Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược phát triển Tổng công ty Cảng Hàng Không Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN THỊ THÁI HÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CÔNG TY CỔ PHẦN (ACV) ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN THỊ THÁI HÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CÔNG TY CỔ PHẦN (ACV) ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS. Dương Cao Thái Nguyên

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 15 tháng 04 năm 2018.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT 1 2 3 4 5 Họ và tên PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ PGS.TS. Nguyễn Quyết Thắng TS. Võ Tấn Phong TS. Nguyễn Thành Long TS. Lại Tiến Dĩnh Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng 03 năm 2018.

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thị Thái Hà Giới tính: Nữ

Nơi sinh: TP. Hồ Chí Minh

Ngày, tháng, năm sinh: 13/06/1980 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1641820021

I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP (ACV) đến năm 2030 II- Nhiệm vụ và nội dung: Luận văn có nhiệm vụ và nội dung sau: Nhiệm vụ của luận văn: Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV, xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn. Nội dung của luận văn: Gồm 03 chương chính Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược. Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty – phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV. Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp thực hiện chiến lược III- Ngày giao nhiệm vụ: IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN

NGÀNH (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thị Thái Hà

LỜI CÁM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học Công nghệ

Tp. HCM (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong

suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Dương

Cao Thái Nguyên đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn

này nhờ vậy mà tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này.

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thể

lớp đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn.

Trong suốt thời gian làm luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn,

luôn tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè cũng như các anh chị

trong Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP (ACV), tuy nhiên sẽ không

tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu

của quý thầy, cô và bạn đọc.

Trân trọng cảm ơn.

Tp.HCM, tháng 03 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Thái Hà

iii

TÓM TẮT

Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, một công ty sẽ khó thành công nếu không

có sự chuẩn bị tốt cho công tác hoạch định chiến lược của đơn vị mình.

Dựa trên cơ sở lý thuyết, nghiên cứu đã phân tích và đánh giá các yếu tố

bên ngoài và bên trong bằng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và hình ảnh cạnh tranh. Trên

cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, nghiên cứu đã xác định được danh mục

các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty cảng hàng không

Việt Nam (ACV) và đo lường hiệu quả của chiến lược công ty đối với các yếu tố

này trong thời gian qua.

Thông qua công cụ ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

(SWOT), và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) và mục

tiêu đến năm 2030, nghiên cứu đã phối hợp thông tin trong ma trận EFE và IFE

để hình thành và lựa chọn chiến lược phù hợp. Kết quả có 4 chiến lược được lựa

chọn là chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược kết hợp theo chiều ngang,

chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ, và chiến lược nhân sự. Nghiên cứu

cũng đã khuyến nghị một số giải pháp phù hợp để thực hiện tốt chiến lược được

lựa chọn đối với ACV.

ABSTRACT

Strategy is a term widely used in many business fields. In the context of

today's competition, a company is unlikely to succeed unless it is well prepared

for its strategic planning.

Based on the theory, the research analyzed and assessed external and

internal factors using the External Factor Evaluation Matrix (EFE), Internal

Factor Evaluation Matrix (IFE) and Competive Profile matrix tools. Based on

the business environmental analysis, the research identified a list of

opportunities, threats, strengths and weaknesses of Airports Corporation of

Vietnam (ACV) and the measurement of the effectiveness of ACV company's

strategy for these factors during the past time.

Through the SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM), and targets for 2030, the research coordinated the information in EFE

and IFE matrix to form and select the appropriate strategy. The research result

has four strategies chosen as market entry strategies; horizontal integration

strategy, product differentiation strategy, and personnel strategy. The research

also recommended a number of suitable measures for the successful

implementation of the selected strategy for ACV.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................ ii

TÓM TẮT ............................................................................................................. iii

ABSTRACT .......................................................................................................... iv

MỤC LỤC .............................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... ix

DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... x

DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... xi

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

1. Đặt vấn đề .......................................................................................................... 1

2. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 2

3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan ............................................................. 3

4. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4

6. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 4

7. Ý nghĩa khoa học của đề tài .......................................................................... 5

8. Kết cấu của luận văn...................................................................................... 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................ 7

1.1. Tổng quan về chiến lược ............................................................................... 7

1.1.1. Khái niệm chiến lược .................................................................................. 7

1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ...................................................... 8

1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty ............................................................................. 8

1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ............................................................ 9

1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ....................................................................... 10

1.2. Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi ........................ 10

1.2.1. Năng lực cạnh tranh .................................................................................. 10

1.2.2. Lợi thế cạnh tranh ...................................................................................... 11

1.2.3. Năng lực cốt lõi ......................................................................................... 12

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................... 17

1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................ 19

1.3.1.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 20

1.3.1.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 22

1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 24

1.3.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị .............................. 25

1.3.2.1. Các hoạt động chủ yếu ............................................................................ 26

1.3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................................... 30

1.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................... 32

1.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 33

1.3.3. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức .............................................. 34

1.3.3.1. Sứ mạng của doanh nghiệp ..................................................................... 34

1.3.3.2. Tầm nhìn của doanh nghiệp .................................................................... 35

1.3.3.3. Thiết lập mục tiêu hàng năm ................................................................... 35

1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lươc .............................................................. 36

1.3.4.1. Hình thành chiến lược ............................................................................. 36

1.1.1.1. Lựa chọn chiến lược ................................................................................ 37

1.4. Tóm tắt chương 1 ........................................................................................ 39

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY – PHÂN TÍCH VÀ

ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH

DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG

KHÔNG VIỆT NAM – CTCP (ACV) ................................................................. 40

2.1. Giới thiệu tổng quan về ACV ...................................................................... 40

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 40

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ................................................................................... 44

2.1.3. Công ty con, công ty liên kết .................................................................... 45

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................. 46

vii

2.2. Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh

đến chiến lược phát triển của ACV ...................................................................... 47

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................ 48

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 48

2.2.1.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 57

2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 61

2.2.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị .............................. 63

2.2.2.1. Các hoạt động chủ yếu ............................................................................ 63

2.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................................... 70

2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .......................................... 71

2.2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 74

2.3. Tóm tắt chương 2 ........................................................................................ 76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY

CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP ĐẾN NĂM 2013 VÀ CÁC GIẢI

PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ................................................................... 77

3.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030 ......... 77

3.1.1. Tầm nhìn và sứ mạng ACV ....................................................................... 77

3.1.2. Mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030 ........................................... 77

3.2. Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho ACV .............................. 79

3.2.1. Hình thành chiến lược có thể lựa chọn cho ACV ..................................... 79

3.2.2. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp ................................ 82

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn cho ACV ..................... 87

3.3.1. Các quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................... 87

3.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn ................................... 87

3.3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp ................................ 87

3.3.2.2. Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác Cảng hàng không ...................... 89

3.3.2.3. Công tác đảm bảo an ninh ....................................................................... 89

3.3.2.4. Tạo nguồn vốn đầu tư và phát triển hạ tầng ............................................ 90

3.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực ....................................................................... 92

viii

3.4. Tóm tắt chương 3 ........................................................................................ 95

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 98

PHỤ LỤC ........................................................................................................... 103

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tên viết Nghĩa tiếng Việt Nghĩa tiếng Anh tắt

Airports Corporation of Tổng công ty Cảng hàng không ACV Vietnam Việt Nam

EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong

QSPM Quantitative StrategicPlanning Ma trận hoạch định chiến lược có

Matrix thể định lượng

SWOT Strengths –Weaknesses – Ma trận điểm mạnh - điểm yếu –

Opportunities - Threats cơ hội – nguy cơ

LTCT Competitive Advantage Lợi thế cạnh tranh

NLCT Competitive Competence Năng lực cạnh tranh

NLCL Core Competence Năng lực cốt lõi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty ................................................... 13

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty ..................................................... 14

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty .................................................... 17

Bảng 1.4: Minh họa ma trận EFE......................................................................... 25

Bảng 1.5: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp29

Bảng 1.6: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp31

Bảng 1.7: Minh họa ma trận IFE .......................................................................... 32

Bảng 1.8: Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................ 34

Bảng 1.9. Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh. ....................................... 37

Bảng 1.10: Mẫu minh họa ma trận QSPM ........................................................... 39

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của ACV ................................................................ 47

Bảng 2.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ đối với ACV ................................... 60

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................... 61

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ....................................... 73

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACV ................................................ 75

Bảng 3.1: Tóm tắt và diễn giải cụ thể ý nghĩa chiến lược hình thành trong SWOT80

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ACV .................................................................... 81

Bảng 3.3: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm tăng trưởng tập trung83

Bảng 3.4: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm chiến lược kết hợp .. 84

Bảng 3.5: Ma trận QSPM chiến lược cấp kinh doanh ......................................... 85

Bảng 3.6: Ma trận QSPM chiến lược cấp chức năng ........................................... 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện ................................................. 18

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược .......................................................... 19

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh ................................................................... 23

Hình 1.4: Chuỗi giá trị tổng quát doanh nghiệp ................................................... 26

Hình 2.1: Thu nhâp bình quân đầu người Việt Nam so với các nước ASEAN ... 55

Hình 2.2: Dự báo tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2016-202155

Hình 2.3: Các hoạt động kinh doanh của ACV .................................................... 57

Hình 2.4: Hiệu suất khai thác của ACV ............................................................... 64

Hình 2.5: Sản lượng hành khách năm 2016 (triệu/năm) ...................................... 67

Hình 2.6: Quy mô doanh thu năm 2015 (triệu USD) ........................................... 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề

Vận tải là ngành có đóng góp quan trong cho sự phát triển của đất nước

trong đó lĩnh vực hàng không. Vận tải hàng không là một trong những phương

thức vận tải có vai trò và tầm ảnh hưởng lớn tới nền kinh tế của đất nước, vừa

trực tiếp tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, vừa góp phần giao

thoa văn hóa và thúc đẩy dịch vụ du lịch.

Sự tăng trưởng của nền kinh tế tạo điều kiện cho ngành vận tải hàng không

phát triển. Nhà nước và ngành có nhiều vốn hơn để đầu tư phát triển hạ tầng cơ

sở, phương tiện vận tải như sân bay, các hệ thống quản lý bay, máy bay. Thu

nhập của dân cư tăng, các ngành sản xuất phát triển làm tăng khả năng thanh

toán, yêu cầu về thời gian trở nên cần thiết, do đó nhu cầu đi lại bằng đường hàng

không vì du lịch tăng lên. Vì vậy lượng hành khách được chuyên chở bằng

đường hàng không ở các nước gia tăng mạnh. Theo số liệu thống kê của Viện

Khoa học hàng không tính trung bình hàng năm kinh tế phát triển 1% kéo theo

vận chuyển bằng đường hàng không tăng 1,95% trong đó tính riêng vận chuyển

hành khách tăng 1,45% và vận chuyển hàng hoá tăng 1,6% (Thư viện học liệu

mở Việt Nam_VOER, 2018). Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA)

đưa ra dự báo, Việt Nam sẽ là một trong 7 thị trường hàng không phát triển

nhanh nhất thế giới với tốc độ tăng vận chuyển hành khách quốc tế đạt 6,9% và

vận chuyển hàng hóa quốc tế đạt 6,6% mỗi năm. Cũng theo thống kê của IATA,

ngành hàng không đóng góp 6 tỉ đô la Mỹ cho GDP Việt Nam và tạo ra hơn

230.000 việc làm cho người dân trong giai đoạn 2008-2013, đồng thời lượng

khách đi lại bằng hàng không tăng thêm 96% (Lê Anh, 2014). Có thể nói thị

trường hàng không Việt Nam năng động và phát triển nhanh chóng, sự phát triển

mạnh của hàng không sẽ mang lại lợi ích cao cho nền kinh tế, do đó lĩnh vực

hàng không cần được coi trọng như một ngành kinh tế chiến lược và sự quan tâm

đúng đắn của Nhà nước.

2. Tính cấp thiết của đề tài

Sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu đi lại bằng hàng không đem đến lợi

ích to lớn cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này, nhưng đồng thời cũng

đặt ra những thách thức to lớn đối với hoạt động phát triển cơ sở hạ tầng và dịch

vụ của các quốc gia, trong đó có Việt Nam.

Theo Ông Robert Cullemore, quản lý cao cấp Hiệp hội vận tải Hàng không

quốc tế, lĩnh vực vận chuyển hàng không tại Đông Dương phát triển rất nhanh và

cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được lượng khách ngày càng lớn, trong đó có Việt

Nam. Cũng theo dự báo của IATA tới năm 2035, hàng không Việt Nam sẽ

“cõng” tới 136 triệu hành khách và tạo thêm 5,3 triệu việc làm, đóng góp 23 tỷ

USD vào GDP (Vietnam+, 2017). Bên cạnh thách thức từ sự gia tăng nhu cầu đi

lại và sự tắc nghẽn cất và hạ cánh máy bay trên bầu trời sân bay Tân Sơn Nhất,

thì còn rất nhiều vấn đề khác cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với các

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực hàng không. Những thách thức đó có thể

là vấn đề như đầu tư vào các dự án cảng hàng không thông qua PPP; chiến lược

cải thiện năng lực đường bay cất hạ cánh; duy trì và đảm đảm an toàn đường

bang cất hạ cánh; công nghệ giúp các sân bay thắt chặt chính sách an ninh trong

khi không làm giảm hiệu quả của sân bay và tác động đến khách hàng; liên kết

các sân bay v.v.

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con,

được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100%

vốn điều lệ thành công ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối theo

Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chính

phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàng

không Việt Nam. ACV hiện đang quản lý, đầu tư, khai thác khai thác hệ thống 22

Cảng hàng không trong cả nước, bao gồm 09 Cảng hàng không quốc tế: Tân Sơn

Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng, Vinh, Cát Bi, Phú Bài, Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ

và 13 Cảng hàng không nội địa: Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Rạch Giá, Cà

Mau, Côn Đảo, Phù Cát, Pleiku, Tuy Hòa, Chu Lai, Đồng Hới, Nà Sản, Điện

Biên và Thọ Xuân; góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh, liên kết.

Để giải quyết những thách thức đang đặt ra đối với ngành hàng không hiện nay

nhằm đáp ứng cho sự phát triển trong thời gian tới luôn là những trăn trở và

mong muốn thực hiện của tập thể lãnh đạo ACV. Để giải quyết được vấn đề

thách thức này đưa ra tầm nhìn, mục tiêu phù hợp với xu hướng phát triển hàng

không trong tương lai, đồng thời xây dựng các chiến lược, giải pháp phù hợp để

đạt được mục tiêu. Xuất phát từ thực tế, đồng thời muốn đóng góp thêm kết quả

nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo với tư cách là một thành viên của ACV.

Tác giả chọn đề tài "Chiến lược phát triển tổng công ty hàng không Việt Nam

– CTCP (ACV) đến năm 2030" để nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ.

