

10

- Chi phí xã hội khi thay đổi, như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về

sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…

b. Đối thủ tiềm ẩn

Là những doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động kinh doanh nhưng có khả

năng cạnh tranh trong ngành nếu họ quyết định tham gia ngành. Ví dụ ngành điện

có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tang đối với các công ty viễn thông về dịch vụ điện

thoại và truy cập Internet.

Nhận diện các đối thủ mới có thể nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có

thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những

nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì

họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới

thâm nhập ngành có mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết

quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trở nên hữu

hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành, bao gồn 6 nguồn của rào

cản:

• Lợi thế kinh tế theo quy mô

Là sự giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm khi số lượng sản phẩm sản xuất

ra tăng lên tuyệt đối trong một thời kì nhất định.

Nguồn tạo ra lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm: Sự giảm thấp chi phí nhờ

sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá; Chiết khấu khi mua

sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết; Lợi thế có được bởi sự phân bổ

chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng

cáo.

Rủi ro đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm

tăng lên sẽ làm giảm giá, điều đó gây nên sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện

tại. Như vậy, khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ

nhập cuộc giảm đi.

• Sự khác biệt hoá của sản phẩm

11

Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại.

Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm.

• Chi phí chuyển đổi

Là chi phí khách hàng phải bỏ ra khi chuyển đổi nhà cung cấp hay chuyển từ

mua sản phẩm của doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Các chi phí chuyển

đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân

viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ, đặc biệt là

với ngành viễn thông, chi phí đầu tư thiết bị, máy móc là rất lớn , vì vậy đòi hỏi cao

về vốn.

• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

Kênh phân phối chủ yếu của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối

với các doanh nghiệp muốn nhày vào chia sẻ thị trường.

• Các rào cản khác - Các quy định của chính phủ: Thông qua sự cấp phép hay các yêu cầu đặc

biệt, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập của một ngành. Ví dụ như những

quy định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng…

- Sự trả đũa: Phản ứng lại của các doanh ngiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh

doanh. Hướng vào các khe hở thị trường mà các đối thủ hiện có trong ngành không

phục vụ là cách để các đối thủ mới vượt qua rào cản nhập cuộc, len lỏi vào ngành.

c. Nhà cung cấp

Là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng

tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung

cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương

diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp

lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

• Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh

nghiệp độc quyền cung ứng.

• Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung

ứng nào khác

12

• Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng.

• Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với

doanh nghiệp

• Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc về phía trước, tức là

khép kín sản xuất, tự lo liệu sản phẩm đầu ra, thâu tóm luôn cả khâu sản xuất

d. Khách hàng

Là người mua sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Những người mua có thể

được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi

họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Khách hàng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong

những trường hợp sau:

• Số lượng khách hàng ít • Doanh nghiệp là một trong số các nhà cung cấp khác, có quy mô vừa và nhỏ • Khách hàng là người mua khối lượng hàng lớn, tập trung, chiếm tỷ trọng lớn

trong doanh thu của doanh nghiệp.

• Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ là những sản phẩm thông thường không có

tính khác biệt cao.

• Sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ, chu kì vòng đời sản phẩm ngắn. • Khách hàng đe doạ hội nhập dọc về phía sau. e. Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêu

dùng, khách hàng như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự tồn tại của các sản phẩm

thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá

cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên nếu sản phẩm của công

ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh

tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận

được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi

thế cạnh tranh từ thực tế này.

2.2. Môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp

13

Mục đích của công việc này là nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của

bản thân doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xây

dựng được những năng lực riêng biệt và xây dựng lợi thế cạnh tranh trong ngành.

Nội bộ doanh nghiệp có thể được phân tích theo 2 hướng, phân tích theo chuỗi

giá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chức năng chủ yếu. Trong giới

hạn khuôn khổ của bàì này, xin được phân tích theo cách 2, phân tích nội bộ doanh

nghiệp theo các hoạt động chức năng chủ yếu.

2.2.1. Phân tích hoạt động sản xuất

a. Công nghệ sản xuất:

Cần phải trả lời các câu hỏi: Công ty sử dụng công nghệ sản xuất gì? Cách bố

trí các hoạt động sản xuất như thế nào? Định vị các thiết bị máy móc, dây chuyền

sản xuất ra làm sao?. “Các công nghệ sản xuất linh hoạt cho phép công ty cung cấp

một diện rộng các loại sản phẩm với mức chi phí đôi khi chỉ ngang với sản xuất

khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hoá”.

Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấp chi phí, các công nghệ chế tạo

linh hoạt cũng cho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của

một nhóm khách hàng nhỏ-với mức chi phí tương đương với hệ thống sản xuất khối

lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạt giúp

cho các công ty đạt được việc phục vụ theo yêu cầu khách hàng với khối lượng lớn,

làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng

b. Chất lượng sản phẩm

Trả lời cho các câu hỏi: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã tốt hay

chưa? Đã đáp ứng bao nhiêu sự thoả mãm khách hàng? Đã áp dụng qui trình kiếm

tra chất lượng gì?TQM, TQA, JIT…

c. Năng lực sản xuất

Lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất sẵn có. Đất đai

và thiết bị có thể cần phải mua, công nghệ sản xuất đặc biệt có thể phải được phát

triển hơn nữa, máy móc thiết bị sản xuất mới có thể cần phải được tạo ra, hoặc cần

phải mua và lắp đặt. Những nhà máy mới có thể cần phải được xây dựng. Các quyết

định liên quan có thể có những ảnh hưởng lâu dài và tuỳ thuộc vào những rủi ro

lớn…Phải trả lời được các câu hỏi: Công ty đã phát huy được năng lực sản xuất hay

14

chưa? Chưa thì có nhược điểm nào cần khắc phục, làm thế nào để đạt đến lợi thế

theo qui mô?

2.2.2. Phân tích hoạt động Marketing

Chiến lược Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi

phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược Marketing, công ty giành được vị thế

nhờ phối hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và

phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.

Khi đánh giá hoạt động Marketing, công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi

như sau:

a. Sản phẩm • Sản phẩm dịch vụ của công ty đã đa dạng chưa? • Khách hàng có thực sự trung thành với sản phẩm? • Chất lượng sản phẩm có ổn định?Cao hay thấp? Đã thoả mãn nhu cầu của

khách hàng chưa?

• Thương hiệu của sản phẩm?Hình ảnh?Nhãn hiệu của công ty thực sự được

biết tới không?Công tác xây dựng thương hiệu như thế nào?

• Chu kì sống của sản phẩm?ngắn hay dài? b. Giá cả: Chính sách giá đã phù hợp chưa? c. Kênh phân phối: Kênh phân phối hiện tại là gì? Có phù hợp với đặc tính

sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp hay không?

d. Xúc tiến: Quảng cáo ra sao? PR, bán hàng cá nhân như thế nào?

2.2.3. Phân tích hoạt động tài chính

Liên quan tới việc huy động, phân bổ, sử dụng nguồn vốn. Mục đích của việc

phân tích hoạt động tai chính là nhằm xác định năng lực hiện tại cũng như khả năng

hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp liên quan đến các vẫn đề về vốn, các

chỉ tiêu tài chính cần quan tâm. a. Kết quả kinh doanh

So sánh doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp với mức trung bình ngành và

các đối thủ cạnh tranh.

b. Các chỉ tiêu về vốn • Cơ cấu tài sản

15

• Cơ cấu nguồn vốn (cid:1) So sánh với mức trung bình ngành và đối thủ cạnh tranh c. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán • Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn • Hệ số thanh toán nhanh • Hệ số thanh toán tức thời 2.2.4. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D a. Hoạt động nghiên cứu • Xem xét: Nguồn nhân lực, nghiên cứu viên, chuyên gia có đủ năng lực, trình

độ để tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển?

• Nguồn ngân sách giành cho nghiên cứu và phát triển • Phương tiện nghiên cứu có hiện đại, đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ của

R&D hay không?

b. Hoạt động phát triển • Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

hoặc hoàn thiện đặc tính sản phẩm hiện tại.

• Nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ nhằm cải tiến quy trình sản xuất

để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.

• Nghiên cứu tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới so với đối thủ cạnh tranh.

2.2.5. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực

a. Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực

Chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực như thế nào?

• Kinh nghiệm • Độ tuổi • Ý thức b. Chính sách về nguồn nhân lực • Khen thưởng, kỷ luật • Tuyển dụng, đào tạo • Lương bổng, chế độ đãi ngộ 3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược

16

Chúng ta không thể nào lựa chọn lần lượt từng chiến lược thay thế bởi vì nó sẽ

tốn rất nhiều thời gian, số công việc và cách thức làm sẽ không thể tiên lượng được.

Vì thế các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp

dẫn để phát triển nó. Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại

từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc và tính toán.

Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của các

giám đốc và người lao động. Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt

trong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong các hoạt động

trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược. Nhờ có sự tham gia này,

họ sẽ hiểu được cái mà công ty đang làm và vì sao lại như vậy. Họ sẽ hiểu tốt hơn

và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình.

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình, và

nó sẽ được thảo luận trong các buổi gặp gỡ. Những đề nghị về chiến lược đó phải

được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu và đánh giá. Sau đó, các chiến lược

được đánh giá và sắp xếp theo thang điểm từ 1 tới 4. Thang điểm 1 ứng với việc

không nên thực thi, thang điểm 2 ứng với việc có thể thực thi, thang điểm 3 ứng với

khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa vào áp

dụng. Qui trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược tốt

nhất, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa cho cả một tổ chức.

Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho

mình, trước hết cần phải nắm chắc lại về vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó.

Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược

tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó. Tiếp đó là

việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối

các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên

theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE sẽ cần được vận

dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.

4. Triển khai thực hiện chiến lược

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường

niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường

được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó

17

không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành

công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ

đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên

lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì là

dù có tốt đến mấy cũng là vô giá trị.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn công ty, nó tác động tới cả các

phòng ban và bộ phận chức năng. Mỗi phòng ban và bộ phận trả lời cho được các

câu hỏi: Chúng ta cần phải làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty? Hay

Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :

công Nội dung công việc Quá trình Bước

việc

Đề ra quyết • Để ra mục tiêu thường niên • Phân bổ nguồn lực • Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến

Thực thi định quản trị

chiến lược lược • Tạo dựng văn hoá công ty…

Triển khai

chiến lược • Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing • Thực thi chiến lược trong lĩnh vực taì chính- kế

trong các lĩnh toán

vực • Hoạt động nghiên cứu và phát triển

5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược:

Nội dung thực hiện Quá trình Bước công việc

Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây

dựng chiến lược

Đánh giá Đánh giá lại chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức

chiến lược trong thực tế

Thực hiện những sửa đổi Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành

điều chỉnh, sửa đổi cần thiết… cần thiết

18

IV. Các cấp chiến lược 1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc xác định những ngành, những lĩnh

vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tham gia cạnh tranh trên thị trường,

từ đó đề ra đường hướng phát triển cho các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc phân bổ hoặc điều chỉnh nguồn lực

giữa các hoạt động kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển chung của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty bao gồm:

• Chiến lược tăng trưởng tập trung • Chiến lược hội nhập dọc • Chiến lược đa dạng hoá

2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược này nhằm xác định cách thức doanh nghiệp tham gia cạnh tranh

trên thị trường sử dụng lợi thế cạnh tranh

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

• Chiến lược chi phí thấp • Chiến lược khác biệt hoá • Chiến lược trọng tâm

3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược này liên quan tới việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động

của các bộ phận chức năng như sản xuất, Marketing, nhân sự…tạo điều kiện cho

doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chức năng bao gồm:

• Chiến lược Marketing • Chiến lược nhân sự • Chiến lược tài chính • Chiến lược R&D • …

19

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI I. Giới thiệu chung về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển

• 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO),

tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).

• 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây

dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m).

• 1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy

đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.

• 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng

2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến

thu – phát trên một sợi quang.

• 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng

công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.

• 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. • 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. • 2003: - Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).

- Cổng vệ tinh quốc tế. • 2004: - Cung cấp dịch vụ điện thoại di động.

- Cổng cáp quang quốc tế. • 2005: Dịch vụ mạng riêng ảo. • 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.

• 2007: - Doanh thu (dự kiến) đạt 1 tỷ USD.

- 12 triệu thuê bao.

- Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet.

2. Sứ mạng của công ty

20

“Kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ an

ninh chính trị, phát huy thế mạnh, nâng cao chất lượng các ngành nghề truyền

thống, mở rộng kinh doanh trong nước và quốc tế, lấy con người là cốt lõi cho sự

thành công”.

3. Các đơn vị kinh doanh chiến lược:

• Dịch vụ di động • Dịch vụ ADSL • Dịch vụ cố định PSTN: Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại

chuyển mạch công cộng nội hạt.

• Dịch vụ cố định không dây – Homephone • Dịch vụ bán máy • Dịch vụ đường dài cố định 178 • Dịch vụ Leased line và các dịch vụ GTGT khác.

Leased line là dịch vụ cung cấp đường truyền cho các doanh nghiệp, tổ chức

có nhu cầu sử dụng Internet tốc độ cao, ổn định một cách thường xuyên.

Các dịch vụ GTGT khác như: Thiết lập đường dây nóng; Đàm thoại 3 bên;

Báo thức tự động; Thông báo đổi số…

4. Kết quả hoạt động kinh doanh

Ngày 15.10.2004 Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động,

chỉ hơn một tháng sau khi hoạt động, viettel đã có 100.000 khách hàng, gần 1 năm

sau đón khách hàng thứ 1 triệu. Ngày 21.7.2006 đón khách hàng thứ 4 triệu và đến

cuối tháng 12.2006 đã vượt lên con số trên 7 triệu khách hàng. Theo số liệu thống

kê năm 2006 của GSMA thì Viettel Telecom là mạng di động có tốc độ phát triển

nhanh thứ 13 trong tổng số 20 mạng di động phát triển nhanh nhất của thế giới.

Tổng doanh thu năm 2006 của Viettel đạt gần 8.000 tỷ đồng, tăng 2 lần so

với năm 2005, vượt 43% so với kế hoạch, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh

thu gấp đôi so vơí năm trước, nâng thị phần về doanh thu toàn ngành bưu chính

viễn thông từ 8% năm 2005 lên gần 15%. Riêng doanh thu của dịch vụ di động năm

2006 đã chiếm gần 70% trong tổng doanh thu của TCTy với trên 5.000 tỷ đồng.

21

Hiện nay Viettel Telecom đã và đang xây dựng, định vị thương hiệu trên thị trường, làm

cho Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” trở nên quen thuộc với mỗi người dân Việt Nam.

Tất cả mọi hoạt động kinh doanh, hoạt động xã hội đều căn cứ trên triết lý kinh doanh

“Quan tâm, chăm sóc, sáng tạo và đột phá”. Tháng 4.2007, con số khách hàng của Viettel

Telecom đã lên tới 10.000.000 và Viettel cũng đã xây xong hơn 4000 trạm thu phát sóng

Năm 2007, chi nhánh đã có những bước phát triển khả quan, cụ thể các mảng

dịch vụ của chi nhánh được phân tích dưới đây.(Kết quả thực hiện mục tiêu chủ yếu

xem chi tiết phần phụ lục)

Tû träng Doanh thu n¨m 2007

2%

3%

2%

1%

6%

5%

81%

Di ®éng ADSL PSTN FW 178 XNK Leased line

• Kết quả hoạt động SXKD: (cid:2) Đối với dịch vụ di động

- Trong cơ cấu phát triển đa dịch vụ, dịch vụ di động vẫn là dịch vụ chiếm tỉ

trọng doanh thu lớn nhất với 81%, tiếp theo là dịch vụ ADSL&PSTN và các dịch vụ khác.

-Tỷ lệ thuê bao kích họat theo Cell TH/KH đạt 121% trong đó phát triển thuê

(cid:2) Đối với dịch vụ ADSL

bao trả trước đạt 123%, phát triểnthuê bao trả sau đạt 91% so với kế hoạch, thuê bao hoạt động bình thường đạt 268.079 thuê bao.

22

BiÓu ®« ph¸t triÓn thuª bao ADSL N¨m 2007

1.000

783

669

800

560

515

o a b

600

424

364

333

313

400

ê u h T

200

0

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

- Tốc độ phát triển thuê bao ADSL không ổn định qua các tháng và đang có

chiều hướng tăng dần. Mức hoàn thành dự kiến kết thúc năm 2007 ước đạt 67% so với kế hoạch.

- Tại thị trường Hà Nội nói chung, tốc độ phát triển thuê bao ADLS không ổn

BiÓu ®å ph¸t triÓn thuª bao PSTN N¨m 2007

436

432

500

400

298

300

210

155

141

200

105

102

100

0

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

định phụ thuộc nhiều vào tính hấp dẫn của chương trình khuyến mại giữa các đối thủ cạnh tranh. (cid:2) Đối với dịch vụ PSTN

-Với đặc thù về thị trường mà Chi nhánh 5 Hà Nội quản lí là các quận lâu đời

của Hà Nội, mật độ sử dụng điện thoại/100 dân đạt mức ổn định do đó sản lượng

phát triển thuê bao PSTN không ổn định và có chiều hướng giảm, mức hòan thành dự kiến năm 2007 chỉ đạt khoảng 64%.

- Một số tháng có sản lượng cao như tháng 7,8, 9 tập trung chủ yếu vào các dự

án trên địa bàn, song lượng dự án trên địa bàn không ổn định do đó sản lượng phát

triển PSTN các tháng trong quí 4 đạt thấp hơn so với các quí khác. (cid:2) Dịch vụ cố định không dây – Homephone.

23

BiÓu ®å ph¸t triÓn thuª bao Homephone 2 0 0 7

955

630

542

527

261

32

1200 1000 800 600 400 200 0

T7

T8

T9

T10

T11

T12

- Là dịch vụ mới triển khai kinh doanh từ tháng 6/2007, hiện tại tốc độ phát

triển của dịch vụ điện thoại cố định không dây qua các tháng tương đối ổn định, dự kiếnkết thúc năm 2007 ước đạt 52%.

- Hiện tại, phát triển điện thoại cố định không dây của Chi nhánh chủ yếu

thông qua 2 kênh: CHGD và đại lý, trong thời gian tới với chính sách khuyến mãi

cạnh tranh của Tổng công ty so với các nhà cung cấp khác(VNPT, EVN), Chi

BiÓu ®å b¸n m¸y di ®éng t¹i cöa hµng n¨m 2007

752

682

800

620

600

430

304

288

400

234

175

200

69

0

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

nhánh sẽ đẩy mạnh phát triển kênh CTV tại địa bàn phường để tăng cường công tác xã hội hóa bán hàng Homephone. (cid:2) Dịch vụ bán máy

- Sản lượng bán máy điện thoại di động thông qua các cửa hàng giao dịch đang

đạt mức phát triển đều đặn, kết thúc năm 2007 ước đạt 113% so với kế hoạch và dự kiến tăng trong thời gian tới.