3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cụ thể là

dạng nghiên cứu ứng dụng, vì vậy tại Việt Nam và trên thế giới đã có vô số

nghiên cứu đối với vấn đề này. Tuy nhiên, do sự khác biệt về phạm vi, địa lý và

đối tượng nghiên cứu nên tính trùng lặp trong nghiên cứu này không đáng kể,

chủ yếu là khung lý thuyết có tính tương tự nhưng riêng đối với phần thực trạng

thì khác biệt.

Theo tìm hiểu của tác giả, hiện tại chưa có nghiên cứu nào liên quan đến

vấn đề này. Những điểm mới trong nghiên cứu này hoàn toàn không trùng lặp

với các nghiên cứu khác do tính chất khác biệt về đặc điểm tổ chức. Nghiên cứu

trong luận văn này cũng cần có khảo sát để điều chỉnh mức độ đánh giá của

chuyên gia đối với các yếu tố trong ma trận.

4. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến

chiến lược phát triển của ACV, xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm

2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn.

Mục tiêu cụ thể

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.

 Phân tích và đánh giá, nhận diện những nhóm yếu tố cơ hội, thách

thức, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển hiện

tại của ACV, đồng thời xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố ảnh

hưởng đến các chiến lược này.

 Hình thành và lựa chọn các chiến lược phát triển ACV đến năm 2030.

 Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là "chiến lược phát triển ACV đến

năm 2030".

Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên cứu: Chiến lược được lựa chọn và môi trường được

khảo sát và đánh giá tại Việt Nam.

 Thời gian nghiên cứu: Đề tài thu thập dữ liệu từ năm 2013 đến 2017

6. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu trong luận văn tác giả tiếp cận theo hướng suy diễn, nghĩa là

khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, sau đó thu thập dữ liệu và số

liệu quan sát để phân tích, đánh giá dựa vào khung lý thuyết, từ đó đưa ra chiến

lược và khuyến nghị giải pháp thực hiện.

Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định

lượng để thu thập dữ liệu.

 Phương pháp định tính: Được sử dụng để phân tích các quan điểm, chủ

trương, chính sách, quy định, thủ tục của nhà nước về các vấn đề kinh

tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học công nghệ, tự

nhiên, môi trường cạnh tranh, môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các

kết quả phân tích thông qua phương pháp này sẽ nhận diện các yếu tố

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu tác động đến chiến lược hiện

tại của ACV.

 Phương pháp định lượng được sử dụng thu thập số liệu để phân tích và

đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chiến lược ACV đến năm 2030. Dữ liệu

được thu thập theo phương pháp này ở hai dạng là dữ liệu sơ cấp và dữ

liệu thứ cấp.

- Các số liệu thứ cấp về tình hình môi trường bên ngoài và thực trạng

bên trong công ty để nhận ra các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

- Các số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 10

chuyên gia dựa trên phiếu phỏng vấn được thiết kế sẵn. Các chuyên

gia được định nghĩa là những người làm công tác quản lý trong

công ty hoặc trong ngành với thời gian từ 5 trở lên. Các chuyên gia

sẽ cho điểm về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh

doanh đến chiến lược, cũng như mức độ hấp dẫn của chiến lược

được lựa chọn để thay thế cho chiến lược hiện tại. Thang đo sử

dụng trong bảng câu hỏi là thang đo Likert với 5 mức độ quan trọng

và thang đo đánh giá chiến lược của Fred R David. Kết quả sau khi

khảo sát chuyên gia sẽ được xử lý trên Excel.

7. Ý nghĩa khoa học của đề tài

Ý nghĩa học thuật của đề tài: Nghiên cứu trong đề tài bổ sung cơ sở lý luận

và khung phân tích xây dựng chiến lược phát triển trong lĩnh vực hàng không,

thông qua đó các doanh nghiệp trong ngành có liên quan có thể sử dụng khung

phân tích này vào doanh nghiệp cụ thể của mình.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Đề tài đánh giá môi trường kinh doanh của

ACV hiện tại cũng như tương lai để nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu. Thông qua các yếu tố nhận diện từ môi trường kinh doanh, nghiên

cứu đã sử dụng các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược phát triển đối với

ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện để đạt các mục tiêu đề ra.

8. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm 3

chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về công ty – phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng

của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp

thực hiện chiến lược

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1. Tổng quan về chiến lược

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực

xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa ra

dựa trên những cách tiếp cận khác nhau.

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,

chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các

mục tiêu đó (Chandler Jr, 1962).

Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các

chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể (Quinn, 1980). Định nghĩa có

tính cụ thể và ngắn gọn hơn cho rằng, chiến lược là những phương tiện đạt tới

những mục tiêu dài hạn (David, 2011).

Theo Johnson và Scholes, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson and Scholes,

1999). Mintzberg đã làm rõ hơn các khía cạnh chiến lược với 5 chữ P: “Plan (Kế

hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán; Pattern (Mô

thức): Sự kiên định về hành vi; Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi

trường của nó; Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới;

Ploy (Thủ thuật, mưu lược): Con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các

đối thủ (Mintzberg et al., 1995). Trong khi đó, trên quan điểm về cạnh tranh,

Porter cho rằng chiến lược là sự tao ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự

khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn

lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (Porter, 1998b).

Một cách tổng quát nhất, chiến lược có thể hiểu là việc xác định phương

hướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực để

cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra.

1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Tùy theo mục đích hoạch định và phạm vi hoạch định chiến lược mà sẽ có

những cách phân loại khác nhau.

Wheelen and Hunger cho rằng có ba cấp chiến lược là chiến lược cấp công

ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng (Wheelen and Hunger, 2012). Phân chia chi

tiết hơn theo phạm vi thì có các loại chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, cấp

kinh doanh, chiến lược tái cấu trúc và sáp nhập, chiến lược quốc tế, chiến lược

hợp tác (Hitt et al., 2009). Một góc độ khác, Hill and Jones chia chiến lược doanh

nghiệp thành chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng,

chiến lược trong môi trường toàn cầu (Hill and Jones, 2010).

Có nhiều quan điểm khác nhau về cách phân chia cấp chiến lược trong

doanh nghiệp. Nhìn chung, một doanh nghiệp điển hình thường có 3 cấp chiến

lược sau:

1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm

vi của cả công ty. Trong cấp chiến lược này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi:

“Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúp

công ty tồn tại và phát triển?”. Nói một cách cụ thể chiến lược cấp công ty giúp

doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh.

Có vô số các chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau. Theo

David (2011), chiến lược cấp công ty có thể được phân thành 14 chiến lược và

được chia thành 5 nhóm: (1) nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược:

thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm; (2) nhóm

chiến lược kết hợp gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau

và kết hợp theo chiều ngang; (3) nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3

chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều

ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối; (4) nhóm chiến lược suy giảm hay

chiến lược phòng thủ gồm 3 chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt

động, thanh lý; (5) nhóm chiến lược khác gồm chiến lược liên doanh và chiến

lược hỗn hợp.

1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay còn gọi là chiến lược kinh

doanh/chiến lược cạnh tranh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên

thị trường/lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức

cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt

được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong

bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

Theo Porter (1998a) có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, đó là:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với

chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán

rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trường

với suất lợi nhuận cao hơn. Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra,

doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn

các đối thủ trong ngành.

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch

vụ có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng

nhận biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó.

Vì vậy doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh. Có hai

hướng khác biệt; đó là: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới.

Lợi ích của chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn

công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

 Chiến lược tập trung

Doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành. Chiến

lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sự

khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực

nhỏ của thị trường. Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích

hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong

khu vực thị trường hẹp đó.

1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng (hay còn gọi là chiến lược hoạt động) là chiến

lược của các bộ phận chức năng (như Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển

sản xuất, R&D v.v…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả

hoạt động trong phạm vi công ty, qua đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến

lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

1.2. Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi

1.2.1. Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh (NLCT), khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh là

những khái niệm có cùng nội dung. Thuật ngữ NLCT có liên quan mật thiết đến

cạnh tranh và ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng hiện nay vẫn chưa có sự

thống nhất (Nguyễn Viết Lâm, 2014). NLCT là cách thức các nước tạo điều kiện

tốt nhất về kinh tế, xã hội và môi trường cho phát triển kinh tế. Nó đo lường

những gì hình thành nên sự phát triển này, những thứ như chính sách, thể chế và

các yếu tố quyết định năng suất. Nói đơn giản, NLCT theo dõi những yếu tố quan

trọng giúp một nền kinh tế có năng suất lao động cao và so sánh thành quả của

mỗi quốc gia với chuẩn mực thế giới (Nguyễn Xuân Thành, 2014). Tổ chức Hợp

tác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2014) định nghĩa NLCT là khả năng của các

công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc

tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở

bền vừng. Trên góc độ tổng quát lấy con người làm trung tâm, khái niệm NLCT

được diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) quan niệm, đối với doanh nghiệp, khả

năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá

trị cho các cổ đông. Đối với xã hội, nâng cao năng lực cạnh tranh là tạo ra việc

làm mới và điều kiện sống tốt hơn (Schwab and Savier, 2015).

1.2.2. Lợi thế cạnh tranh

Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh (LTCT) khi nó thực

hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ

cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng (Barney, 1991). Một công ty được cho là có

LTCT bền vững khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được

thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công ty

khác không thể sao chép những lợi ích của chiến lược này. Porter cho rằng,

LTCT (theo đó là lợi nhuận cao hơn) sẽ đến với các công ty nào có thể tạo ra giá

trị vượt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi

phí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó

cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm (Porter, 1998b) .

Dưới góc nhìn khác về LTCT và lợi nhuận, Hill and Jones (2010) cho rằng

một công ty được xem là có LTCT so với đối thủ khi lợi nhuận của nó cao hơn

lợi nhuận bình quân ngành. Công ty được xem là có LTCT bền vững khi nó có

thể duy trì mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành trong một thời gian dài. Mục

tiêu chính của chiến lược là đạt được LTCT bền vững, ngược lại khi có LTCT

bền vững sẽ mang lại lợi nhuân và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội. LTCT dẫn

đến lợi nhuận vượt trội. Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận của một công ty phụ

thuộc vào ba yếu tố: (1) giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm công ty; (2)

giá bán sản phẩm của công ty và (3) chi phí tạo ra sản phẩm đó. Giá trị khách

hàng nhận được từ sản phẩm phản ánh mức hữu dụng họ có từ sản phẩm - sự

hạnh phúc hoặc thỏa mãn đạt được từ tiêu dùng hoặc sở hữu sản phẩm đó.

Từ các định nghĩa LTCT ở trên có thể khái quát LTCT là khả năng doanh

nghiệp cung ứng cho thị trường giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào cung ứng

được từ đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận vượt trội trên mức bình quân

ngành. LTCT bền vững thể hiện doanh nghiệp duy trì lợi thế trong khoảng thời

gian dài hoặc liên tục cung ứng giá trị cho khách hàng mà đối thủ không thực

hiện được.

1.2.3. Năng lực cốt lõi

Để có LTCT thì doanh nghiệp cần phải có năng lực cốt lõi (NLCL). NLCL

là các khả năng phục như một nguồn của LTCT cho công ty so với đối thủ của nó

(Hitt et al., 2009). NLCL phân biệt một công ty cạnh tranh và phản ánh nhân

cách của mình. NLCL xuất hiện theo thời gian thông qua quá trình tích lũy của tổ

chức và học hỏi làm cách nào để triển khai các nguồn lực và khả năng (Zott,

2003). NLCL là vốn quý của công ty, các hoạt động mà công ty thực hiện đặc

biệt tốt được so sánh với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó công ty bổ sung

thêm giá trị độc đáo vào hàng hóa hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian dài

(Prahalad and Hamel, 1990).

NLCL là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt về hiệu quả,

chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra sự vượt trội và đat ưu

thế cạnh tranh. Công ty có NLCL có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của

nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó, nó đã tạo ra

nhiều giá trị hơn so với đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung

bình ngành. NLCL không phải là một tài sản theo nghĩa kế toán, mà NLCL là

một nguồn tài nguyên rất có giá trị không hao mòn với việc sử dụng. Nói chung,

các NLCL được sử dụng nhiều hơn, chúng sẽ được sàn lọc kỹ hơn và trở nên có

giá trị hơn. Khi NLCL vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì nó được gọi là năng

lực phân biệt. Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng là quan trọng để hiểu cái

gì tạo ra NLCL. Một công ty có thể có nguồn tài nguyên giá trị và đặc trưng của

mình, nhưng nếu công ty không có khả năng sử dụng các nguồn lực đó hiệu quả,

các nguồn lực đó có thể không tạo ra NLCL. Điều đó cũng quan trọng để nhận

thức rằng, một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng

giá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có khả năng mà đối thủ không

có (Hill and Jones, 2010).

Hill and Jones (2010) cũng cho rằng, một công ty có một NLCL, nó phải có

tối thiểu hoặc (1) nguồn lực giá trị và đặc trưng doanh nghiệp và khả năng cần

thiết để tận dụng các nguồn lực đó, (2) khả năng đặc trưng của doanh nghiệp để

quản lý nguồn lực. NLCL của công ty mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực

độc đáo và đánh giá cùng với năng lực quản trị nguồn lực đó. Một doanh nghiệp

sẽ có LTCT khi nó sở hữu một hoặc một số NLCL. Sở hữu NLCL giúp công ty

vượt trội hơn đối thủ trong một số yếu tố quan trọng như hiệu quả, chất lượng,

cải tiến và đáp ứng khách hàng, đây là những yếu tố quyết định đến năng lực

cạnh tranh của công ty. LTCT dựa vào NLCL, và NLCL sinh ra từ hai nguồn là

nguồn lực và khả năng.

Nguồn lực là đầu vào quá trình sản xuất của một công ty như thiết bị, kỹ

năng của nhân viên, bằng sáng chế, tài chính và các nhà quản lý tài năng (Hitt et

al., 2009). Nguồn lực được kết hợp tạo ra khả năng của tổ chức. Đổi lại, khả năng

là nguồn gốc của NLCL của công ty, mà NLCL đó là nền tảng của LTCT (Mayer

and Salomon, 2006). Nguồn lực, về phạm vi rộng, là một phổ các hiện tượng cá

nhân, xã hội và tổ chức (Ahuja and Katila, 2004).

Một vài nguồn lực của công ty là nguồn lực hữu hình trong khi số khác là

nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình là những tài sản có thề được nhìn thấy và

định lượng như thiết bị sản xuất, phương tiện sản xuất, trung tâm phân phối, và

cấu trúc báo cáo chính thức. Nguồn lực vô hình là những tài sản được bám rễ sâu

trong lịch sử công ty và được tích lũy theo thời gian. Bởi vì chúng ăn sâu văn hóa

hoạt động thường ngày của công ty nên nguồn lực vô hình khá khó khăn để đối

thủ có thể phân tích và bắt chước. Nguồn lực vô hình như kiến thức, sự tin tưởng

giữa nhà quản trị và nhân viên, năng lực quản trị, văn hóa tổ chức, năng lực khoa

học, năng lực đổi mới, thương hiệu, và danh tiếng của công ty đối với hàng hóa

hoặc dịch vụ và làm thế nào tương tác với mọi người như là nhân viên, khác hàng

và nhà cung cấp (Hitt et al., 2009).

Có 4 loại nguồn lực hữu hình là tài chính, tổ chức, vật chất và công nghệ.

Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty

Các nguồn lực hữu hình

Nguồn Nội dung

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ - Khả năng tự tài trợ

Các nguồn lực tổ - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch

chức định, kiểm soát sự phối hợp chính thức

- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng, máy móc thiết

bị Các nguồn lực vật chất - Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn công - Dự trữ về công nghệ như bản quyền, nhãn hiệu thương

Nguồn: Hitt et al. (2009, trích dẫn trong Barney, 1991, trang 101; Grant, 1991, trang 100-102)

nghệ mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh.

Có 3 loại nguồn lực vô hình là nhân sự, đổi mới và danh tiếng. Chi tiết như

bảng bên dưới:

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty

Các nguồn lực vô hình Nội dung Nguồn

Nhân sự

Các nguồn - Kiến thức; tin cậy - Các khả năng quản trị; thói quen tổ chức - Các ý tưởng; Khả năng khoa học - Khả năng cải tiến sáng kiến

Các nguồn

Nguồn: Hitt et al. (2009, trích dẫn trong Hall, 1992, trang 136-139; Grant, 1991, trang 100- 102)

danh tiếng - Danh tiếng với khách hàng; nhãn hiệu - Các nhận thức về độ bền, chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. - Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi.

Nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để các đối thủ

cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích

dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng hơn là nguồn

lực hữu hình (Lê Thế Giới et al., 2007). Hill and Jones (2010) cho rằng, nguồn

lực có giá trị đặc biệt khi nó cho phép công ty tạo ra nhu cầu mạnh mẽ cho sản

phẩm của mình hoặc giảm chi phí sản xuất thấp hơn. Nguồn lưc có giá trị có khả

năng dẫn đến LTCT bền vững nếu nguồn lực này hiếm, nghĩa là đối thủ cạnh

tranh không sở hữu chúng, khó cho đối thủ bắt chước, nghĩa là có rào cản đối với

sự bắt chước.

Khả năng tiềm tàng là khả năng phối hợp một tập hợp các nguồn lực để

thực hiện một nhiệm vụ hoặc một hoạt động trong một cách thức tích hợp (Hitt et

al., 2009). Khả năng tồn tại khi các nguồn lực được tích hợp một cách có mục

đích để đạt được các nhiệm vụ hoặc một tập hợp các nhiệm vụ cụ thể. Các nhiệm

vụ này sắp xếp có thứ tự từ lựa chọn nguồn nhân lực đến các hoạt động tiếp thị,

nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hitt et al. (2009) cho rằng "quyết định đối với

việc xây dựng LTCT, khả năng được dựa trên sự phát triển, truyền đạt, trao đổi

thông tin và tri thức thông qua nguồn vốn con người của công ty". Khả năng xác

định cụ thể khách hàng thường phát triển từ sự tương tác lặp đi lặp lại với khách

hàng và nắm bắt nhu cầu của họ (Ethiraj et al., 2005). Kết quả là, khả năng

thường tiến hóa và phát triển theo thời gian (Jacobides and Winter, 2005, p. 395-

413). Nền tảng của nhiều khả năng nằm trong kỹ năng và kiến thức độc đáo nhân

viên công ty, và thường là chức năng chuyên môn của họ (Coff and Lee, 2003, p.

183-190). Do đó, giá trị của nguồn vốn con người trong việc phát triển và sử

dụng khả năng va cuối cùng là năng lực cạnh tranh không thể bị phóng đại. Khả

năng đề cập đến kỹ năng của công ty kết hợp các nguồn lực và đưa nó vào sử

dụng hiệu quả. Những kỹ năng này hiện diện trong các quy định của tổ chức, thói

quen, thủ tục, đó là phong cách hoặc cách thức mà qua đó tổ chức đưa ra quyết

định và quản lý các quy trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức

(Barney, 1991). Khái quát hơn, khả năng của một công ty là sản phẩm của cấu

trúc tổ chức, quy trình, hệ thống kiểm soát và hệ thống tuyển dụng, nó định rõ

các quyết định được đưa ra trong công ty như thế nào và ở đâu, loại hành vi nào

được công ty ban thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty. Khả

năng là tài sản vô hình (Hill and Jones, 2010).

Theo Hitt et al. (2009), khả năng thường được phát triển trong các lĩnh vực

chức năng cụ thể, như là sản xuất, tiếp thị và nghiên cứu phát triển, hoặc trong

một phần của lĩnh vực chức năng ví dụ như quảng cáo. Bảng bên dưới cho thấy

một nhóm các chức năng tổ chức và các khả năng mà một số các công ty được

cho là sở hữu toàn bộ hoặc một số phần của chức năng đó.

Chức năng

Khả năng

Phân phối Nguồn nhân lực Hệ thống thông tin quản trị Marketing

Quản trị

Sản xuất

Nghiên cứu và phát triển

Sử dụng hiệu quả kỹ thuật quản trị chuỗi cung ứng Động viên, phân quyền và giữ chân nhân viên Kiểm soát hiệu quả và hiệu suất tồn kho thông qua phương pháp thu thập dữ liệu điểm mua hàng Xúc tiến hiệu quả thương hiệu sản phẩm Dịch vụ khách hàng hiệu quả Bán hàng sáng tạo Khả năng hình dung tương lai Cấu trúc tổ chức hiệu quả Các kỹ năng sản xuất và thiết kế cung cấp sản phẩm tin cậy Chất lượng sản phẩm và thiết kế Thu nhỏ các thành phần và sản phẩm Công nghệ đổi mới Phát triển các giải pháp kiểm soát sản phẩm phức tạp Chuyển đổi nhanh chóng công nghệ vào trong dây chuyền và sản phẩm mới Công nghệ số

Nguồn: Hitt et al., 2009

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty

Giống như nguồn lực, khả năng là đặc biêt giá trị nếu chúng cho phép công

ty tạo nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của mình hoặc giảm chi phí của công ty

thấp hơn. Khả năng giá trị cũng có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững nếu

chúng là đồng thời hiếm và được bảo vệ khỏi sự sao chép bởi rào cản đối với sự

bắt chước.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược

David (2011) cho rằng quản trị chiến lược có ba giai đoạn gồm (1) hình

thành chiến lược; (2) thực hiện chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược. Quy trình

xây dựng chiến lược thực chất là các bước trong giai đoạn hình thành chiến lược.

Khung phân tích hình thành chiến lược gồm ba giai đoạn như hình bên dưới:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận EFE Ma trận IFE Ma trận CPM

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận SWOT Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận các yếu tố bên trong – Bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận QSPM

Nguồn: David (2011, p.177)

Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện

Căn cứu khung xây dựng chiến lược toàn diện, nghiên cứu này khái quát lại

quy trình nghiên cứu theo hướng phân tách các bước cụ thể hơn. Trong giai đoạn

hai – giai đoạn kết hợp, nghiên cứu trong đề tài chỉ sử dụng công cụ ma trận

SWOT để phân tích cụ thể hơn.

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ

Xác định danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu

Nghiên cứu định lượng (Phỏng vấn 10 chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi thiết kế sẵn)

Xây dựng ma trận EFE, IFE, Hình ảnh Cạnh tranh

Hình thành chiến lược (Sử dụng SWOT)

Lựa chọn chiến lược (Sử dụng QSPM)

Khuyến nghị giải pháp thực hiện chiến lược

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (hay môi trường tổng

quát) và môi trường vi mô (hay môi trường ngành/môi trường cạnh tranh/môi

trường đặc thù).Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều yếu tố, mục đích của

nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận diện những cơ hội và nguy cơ

ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp. Có thể chia các yếu tố bên ngoài quan

trọng ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của tổ chức thành hai nhóm là môi

trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.3.1.1. Môi trường vĩ mô

Theo David (2011), môi trường vĩ mô gồm các môi trường kinh tế; văn hóa,

xã hội, nhân khẩu, môi trường tự nhiên; chính trị, luật pháp, chính phủ; công

nghệ, các yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động tổ chức. Khả năng tổ

chức tác động trở lại đối với nhóm nhân tố này thấp. Chi tiết các thành phần của

môi trường vĩ mô như sau:

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế phản ánh tổng quan sức khỏe của nền kinh tế. Phân tích

môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nó bao gồm những yếu tố ảnh

hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng, trong khi đó chiến lược mà mọi doanh

nghiệp đều liên quan đến đầu ra của sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường. Có

nhiều biến số kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, trong đó các biến số

kinh tế chính cần được theo dõi gồm: Tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi

suất, thuế suất, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng tiêu dùng của người dân.

Môi trường chính trị và pháp luật

Mọi quyết định của tổ chức đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố

của môi trường chính trị. Để tận dụng được các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các

tổ chức phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên,

chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,

thậm chí có thể tiến hành vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo một môi

trường thuận lợi cho hoạt động của mình.Các biến số quan trọng của yếu tố này

như quy định và sự bãi bỏ quy định của chính phủ, sự thay đổi trong luật thuế, sự

thay đổi trong luật bằng sáng chế, luật chống độc quyền, quy định xuất nhập

khẩu, sự thay đổi chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ v.v.

Môi trường văn hóa – xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tác

động lâu dài của các yếu tố kinh tế vĩ mô khác, vì vậy, yếu tố văn hóa – xã hội

thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.

Phân tích môi trường văn hóa - xã hội là phân tích các yếu tố ảnh hưởng

đến thái độ và hành vi của người tiêu dùng tại mỗi thị trường cụ thể. Vì vậy, các

biến số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội như hệ

thống giá trị, quan điểm về chất lượng, nghề nghiệp, trình độ nhận thức và học

vấn chung trong xã hội, lao động nữ trong lực lượng xã hội, khuynh hướng tiêu

dùng v.v..

Môi trường dân số

Thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi môi

trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức. Những

thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà

quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến

lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo v.v.. Một số yếu tố quan trọng cần quan

tâm trong môi trường dân số như quy mô dân số, mật độ dân số, cơ cấu tuổi tác,

sự dịch chuyển dân số v.v.

Môi trường tự nhiên

Yếu tố điều kiện tự nhiên là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của

nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận

tải…Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Những biến số nghiên cứu cần quan tâm trong môi trường này như vị trí địa lý,

điều kiện thiên nhiên, khí hậu, tài nguyên, tình hình khai thác và sử dụng tài

nguyên, vấn đề môi trường, sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ đến môi

trường v.v.

Môi trường công nghệ

Sự tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới, đem lại một sự

phát triển của những sản phẩm mới, làm cho sản phẩm và dịch vụ hiện hữu trở

nên lỗi thời. Sự thay đổi công nghệ có thể giảm hoặc loại bỏ các rào cản chi phí

giữa các doanh nghiệp, tạo ra sự vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt

trong kỹ năng kỹ thuật, và đem lại sự thay đổi giá trị và kỳ vọng của các bên liên

quan.

1.3.1.2. Môi trường vi mô

Theo Porter (1998a), sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ

quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.

Theo M.Porter, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của

tổ chức hiện tại trong việc tăng giá bán để thu được lợi nhuận cao hơn. Điều đó

có nghĩa là, khi các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh thì khả năng

sinh lời và tăng giá hàng của tổ chức cùng ngành càng bị hạn chế, và ngược lại.

Chính vì vậy, các tổ chức cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và căn cứ

vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn lựa một vị trí thích

hợp trong ngành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất

hoặc tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình.

Những đối thủ mới tiềm năng

Nguy cơ từ những đối thủ mới

Năng lực đàm phán của của nhà cung cấp

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người mua

Nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Năng lực đàm phán của người mua

Nguy cơ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Nguồn: Porter (1998, p.4)

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường là mạnh mẽ nhất trong 5

nguồn lực cạnh tranh. Sự thay đổi trong chiến lược của một tổ chức có thể bị gặp

phải sự phản ứng trả đũa của đối thủ như là giảm giá, tăng cường chất lượng,

thêm các tính năng, cung cấp dịch vụ, bảo hành mở rộng, và gia tăng quảng cáo.

Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành có khuynh hướng tăng khi số

lượng đối thủ cạnh tranh tăng. Sự cạnh tranh cũng tăng lên khi người tiêu dùng

có thể chuyển đổi thương hiệu dễ dàng, rào cản để rời khỏi thị trường cao, chi phí

cố định cao, sản phẩm dễ hỏng, tổ chức đối thủ đa dạng về chiến lược, nguồn

gốc, và văn hóa, hoạt động sáp nhập và mua bán là phổ biến trong ngành, sự cạnh

tranh giữa các tổ chức trong ngành tăng mạnh mẽ, lợi nhuận ngành sụt giảm,

trong một số trường hợp đến thời điểm ngành trở nên kém hấp dẫn.

Người mua

Áp lực từ phía người mua chủ yếu tập trung vào dạng yêu cầu giảm giá và

đòi hỏi chất lượng dịch vụ tốt hơn, áp lực từ phía khách hàng thúc đẩy đối thủ

cạnh tranh thực hiện các chiến lược đáp ứng vì vậy làm lợi nhuận ngành giảm

sút. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ một số điều kiện như (1) Mua số

lượng lớn sản phẩm và tập trung (2) Người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản

lượng của của người bán (3) Sản phẩm không có tính khác biệt (4) Người mua

nguy cơ hội nhập về phía sau (5) Số lượng người mua là nhỏ (6) Người mua có

đầy đủ thông tin.

Nhà cung cấp

Năng lực đàm phán của nhà cung cấp ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh

trong ngành, nhà cung cấp có thể tạo ra nguy cơ cho các tổ chức của một ngành

kinh doanh bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ khi ngành

đó không làm chủ được chí phí sản xuất khi có biến động. Áp lực từ nhà cung

cấp tăng lên phụ thuộc vào các yếu tố như: chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản

phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm đầu vào của nhà cung ứng quan trọng đối

với hoạt động của ngành, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được

đánh giá cao bởi đối thủ của người mua, chi phí phải gánh chịu cao khi thay đổi

nhà cung ứng, các nhà cung ứng nguy cơ hội nhập về phía trước.

Sản phẩm thay thế

Trong nhiều ngành, các tổ chức cạnh tranh mạnh mẽ mới các nhà sản xuất

sản phẩm thay thế ở các ngành khác. Áp lực cạnh tranh phát sinh từ các sản

phẩm thay thế tăng lên khi giá tương đối của các sản phẩm thay thế sụt giảm và

khi chi phí chuyển đổi của khách hàng giảm xuống. Sức mạnh cạnh tranh của các

sản phẩm thay thế được đo lường tốt nhất bằng sự thâm nhập vào thị phần các

sản phẩm đó có được, cũng như kế hoạch của tổ chức đó đối với việc tăng công

suất và thâm nhập thị trường.