24

(cid:2)

- Tuy nhiên bắt đầu từ tháng 12/2007. các chi nhánh chưa có siêu thị sẽ chịu

chỉ tiêu siêu thị, do đó đây là một cách thức đối với các chi nhánh nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội cũng là một trong những chi nhánh chưa có siêu thị nói riêng. Dịch vụ Leased Line và các dịch vụ GTGT khác.

Dịch vụ Leased line phát triển tốt: đặc biệt có tháng được tính ra là 400 khách

hàng( tháng 8/ quy đổi 256Kb 1 khách hàng).

Trung bình: 63 khách hàng quy đổi/ tháng • Kết quả phát triển mạng lưới, xây dựng cơ sở hạ tầng

Công tác phát triển mạng lưới tại Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn. Chi nhánh đã

phối hợp cùng Viettel Telecom thuê được 17 trạm/52 trạm được giao. Số trạm này

đang triển khai xây lắp và đưa vào họat động. II. Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. 1. Chiến lược cấp công ty

Để có được sự phát triển bền vững, chi nhánh luôn chú trọng đến việc tăng

hiệu quả và giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt

trong quản lý hoạt động nói chung và hoạt động cung cấp dịch vụ nói riêng trong

toàn công ty là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

Bên cạnh mục tiêu khẳng định vị trí số một về dịch vụ điện thoại di động, chi

nhánh còn tập trung vào phát triển nhiều mảng dịch vụ khác như dịch vụ bán máy,

dịch vụ Homephone, ADSL… 2. Chiến lược cạnh tranh

Hiện tại chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi là Chiến

lược Chi phí thấp. Bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, công ty hướng tới

phục vụ một thị trường tổng thể. Hiện nay ở tận các vùng sâu vùng xa cũng đã có

các trạm thu, phát sóng của Viettel và cung cấp các dịch vụ khác.

Chính sách giá rẻ của Viettel đã thể hiện chiến lược Chi phí thấp mà công ty

đang theo đuổi trong giai đoạn hiện nay là đúng đắn, nhất là khi công ty đang trong

một thị trường đông đảo những người cạnh tranh, mà giá chính là một công cụ cạnh

tranh hiệu quả nhất.

25

3. Đánh giá chiến lược

Với môi trường cạnh tranh gay gắt và số lượng các đối thủ cạnh tranh không

nhỏ thì việc công ty theo đuổi chiến lược Chi phí thấp là hoàn toàn hợp lý, góp phần

giúp Tổng công ty Viettel trở thành người dẫn đầu về thị phần trên thị trường viễn

thông. Hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty tiếp tục được khẳng định trên thị

trường tạo đà lớn cho chi nhánh trong triển khai sản xuất kinh doanh. Hiện tại, chi

nhánh cũng đang phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trên thị trường trong

cuộc chạy đua giảm giá sản phẩm, dịch vụ. Để tiếp tục thực hiện chiến lược này

được hiệu quả, công ty nên nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ,

nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

.Bên cạnh những mặt đã đạt được, chiến lược Chi phí thấp mà Chi nhánh đang

theo đuổi cũng mắc phải những hạn chế. Điều đó thể hiện ở kết quả một số chỉ tiêu

đạt thấp: ADSL, PSTN, HomePhone ; Bộ máy quản lí gián tiếp của bộ phận kinh

doanh nhiều, phân công công việc còn chồng chéo, chưa hiệu quả, chưa sâu xuống

địa bàn; Hoạt động đánh giá, thu thập thông tin về đối tượng khách hàng, tiềm năng,

cơ hội trên từng khu vực, điạ bàn nhỏ thuộc khu vực quản lí của chi nhánh, thông

tin về khả năng sẵn sàng đáp ứng của đối thủ cạnh tranh chưa được thực hiện. Hoạt

động kinh doanh còn mang tính bột phát…Chi nhánh không những cần chú trọng

vào việc hoạch định chiến lược mà cả quá trình thực thi chiến lược, kiểm tra, điều

chỉnh chiến lược.

26

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

I. Mục tiêu chiến lược của công ty

• Mục tiêu chiến lược của tổng công ty trong năm 2008:

(cid:3) Khẳng định vị trí số 1 về dịch vụ di động trong năm 2008 (cid:3) Số 1 về bán lẻ máy điện thoại di động tại thị trường Việt Nam (cid:3) Đứng thứ 2 về dịch vụ Homephone, ADSL trong năm tới. (cid:3) Mục tiêu về sản lượng : • Về dịch vụ di động : Phát triển mới 10triệu thuê bao hoạt động bình thường, tăng

khoảng 1,5 lần so với năm 2007, tương ứng 20 đến 25 triệu thuê bao kích hoạt mới trong

năm 2008 tăng từ 1,4 đến 1,7 lần.

• Dịch vụ PSTN : Mục tiêu phát triển được 200.000 TB, tăng 1,8 lần so với

phát triển năm 2007.

• Dịch vụ ADSL : Phát triển mới 300.000 TB tăng 2,3 lần so với năm 2007. • Dịch vụ cố định không dây : Phát triển mới 1tiệu TB tăng từ 1,3 đến 1.5 lần

so với năm 2007.

• Bán máy di động : Mục tiêu năm 2008 là bán được khoảng 1,7 đến 2 triệu

máy tăng khoảng từ 3,5 đến 4 lần so với năm 2007

(cid:3) Mục tiêu về doanh thu :

Doanh thu dự kiến đạt 27.000 – 32.000 tỷ đồng, trong đó doanh thu di động là

16.000 – 20.000 tỷ ; doanh thu PSTN đạt 630 tỷ ; doanh thu ADSL đạt 520 tỷ ;

doanh thu Homephone đạt 1.000 tỷ đồng ; doanh thu 178 đạt 100 tỷ đồng ; doanh

thu bán máy đạt 2.000 – 2.400 tỷ. II. Phân tích môi trường kinh doanh

1. Môi trường vĩ mô

1.1.Môi trường chính trị

Hiện nay, Việt Nam là nước có nền chính trị tương đối ổn định, đây là lí do

hiện nay có rất nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Với chi nhánh 5 Hà

Nội nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, đây là thuận lợi, nhưng

cũng tạo ra không ít thách thức phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài.

1.2. Môi trường kinh tế

27

(cid:4) Tình trạng nền kinh tế:

Trong năm 2005, nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục thành công với tỷ lệ tăng

trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt 8,4%. Kể từ năm 1993 tới nay, tỷ lệ tăng

trưởng kinh tế trung bình của Việt Nam đạt khoảng 7% và triển vọng tăng trưởng

kinh tế trong những năm tới cũng rất sáng sủa. Ngân hàng thế giới dự đoán, tỷ lệ

tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam vẫn có khả năng đạt được 8% và thậm chí

không loại trừ tỷ lệ tăng trưởng đạt hai con số (có nghĩa là trên 10%). GDP tăng đều

qua các năm chứng tỏ thu nhập bình quân trên đầu người tăng, vì vậy sẽ tăng tiêu

dùng (hay cầu tăng) từ đó làm cung tăng. Do vậy có thể nói tình trạng nền kinh tế

nước ta đang tăng trưởng và từ đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho DN.

(cid:4) Lạm phát

Hiện nay Việt Nam là nước có tỷ lệ lạm phát cao nhất Đông Á. Tỷ lệ lạm phát

14,1% của Việt Nam hiện nay gần gấp đôi tỷ lệ lạm phát 7,4% của Indonexia. Chưa

có dấu hiệu nào cho thấy tình trạng lạm phát sẽ suy giảm bởi tỷ lệ lạm phát tháng

1/2008 đã tăng 2,4% so với tháng 12/2007. Tỉ lệ lạm phát giảm sẽ làm cho sức mua

đồng tiền tăng lên, ảnh hưởng tới chi tiêu của DN ( cụ thể là chi tiêu sẽ giảm), đầu

tư tăng lên, đồng thời sức mua của người tiêu dùng cũng tăng. Điều này ảnh hưởng

rất nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

(cid:4) Lãi suất

Lãi suất Ngân hàng có xu hướng tăng, vì Nhà nước tăng dự trữ của các ngân

hàng thương mại. Khi lãi suất tăng đòi hỏi các doanh nghiệp sẽ phải thận trọng hơn

trong hoạt động kinh doanh đặc biệt là hoạt động đầu tư của mình. Đây vừa là cơ

hội và cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp đặc biệt nước ta có đến 94% là

doanh nghiệp vừa và nhỏ, với nhu cầu về vốn là rất lớn, đặc biệt là với viễn thông,

một ngành với đặc thù là cần một lượng vốn rất lớn.

(cid:4) Tỉ giá hối đoái

Tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng, tuy nhiên điều này chỉ có tác động lớn đến

cac doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

1.3. Môi trường pháp luật

28

Việc Việt Nam gia nhập WTO là sự kiện trọng đại đối với nước ta, nhờ sự kiện

này mà rất nhiều vấn đề đã được giải quyết đặc biệt là pháp luật. Hệ thống pháp luật

nước ta đang và sẽ dần dần được xây dựng, hoàn thiện, đây chính là cơ sở để kinh

doanh ổn định.

Ví dụ như trong lĩnh vực viễn thông:

Năm 2005 là năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin

truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam. Cùng với sự phát triển của thị trường, môi

trường pháp lý điều chỉnh hoạt động CNTT-TT cũng dần được hoàn thiện với sự ra

đời của Dự thảo Luật CNTT, Luật Giao dịch điện tử được hoàn thiện có hiệu lực

tháng 3/2006. Đây là sự kiện hết sức quan trọng của CNTT-TT Việt Nam.

Năm 2006 tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, cơ chế chính sách, quy định

quản lý CNTT-TT.

Cho đến nay, Bộ tiếp tục ra các văn bản, Nghị định hướng dẫn tạo môi trường

pháp lý rõ ràng, minh bạch, thuận lợi để thúc đẩy cạnh tranh, phát huy nội lực.