Những đối thủ mới tiềm năng

Bất cứ khi nào các tổ chức mới dễ dàng gia nhập một ngành cụ thể thì

cường độ cạnh tranh trong các doanh nghiệp tăng lên. Rào cản để gia nhập có thể

bao gồm sự cần thiết để đạt được kinh tế theo quy mô một cách nhanh chóng,

nhu cầu để đạt được công nghệ và bí quyết sản xuất chuyên dụng, thiếu kinh

nghiệm, lòng trung thành khách hàng mạnh mẽ, sở thích thương hiệu mạnh mẽ,

yêu cầu nguồn vốn lớn, thiếu hụt kênh phân phối đầy đủ, chính sách quy định của

chính phủ, thuế quan, thiết sự tiếp cận nguyên liệu, sở hữu bằng sáng chế, địa

điểm không mong muốn, tấn công bởi các tổ chức cố thủ, và sự bão hòa thị

trường tiềm năng.

1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

David (2011) cho rằng, ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin một cách toàn diện hơn. Có 5 bước trong việc phát triển

một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

 Bước 1: Lập danh mục gồm tổng cộng từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm cả cơ

hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành;

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0.0 (không quan

trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng

các mức quan trọng đối với các yếu tố phải bằng 1.0;

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

chỉ các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp phản ứng có hiệu quả như

thế nào đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng

trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Mức này

dựa trên sự hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp;

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm về tầm quan trọng;

 Bước 5: Tổng cộng điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 và thấp

nhất là 1.0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng

là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối nguy cơ

hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của tổ chức tận

dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có

thể có của các mối nguy cơ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những

chiến lược mà tổ chức đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các

mối nguy cơ bên ngoài.

Bảng 1.4: Minh họa ma trận EFE

Yếu tố bên ngoài chủ Mức độ quan Hệ số phân Số điểm quan

yếu trọng loại trọng

… … …. ….

Tổng cộng 1.00 …

1.3.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị

Phân tích môi trường bên trong của tổ chức dựa trên chuỗi giá trị. Theo

Porter (1998b), chuỗi giá trị của tổ chức nói chung là tập hợp các hoạt động của

tổ chức có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Trong chuỗi giá

trị, các hoạt động của chuỗi giá trị được được chia thành hai nhóm gồm các hoạt

động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Các Mua sắm/thu mua/cung ứng hoạt Dịch động Các hoạt Các hoạt Marketing vụ hỗ động đầu động đầu và bán Vận hành trợ vào ra hàng

Các hoạt động chủ yếu

Nguồn: Porter (1998b, p.37)

Hình 1.4: Chuỗi giá trị tổng quát doanh nghiệp

1.3.2.1. Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình

sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức bao gồm: Các hoạt động

đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.

 Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logistics như đặt hàng,

vận chuyển, giao nhận vật tư – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên liệu, quản

lý vật tư, kiểm soát tồn kho, thu gom và trả lại nhà cung cấp những vật tư không

đạt yêu cầu v.v… Bất cứ cải tiến, hoàn thiện nào trong quá trình này đều dẫn tới

việc tăng năng suất, giảm chi phí, vì vậy hiện nay các giải pháp Logistics rất

được tổ chức quan tâm.

 Vận hành

Sản xuất/vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu

vào thành sản phẩm cuối cùng, như hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành

máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói v.v…Đây là bộ phận cơ bản của

chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan

trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm

nguyên vật liệu, điện nước v.v.

 Các hoạt động đầu ra

Các hoạt động đầu ra bao gồm những hoạt động liên quan đến quá trình

phân phối sản phẩm đến khách hàng của tổ chức như bảo quản, dự trữ, quản lý

hàng hóa – sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm

cho khách hàng. Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và

mức độ gắn bó của khách hàng với tổ chức.

 Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh 4 vấn

đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Bốn vấn đề chủ yếu

gồm các hoạt động như phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm/dịch vụ, định

giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến

mãi, hoạt động hỗ trợ cho đại lý, nhà bán lẻ và hoạt động của lực lượng bán

hàng.

 Dịch vụ

Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, hướng

dẫn kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản

phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.

Mỗi một thành phần của hoạt động chính quan trọng như thế nào đối với

từng chiến lược của phụ thuộc vào từng ngành, từng tổ chức cụ thể. Đối với lĩnh

vực phân phối, hoạt động đầu vào và đầu ra là quan trọng nhất. Đối với lĩnh vực

dịch vụ cung cấp dịch vụ trên cơ sở của mình như nhà hàng hoặc bán lẻ thì hoạt

động đầu ra không quan trọng và vận hành là quan trọng. Đối với ngân hàng kinh

doanh hoạt động cho vay doanh nghiệp, Marketing và bán hàng là then chốt

thông qua hiệu quả của nhân viên phục vụ và cách thức mà những khoảng cho

vay được thực hiện và lãi suất cho vay. Tuy nhiên, trong bất kỳ loại hình tổ chức,

tất cả các thành phần của hoạt động chính sẽ được thực hiện theo từng mức độ và

đóng góp trong chiến lược.

Bảng 1.5: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU

Các hoạt động đầu vào Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu

Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

Vận hành Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu

Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản

xuất.

Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc

Các hoạt động đầu ra Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

Marketing và bán hàng

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các

phân khúc khách hàng

Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

Lượng giá các kênh phân phối khác nhau

Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng

Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng

Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu

Mức độ thống trị trong một phân khúc thị trường hay toàn bộ thị trường

Dịch vụ khách hàng Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc

hoàn thiện sản phẩm

Sự sẵn sàng, nhanh chóng giải quyết những khiếu nại của khách hàng

Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm

Chất lượng của việc huấn luyện khách hàng

Ghi chú: Mối yếu tố có thể được đánh giá là mạnh, trung bình hoặc yếu

Nguồn: Dess and Miller (1996, được trích trong Ngô Kim Thanh, 2013, trang 129)

Năng lực trong việc cung cấp các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa

1.3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, được

gọi là hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được

thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả.

 Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp/Hoạt động tổng quát

Cấu trúc hạ tầng của tổ chức bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán,

những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và bộ

máy tổ chức. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động

trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn

lại trong chuỗi.

 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện

đào tạo, bố trí và đãi ngộ cho tất cả lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh

hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị. Nâng cao kỹ năng của người

lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt có ý nghĩa quyết định trong việc

tạo ra giá trị và giảm các chi phí.

 Phát triển công nghệ

Công nghệ là một hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến sản

phẩm vật chất hay thông tin. Phát triển công nghệ gắn với tất cả các khâu trong

chuỗi giá trị của tổ chức, từ đầu vào cho tới đầu ra, từ phát triển sản phẩm và quá

trình tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.

 Thu mua

Thu mua là những hoạt động đầu vào trong chuối giá trị của tổ chức, bao

gồm nhiều hoạt động cụ thể như: Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc

thiết bị v.v… cần cung cấp; tổng hợp nhu cầu, xác định lượng hàng hóa thực sự

cần mua; xác định các nhà cung cấp tiềm năng v.v..

Bảng 1.6: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

Quản trị nguồn nhân lực Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và đề bạt ở tất cả các cấp quản trị nhân sự Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng động viên và thử thách nhân viên Môi trường làm việc nhằm ổn định nguồn nhân lực ở mức độ mong đợi Những quan hệ với công đoàn và các tổ chức xã hội, quần chúng khác Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chuyên môn Mức độ động viên và sự thỏa mãn của người lao động Phát triển công nghệ Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới quy trình và sản phẩm Chất lượng của quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển với các bộ phận khác Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng thời hạn cho phép Chất lượng của phòng thí nghiệm và các phương tiện khác Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên Điều kiện của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới Thu mua/cung ứng Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất Khả năng cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp nhất hay chất lượng phù hợp Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng Phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra các quyết định thuê hoặc mua vật tư, tài sản Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tin cậy Quản trị tổng quát Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe dọa tiềm ẩn của môi trường Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới chuỗi giá trị giữa các bộ phận của doanh nghiệp Khả năng của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra các quyết định chiến lược và hàng ngày Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh Mối quan hệ với những người ban hành chính sách và các nhóm lợi ích Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh nghiệp Ghi chú: Mối yếu tố có thể được đánh giá là mạnh, trung bình hoặc yếu

Nguồn: Dess and Miller (1996, được trích trong Ngô Kim Thanh, 2013, trang 131)

1.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Theo David (2011, p. 122-123), phán đoán trực giác được yêu cầu trong

việc phát triển ma trận IFE, sự hiểu biết sâu sắc các yếu tố đi kèm là quan trọng

hơn những con số thực tế. Phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên trong theo 5

bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp như đã được xác định

trong quy trình phân tích nội bộ;

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan

trọng) tới 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định

cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối

với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1.0;

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất

(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định điểm số quan trọng cho mỗi biến số;

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của công ty.

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho

đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng cộng

thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy

công ty mạnh về nội bộ.

Bảng 1.7: Minh họa ma trận IFE

Mức độ quan Hệ số phân Số điểm quan Yếu tố bên trong chủ yếu trọng loại trọng

… … …. ….

Tổng cộng … …

1.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện được

những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh và

điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp và các điểm yếu doanh nghiệp cần khắc phục.

Theo Ngô Kim Thanh (2013), phát triển ma trận hìnhảnh cạnh tranh được

thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành;

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các

yếu tố phải bằng 1.0;

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phân loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là mạnh, 3 là

trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Thực tế thì có thể phân loại theo

phạm vi rộng hơn như từ 1 đến 5 với 1 là rất yếu và 5 là rất mạnh (nghiên cứu

này sử dụng 5 mức độ, 1-5);

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố;

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận.So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ

3 trở lên thì doanh nghiệp có NLCT trên mức trung bình, và ngược lại. Việc so

sánh điểm số của các công ty còn giúp định vị công ty về NLCT. Thông qua

khung đánh giá này sẽ xác định những NLCT nào cần được duy trì, cũng như cần

được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các

biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các NLCT cho doanh nghiệp.

Bảng 1.8: Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố Mức độ Công ty mẫu Công ty cạnh Công ty cạnh thành công quan tranh 1 tranh 2 quan trọng trọng

Hệ số Điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm

phân quan phân quan phân quan

loại trọng loại trọng loại trọng

…. … …. … …. … …. …

Tổng … … … …. … …. …

1.3.3. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

1.3.3.1. Sứ mạng của doanh nghiệp

Tuyên bố sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài, có mục đích để phân

biệt một đơn vị kinh doanh này với một đơn vị kinh doanh tương tự khác, đồng

thời công khai về lý do tồn tại của công ty. Tuyên bố sứ mạng là phần dễ thấy

nhất và công khai của quá trình quản trị chiến lược. Theo David (2011), một

tuyên bố sứ mạng hiệu quả phải làm nổi bật 9 đặc điểm hoặc thành phần: (1)

Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp là ai? (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ:

Sản phẩm, dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì? (3) Thị trường: Doanh nghiệp

cạnh tranh ở đâu? (4) Công nghệ: Công nghệ hiện tại của doanh nghiêp? (5) Mối

quan tâm cho sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Doanh nghiệp cam kết tăng

trưởng và sự lành mạnh về tài chính? (6) Triết lý: Niền tin cơ bản, giá trị, khát

vọng và các ưu tiên đạo đức của doanh nghiệp là gì? (7) Tự ý niệm chung: Năng

lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp là gì? (8) Sự quan

tâm đến hình ảnh cộng đồng: Phản ứng của doanh nghiệp đối với mối quan tâm

môi trường, cộng đồng và xã hội? (9) Sự quan tâm đến nhân viên: Nhân viên là

tài sản quý giá của doanh nghiệp?.

1.3.3.2. Tầm nhìn của doanh nghiệp

Tầm nhìn (hay Viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,

khái quát nhất mà công ty muốn đạt được. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức

trách của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó.

Theo James Collins và Jerry Porras (1996), cấu trúc của một bản tuyên bố

tầm nhìn gồm hai phần chính là (1) Tư tưởng cốt lõi và (2) Hình dung về tương

lai:

 Tư tưởng cốt lõi: Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của công ty,

đặc tính này có tính nhất quán, bền vững, vượt trên mọi chu kỳ sống của

sản phẩm hay thị trường, các đột phá về công nghệ, các phong cách quản

lý và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi lại bao gồm các giá trị cốt

lõi và mục đích cốt lõi:

 Các giá trị cốt lõi: là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền

vững của công ty.

 Mục đích cốt lõi: thể hiện các lý do tồn tại của công ty.

 Hình dung về tương lai: Gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động

về những gì mục tiêu cần đạt được. Trong đó, mục tiêu thách thức nói cho

chính xác là mục tiêu Lớn – Thách thức và Táo bạo (BHAG – Big, Hairy,

Audacious Goal) là phần rất quan trọng.

1.3.3.3. Thiết lập mục tiêu hàng năm

Các mục tiêu là cần thiết cho sự thành công của công ty bởi vì chúng cung

cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ đánh giá, tạo sức mạnh tổng hợp, phát hiện các điểm

mạnh, và cung cấp cơ sở cho các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, động viên, và

kiểm soát hiệu quả. Có hai loại mục tiêu trong quá trình quản trị chiến lược của

doanh nghiệp đó là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn hay mục tiêu hàng

năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả cụ thể mà một công ty tìm kiếm đạt được trong

việc theo đuổi sứ mạng cơ bản của nó, dài hạn có nghĩa là hơn một năm.

Mục tiêu được thành lập tốt cần tuân theo nguyên tắc SMART, chữ

SMART là tên viết tắt được lấy ra từ 5 chữ cái đầu của 5 chữ:Specific: Cụ thể, dễ

hiểu; Measurable: Mục tiệu đặt ra phải đo lường được; Assignable: Phân chia rõ

ràng cho cá nhân hoặc nhóm, thực hiện trọng tâm; Realistic: Khả thi nhưng phải

có tính thách thức; Timely: Thời hạn để đạt được mục tiêu.

1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lươc

1.3.4.1. Hình thành chiến lược

Có nhiều công cụ có thể sử dụng trong giai đoạn này để kết hợp các yếu tố

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu đã phân tích. Sử dụng ma trận SWOT

để hình thành các phương án chiến lược khả thi vì việc sử dụng ma trận này dễ

dàng và bao quát vấn đề, đồng thời phù hợp với đặc điểm xây dựng chiến lược

địa phương.

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản

trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO),

chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST),

và (WT) chiến lược điểm yếu – nguy cơ. Để lập ma trận SWOT có thể thực hiện

thông qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài quan trọng của công ty (trong ma trận

EFE)

Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty (trong ma trận

EFE)

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (trong ma trận

IFE)

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong công ty (trong ma trận

IFE)

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến

lược SO vào ô thích hợp.

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược WO vào ô thích hợp.

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp.

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược WT vào ô thích hợp.

Mục đích giai đoạn hình thành chiến lược là tạo ra các chiến lược thay thế

khả thi, không nhằm mục đích lựa chọn hay xác định chiến lược nào là tốt nhất.

Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT

được lựa chọn thực hiện.

Bảng 1.9. Mẫu minh họa ma trận hình ảnh cạnh tranh.

SWO S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu

O: Những cơ Các chiến lược SO Các chiến lược WO

Sử dụng các điểm mạnh Hạn chế các mặt yếu để tận hội

để tận dụng cơ hội dụng các cơ hội

T: Những Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Sử dụng những điểm Tối thiểu hóa những điểm nguy cơ

mạnh để tránh các nguy yếu và tránh các mối nguy

cơ cơ

1.1.1.1. Lựa chọn chiến lược

Theo David (2011), phân tích và trực giác cung cấp cơ sở cho việc ra quyết

định xây dựng chiến lược. Nhiều chiến lược có thể sẽ được đề xuất bởi những

người quản lý và nhân viên tham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến

lược. Bất kỳ chiến lược bổ sung có kết quả từ phân tích kết hợp có thể được thảo

luận và bổ sung vào danh sách các lựa chọn thay thế khả thi. Những người tham

gia có thể đánh giá các chiến lược này trên thang điểm để có một danh sách ưu

tiên các chiến lược tốt nhất có thể đạt được. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn

tương đối của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu

tố thành công then chốt bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM có thể bao gồm

bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào, và trong một nhóm chiến lược

nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào. Nhưng chỉ những chiến

lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau. Ba thành phần

được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn (2) Tổng số điểm hấp dẫn (3) Cộng tổng số

điểm hấp dẫn.

Ngô Kim Thanh (2013) kiến nghị sáu bước để hình thành ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/điểm

mạnh quan trọng bên trong, các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận

EFE và ma trận IFE;

Bước 2: Ấn định mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành công bên trong

và bên ngoài;

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn hình thành chiến lược và xác

định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Ghi lại các

chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược

thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể;

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể

thay thế nhất định. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố

thành công quan trọng bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “

Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”

Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các

yếu tố quan trọng này. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có

hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời đối với câu

hỏi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng tương ứng

không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn đối với

các chiến lược trong nhóm chiến lược này;

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của

việc nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi

hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược có thể thay thế càng hấp dẫn

hơn;

Bước 6: Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn. Xét tất cả các yếu tố bên trong

và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số

điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.10: Mẫu minh họa ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược lược Chiến 3

1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên ngoài quan trọng (Ma trận EFE) Các nhân tố bên trong quan trọng (Ma trận IFE)

Trong ma trận QSPM, chiến lược được lựa chọn là chiến lược nào có tổng

số điểm hấp dẫn cao nhất.

1.4. Tóm tắt chương 1

Chương này giới thiệu tổng quan các quan điểm chiến lược, lợi thế cạnh

tranh và năng lực cốt lõi.

Quy trình xây dựng chiến lược được cụ thể hóa thành sơ đồ các bước tiến

hành đồng thời cũng trình bày chi tiết các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược

như ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM, đây là những công

cụ hết sức quan trọng giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với

doanh nghiệp của mình.

Trên cơ sở lý luận chiến lược được đề cập ở chương 1, trong chương 2 sẽ đi

sâu vào phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp để xác định các yếu tố

ảnh hưởng quan trọng từ đó xác định được các cơ hội và nguy cơ do môi trường

bên ngoài đem lại và những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm

cơ sở cho việc hình thành các nhóm chiến lược có thể chọn lựa.

CHƯƠNG 2:

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG

VIỆT NAM – CTCP (ACV)

2.1. Giới thiệu tổng quan về ACV

Phần này sẽ khái quát về ACV để thiết lập định hướng cho phân tích môi

trường kinh doanh của ACV.

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con,

được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100%

vốn điều lệ thành công ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối theo

Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chính

phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàng

không Việt Nam.

ACV hiện đang quản lý, đầu tư, khai thác khai thác hệ thống 22 Cảng hàng

không trong cả nước, bao gồm 09 Cảng hàng không quốc tế: Tân Sơn Nhất, Nội

Bài, Đà Nẵng, Vinh, Cát Bi, Phú Bài, Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ và 13

Cảng hàng không nội địa: Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Rạch Giá, Cà Mau,

Côn Đảo, Phù Cát, Pleiku, Tuy Hòa, Chu Lai, Đồng Hới, Nà Sản, Điện Biên và

Thọ Xuân; góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh, liên kết.

ACV có vốn điều lệ 21.771.732.360.000 đồng (Hai mươi mốt nghìn bảy

trăm bảy mươi mốt tỷ, bảy trăm ba mươi hai triệu, ba trăm sáu mươi nghìn

đồng), tương ứng 2.177.173.236 cổ phần, mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần. Trong

đó: Cổ phần Nhà nước nắm giữ 95,4%; các cổ đông khác nắm giữ 4,6%.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Giai đoạn từ năm 1975 đến tháng 3 năm 1993

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước hòa bình và bước vào

công cuộc khôi phục kinh tế, ngày 11/02/1976, Chính phủ đã ra Nghị định số

28/CP về việc thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở

Cục Hàng không dân dụng được tổ chức theo Nghị định 666/TTg ngày

15/11/1956 của Chính phủ. Với mục đích bắt nhịp nhiệm vụ của thời bình, đáp

ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không, 03 sân bay Nội Bài, Đà Nẵng

và Tân Sơn Nhất đã được sửa chữa, nâng cấp để trở thành các sân bay quốc tế tại

3 miền đất nước. Thời điểm này, các sân bay trực tiếp thuộc sự quản lý của Tổng

cục Hàng không dân dụng Việt Nam.

Giai đoạn từ tháng 4 năm 1993 đến tháng 6 năm 1998

Chính sách “Đổi Mới” của Đảng đã từng bước giúp nền kinh tế đất nước ổn

định, đời sống nhân dân được nâng cao, thị trường hàng không đã có dấu hiệu

khởi sắc. Nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng cường quản lý các sân bay có

hoạt động khai thác hàng không dân dụng, Cục trưởng Cục Hàng không dân

dụng Việt Nam đã ký Quyết định số 202/CAAV, 203/CAAV và 204/CAAV ngày

02/4/1993 về việc thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc, miền

Trung, miền Nam, hoạt động theo mô hình đơn vị sự nghiệp có thu, trực thuộc

Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Giai đoạn này, các Cụm cảng hàng không

khu vực cũng là đơn vị thực hiện một số chức năng quản lý nhà nước chuyên

ngành tại Cảng hàng không – Sân bay.

Giai đoạn từ tháng 7 năm 1998 đến năm 2006

Ngày 31/12/1998, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 113/1998/QĐ-

TTg chuyển đổi các Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc, miền Trung, miền

Nam thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích và đổi tên thành ba Cụm

cảng hàng không miền Bắc, miền Trung, miền Nam. Các Cụm cảng hàng không

khu vực vẫn tiếp tục vừa thực hiện chức năng kinh doanh, cung cấp các dịch vụ

công ích, vừa thực hiện chức năng quản lý nhà nước tại các Cảng hàng không –

Sân bay.

Giai đoạn từ năm 2007 đến tháng 01 năm 2012

Quá trình hội nhập kinh tế của đất nước được đánh dấu bằng sự kiện Việt

Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

Luật Hàng không dân dụng 2006 có hiệu lực từ ngày 01/01/2007 đã phản ánh

đầy đủ các chuyển biến về cơ chế quản lý ngành Hàng không nói chung và các

doanh nghiệp cảng hàng không nói riêng. Năm 2007, Bộ Giao thông vận tải đã

quyết định thành lập các Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc, miền Trung

và miền Nam. Đồng thời, ba Cảng vụ hàng không miền Bắc, miền Trung, miền

Nam được thành lập từ một bộ phận của ba Tổng công ty Cảng hàng không, trực

thuộc Cục Hàng không Việt Nam, có nhiệm vụ thực hiện chức năng quản lý nhà

nước về hàng không tại các Cảng hàng không - Sân bay.

Từ tháng 7/2010, ba Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc, miền Trung,

miền Nam tiếp tục được chuyển đổi theo mô hình các Công ty TNHH Nhà nước

một thành viên, hoạt động theo Luật doanh nghiệp.

Giai đoạn từ tháng 2 năm 2012 đến tháng 3 năm 2016

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (Airports Corporation of

Vietnam – ACV) được thành lập theo Quyết định số 238/QĐ-BGTVT ngày

08/02/2012 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải trên cơ sở hợp nhất ba Tổng

công ty: Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc, Tổng công ty Cảng hàng

không miền Trung và Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam.

Mục tiêu thành lập Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam nhằm tập

trung nguồn lực, trí tuệ, thực hiện nhất quán chiến lược phát triển Tổng công ty

thành doanh nghiệp mạnh trong ngành hàng không khu vực và thế giới, bảo đảm

an ninh an toàn, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nhanh và bền vững, góp

phần củng cố an ninh quốc phòng, đóng góp quan trọng vào việc phát triển kinh

tế - xã hội của đất nước, hội nhập với khu vực và thế giới.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam hoạt động theo mô hình Công ty

mẹ - công ty con, quản lý 22 Cảng hàng không trên cả nước trong đó có 21 Cảng

hàng không đang khai thác, đồng thời góp vốn đầu tư vào các công ty con và các

công ty liên kết.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam đã đầu tư hàng chục ngàn tỷ

đồng để mở rộng, nâng cấp hoàn chỉnh và đồng bộ kết cấu hạ tầng, tạo thành hệ

thống các Cảng hàng không hiện đại theo tiêu chuẩn ICAO; thực hiện văn hóa

doanh nghiệp, văn hóa trong giao tiếp và ứng xử với khách hàng, nâng cao chất

lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của hành khách; hội

nhập tốt với khu vực và thế giới.

Giai đoạn từ tháng 4 năm 2016 đến nay

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP (tên giao dịch quốc tế:

Airports Corporation of Vietnam - Viết tắt: ACV) là công ty cổ phần hoạt động

theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một

thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ thành công ty cổ phần do nhà

nước nắm giữ cổ phần chi phối theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng

10 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Phương án cổ phần hóa Công

ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam.

Ngày 16/3/2016, tại TP.Hồ Chí Minh, Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP, nhiệm kỳ 2016 – 2020, đã

thành công tốt đẹp. Đại hội đã biểu quyết thông qua Biên bản và Nghị quyết đại

hội với các nội dung:

- Thông qua Điều lệ tổ chức và hoạt động của ACVP;

- Thông qua kết quả bầu Bầu cử Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát ACV,

nhiệm kỳ 2016 - 2020;

- Thông qua định hướng chiến lược phát triển ACV giai đoạn 2016 – 2020

và Kế hoạch kinh doanh năm 2016;

- Thông qua Dự toán ngân sách và tiền lương, thù lao của Hội đồng quản trị

và Ban Kiểm soát năm 2016;

- Thông qua việc lựa chọn công ty kiểm toán độc lập thực hiện kiểm toán

báo cáo tài chính năm 2016;

- Thông qua Phương án chào bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược.

Đại hội đã bầu Hội đồng quản trị gồm 04 thành viên và bầu Ban Kiểm soát

gồm 03 thành viên.

Hội đồng quản trị đã họp và bầu ông Nguyễn Nguyên Hùng - Chủ tịch Hội

đồng thành viên Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam làm Chủ tịch Hội

đồng quản trị ACV.

Hội đồng quản trị đã bổ nhiệm ông Lê Mạnh Hùng – Tổng Giám đốc Tổng

công ty Cảng hàng không Việt Nam làm Tổng Giám đốc ACV.

Ban Kiểm soát đã họp và bầu bà Huỳnh Thị Diệu - Phó Trưởng ban Tài

chính – Kế toán, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam làm Trưởng ban

Kiểm soát ACV.

ACV hoạt động theo loại hình công ty cổ phần từ 01/4/2016, hiện đang

quản lý, đầu tư, khai thác 22 Cảng hàng không trên cả nước (trong đó có 21 Cảng

hàng không đang khai thác), bao gồm 7 Cảng hàng không quốc tế và 15 Cảng

hàng không quốc nội, góp vốn đầu tư vào một số công ty con và công ty liên

doanh, liên kết.

Từ nay đến 2020, ACV tiếp tục thực hiện chiến lược đầu tư, nâng cấp, hiện

đại hóa hạ tầng cảng hàng không trong cả nước theo hướng hiện đại, đạt tiêu

chuẩn quốc tế; đảm bảo an ninh an toàn, phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững;

mở rộng hợp tác đầu tư, thực hiện tốt chủ trương xã hội hóa thu hút vốn đầu tư

phát triển hạ tầng cảng hàng không; đẩy mạnh hoạt động thương mại, phát triển

các loại hình dịch vụ hàng không và phi hàng không chất lượng cao; nâng cao

chất lượng phục vụ hành khách; đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của ngành Hàng

không, góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo

an ninh quốc phòng của đất nước.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động

Ngành nghề kinh doanh chính của ACV:

- Đầu tư và quản lý vốn đầu tư, trực tiếp sản xuất kinh doanh tại cảng hàng

không, sân bay;

- Đầu tư, khai thác kết cấu hạ tầng, trang bị, thiết bị cảng hàng không, sân

bay;

- Cung ứng dịch vụ bảo đảm an ninh hàng không, an toàn hàng không;

- Cung ứng các dịch vụ bảo dưỡng tàu bay, phụ tùng, thiết bị hàng không và

các trang thiết bị kỹ thuật khác;

- Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ khoa học, công nghệ trong nước

và ngoài nước;

- Cung ứng các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất; các dịch vụ

tại nhà ga hành khách, ga hàng hóa;

- Xuất nhập khẩu, mua bán vật tư, phụ tùng, thiết bị hàng không;

- Dịch vụ đại lý cho các hãng hàng không, các công ty vận tải, du lịch, các

nhà sản xuất, cung ứng tàu bay, vật tư, phụ tùng, thiết bị tàu bay và các

trang thiết bị chuyên ngành hàng không;

- Cung ứng dịch vụ thương nghiệp, bán hàng miễn thuế; các dịch vụ phục

vụ sân đỗ tại các cảng hàng không, sân bay;

- Cung ứng xăng dầu, mỡ hàng không (bao gồm nhiên liệu, dầu mỡ bôi trơn

và chất lỏng chuyên dùng) và xăng dầu khác tại cảng hàng không, sân bay;

- Dịch vụ kinh doanh vận tải hành khách, hàng hóa; kho hàng hóa; giao

nhận hàng hóa; nhà hàng, khách sạn, nhà nghỉ;

- Và các ngành, nghề phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.3. Công ty con, công ty liên kết

1. Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn

Nhất (SASCO). Địa chỉ: Sân bay quốc tế tân Sơn Nhất, Phường 2, Quận Tân

Bình, TP.Hồ Chí Minh

2. Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (NAFSC). Địa

chỉ: Sân bay quốc tế Nội bài, Huyện Sóc Sơn, Hà Nội

3. Công ty cổ phần phục vụ mặt đất Sài Gòn (SAGS). Địa chỉ: Sân bay

quốc tế tân Sơn Nhất, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

4. Công ty TNHH dịch vụ bảo dưỡng máy bay Cảng hàng không Việt Nam

(SAAM). Địa chỉ: Phòng 401, Tòa nhà SCSC, 30 Phan Thúc Duyện, Phường 4,

Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

5. Công ty cổ phần thương mại hàng không Miền Nam (SATCO). Địa chỉ:

112B Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

6. Công ty cổ phần vận tải hàng không Miền Nam (SATSCO). Địa chỉ: 1A

Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

7. Công ty cổ phần phục vụ mặt đất Hà Nội (HGS). Địa chỉ: Cảng HKQT

Nội bi, Huyện Sóc Sơn, Hà Nội

8. Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không (ACSV). Địa chỉ: Cảng

HKQT Nội Bài, Huyện Sóc Sơn, Hà Nội

9. Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn (SCSC). Địa chỉ: Tòa nhà

SCSC, 30 Phan Thúc Duyện, Quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

10. Công ty cổ phần đầu tư xây dựng TCP. Địa chỉ: Tầng 1, Tòa nhà văn

phòng Chi nhánh cảng HKQT Tân Sơn Nhất, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.Hồ

Chí Minh

11. Công ty cổ phần đầu tư khai thác nhà ga quốc tế Đà Nẵng (AHT). Địa

chỉ: Cảng HKQT Đà Nẵng, Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng

12. Công ty cổ phần Nhà ga quốc tế Cam Ranh (CRTC). Địa chỉ: Cảng

HKQT Cam Ranh, Phường Cam Nghĩa, Thành phố Cam Ranh, Tỉnh Khánh Hòa

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh

Tình hình kinh doanh của ACV trong 5 năm qua luôn thu được kết quả khả

quan. Doanh thu thuần năm 2017 đạt hơn 13.849.380 triệu đồng, tăng 30,1%

tương đương tăng gần 3.202.960 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế (LNST) thu

nhập doanh nghiệp (DN) năm 2017 đạt 4.203.580 triệu đồng, tương đương tăng

54,7%, tương đương tăng 1.485.552 triệu đồng so với năm 2016.