1.4. Môi trường văn hoá – Xã hội

Địa bàn quản lí của Chi nhánh 5 Hà Nội là các quận lâu năm do vậy những

biến động về dân số hầu như không đáng kể, song điạ bàn duy trì được tốc độ phát

triển kinh tế tương đối ổn định.

Mật độ sử dụng các dịch vụ viễn thông tương đối bão hòa, khách hàng mục

tiêu chủ yếu của chi nhánh vẫn là các công ty, doanh nghiệp trên địa bàn và các khu

tòa nhà công sở, khu chung cư.

Đặc điểm thị trường chủ yếu tập trung các doanh nghiệp, tổ chức, các cơ quan

đại diện lớn của các công ty nước ngoài, các khu chung cư.

Người dân có thái độ rất tích cực với công nghệ thông tin. Đó là một trong

những điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Tính đến đầu tháng 9

năm 2006 tổng số thuê bao điện thoại (kể cả cố định và di động) hiện có trên mạng

là 24.084.278 (Di động 42,27%, và cố định 57,73%) đạt mật độ 28.57 máy/100 dân;

9.436.417 thuê bao Internet (trong đó có 1.375.000 thuê bao băng rộng ở 26 tỉnh,

thành phố); Mật độ người sử dụng Internet là 11.2%; Tỉ lệ số xã có điện thoại là

98,27%. Bên cạnh đó, với mức GDP dưới 2000 USD/ năm, tuy chưa cao nhưng có

29

xu hướng tăng lên, do đó đã tác động tích cực đến khả năng sử dụng các phương

tiện công nghệ thông tin của người dân.

Bên cạnh đó, sự ra đời của các Hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng cũng có ảnh

hưởng không nhỏ đến hoạt động của Doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải cũng

cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, và tốt hơn, đảm bảo được lợi ích

của người tiêu dùng.

Một môi trường xã hội năng động và phát triển cùng với rất nhiều áp lực

trong đó, sẽ tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đó sẽ vừa

là cơ hội đồng thời cũng là thách thức với doanh nghiệp

1.5. Các yếu tố về công nghệ

Theo thống kê của Liên minh Viễn thông quốc tế ITU , công nghiệp CNTT-TT

Việt Nam phát triển với tốc độ trung bình 25% năm.Một công trình của Viện nghiên

cứu Harvard (Mỹ) cho thấy năm 2002, Việt Nam đứng thứ 74/75 nước về trình độ

CNTT, bị Indonesia và Philippines bỏ xa. Tuy nhiên, chỉ trong vòng 1 năm, trình độ

CNTT của ta vươn lên hàng 68/102 quốc gia và vượt hai nước ASEAN kể trên. Một

số ngành kinh tế trọng yếu như ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, du lịch, viễn thông,

hàng không... đã có nhiều thành công do ứng dụng CNTT-TT. Khoảng 50% doanh

nghiệp đã ứng dụng CNTT vào quản lý sản xuất kinh doanh và dịch vụ. Trên 30%

doanh nghiệp có kết nối Internet, 10% có trang Web để phục vụ kinh doanh, tiếp thị

trong nước và quốc tế. ứng dụng CNTT đã tương đối phổ biến trong hệ thống các

cơ quan Đảng, Quốc hội, Chính phủ, tại một số địa phương, trong quốc phòng và an

ninh

(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) Đánh giá cơ hội và thách thức chủ yếu

Nhìn chung, hiện tại chi nhánh có nhièu cơ hội để phát triển hoạt động kinh

doanh của mình. Đó là kinh doanh trong một môi trường phát triển năng động, đầy

tính cạnh tranh, một môi trường mà nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của người dân

ngày càng cao; Nền chính trị- pháp luật ổn định, tạo cơ sở pháp lí cho công ty hoạt

động theo đúng pháp luật. Nhưng bên cạnh đó, thách thức chủ yếu mà công ty

không nên xem nhẹ, đó là sự tấn công ồ ạt của các công ty viễn thông nước ngoài.

Vì vậy công ty phải có các chiến lược cạnh tranh để giữ được thị phần của mình

trên thị trường.

30

2. Môi trường ngành

2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành

Thị trường Hà Nội và tp Hồ Chí Minh là 2 thị trường lớn có mức độ cạnh tranh

gay gắt nhất so với các tỉnh thành khác với sự góp mặt của đầy đủ của 6 nhà cung

cấp dịch vụ viễn thông, bao gồm: VNPT, Viettel, FPT, EVN, HT,Sfone và sắp tới là

nhà cung cấp G-Tel của Bộ Công an.

Các nhà cung cấp viễn thông trên địa bàn: - Dịch vụ di động: Viettel, VinaPhone, MobilFone, HT Mobile, Sfone, EVN - Dịch vụ PSTN: Viettel, VNPT - Dịch vụ PSTN không dây: Viettel, Vinaphone, EVN - Dịch vụ ADSL: Viettel, VNPT, FPT.

VNPT(Vinaphone, Mobifone): Về cơ sở hạ tầng của VNPT tại địa bàn chi

nhánh 5 có thể coi là một mạng lưới được quy hoạch tương đối dầy đặc và ổn định

với tổng số 102 thuê bao. Tất cả các phường xã đều có các bưu điện của VNPT, hơn

nữa trụ sở bưu điện Hà Nội của VNPT nằm trên địa bàn quận Hòan Kiếm, là biểu

trưng của Hà Nội được nhiều người biết đến do đó thu hút lượng lớn nhu cầu khách

hàng trên đia bàn về dịch vụ viễn thông. Về hệ thống phân phối trên địa bàn, VNPT có 5

CHGD ( chiếm 33% tổng số lượng cửa hàng các các nhà cung cấp). 9 đại lí( chiếm 12%).

EVN: Đây là nhà cung cấp tương đối mới, nhưng là đối thủ cạnh tranh trực

tiếp trên nhiều lĩnh vực của Viettel nhất là trên địa bàn chi nhánh 5, bao gồm: dịch

vụ di động, leased line, đặc biệt là dịch vụ điện thoại cố định không dây. Trong thời

gian bầu cử quốc hội vừa qua, EVN đã thực hiện chính sách khuyến mãi tặng máy

điện thoại cố định không dây cho các cơ quan chính quyền trong thời gian bầu cử,

các chính sách hỗ trợ về giá khác cho khách hàng. Đặc biệt, đối với phát triển cơ sở

hạ tầng liên quan đến mạng lưới điện nhất là đối với các tòa nhà đang xây dựng,

EVN đã gắn 2 dịch vụ viễn thông và điện để có chính sách thu hút khách hàng, đó

là sự cạnh tranh có thể gọi là tiêu cực trong dịch vụ viễn thông. Cuối cùng với chủ

trương ngầm hóa cáp điện và độc quyền về việc cung cấp điện tạo nên sự cạnh tranh

không lành mạnh mới cho việc phát triển và đầu tư quang hóa. Về kênh phân phối,

EVN có 4 cửa hàng trực tiếp ( chiếm 27 %) và hệ thống đại lý là 11( chiếm 15%).

31

HT-Mobole và S-Fone: Hai nhà cung cấp dịch vụ viễn thông này sử dụng

mạng CDMA, đay là mạng viễn thông tiên tiến trên thế giới. Hiện trên địa bàn, S-

Fone cí 40 BTS, HT-Mobile có 26 BTS. Hệ thống kênh phân phối của 2 nhà cung

cấp này không nhiều, HT-Mobile có 2 cửa hàng trực tiếp, S-Fone có 1 cửa hàng và

đại lý của cả 2 nhà cung cấp là 27(chiếm 37%). Tuy nhiên trong thời gian gần đây,

nhà cung cấp HT-Mibile đã mở rộng kênh phân phối , mở thêm một số các cửa

hàng lớn tại khu vực quận Long Biên( tuyến đường Nguyễn Văn Cừ), quận Hòan

Kiếm, củng cố hình ảnh và hỗ trợ mạnh các đại lý ủy quyền.

FPT: Hiện tại nhà cung cấp FPT đang cung cấp dịch vụ ADSL, Leased line

trên địa bàn Hà Nội với thị phần khá lớn. Đặc biệt, trên điạ bàn chi nhánh 5 thì mức

độ cạnh tranh càng gay gắt hơn với sự tập trung của các nhà cung cấp vào đối tượng

khách hàng lớn là các DNNN, tổ chức doanh nghiệp lớn, ngân hàng, khách sạn...

Trong các dịch vụ leased line và ADSL, FPT chủ yếu phát triển ở những thị trường

lớn, nhưng lại có thị phần cao trong các dịch vụ cung cấp dịch vụ ADSL. Tại Hà

Nội, FPT chiếm 39% thị phần cung cấp ADSL trong khi đó VNPT chiếm 42% còn

Viettel chiếm 19 %. Bên cạnh đó, nhà cung cấp FPT lại có chính sách rất linh hoạt

trong cơ chế chính sách cho riêng từng khách hàng, do vậy tuy cơ sở hạ tầng của

FPT hạn chế hơn rất nhiều so với nhà cung cấp lớn khác nhưng lại chiếm được thị

phần đáng kể.

Hiện tại, tương quan của các nhà cung cấp trên tất cả các dịch vụ đang có

nhiều biến động lớn. Đối với dịch vụ di động, Viettel vẫn là nhà cung cấp có thị

phần lớn trên địa bàn chi nhánh 5, tiếp theo là các nhà cung cấp Mobifone,

Vinaphone, S-Fone, EVN và HT. Đối với dịch vụ ADSL, VNPT vẫn là nhà cung

cấp có số lượng khách hàng lớn nhất trong các nhà cung cấp do quá trình phát triển

lâu dài và cơ sở hạ tầng rộng khắp. Tiếp theo là các nhà cung cấp FPT, Viettel.