Lợi nhuận tăng hàng năm góp phần làm tăng tài sản công ty, phần tăng này

diễn ra ở cả tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn. Tài sản ngắn hạn năm 2017 đạt

26.667.182 triệu đồng, tăng 20,4% tương đương tăng 4.515.690 triệu đồng, tài

sản ngắn hạn tăng kéo theo đó tổng tài sản tăng, năm 2017 tổng tài sản của ACV

đạt 49.161.461 triệu đồng, tăng 3,9% tương đương tăng 1.824.747 triệu đồng so

với năm 2016.

Vốn chủ sở hữu của ACV năm 2017 đạt 27.435.544 triệu đồng, tăng 9,5%

tương đương tăng 2.381.858 triệu đồng so với năm 2016. So với năm 2013, vốn

chủ sở hữu của ACV tăng 61,6% tương đương tăng 10.457.859 triệu đồng.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của ACV

ĐVT

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

3.516.738

3.009.141

3.919.469

Tr.Đồng 2.096.501

2.054.646

3.273.020

Tr.Đồng 3.125.928

3.455.146

5.340.538

Tr.Đồng 2.301.214

2.718.028

2.511.186

1.753.101

4.203.580

Tr.Đồng 2.297.073

2.572.546

2.509.541

1.712.230

4.182.361

8.254.717

KẾT QUẢ KINH DOANH Doanh thu thuần Tr.Đồng 9.548.496 10.554.711 13.172.759 10.646.420 13.849.380 5.692.697 Lợi nhuận gộp LN thuần từ HĐKD LNST thu nhập DN LNST của CĐ cty mẹ CÂN ĐỐI KẾ TOÁN Tài sản ngắn hạn Tr.Đồng 18.884.657 18.944.771 21.815.378 22.151.492 26.667.182 Tr.Đồng 34.661.362 43.692.211 44.851.706 47.336.714 49.161.461 Tổng tài sản Tr.Đồng 17.593.153 23.030.366 24.237.054 22.283.027 21.725.917 Nợ phải trả 7.314.645 Tr.Đồng 8.906.302 10.741.984 8.151.140 Nợ ngắn hạn Vốn chủ sở hữu Tr.Đồng 16.977.685 19.833.732 20.614.652 25.053.686 27.435.544

Đồng

2.165

2.254

1.182

1.985

1.002

CHỈ SỐ TÀI CHÍNH EPS của 4 quý gần nhất BVPS cơ bản P/E cơ bản ROS

Đồng Lần Lần

16 - 24,1

17.817 - 23,79

12.06 - 13,31

11.507 41,13 25,53

12.601 56,74 30,35

Nguồn: Vietstock, 2018

Một cách tổng quát chung, tình hình kinh doanh của ACV trong 5 năm qua

đạt kết quả tốt, các chỉ số kết quả kinh doanh, kế toán, chỉ số tài chính đều tích

cực. Đây là một tín hiệu tốt cho doanh nghiệp trong chặng đường sắp tới.

2.2. Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh

doanh đến chiến lược phát triển của ACV

Phần này sẽ phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường

kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV để tìm ra danh mục các cơ hội,

nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Đồng thời, nội dung phần phân tích sẽ xác

định chiến lược hiện tại của ACV đã và đang tận dụng các cơ hội và khắc chế

nguy cơ trên cơ sở cải thiện điểm yếu và phát huy điểm mạnh như thế nào.

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của ACV gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô, đây là môi trường có ảnh hưởng gián tiếp và trực tiếp lên hoạt động của công

ty. Phân tích môi trường bên ngoài giúp ACV nhận diện được các cơ hội và nguy

cơ của mình.

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Kinh tế Thế giới dự báo sẽ có nhiều triển vọng trong thời gian tới với nhiều

tín hiệu khả quan trong nhiều lĩnh vực kinh tế (Trung tâm Thông tin và Dự báo

Kinh tế - xã hội Quốc gia, 2015). Theo dự báo của Tổ chức Hợp tác và Phát triển

kinh tế (OECD) về tình hình kinh tế thế giới giai đoạn 2011-2020, khối lượng

GDP thế giới sẽ tăng khoảng 1,4 lần, từ mức 32 nghìn tỷ USD hiện nay lên tới 42

nghìn tỷ USD vào năm 2010 và 53 nghìn tỷ USD năm 2020 (tính theo giá năm

2000). Theo dự báo của Cơ quan tình báo kinh tế Anh (EIU), đến năm 2020, quy

mô nền kinh tế thế giới dự báo sẽ tăng thêm khoảng 2/3 so với năm 2005 với tốc

độ tăng trưởng GDP trung bình 3,5%/năm trong giai đoạn 2006-2020.

Thương mại thế giới giai đoạn 2011-2020 được dự báo sẽ tăng trưởng

nhanh hơn sản lượng, đạt tốc độ trung bình 7,5%/năm, chiếm 45% GDP thế giới

vào năm 2020. Tự do hoá thương mại, chi phí vận tải và viễn thông giảm, các

luồng vốn di chuyển giữa các quốc gia ngày càng dễ dàng hơn là những nguyên

nhân chính thúc đẩy thương mại quốc tế phát triển. Thương mại dịch vụ ngày

càng khẳng định vai trò của mình, trở thành một trong những nhân tố chính thúc

đẩy sự phát triển kinh tế của các quốc gia nói riêng và thế giới nói chung trong

giai đoạn 2011-2020. Nhiều hình thức thương mại mới như thương mại điện tử

được dự báo sẽ chiếm từ 10-15% kim ngạch thương mại toàn thế giới. Các rào

cản trong thương mại quốc tế mặc dù tiếp tục được hạ thấp nhưng vẫn còn ở mức

cao trong một số lĩnh vực (nông nghiệp, dịch vụ…) và ở một số nước. Các biện

pháp bảo hộ thương mại có thể được áp dụng dưới những hình thức khác, tinh vi

hơn như chống bán phá giá, qui định về các tiêu chuẩn kỹ thuật v.v. Tiến trình

mở cửa thị trường ở cấp độ quốc tế sẽ gặp một số trở ngại, nhưng ở cấp độ quốc

gia sẽ tiếp tục được đẩy mạnh thông qua các thoả thuận thương mại song phương

và khu vực.

Trong giai đoạn 2011-2020, sự dịch chuyển các luồng vốn giữa các quốc

gia tăng mạnh, đặc biệt là hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Trung

Quốc, Ấn Độ sẽ tiếp tục nằm trong số những nước nhận FDI nhiều nhất thế giới;

Mỹ và các nước phát triển vẫn là những nhà đầu tư chủ yếu. Bên cạnh đó, đầu tư

ra bên ngoài của các nước đang phát triển cũng có xu hướng tăng mạnh, chủ yếu

là đầu tư giữa các nước có cùng trình độ phát triển với nhau. Đầu tư vào các nước

phát triển chủ yếu thông qua hình thức sáp nhập và mua lại (M&A) giữa các tập

đoàn, công ty xuyên quốc gia (TNC) lớn, trong khi đó đầu tư vào các nước đang

phát triển đa phần là đầu tư mới - đầu tư xây dựng cơ bản. Đầu tư gián tiếp cũng

tiếp tục tăng trong giai đoạn 2011-2020, chủ yếu thông qua hình thức đầu tư vào

thị trường chứng khoán.

Trên thị trường tiền tệ, tỷ giá giữa các đồng tiền chính không có nhiều biến

động do các nền kinh tế chính trên thế giới đều tăng trưởng khả quan. Đồng USD

tiếp tục là đồng tiền dự trữ chủ yếu, bên cạnh các đồng tiền quan trọng khác như

đồng EUR, JPY, NDT. Có nhiều khả năng sẽ xuất hiện một đồng tiền chung châu

Á có tầm ảnh hưởng quan trọng trên thị trường tiền tệ thế giới do vị thế của các

nền kinh tế trong khu vực này tăng lên trên trường quốc tế. Lãi suất thực tế trên

thế giới trong giai đoạn 2011-2020 tiếp tục giảm và xu hướng này được dự báo sẽ

còn tiếp tục đến năm 2050. Tỷ lệ tiết kiệm và đầu tư ở nhóm các nước dân số già

tăng lên như Nhật Bản, EU v.v. sẽ giảm, trong khi đó, ở các nước có dân số trẻ

như các nước đang phát triển ở khu vực Châu Á, châu Phi và châu Mỹ Latinh, tỷ

lệ này sẽ tăng lên.

Sự phát triển tích cực của nền kinh tế Thế giới có tác động và tạo nên nhu

cầu rất lớn đối với sự phát triển trong lĩnh vực hàng không, đặc biệt là khu vực

Châu Á – Thái Bình Dương nơi các nền kinh tế lớn phát triển nhanh và năng

động nhất thế giới, trong đó có Việt Nam.

Kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đã hồi phục và có mức tăng

trưởng khá tốt. Dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam trong 5 năm tới sẽ ở mức

6,5 – 7%; kiểm soát lạm phát trong khoảng 5 – 7% và bội chi ngân sách nhà nước

đến năm 2020 cũng giảm còn 4,8% GDP (Thanh Hà, 2015). Chia sẽ tại hội thảo,

Đặng Đức Anh thuộc Ban Phân tích và Dự báo, Trung tâm thông tin và Dự báo

kinh tế - xã hội quốc gia đã đưa ra 3 kịch bản về triển vọng kinh tế Việt Nam

2016 – 2020. Cụ thể, theo kịch bản cơ sở, giai đoạn 2016 – 2020 tăng trưởng

kinh tế của Việt Nam sẽ đạt mức 6,67%/năm và lạm phát khoảng 4,58%. Tăng

trưởng kinh tế thế giới tiếp tục ổn định ở mức trung bình 4%; đầu tư khu vực nhà

nước được cải thiện hơn cả về tốc độ và hiệu quả; tốc độ tăng đầu tư trung bình

giai đoạn 7%, mô hình kinh tế Việt Nam phần nào được chuyển đổi nhưng về cơ

bản vẫn là nền kinh tế tăng trưởng dựa vào vốn với hệ thống tài chính khá ổn

định, điều hành chính sách và tiền tệ linh hoạt. Ở kịch bản cao, tăng trưởng kinh

tế của Việt Nam sẽ đạt mức 7,04% và lạm phát khoảng 6,1%. Các chỉ tiêu đạt

được tương như như kịch bản cơ sở. Nguy cơ đe dọa nền kinh tế từ nợ công hay

rủi ro hệ thống tài chính (cụ thể là nợ xấu) được giải quyết triệt để và tiến trình

cải cách kinh tế diễn ra mạnh mẽ hơn. Ở kịch bản thấp, Việt Nam sẽ phải đối mặt

với tác động tiêu cực từ kinh tế thế giới; rủi ro nợ công và hệ thống tài chính

ngày một lớn và tiếp tục mô hình tăng trưởng kinh tế theo kiểu cũ. Theo đó, tăng

trưởng kinh tế của Việt Nam và lạm phát có kết quả lần lượt là 6% và 7% - mức

thấp nhất trong ba kịch bản.

Một số tổ chức đánh giá rất cao triển vọng phát triển của Việt Nam. Theo

PricewaterhouseCoopers (PwC), đến năm 2050, GDP của Việt Nam sẽ đứng thứ

20 của thế giới tính theo sức mua tương đương (purchasing power parity - PPP)

lên đến 3.176 tỉ USD. Cũng theo cách tính trên, đến 2030 sẽ đứng thứ 29 thế giới

với 1.303 tỉ USD. Bảng xếp hạng này cho thấy, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng

trung bình được dự báo là nhanh nhất thế giới trong giai đoạn 2016 - 2050, tương

đương là 5,1% mỗi năm, theo đó thứ hạng của VN sẽ liên tục được cải thiện. Dự

đoán kinh tế Việt Nam của PwC cho thấy, đến năm 2050, ở vị trí 20 của thế giới,

kinh tế VN vượt mặt cả các quốc gia đã phát triển hiện nay như: Ý (21), Canada

(22), Tây Ban Nha (26), Hà Lan (32)... và ở châu Á cũng qua mặt Thái Lan (xếp

thứ 25), Malaysia (24) v.v. (Hằng Nga and Thanh Xuân, 2017).

Tổng quan chung cho thấy rằng các yếu tố kinh tế vĩ mô của Thế giới và

Việt Nam trong trung và dài hạn khá tốt, kết quả này sẽ góp phần vào sự phát

triển ngành hàng không Việt Nam.

Yếu tố chính trị - pháp luật

Việt Nam là một nước có chính trị ổn định, theo Economist Intelligence

Unit năm 2010, Việt Nam đứng đầu Đông nam Á về chỉ số ổn định chính trị.

Trong ASEAN, nhiều thương hiệu quốc tế đã chọn Việt Nam để đầu tư và những

công ty này đã kéo theo các công ty vệ tinh khác vào đầu tư ở các khu công

nghiệp Việt Nam (H.Mạnh, 2011).

Trong những năm qua, đảng và Nhà nước ta đã và đang thực hiện đường lối

đổi mới kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế, tăng cường

hiệu

quả và vai trò chủ ñạo của hệ thống các DNNN, thúc đẩy cổ phần hoá, tiếp tục

cải

tổ một cách toàn diện các lĩnh vực luật pháp, hành chính, tài chính - ngân hàng.

Việt

Nam tiếp tục khẳng định đường lối hội nhập, tăng cường quan hệ đa phương và

song phương trong khuôn khổ khu vực và toàn cầu, phù hợp với xu thế toàn cầu

hoá

của kinh tế thế giới thông qua việc ngày càng nâng cao uy tín và ảnh hưởng trong

khối Hiệp hội các quốc gia khu vực đông Nam Á (ASEAN), tham gia Hợp tác

kinh

tế châu Á – Thái bình dương (APEC), gia nhập Tổ chức thương mại thế giới

(WTO), bình thường hóa quan hệ vĩnh viễn với Mỹ, tham gia các hiệp định

thương mại tự do với Liên minh Kinh tế Á Âu, Hàn Quốc, và Hiệp định Đối tác

Toàn diện và Tiến bộ Xuyên Thái Bình Dương (CPTPP). Đồng thời, Cộng đồng

Kinh tế ASEAN cũng được thành lập ngày 31/12/2015 và sẽ mở ra nhiều cơ hội

giúp Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới.

Song song với tiến trình hội nhập quốc tế, Nhà nước tiếp tục có các chính

sách cải thiện môi trường đầu tư, tăng sự hấp dẫn đầu tư nước ngoài, chú trọng

đầu tư của các công ty đa quốc gia; khuyến khích thúc đẩy phát triển du lịch,

chuyển từ kinh doanh du lịch khám phá sang xây dựng ngành công nghiệp du

lịch thực sự, coi du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. Các chính sách hội nhập và

cải cách đem đến cho Việt Nam những tính hiệu tích cực về đầu tư, cụ thể theo

số liệu từ Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cho biết, năm 2017,

vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam đạt 35,88 tỷ USD, tăng

44,4% so với cùng kỳ 2016 và tăng cao nhất trong 10 năm trở lại đây. Cùng với

đó, vốn FDI giải ngân đạt 17,5 tỷ USD, tăng cao nhất từ trước đến nay.

Môi trường chính trị ổn định, cùng với chính sách phát triển du lịch hợp lý

hơn đã thúc đẩy nhu cầu du lịch trong nước và quốc tế. Thu hút khách du lịch

quốc tế trong những năm qua có mức tăng trưởng tốt, năm 2017 là năm thành

công, phát triển ấn tượng của du lịch Việt Nam. Lượng khách quốc tế đến Việt

Nam đã đạt mốc kỷ lục mới, chưa từng có từ trước đến nay. Tổng cục trưởng

Tổng cục Du lịch Nguyễn Văn Tuấn đã có nhiều chia sẻ với Phóng viên Báo

Điện tử Chính phủ về thành tựu của du lịch Việt Nam trong năm 2017, theo đó

chúng ta đón 13 triệu lượt khách quốc tế, tăng 30% và 74 triệu lượt khách du lịch

nội địa, tăng xấp xỉ 20% và tổng thu trực tiếp từ khách du lịch đạt trên 500.000 tỷ

đồng, tương đương với 23 tỷ USD và đóng góp khoảng 7,5% vào GDP của Việt

Nam năm 2017. Bên cạnh đó, lượng khác nội địa có nhu cầu đi du lịch và công

tác nước ngoài cũng tăng lên đáng kể.

Tình hình chính trị và chính sách phát triển hội nhập quốc tế rộng rãi thúc

đẩy kinh tế Việt Nam phát triển tốt và ổn định. Điều này mang đến nhiều cơ hội

cho lĩnh vực hàng không trong đó có hoạt động khai thác cảng hàng không trong

nước.

Yếu tố Văn hóa – Xã hội

Kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập nên nhu cầu giao thương, đi lại

làm việc, giải trí, du lịch tăng mạnh. Lực lượng trí thứ tham gia lực lượng lao

động ngày càng nhiều và những lĩnh vực họ làm việc có thu nhập tốt nên việc sử

dụng phương tiện đi lại bằng đường không tăng nhanh và phương tiện này trở

nên phổ biến không chỉ trên thế giới mà còn tại Việt Nam trong những năm gần

đây.

Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) cho biết nhu cầu đi máy bay

trong tháng 1/2017 của hành khách trên toàn thế giới tăng đạt mức đỉnh trong 5

năm gần đây. Theo báo cáo của IATA, mức tăng tháng 1/2017 là 9,3% so với

cùng kỳ năm 2016, Các hãng hàng không Trung Đông có mức tăng về nhu cầu đi

lại bằng máy bay trong tháng Một mạnh nhất: 14,4%. Các hãng hàng không châu

Á - Thái Bình Dương chứng kiến mức tăng 10,9% so với cùng kỳ năm 2016, nhờ

du lịch lữ hành nhộn nhịp trong dịp Năm mới và các tuyến đường bay nội vùng ở

châu Á giữ vững đà tăng (Kim Dung, 2017).

Việt Nam cũng đang chứng kiến sự tăng trưởng vượt bật về nhu cầu đi lại

bằng đường hàng không khi kinh tế đang có mức tăng trưởng tốt và tầng lớp

trung lưu ngày càng tăng. Theo Cục Hàng không, 6 tháng đầu năm 2016, các

hãng hàng không Việt Nam đã chuyên chở 25 triệu khách trong và ngoài nước,

tăng trên 30% so với cùng kỳ 2015. Trong đó, hành khách nội địa là 14 triệu,

tăng 33%. Hành khách qua các cảng hàng không đạt gần 38 triệu, tăng 31%. Các

năm trước, mức tăng trưởng lượng khách bình quân đạt 15-20%.

Nhận thức về việc đi lại bằng đường không không chỉ dành cho người giàu

mà ai cũng có thể sử dụng phương tiện này. Bên cạnh đó, sự tham gia của các

hãng hàng không giá rẽ làm cho việc đi lại bằng hàng không trở nên phổ biến

hơn. Nhu cầu đi lại bằng đường không cao sẽ đem lại nhiều cơ hội cho các công

ty khai thác đường bay, và các công ty cung cấp hạ tầng phục vụ như sân bay,

bến bãi, an ninh, logistics v.v. nhưng đồng thời đây cũng là áp lực phải tăng công

suất đáp ứng ngày càng cao và khắc khe hơn do đòi hỏi của khách hàng ngày cào

cao.

Một vấn đề liên quan đến văn hóa – xã hội cũng cần được quan tâm đó là

tuy tầng lớp trung lưu và trí thức ngày càng nhiều nhưng mặt bằng chung thì lực

lượng lao động Việt Nam vẫn còn yếu về kiến thức và kỹ năng so với các nước

đang phát triển khác trong khu vực ASEAN như Thái Lan, Malaysia, Indonesia,

và còn khoảng cách rất xa so với các nước phát triển. Bên cạnh đó tính chuyên

nghiệp trong công việc cũng đang là một thách thức cho các doanh nghiệp nói

chung và ngành hàng không Việt Nam nói riêng.

Yếu tố dân số

Thị trường lao động thế giới giai đoạn 2011-2020 sẽ chịu ảnh hưởng của xu

thế toàn cầu hoá kinh tế và sự thay đổi về nhân khẩu học. Toàn cầu hoá khiến

cho lao động dễ dàng di chuyển giữa các quốc gia, khu vực. Khu vực châu Á -

Thái Bình Dương vẫn là khu vực có lực lượng lao động lớn nhất trên thế giới.

Bên cạnh đó, dân số thế giới trong giai đoạn 2011-2020 tăng chậm lại và chủ yếu

gia tăng tại các nước đang phát triển, vì thế, lực lượng lao động của kinh tế thế

giới chủ yếu tập trung ở các nước này; từ đó làm gia tăng tình trạng di dân từ các

nền kinh tế có trình độ phát triển thấp sang các nền kinh tế có trình độ phát triển

cao hơn (Trung tâm Thông tin và Dự báo Kinh tế - xã hội Quốc gia, 2015).

Việt Nam là một nước đông dân số, tỷ lệ người trẻ vẫn chiếm lệ cao, với vị

trí thứ 3 Đông Nam á, thứ 8 châu Á và thứ 14 Thế giới. Đến năm 2020, Việt Nam

đạt mức dân số 98 triệu người và 105 triệu vào năm 2034 (Tổng cục Thống Kê,

2009). Bên cạnh dân số đông và người trẻ chiếm tỷ lệ cao sẽ kích thích nhu cầu

luân chuyển hàng không tăng mạnh trong tương lai.

So với khu vực GDP bình quân đầu người Việt Nam khá thấp chỉ bằng 1/5

Malaysia và 1/3 Thái Lan, nhu cầu tiêu dùng trong đó có lĩnh vực hàng không

còn dư địa phát triển lớn.

Hình 2.1: Thu nhâp bình quân đầu người Việt Nam so với các nước ASEAN

Theo số liệu báo của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), thu nhập bình quân đầu

người Việt Nam sẽ tăng bình quân 6%/năm và thuộc nhóm các nước có tốc độ

tăng trưởng thu nhập nhanh nhất Đông Nam Á giai đoạn 2016-2021 (Rongviet

Securities, 2017).

Hình 2.2: Dự báo tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2016-2021

Yếu tố tự nhiên

Việt Nam nằm ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, khu vực có số lượng

dân cư đông nhất, tiềm lực kinh tế mạnh và đặc biệt là khu vực có các hoạt động

kinh tế năng động và phát triển. Bên cạnh đó, với lợi thế nằm trên trục giao thông

đông - Tây và Bắc - Nam, là những trục giao thông quan trọng và đông đúc nhất

trên thế giới, Việt Nam có tiềm năng rất lớn về giao thông, trong đó có giao

thông

hàng không. Hiện nay, tiềm năng về vị trí địa lý mới chỉ được khai thác một

phần,

chủ yếu là phục vụ điều hành các chuyến bay quá cảnh, trong khi đó việc tổ chức

khai thác lợi thế về khả năng tạo lập các trung tâm trung chuyển (hub) hành

khách,

hàng hóa như Singapore, Bangkok… chưa thực hiện được.

Dân số nước ta đông, được phân bố tập trung tạicác khu vực đồng bằng

sông Hồng, duyên hải Trung bộ và đồng bằng Nam bộ. Mạng lưới các trung tâm

ñô thị được phân bổ tương đối đều, mức độ đô thị hoá nhanh trên toàn lãnh thổ

với 3 trung tâm lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Đây là một

tiềm năng rất lớn trong việc phát triển giao thông hàng không giữa các trung tâm

này với nhau, giữa các trung tâm này với các vùng miền trên toàn quốc cũng như

với các trung tâm kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới. Với vị trí địa lý dài

và hẹp, kết hợp với việc phân bổ dân số và mạng lưới trung tâm đô thị, Việt Nam

thích hợp cho việc xây dựng mạng đường bay nội địa theo kiểu trục nan với các

trục tụ điểm là Hà Nội, Đà nẵng và TP Hồ Chí Minh. Yếu tố tự nhiên về mặt địa

lý cũng tạo cho nước ta có nhiều danh lam thắng cảnh đẹp, bên cạnh đó nền văn

hóa đặc sắc, phong phú, đa dạng và lịch sử đấu tranh anh dũng, hào hùng của dân

tộc cũng tạo nên sự hấp dẫn của nước ngoài. Tuy nhiên do hạn chế về phát triển

đồng bộ và đầu tư nên sức thu hút vẫn chưa cao.

Yếu tố công nghệ

Sự phát triển của công nghệ đang mang lại những cơ hội lớn cho ngành

hàng không giảm sự gián đoạn chuyến bay, tiết kiệm chi phí bảo trì, tối ưu hóa

hoạt động bay. Bên cạnh đó cuộc cách mạng 4.0 đem đến cơ hội ứng dụng công

nghệ và chuyển đổi kỹ thuật số để giải quyết thách thức.

Bên cạnh cơ hội đem lại từ sự phát triển công nghệ thì những nguy cơ cũng

đi kèm, đó là vấn đề an ninh hàng không đang đặt ra những thách thức cho cơ

quan chức năng tại Sân Bay. Điều này đòi hỏi sự đầu tư công nghệ soi chiếu an

ninh, kiểm soát an ninh mạng liên quan đến điều hành bay v.v.

2.2.1.2. Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành

ACV hoạt động theo hình thức công ty cổ phần vào ngày 01/04/2016. Tiền

thân là doanh nghiệp nhà nước, ACV nắm ưu thế độc quyền khai thác 22 sân bay

thương mại tại Việt Nam. Công ty có 02 Công ty con (sau khi giảm sở hữu tại

SGN xuống còn 48%), 05 Công ty liên kết hoạt động trong cùng lĩnh vực hàng

không. Cơ cấu cổ đông của ACV cô đặc với Bộ GTVT nắm chi phối 95,4% và

dự kiến giảm còn 75% sau khi Bộ này bán bớt một lượng cổ phần (khoảng 382

triệu cổ phần) và ACV phát hành tăng vốn (66 triệu cổ phần) cho đối tác chiến

lược trong năm 2017.

Nguồn thu chủ lực của ACV đến từ (1) Dịch vụ hàng không, (2) Phi hàng

không và (3) Bán hàng tại các sân bay. Trong đó, các dịch vụ hàng không đóng

góp 80% trong cơ cấu doanh thu.

Nguồn: ACV và RongViet Research

Hình 2.3: Các hoạt động kinh doanh của ACV

Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh cũng như một số lợi thế có tính lịch sử, có

thể nói tại Việt Nam không có đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh cốt

lõi của công ty. Tuy nhiên, xét trên phạm vi khu vực và quốc tế thì việc các hãng

hàng không chọn cảng hàng không nước khác để chuẩn chuyển mà không chọn

Việt Nam sẽ gây nguy cơ giảm doanh thu đối với ACV. Hiện các cảng hàng

không các nước không ngừng nâng cấp để trở thành hoặc tiếp tục duy trì vị thế

cảng trung chuyển quốc tế của khu vực ASEAN của các nước như Singapore,

Thái Lan, Malaysia, Indonesia đang đặt ra thách thức thực sự với công ty ACV.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hiện tại đối thủ tiềm ẩn trong nước chưa có nhiều, nhưng trong xu hướng

hội nhập mở cửa thì sẽ có nhiều doanh nghiệp trong nước sẽ tham gia cạnh tranh

trong các lĩnh vực kinh doanh chính của ACV. Bên cạnh đó, sự tham gia của các

nhà đầu tư quốc tế vào khai thác hàng không có thể sẽ hình thành các liên doanh

đủ năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý để cạnh tranh với ACV.

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp ở đây được hiểu là những doanh nghiệp cung ứng các yếu tố

đầu vào cho ACV như mua sắm các thiết bị, thông tin, giám sát, dẫn đường;

thiết bị khí tượng; thông báo tin tức khách hàng v.v. Đây là thị trường đặc thù và

số lượng khách hàng ít (trường hợp này ACV là khách hàng) nên công ty có

quyền thương lượng cao hơn so với nhà cung cấp.