Có thể khẳng định, kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông là thuộc ngành

tập trung (số lượng các doanh nghiệp tham gia ít và có quy mô lớn). Vì vậy hoạt

động của các công ty phụ thuộc vào nhau. Điều này cũng có nghĩa là các hoạt động

cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của các công

ty khác trong ngành.

32

2.2.Các đối thủ tiềm ẩn

• Đối thủ tiềm ẩn trong nước: Vừa qua tập đoàn viễn thông lớn nhất Việt Nam

FPT đã hợp tác với Intel và Texas Pacific. Ngày 24/10/2006, FPT đã nhận được

36.5 triệu USD từ 2 quỹ này. Việc đầu tư này nhằm giúp cho FPT mở rộng lĩnh vực

kinh doanh đồng thời phát triển thị trường quốc tế. Như vậy trong hiện tại, FPT là

đối thủ cạnh tranh của chúng ta về cung cấp dịch vụ Internet, nhưng trong tương lai

FPT có thể mở rộng ra lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại đi động hay cố định,

bởi vì FPT có sẵn cơ sở hạ tầng và tiềm lực đủ mạnh.

• Đối thủ tiềm ẩn nước ngoài, thêm vào đó, cam kết của VN là trong 3 năm tới

phải mở cửa hoàn toàn thị trường viễn thông, do vậy đây là áp lực rất lớn đối với

các DN viễn thông VN. Tâm điểm của các doanh nghiệp (DN) nước ngoài đối với

viễn thông chính là các mạng điện thoại di động (ĐTDĐ), lĩnh vực đang có lợi

nhuận cao nhất. Hiện nay nhiều tập đoàn quốc tế đang “hồi hộp” chờ đến thời điểm

bán cổ phần của các mạng di động GSM (VinaPhone, MobiFone, Viettel) để thu

gom vì các mạng này đang nắm thị phần chi phối trên thị trường mạng ĐTDĐ VN

và sau khi DN nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này, chắc chắn các mạng di động

GSM sẽ được bổ sung hàng loạt tiện ích, các dịch vụ giá trị giá tăng kèm theo (như

video, ca nhạc, truyền hình trực tuyến...) để cạnh tranh với các mạng CDMA (S-

Fone, Hanoi Telecom, EVN Telecom). Các tập đoàn viễn thông đã và đang có ý

định đầu tư vào VN hiện nay đều là những đối tác tiềm năng và có nhiều kinh

nghiệm trên thương trường quốc tế. Trong lộ trình mở cửa sắp tới, VN sẽ mở rộng

nhiều hình thức mới nữa trong đó có hợp đồng liên doanh. "Do vậy, thị trường điện

thoại di động sẽ phát triển mạnh khi mở cửa thị trường".Mục tiêu mà ngành viễn

thông đề ra khi mở cửa thị trường là thu hút được các đối tác nước ngoài vào đầu tư

trong tất cả các lĩnh vực. Viettel sẽ phải đối đấu với các đối thủ tiếm ẩn đang từng

bước được hình thành trong một thời gian không xa.

2.3. Áp lực từ phía nhà cung cấp

Viettel chủ yếu lựa chọn các nhà cung cấp nước ngoài, vì họ cung cấp được

các sản phẩm giá cả cạnh tranh, chất lượng tốt. Mặc dù thời gian đầu, Viettel sẽ

phải đầu tư nhiều làm tăng chi phí, nhưng xét về dài hạn, khoản đầu tư sẽ nhanh

chóng được thu hồi. Khi Việt Nam mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông, việc xuất

33

hiện thêm các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ trong lĩnh vực này sẽ không khiến

cho các nhà cung cấp đầu vào gây áp lực đối với Viettel vì số lượng các nhà cung

ứng đầu vào trên thế giới rất nhiều, với chất lượng ngang nhau, nên họ không thể

gây sức ép về giá cho công ty được, mà ngược lại, với tiềm lực tài chính mạnh,

công ty có thể gây sức ép ngược lại cho các nhà cung cấp này.

2.4. Áp lực từ khách hàng

Hiện nay trên thị trường có 6 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động chính :

Vina phone, Mobile phone, HT mobile, EVN, Sfone và viettel. Trong đó Viettel

Telecom dẫn đầu về thị phần trên thị trường với khoảng hơn 10 triệu thuê bao. Với

giá cả cạnh tranh, gói cước đa dạng và chất lượng dịch vụ ngày càng tăng nên khách

hàng chuyển sang dùng dịch vụ di động của Viettel Telecom ngày càng lớn. Vì vậy,

công ty ít chịu áp lực từ phía khách hàng hơn.

Nhưng trong tương lai, khi Việt nam thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ viễn

thông cho các doanh nghiệp nước ngoài. Họ sẽ mang theo vào Việt Nam nhiều vốn,

công nghệ và tính chuyên nghiệp trong quản lý. “Điểm quan trọng, với việc tiếp thu

công nghệ và mô hình quản lý hiện đại từ các nhà đầu tư nước ngoài, chắc chắn

người tiêu dùng sẽ được hưởng dịch vụ chất lượng cao và giá cước dịch vụ ĐTDĐ

rẻ hơn. Điều đó sẽ khiến cho Viettel Telecom phải chịu nhiều sức ép từ phía khách

hàng hơn vì nếu chỉ cạnh tranh về giá thôi thì chưa đủ khi mà xu hướng của thị

trường viễn thông là giá cước dịch vụ ngày càng giảm trong khi chất lượng dịch vụ

ngày càng tăng. Sự lựa chọn của khách hàng ngày càng mở, với sự đa dạng về dịch

vụ viễn thông và số lượng các nhà cung cấp trên thị trường.

2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế

Các hình thức kinh doanh của công ty cũng chịu sức ép của các sản phẩm thay

thế, đó là hình thức gọi điện qua mạng internet sẽ thay thế hình thức gọi bằng điện

thoại di động hay cố định; Việc sử dụng hệ thống cáp quang sẽ dần bị thay thế bởi

việc truyền dẫn qua vệ tinh, vũ trụ…Tuy nhiên các áp lực này không đáng kể vì

chưa có tác động rõ rệt.

34

3.Phân tích nội bộ 3.1. Phân tích hoạt động tài chính

- Chi nhánh đã kiện tòan được bộ máy tài chính về nhân sự, đã quản lý tài

chính chặt chẽ, nộp tiền hàng đầy đủ vào tài khỏan của Tổng công ty; thanh tóan

các khoản chi phí kịp thời cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

- Tuy vậy, công tác thanh quyết toán tạm ứng của một số cá nhân còn chậm và

thanh toán chưa đầy đủ.

− Hóa đơn, chứng từ, sổ sách kế toán: Hóa đơn được theo dõi, kiểm tra và báo

cáo sử dụng vào hàng ngày, tháng; Cung cấp cho các CH, BHTT kịp thời, đầy đủ;

Chứng từ sổ sách kế toán được lưư trữ và nhập số liệu đầy đủ.

− Công tác thanh quyết toán với các công ty, tổng CT: Đầy đủ, đúng hạn quy

định.

− Công tác quản lí vật tư, kĩ thuật: Tiến hành kiểm kê tài sản và bàn giao trực

tiếp bằng văn bản cho các phòng ban và cửa hàng đại lý. Thường xuyên theo dõi

việc xuất nhập tài sản khi bổ sung và phân bổ kịp thời cho các đơn vị quản lí và đưa

vào sử dụng.

− Tiến hành kiểm kê theo định kì 03 tháng 1 lần để từ đó có biện pháp đề xuất

thay thế thiết bị không đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh và bổ sung thiết

bị thiếu. 3.2. Phân tích hoạt động Marketing

• Phát triển kênh phân phối, tổ chức các họat động bán hàng.

Chi nhánh đã tổ chức quy hoạch và phát triển mới hệ thống đại lý và điểm bán

trên địa bàn, số đại lý ủy quyền mới: 6 đại lí, số điểm bán phát triển mới:124 điểm

bán. Đồng thời đổi mới về mặt hình ảnh cho đại lý, thay biểu bạt theo marquette

mới cho 100% đại lý, hỗ trợ hộp đèn cho 225 điểm bán trên địa bàn 3 quận, Tính

đến năm 2007 trên địa bàn chi nhánh có 4 cửa hàng, các đại lý đa dịch vụ, Đại lý

chuyên A&P, nhiều điểm bán, 08 nhân viên BHTT và nhiều CTV thuê ngoài.

Nhiệm vụ của Bộ phận BBTT được giao cụ thể và rõ ràng là triển khai khối

khách hàng doanh nghiệp và chăm sóc khách hàng sau bán hàng, đồng thời kết hợp

với bộ phận nghiên cứu thị trường tiếp xúc với những khu đô thị, chung cư để có số

lượng khách hàng lớn. Đã tổ chức các hoạt động truyền thông bán hàng trên địa

35

bàn, bao gồm: Truyền thông và bán hàng lưu động HomePhone trên địa bàn 3

phường của Long Biên, các chương trình phát triển theo đối tượng khách hàng(

doanh nghiệp, quán cafe)…

Tuy vậy vẫn còn những tồn tại: - Hệ thống cửa hàng siêu thị còn thiếu về số lượng, chất lượng của nhân viên

giao dịch còn hạn chế, chưa tương xứng với yêu cầu hiện tại.

- Kinh nghiệm và khả năng kinh doanh của một số Đại lý chưa cao nên ảnh

hưởng đến chất lượng kinh doanh của hệ thống Đại lý. Doanh số bán của Bộ phận

BHTT còn hạn chế so với quy mô của thị trường.

Nguyên nhân của những tồn tại trên là do giá thuê các Cửa hàng, siêu thị trên

địa bàn Chi nhánh 5 rất cao ảnh hưởng đến hiệu quả họat động kinh doanh. Việc

đào tạo nhân viên mới, nhân viên BHTT còn sơ sài và chưa bài bản.Công tác đánh

giá và quy hoạch hệ thống Đại lý chưa được thực hiện thường xuyên và triệt để,

nhân viên QLĐL&ĐB chưa chịu trách nhiệm liên đới tới kết quả kinh doanh của

Đại lý, điểm bán.

• Các họat động truyền thông quảng cáo chủ yếu - Chi nhánh đã kết hợp với UBND của 3 quận thăm và tặng quà cho các đối

tượng chính sách nhân dịp kỉ niệm ngày thương binh liệt sỹ 27/07và các họat động

truyền thông bổ trợ.

- Tổ chức các hoạt động truyền thông cho sản phẩm và các CTKM như: Phát

thanh tạo các trường về chương trình KM A,P treo băng roll khổ lớn tại cac tòa nhà

đang xây dựng nhằm truyền thông cho KM, quảng cáo tại các siêu thị( Intimex,

Citimax, Bimax)…

• Công tác chăm sóc khách hàng.

Công tác quản lý hồ sơ: - Nhân viên quản lí hồ sơ nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện tốt

công tác tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ thuê bao đa dịch vụ, lưu hồ sơ theo đúng quy

định và khoa học. Tính đúng quy định và thời gian thanh tóan phí bán hàng cho đại lý.

- Thực hiện tốt công tác quản lý khiếu nại, 100% khiếu nại được giải quyết

triệt để, không để khiếu nại quá hạn, không phát sinh khiếu nại bằng văn bản. Theo

36

dõi việc giảm trừ cước và giảm trừ do bị sự cố nhằm đảm bảo quyền lợi cho các

khách hàng.

- Phối hợp phòng bán hàng tiến hành rà soát 100% các khách hàng mới và

khách hàng vô chủ phát sinh trên địa bàn chi nhánh quản lý. Hỗ trợ các kênh bán

hàng, đại lý về nghiệp vụ, quy trình quy định trong hoạt đọng sản xuất kinh doanh.

- Cải thiện công tác quản lý hồ sơ theo đúng quy trình quy định, giảm thiểu

các trường hợp hồ sơ giả mạo hồ sơ tồn và hồ sơ không hợp lệ. Đưa việc tính hoa

hồng các dịch vụ cho Đại lý và các kênh phát triển vào đúng quy trình, ban hành

quy định về việc phối hợp giữa các phòng ban chi nhánh trong việc tính hoa hồng

đảm bảo tính đúng, đủ và thanh tóan đúng hạn, đảm bảo quyền lợi cho các Đại lý,

CTV thuộc chi nhánh quản lí.

• Công tác giải quyết khiếu nại: Về cơ bản 100% khiếu nại được giải quyết

đúng và đúng hạn, không có khiếu nại lần 2 hoặc khiếu nại vượt cấp. 3.3. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chi nhánh đã thực hiện nghiên cứu thị trường phục vụ cho các kế hoạch kinh

doanh như thu thập thông tin, đánh giá, phân tích xây dựng kế hoạch phát triển

khách hàng doanh nghiệp, Kế hoạch phát triển thử nghiệm wifi- internet tại điạ bàn

chi nhánh, Kế hoạch bán hàng cho các đơn vị hành chính phường,...Thống kê số

liệu của các đối thủ cạnh tranh gồm các số liệu hạ tầng, chương trình KM,...thực

hiện cho công tác báo cáo và lập kế hoạch. Tuy vậy, công tác nghiên cứu thị trường

của Chi nhánh chưa thực sự khoa học và chưa có kế hoạch thường xuyên. Các kết

quả chỉ dừng lại ở việc cho báo cáo thống kê, triển khai theo hướng dẫn của các

công ty dọc và phục vụ cho công tác lập kế hoạch kinh doanh nhưng còn rất hạn

chế. 3.4. Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực

• Công tác quản lý lao động tiền lương, tổ chức, đào tạo

Hiện tại, chi nhánh đang vận hành theo mô hình Tổng công ty quy định: Ban

giám đốc, 5 phòng chức năng: Tổng hợp, Tài chính, CSKH, Kinh doanh, Bán hàng

và 2 cửa hàng trực thuộc ban giám đốc quản lý. Chi nhánh chưa có siêu thị.

• Cơ cấu lao động: Tổng quân số: 81, trong đó 72 lao động trong danh sách, 9

lao động thuê ngoài.; Lao động bình quân trong danh sách là 59;

37

Cơ cấu: - Theo giới tính : Nam 19( 26%), Nữ 53( 74%) - Theo trình độ: đại học 39(54%); cao đẳng, trung cấp 23(32%), sơ cấp, bằng

nghề 5(7%); khác 5(7%)

• Công tác bố trí sử dụng lao động: - Sắp xếp, bố trí lao động theo đúng định biên, định mức của TCT. − Bố trí lao động phù hợp với trình độ, chuyên môn. − Sử dụng tối đa nguồn lao động hiện có tại đơn vị. − Thường xuyên phân tích, đánh giá nhu cầu về lao động của các bộ phận,

phòng ban để từ đó có kế hoạch bổ sung nguồn lao động phục vụ hoạt động SXKD. − Phát huy tối đa khả năng, năng lực của lao động bằng việc bố trí và phân

công công việc phù hợp tới từng CBCNV.

− Bố trí CBCNV làm kiêm nhiệm những nhiệm vụ khác nhau để nhằm giảm

bớt nguồn lao động tới từng CBCNV.

• An tòan lao động: Chú trọng công tác thực hiện và giáo dục về an tòan lao

động trong tòan công ty .

• Tiền lương và thưởng:

Phương pháp chi trả lương − Thực hiện việc chi trả theo đúng quy định của TCT: Trên cơ sở quỹ lương đã

được phòng TCLĐ TCT xác định, phòng Tổng hợp phối hợp với phòng Tài chính

căn cứ vào bảng chi tiết lương chi trả lương cho người lao động trên cơ sở nguồn

quỹ lương được cấp dự phòng vào tài khỏan cá nhân của CBCNV.

− Đảm bảo việc chi trả lương cho ngườilao động đúng kết quả đạt được và theo

đúng thời gian quy định trả lương của TCT.

Đào tạo: - Đã thành lập ra ban đào tạo chi nhánh thực hiện việc đào tạo về nghiệp vụ

kinh doanh, tài chính do PGĐ chỉ đạo.

- Thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ về kinh doanh và tài chính khi có

những văn bản. quy định mới được ban hành; đặc biệt là nội dung của các chương

trình khuyến mại.

38

- Thường xuyên kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên giao dịch,

CTV đại lý để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo bổ sung, nâng cao nghiệp vụ cho

đội ngũ nói trên nhằm đảm bảo nhiệm vụ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công

việc.

- Các phòng ban chi nhánh chủ động đào tạo nghiệp vụ lẫn nhau trong nội bộ

phòng để từ đó không ngừng nâng cao nghiệp vụ của mỗi cá nhân trong phòng đáp

ứng được công việc

- Thường xuyên bố trí CBCNV tham gia các khóa đào tạo do TCT, các công

ty dọc tổ chức.

(cid:1) Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi

Nhìn chung, công ty đã thực sự chú trọng đến các chiến lược chức năng như

tăng cường việc quảng bá sản phẩm và thương hiệu trên các phương tiện thông tin

đại chúng; Công tác tài chính được thực hiện một cách minh bạch mà mang tính hệ

thống; Công ty đã quan tâm đến đời sống của công nhân viên, chăm lo đời sống của

họ bằng chế độ đãi ngộ và chính sách lương, thưởng hợp lí…Thực hiện tốt các điều

này, công ty mới đến cùng theo đuổi được chiến lược chi phí thấp của mình.

4. Mô hình phân tích tổng hợp SWOT 4.1. Những cơ hội và đe doạ chủ yếu, điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của chi nhánh

4.1.1. Điểm mạnh:

o Là DN đi sau nên có nhiều lợi thế về việc đầu tư nâng cấp công nghệ: Công

ty đã đầu tư các công nghệ mới hiện đại phù hợp với xu hướng phát triển.

o Doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên có nhiều lợi thế về chính trị.

o Là một trong những doanh nghiệp có mạng đường trục quốc gia và có các

đường truyền dẫn đi quốc tế.

o Đội ngũ lao động trẻ và năng động

o Đang là một trong những doanh nghiệp có hệ thống mạng lưới kỹ thuật, kinh

doanh phủ rộng khắp toàn quốc

o Thương hiệu của Viettel hiện nay đã được nhiều người sử dụng dịch vụ biết

đến.

39

o Truyền thống văn hoá của CTy đang được giáo dục tuyên truyền và dần hình

thành.

o Đang tiến hành xây dựng, áp dụng các tiêu chuẩn của ISO để dần chuyên

nghiệp hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh.

o Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh, các chỉ tiêu tài chính như tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu, trên vốn, vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển.

Công ty không có nợ quá hạn.

4.1.2. Điểm yếu:

o Là một trong những doanh nghiệp ra đời sau nên trong quá trình hoạt động

công ty còn phải phụ thuộc nhiều vào doanh nghiệp chủ đạo.

o Công ty còn cần phải đầu tư rất lớn nhưng vốn còn nhiều hạn chế.

o Lực lượng lao động còn thiếu kinh nghiệm.

o Công tác tuyển dụng, đánh giá người lao động, khuyến khích lao động còn

nhiều hạn chế.

4.1.3. Cơ hội:

o Chủ trương và chính sách của nhà nước vẫn đang tiếp tục bảo vệ các doanh

nghiệp mới có cơ hội phát triển.

o Nhu cầu của khách hàng vẫn đang còn có nhiều tiềm năng để phát triển.

o Khách hàng ngày càng có nhu cầu sử dụng nhiều loại hình dịch vụ khác nhau.

o Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh còn phải mất một thời gian nữa để xây dựng

mạng lưới và ổn định mô hình tổ chức.

4.1.4. Thách thức:

o Giá cước các DV viễn thông có xu hướng giảm trong thời gian tới.

o Yêu cầu của khách hàng về chất lượng DV, chăm sóc khách hàng ngày càng cao.

o Sẽ có các đối tác nước ngoài liên doanh liên kết cung cấp DV Viễn thông tại Việt

Nam khi chúng ta thực hiện các cam kết thương mại Việt - Mỹ và tham gia WTO.

o Khó khăn trong việc giữ người để tránh chảy máu chất xám trong thời gian tới.

o Xu hướng biến đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng.

40

4.2. Ma trận SWOT

Để thực hiện tốt chiến lược chi phí thấp mà công ty đang theo đuổi, em xin được

đề xuất ma trận SWOT như sau:

O

T

Tăng trưởng tập trung: Sử dụng Bảo vệ thị trường, tạo dựng

tiềm lực về tài chính lớn và uy tín, tận các rào cản: Tăng cường đầu tư về

S

dụng cơ hội từ môi trường, nhu cầu công nghệ để nâng cao chất lượng

tăng mạnh để phát triển tập trung các sản phẩm đồng thời giữ mức giá

SBU chiến lược của mình, như dịch vụ thấp để hạn chế sự cạnh tranh của

điện thoại di dộng. cố định… các đối thủ trên thị trường.

Chiến lược Hợp tác phát triển: Duy trì, ổn định

Nhờ vào nhu cầu khách hàng ngày một Không có được những điểm mạnh

W

tăng, để có được thị phần lớn, công ty và cơ hội từ bên ngoài, chi nhánh

nên hợp tác chiến lược với các đối tác nên duy trì chiến lược hiện tại cũng

như Ngân hàng trong việc thanh tóan, như hoạt động kinh doanh của mình.

đầu tư tài chính, quảng bá thương

hiệu…

III. Xu hướng phát triển quốc tế

Hiện tại, Tổng công ty Viettel nói chung và chi nhánh 5 Hà Nội nói riêng đang

có xu hướng hợp tác làm ăn với các đối tác không những trong nước mà còn có cả

các đối tác nước ngoài. Trong nước, đó là Thỏa thuận hợp tác chiến lược với BIDV.

Theo đó, Viettel sẽ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ do BIDV cung cấp như: Dịch vụ

thanh toán (mở tài khoản, chuyển tiền, trả lương qua tài khoản, thu hộ, chi hộ, thanh

toán hóa đơn,…); Các dịch vụ về ngoại hối (mua, bán giao ngay, kỳ hạn, SWAP,

quyền chọn và các sản phẩm sinh thái khác); Các dịch vụ về tiền gửi (tiền gửi

không kỳ hạn, có kỳ hạn…); Dịch vụ Homebanking, BIDV Short Message Service;

Bảo lãnh doanh nghiệp; Tài trợ xuất khẩu; Thanh toán quốc tế và Tín dụng; Các

dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ...

BIDV cũng sẽ sử dụng các dịch vụ của Viettel tại trụ sở và các chi nhánh giao

41

dịch của BIDV như; Dịch vụ truyền số liệu trong nước và quốc tế: thuê kênh riêng,

kết nối Internet, kết nối truyền hình,… Dịch vụ điện thoại: di động, cố định, đường

dài (178). Các dịch vụ tích hợp: hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin điều

hành doanh nghiệp. Dịch vụ bưu chính: Chuyển phát nhanh, phát hành báo chí.

Ngoài ra hai bên sẽ cùng nhau hợp tác trên nhiều lĩnh vực khác như: Đầu tư tài

chính, tư vấn hỗ trợ, phát huy quảng bá thương hiệu, phối hợp thực hiện các chương

trình từ thiện, nhân đạo...

Ngoài ra, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tổng Công ty Viễn thông

Quân đội (Viettel) sẽ tiếp tục hợp tác trong việc trao đổi cáp quang, sử dụng chung

cơ sở hạ tầng viễn thông như nhà, trạm, cột BTS, cáp quang.

Bộ trưởng Lê Doãn Hợp cho rằng, Viettel cần tăng cường hợp tác quốc tế và

đầu tư xây dựng thương hiệu để trở thành thương hiệu lớn không chỉ trong nước mà

vươn ra khu vực và thế giới, làm cho nhiều người dân có cơ hội được sử dụng dịch

vụ viễn thông, góp phần vào phát triển kinh tế, văn hoá xã hội của đất nước. 2007

được xem là năm khá thành công của Viettel tại Campuchia với dịch vụ cho thuê

đường truyền. Dự kiến giữa năm nay, doanh nghiệp này sẽ lao vào cuộc cạnh tranh

cung cấp dịch vụ điện thoại di động tại thị trường này. IV. Xây dựng phương án chiến lược 1. Lựa chọn chiến lược

Qua việc phân tích SWOT ở trên ta thấy rằng, doanh nghiệp có nhiều cơ hội

đồng thời cũng có nhiều điểm mạnh, vì vậy công ty nên theo đuổi chiến lược tăng

trưởng và phát triển nhằm tận dụng cơ hội và phát huy điểm mạnh của mình. Tuy

nhiên, Viettel đang dẫn đầu thị trường về mảng cung cấp dịch vụ di động, công ty

nên tập trung phát triển vào SBU này. Từ đó tạo doanh thu để đầu tư cho các SBU

còn lại (vì các SBU còn lại này cũng rất tiềm năng).

Nhận thấy trong tương lai thị trường thu nhập thấp và thị trường nông thôn hứa

hẹn nhiều cơ hội phát triển, kết hợp với mạng lưới phủ sóng rộng khắp các tỉnh

thành sẽ tạo lợi thế cho Viettel khai thác mảng thị trường đầy tiềm năng này.

Thêm vào đó, như tìm hiểu ở trên thì đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiểm ẩn của

công ty tương đối mạnh. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên chú trọng nâng cao

chất lượng dịch vụ của mình nhằm tránh cuộc chiến tranh giá cả.

42

2. Nội dung chiến lược

Rút kinh nghiệm từ những hạn chế còn tồn tại, chi nhánh cần chủ động và

tranh thủ tốt sự quan tâm, chỉ đạo, giúp đỡ của Đảng ủy, BGĐ các phòng ban TCT

và các công ty dọc trong triển khai nhiệm vụ ; Làm tốt công tác quy hoạch và phát

triển kênh phân phối cả gián tiếp và trực tiếp ;Làm tốt công tác nghiên cứu thị

trường để chủ động trong việc xây dựng kế hoạch SXKD bám sát với tình hình thực

tiễn, có những giải pháp tập trung đối với từng thị trường để thu được kết quả tốt ;

Luôn duy trì sự đoàn kết nhất trí cao trong Ban lãnh đạo và tòan thể CBCNV trong

chi nhánh, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV; Củng cố

và phát huy các mối quan hệ với các cơ quan chính quyền, lực lượng vũ trang địa

phương, tranh thủ sự ủng hộ để phát triển SXKD xây dựng hình ảnh ; Tăng cường

công tác tuyển dụng và đào tạo đối với nhân viên mới, thường xuyên tổ chức đào

tạo nâng cao nghiệp vụ đối với đội ngũ nhân viên đang làm việc. Duy trì thật

nghiêm việc cho ra 5% quân số không đạt yêu cầu.

Các biện pháp khác: • Kỹ thuật và mạng lưới: Luôn đảm bảo chất lượng, vùng phủ và an tòan mạng

lưới

• Công tác kế hoạch: tổ chức tốt và thường xuyên xây dựng kế hoạch cho từng

phòng ban, hàng tháng tổ chức đánh giá và rút kinh nghiệm.

• Kinh doanh: Về kênh phân phối, sẽ mở thêm 1 siêu thị điện thoại và 2 cửa

hàng trực tiếp tại khu vực Chi nhánh quản lí; Thường xuyên tổ chức đào tạo, kiểm

tra sát hạch nhân viên về trình độ và mức độ cập nhật thông tin về các loại dịch vụ,

gói dịch vụ, tạo dựng hình ảnh Viettel qua từng CBCNV Viettel; Quy hoạch lại hệ

thống kênh phân phối đảm bảo trải đều trên tòan điạ bàn.

• Truyền thông, quảng bá: Đẩy mạnh công tác truyền thông về khu vực xã,

phường( đài phát thanh, truyền hình phường, xã).

• Nghiên cứu thị trường: Thường xuyên cập nhật thông tin đối thủ, đặc biệt là

các chương trình khuyến mãi, phát triển, lấy lại thị phần qua đó phản ứng nhanh,

hạn chế sự ảnh hưởng của đối thủ. • Chăm sóc khách hàng:

+Gặp gỡ và lấy ý kiến 50% khách hàng rời mạng( thực hiện hàng tháng)

43

+ Thực hiện phân cấp trong CSKH: khách hàng mới do CHTT chăm sóc,

khách hàng doanh nghiệp do BHTT chăm sóc, khách hàng doanh thu cao do

CSKH chăm sóc.

+ Tiến hành đạt mức giải quyết 80% khiếu nại tại chi nhánh. 20% chuyển

tiếp và xử lí dứt điểm.

+ Tiến hành đạo tạo thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho

nhân viên CSKH, nhân viên giao dịch tại cửa hàng, đại lí và các bộ phận khác.

+Thực hiện nghiêm minh quy chế thưởng, phạt trách nhiệm trong công tác

CSKH.

• Nhân lực:

Tuyển chọn nhân sự tốt ngay từ đầu; Thực hiện việc đào tạo, hướng dẫn, kiểm

tra và thải loại; Sắp xếp lại lao động đảm bảo tính phù hợp với năng lực chuyên

môn của cá nhân.

Tài chính: Soạn thảo tiêu chí báo cáo tài chính cho nội bộ chi nhánh về tất cả

các mặt, phù hợp từng giai đoạn và nhiệm vụ trọng tâm từng thời kì, hàng ngày,

hàng tuần tổ chức kiểm tra tính chính xác của báo cáo. Hàng tháng tổ chức phân

tích tài chính công khai cho CBCNV biết được tình hình thực hiện định mức chi phí

tại chi nhánh, để khuyến khích hoặc hạn chế những mặt mạnh, điểm yếu.

44

PHỤ LỤC

Kết quả thực hiện mục tiêu chủ yếu năm 2007 của Chi nhánh.

TH/KH Kế hoạch Thực hiện STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính (%) năm 2007 năm 2007

Doanh thu 225.337,8 233.440,1 104% I Tr.đồng

220.613,6 229.083,7 1 104% Dịch vụ viễn thông Tr.đồng

1.1 Dịch vụ di động Tr.đồng 188.374,2 191.603,9 102%

Dịch vụ VoIP 178 từ

1.2 mạng khác Tr.đồng 3.261,6 3.716,0 114%

Dich vụ cố định

1.3 PSTN Tr.đồng 13.436,9 14.315,4 107%

Dich vụ cố định không

1.4 dây Homephone Tr.đồng 2.241,5 1.504,5 67%

Dịch vụ Internet (gồm

ADSL và

1.5 Leasedline,...) Tr.đồng 13.299,4 17.943,9 135%

Doanh thu kinh

2 doanh khác 4.724,2 4.356,3 92% Tr.đồng

2.1 Bán máy di động Tr.đồng 4.724,2 4.356,3 92%

II Thuê bao

1 Dịch vụ di động

Tổng thuê bao kích

1.1 hoạt theo Cell Thuê bao 219.279 291.858 133%

Thuê bao hoạt động

1.2 bình thường tăng thêm Thuê bao 268.079

Dịch vụ cố định

PSTN Thuê bao 2.923 1.836 63% 2

Dịch vụ cố định không

dây Homephone Thuê bao 5.617 2.712 48% 3

Dịch vụ Internet Thuê bao 4

45

ADSL Thuê bao 5.893 66% 3.882 4.1

Leased line Khách hàng 1627% 423 4.2 26

Đấu nối trực tiếp Khách hàng 1778% 1.177 5 66

Đại lý điện thoại công

10 19% Điểm cộng 6 54

III Tr.đồng Thu cước

Tr.đồng Dịch vụ di động 1

Tr.đồng Dịch vụ 178 2

Dịch vụ cố định PSTN Tr.đồng 3

Dịch vụ cố định không

dây Tr.đồng 4

Tr.đồng Dịch vụ Internet 5

IV Tr.đồng Tổng chi phí

V Người Lao động

Lao động bình quân

trong danh sách Người 1 59

Lao động thuê ngoài Người 2 9

Tổng lao động trong

danh sách có đến ngày

3 31/12 Người 72

VI Tiền lương Tr.đồng

Quỹ lương lao động

trong danh sách 1 Tr.đồng 3.644

Lương lao động thuê

ngoài Tr.đồng 2

Tổng quỹ lương Tr.đồng 3

bình Tiền lương

quân lao động trong

VII danh sách 6,9 Tr.đồng

Thu nhập bình quân

VIII 7,5 lao động trong danh Tr.đồng

46

sách

Đánh giá hiệu quả

IX SXKD Tr.đồng

Năng suất lao động

(Doanh thu/LĐBQ Tr.đồng/người

1 năm) /năm 3.956,6

47

KẾT LUẬN

Trong gần 15 năm hoạt động, Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel nói

chung và chi nhánh 5 Hà Nội nói riêng đã đạt được nhiều thành tích đáng chú ý.

Mặc dù là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ra đời sau nhưng Viettel luôn luôn nỗ

lực hướng về phía truớc với những dịch vụ ngày càng hoàn thiện đến được với mọi

người dân. Điều đó đã được xã hội ghi nhận. Tính tới thời điểm này, mọi người dân

không chỉ biết đến Viettel là một mạng di động giá cả phải chăng, phục vụ cho tất

cả các tầng lớp trong xã hội mà còn biết đến các dich vụ khác của Viettel như:

Internet, dịch vụ 178 …và gần đây nhất là dịch vụ điện thoại không dây giá rẻ. Số

lượng khách hàng của Viettel ngày càng tăng. Điều này càng chức tỏ Viettel theo đã

thành công với chiến lược chi phí thấp của mình từ khi bắt đầu họat động đến nay.

Để giữ được thị phần như vậy, công ty phải không ngừng cải tiến công nghệ,

nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.. để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại trong

ngành cũng như các đối thủ tiềm ẩn sắp gia nhập thị trường viễn thông tại Việt

Nam. Ngoài ra Viettel cũng đặt ra cho mình những mục tiêu chiến lược rất cụ thể:

trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số 1, đạt doanh thu dẫn đầu về bán lẻ máy

điện thoại di động tại thị trường Viêt Nam và sẽ tiến tới đứng thứ 2 về dịch vụ

Homephone, ADSL trong năm tới. Điều đó sẽ giúp Viettel khẳng đinh vị thế tại

Việt Nam và vươn ra thị trường quốc tế.

48

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê

2. Quản trị chiến lược- PGS.TS. Lê Thế Giới- TS. Nguyễn Thanh Liêm- ThS.

Trần Hữu Hải- NXB Thống kê 2007

3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008- Chi nhánh viễn thông 5-Hà Nội

4.Website www.viettel.com.vn

49

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ............ 2

I. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược và quản trị chiến

lược 3

1. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................... 3

2. Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược ................................................ 3

II.

Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh .......................................................... 3

III. Quy trình hoạch định và quản trị chiến lược .................................................. 4

1. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược. ...................................................... 4

2. Phân tích môi trường ....................................................................................... 4

1.1. Môi trường bên ngoài: ............................................................................... 4

1.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 4

1.1.2. Môi trường ngành ............................................................................... 7

2.2. Môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp ................................................ 12

2.2.1.

Phân tích hoạt động sản xuất ............................................................ 13

2.2.2.

Phân tích hoạt động Marketing ......................................................... 14

2.2.3.

Phân tích hoạt động tài chính ........................................................... 14

2.2.4.

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D .......................... 15

2.2.5.

Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................... 15

3. Xác định và lựa chọn phương án chiến lược ................................................. 15

4. Triển khai thực hiện chiến lược ..................................................................... 16

5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược .................................................................... 17

IV. Các cấp chiến lược ......................................................................................... 18

1. Chiến lược cấp công ty ................................................................................... 18

2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược cạnh tranh ......................... 18

3. Chiến lược cấp chức năng .............................................................................. 18

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CHI

NHÁNH VIỄN THÔNG 5 HÀ NỘI .............................................................................. 19

I. Giới thiệu chung về công ty ............................................................................... 19

1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 19

2. Sứ mạng của công ty ...................................................................................... 19

3. Các đơn vị kinh doanh chiến lược: ................................................................ 20

50

4. Kết quả hoạt động kinh doanh ...................................................................... 20

II.

Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. ................................................. 24

1. Chiến lược cấp công ty ................................................................................... 24

2. Chiến lược cạnh tranh ................................................................................... 24

3. Đánh giá chiến lược ........................................................................................ 25

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ....................................................................... 26

I. Mục tiêu chiến lược của công ty ........................................................................ 26

II.

Phân tích môi trường kinh doanh ................................................................. 26

1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 26

1.1.Môi trường chính trị ...................................................................................... 26

1.2. Môi trường kinh tế ........................................................................................ 26

1.3. Môi trường pháp luật .................................................................................... 27

1.4. Môi trường văn hoá – Xã hội ........................................................................ 28

1.5. Các yếu tố về công nghệ ................................................................................ 29

2. Môi trường ngành .............................................................................................. 30

2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành ................................................. 30

2.2.Các đối thủ tiềm ẩn ........................................................................................ 32

2.3. Áp lực từ phía nhà cung cấp ......................................................................... 32

2.4. Áp lực từ khách hàng .................................................................................... 33

2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế ......................................................................... 33

3.Phân tích nội bộ .................................................................................................. 34

3.1.

Phân tích hoạt động tài chính .................................................................. 34

3.2.

Phân tích hoạt động Marketing ................................................................ 34

3.3.

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển ......................................... 36

3.4.

Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực ......................................... 36

4. Mô hình phân tích tổng hợp SWOT .................................................................. 38

4.1. Những cơ hội và đe doạ chủ yếu, điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của chi nhánh38

4.1.1. Điểm mạnh: ............................................................................................ 38

4.1.2. Điểm yếu: .............................................................................................. 39

4.1.3. Cơ hội: ................................................................................................... 39

4.1.4. Thách thức: ............................................................................................. 39

4.2. Ma trận SWOT .......................................................................................... 40

III. Xu hướng phát triển quốc tế .......................................................................... 40

IV. Xây dựng phương án chiến lược .................................................................... 41

51

1. Lựa chọn chiến lược ....................................................................................... 41

2. Nội dung chiến lược ....................................................................................... 42

PHỤ LỤC....................................................................................................................... 44

KẾT LUẬN .................................................................................................................... 47