Khách hàng

Với khách hàng nội địa đóng góp gần 2/3 tổng sản lượng, Việt Nam có cơ

cấu dân số trẻ và gia tăng thu nhập của người dân sẽ kích thích nhu cầu luân

chuyển hàng không tăng mạnh mẽ trong tương lai. Sản lượng hành khách qua

cảng, động lực tăng trưởng chính của doanh thu dịch vụ hàng không (chiếm 80%

tổng doanh thu), tăng bình quân khoảng 16%/năm. Bên cạnh đó, sự phát triển của

mạnh mẽ của loại hình hàng không giá rẻ đang cung cấp cho số đông cơ hội di

chuyển nhanh chóng với chi phí hợp lý. Hiện tại, ba khách hàng đóng góp gần

50% doanh thu của ACV gồm Vietnam Airlines, Jetstar Pacific và VietJet Air

đều lên kế hoạch mở rộng đội bay. Theo kế hoạch, Việt Nam Airlines dự kiến sẽ

mở rộng năng lực đội bay 7%/năm giai đoạn 2015-2020. Ấn tượng hơn, Vietjet

có kế hoạch gia tăng quy mô đội bay lên 78 máy bay vào cuối năm 2018 từ con

số hiện tại 42 máy bay (tức trung bình 1 máy bay/tháng). Theo số liệu của

CAPA, mặc dù đối mặt với khủng hoảng toàn cầu và sự cạnh tranh gay gắt, tốc

độ mở rộng đội bay giá rẻ ở Đông Nam Á dự báo sẽ duy trì 9-10%/năm.

Do ACV độc quyền khai thác cảng hàng không tại Việt Nam nên quyền

thương lượng của các hãng hàng không đối với ACV thấp vì họ không có nhiều

lựa chọn đối với cảng trong nước. Tuy nhiên, khách hàng là người dân thì họ có

tác động gián tiếp lên ACV vì khi họ không hài lòng họ sẽ phản đối tẩy chay

hoặc sử dụng các phương tiện khác thay thế thì khi đó các hãng hàng không giảm

doanh thu, kéo theo đó là nhu cầu sử dụng kho cảng của ACV giảm theo.

Trong điều kiện kinh doanh hàng không hiện nay, các hãng đang tích cực

thay đổi cung cách phục vụ và chất lượng dịch vụ nói chung để đáp ứng nhu cầu

dịch vụ ngày càng cao và khắc khe hơn của khách hàng. Khách hàng có thể sử

dụng các phương tiện trên nền công nghệ để phản đối hoặc phàn nàn về dịch vụ

hàng không khi đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến ACV.

Ngành hàng không Việt Nam và ACV nói riêng đang đối mặt với áp lực

phải nhanh chóng mở rộng để phục vụ tiến trình phát triển này. IATA dự báo

ngành hàng không Việt Nam sẽ tăng trưởng với tốc độ 7,3%/năm từ 2015-2030,

nhanh hơn tốc độ của khu vực là 5,7% và thế giới 2,3%. Thực tế, hiệu suất khai

thác trung bình các sân bay trong hệ thống ACV dự báo đạt mức trên 90%, trong

đó, các sân bay Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Cam Ranh sẽ hoạt động 130% suất

thiết kế cuối năm 2016. Số liệu này nói lên thực tế rằng thị trường hàng không

tăng trưởng quá nhanh so với khả năng phục vụ.

Sản phẩm thay thế

Nhu cầu vận chuyển hàng không có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động về

cảng hàng không của ACV. Các phương tiện vận tải như đường sắt, đường bộ và

đường thủy có ưu thế về dung lượng, chi phí vận chuyển thấp, thích hợp với việc

vận chuyển các hàng hóa nặng, cồng kềnh và các hành khách có thu nhập thấp,

có nhiều thời gian đi lại v.v. Tuy nhiên vận tải hàng không lại có ưu thế về thời

gian vận chuyển, an toàn, tiện nghi v.v. nên thích hợp với việc vận chuyển ở cự

ly dài, người có thu nhập cao và vận chuyển các hàng hóa gọn nhẹ, có giá trị lớn,

đòi hỏi thời gian vận chuyển ngắn. Vì vậy, trong các thị trường mục tiêu mà vận

tải hàng không đã lựa chọn thì khả năng thay thế của các sản phẩm này là không

cao, đặc biệt là trên các đường bay quốc tế.

Tổng quan chung có thể thấy sản phẩm thay thế của ACV tại thị trường

trong nước khá nhiều đó là dịch vụ cho thuê kho bãi, mặt bằng, quảng cáo, các

dịch vụ. Trong khi sản phẩm thay thế của ACV từ thị trường quốc tế có áp lực

cạnh tranh không đáng kể do khác biệt về địa lý dẫn đến chi phí cao.

Tóm lại: Từ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến

ACV trong thời gian tới, kết hợp với sự phán đoán dựa trên kinh nghiệm của bản

thân đang làm việc tại doanh nghiệp. Tác giả đề xuất danh mục các yếu tố được

xem là cơ hội và nguy cơ đối ACV.

Bảng 2.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ đối với ACV

Danh mục cơ hội

Danh mục nguy cơ

Ký hiệu

Kinh tế Thế giới và Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn Lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp (5-7%)

Lãi suất cho vay trên thị trường có xu hướng giảm

Việt Nam tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt

Vốn đầu tư FDI vào Việt Nam ngày càng cao

Khách du lich quốc tế đến Việt Nam và ngược lại tăng cao hàng năm

Nhận thức đi lại bằng máy bay chỉ dành cho người giàu đã thay đổi

Lực lượng lao động Việt Nam vẫn còn yếu kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp trong công việc Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao Tội phạm công nghệ gia tăng gây áp lực cao cho an ninh hàng không Cạnh tranh cảng hàng không trong phạm vi khu vực và quốc tế đang gia tăng Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang hội nhập sâu rộng Sản phẩm thay thế các lĩnh vực kinh doanh của ACV nhiều Thị tăng trường hàng không trưởng quá nhanh so với năng lực phục vụ của doanh nghiệp

Thu nhập bình quân đầu người còn thấp nên còn nhiều dư địa phát triển Việt Nam nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển cảng hàng không

O10

Quyền thương lượng của nhà cung cấp đầu không đáng kể

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Từ khung lý thuyết về xây dựng ma trận trong chương 1 và phân tích các cơ

hội và nguy cơ, tác giả đưa các yếu tố cơ hội và nguy cơ vào bảng câu hỏi phỏng

vấn 20 chuyên gia (có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong ngành) trong ngành dịch

vụ vệ sinh công nghiệp đối với tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành

công của các doanh nghiệp trong lĩnh vực cảng hàng không và hệ số phân loại

đánh giá chiến lược hiện tại của ACV đối với các yếu tố này thời gian qua như

thế nào. Kết quả nghiên cứu được tác giả sử lý trên công cụ Excel và rút ra được

kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) như bên dưới:

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

0,07

3,1

0,21

0,05 0,05

2,7 2,8

0,14 0,15

0,07

2,3

0,15

0,06

3,2

0,21

0,07

3,3

0,22

0,06

2,7

0,17

0,06

3,2

0,18

0,05

3,0

0,16

0,04

3,0

0,11

0,05

2,8

0,15

0,07

2,7

0,18

Cơ hội O1: Kinh tế Thế giới và Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn O2: Lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp (5-7%) O3: Lãi suất cho vay trên thị trường có xu hướng giảm O4: Việt Nam tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt O5: Vốn đầu tư FDI vào Việt Nam ngày càng cao O6: Khách du lich quốc tế đến Việt Nam và ngược lại tăng cao hàng năm O7: Nhận thức đi lại bằng máy bay chỉ dành cho người giàu đã thay đổi O8: Thu nhập bình quân đầu người còn nên còn nhiều dư địa phát triển O9: Việt Nam nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển cảng hàng không O10: Quyền thương lượng của nhà cung cấp đầu không đáng kể Nguy cơ T1: Lực lượng lao động Việt Nam vẫn còn yếu kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp trong công việc T2: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

0,06

2,6

0,16

0,06

2,8

0,16

0,07

3,1

0,21

0,06

3,1

0,20

0,05

2,8

0,15

T3: Tội phạm công nghệ gia tăng gây áp lực cao cho an ninh hàng không T4: Cạnh tranh cảng hàng không trong phạm vi khu vực và quốc tế đang gia tăng T5: Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang hội nhập sâu rộng T6: Sản phẩm thay thế các lĩnh vực kinh doanh của ACV nhiều T7: Thị trường hàng không tăng trưởng quá nhanh so với năng lực phục vụ của doanh nghiệp

Tổng

1,00

2,90 Nguồn: Tính toán của tác giả

Kết quả nghiên cứu trong ma trận EFE cho thấy số điểm quan trọng của

ACV được các chuyên gia đánh giá là trên trung bình với 2.93 điểm. Điều này có

nghĩa là các chuyên gia cho rằng ACV đã có chiến lược kinh doanh tận dụng cơ

hội và khắc chế các nguy cơ quan trọng ở mức trên trung bình. Tuy nhiên, số

điểm quan trọng so với thang điểm 4 cho thấy ACV cần phải có những chuyển

biến tích cực hơn nữa trong chiến lược phát triển của mình để nâng số điểm quan

trọng lên.

 Xét về mức độ quan trọng, có 05 yếu tố gồm có mức độ quan trong bằng 0,07

và tổng điểm quan trọng của ba yếu tố này là 0,35, nghĩa là các yếu tố này

quyết định đến 35% sự thành công của các công ty trong ngành cảng hàng

không trong đó có ACV. Đây là những yếu tố quan trọng cao nên công ty cần

phải quan tâm để tận dụng yếu tố cơ hội, khắc chế nguy cơ nhằm gia tăng cơ

hội thành công cho công ty. Các yếu tố này gồm: O1: Kinh tế Thế giới và

Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn; O4: Việt Nam

tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt;

O6: Khách du lich quốc tế đến Việt Nam và ngược lại tăng cao hàng năm;

T2: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao; T5: Đối

thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang

hội nhập sâu rộng. Nhóm yếu tố có mức độ quan trọng thứ hai (nhóm có mức

độ quan trọng – 0,06) gồm 5 yếu tố, tổng điểm quan trọng của các yếu tố này

là 0.30, nghĩa là quyết định 30% sự thành công của các công ty trong ngành

cảng hàng không. Bảy yếu tố còn lại trong ma trận quyết định được 35%

(=100% - 35% - 25%) sự thành công của các công ty trong ngành cảng hàng

không.

 Xét về mức độ phân loại, đây là tiêu chí đánh giá xem chiến lược thời gian

vừa qua của ACV đã tận dụng các cơ hội và khắc chế các nguy cơ trong ma

trận này ở mức nào. Có 8/17 yếu tố công ty phản ứng từ 3.0 điểm trở lên, kết

quả cho thấy chiến lược phản ứng với các yếu tố này khá tốt. 8/17 yếu tố còn

lại trên mức trung bình 2.5, nhưng kết quả này phần nào nêu ra những nhu

cầu cần thay đổi trong chiến lược để có kết quả tốt hơn của công ty và 1/17

yếu tố có điểm phản ứng dưới trung bình, đây là yếu tố cơ hội nhưng tận

dụng chưa tốt, vì vậy trong thời gian tới cần phải có chiến lược phát triển tận

dụng hiệu quả yếu tố này.

2.2.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị

2.2.2.1. Các hoạt động chủ yếu

Hoạt động đầu vào

Hoạt động đầu vào của ACV gồm những hoạt động cơ bản như dịch vụ xe

buýt/taxi; bãi đỗ xe; nhà hàng/cửa hàng tiện lợi. So với trước đây thì các hoạt

động này đã được cải thiện theo chiều hướng gia tăng số lượng và mật độ phục

vụ, tại một số cảng lớn như Tân Sơn Nhất và Nội Bài đã đầu tư những bãi đỗ xe

tốt hơn về hạ tầng tuy nhiên sự đồng đều trên toàn quốc là chưa cao. Các dịch vụ

xe buýt/taxi tuy đã vận hành từ lâu nhưng chưa có nhiều đổi mới, công tác quản

lý hoạt động này vào những thời gian cao điểm vẫn chưa hiệu quả. Bên cạnh đó,

nhà hàng/cửa hàng tiện lợi xuất hiện nhiều hơn nhưng việc bố trí mặt bằng là

chưa phù hợp, nhiều vị trí nghiên về thương mại quá mức trong khi cần mặt bằng

cho hoạt động chính về hàng không.

Hoạt động vận hành

Thị trường hàng không tăng trưởng quá nhanh tạo áp lực đáng kể lên khả

năng phục vụ của hãng. Hiệu suất khai thác trung bình các sân bay trong hệ

thống ACV đạt trên 90%, trong đó sân bay Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Cam Ranh

hoạt động gần 130% công suất thiết kế cho năm 2016. Để giải tỏa áp lực, trong

năm 2016, ACV đã đưa vào khai thác hai công trình mở rộng lớn là nhà ga Tân

Sơn Nhất (Giai đoạn 1) và xây mới ga quốc tế Cát Bi giúp năng lực tăng 10% lên

82 triệu khách. Đến cuối năm 2020, công suất phục vụ hành khách của ACV dự

kiến sẽ nâng lên 132 triệu khách/năm, tương ứng mức tăng trung bình 12%/năm

sau khi đưa vào khai thác nhiều hạng mục mở rộng tại sân bay TSN (có thể mở

rộng lên 50 triệu khách/năm), ga quốc tế Cam Ranh (tăng 2,5 triệu khách/năm)

và ga Đà Nẵng (tăng 4 triệu khách/năm), Phú Quốc (tăng 2,2 triệu khách/năm).

Việc đầu tư này sẽ đòi một nguồn lực tài chính lớn. Theo kế hoạch, tổng nguồn

vốn đầu tư cho các công trình hạ tầng cảng hàng không giai đoạn 2016-2018 là

gần 17.000 tỷ đồng. Trong đó, vốn của ACV đầu tư các hạng mục ngoài khu bay

(sân đỗ, nhà ga hành khách, bãi ô tô) là 8.000 -10.000 tỷ đồng. Với dòng tiền

hoạt động kinh doanh mạnh (9.000 tỷ /năm) và thời gian thanh toán nợ ODA đến

gần 30 năm (dự nợ cuối năm 2016 khoảng 14,8 nghìn tỷ đồng), khoản tiền khấu

hao tích lũy sẽ là nguồn lực cho ACV đầu tư các hạng mục mở rộng trong trung

hạn.

Nguồn: Rongviet Securities, 2017

Hình 2.4: Hiệu suất khai thác của ACV

Trong năm 2017, ACV đã thực hiện đầu tư các dự án nâng cấp, mở rộng cơ

sở hạ tầng: Nhà ga hành khách tại các Cảng: Phú Quốc (5 triệu khách), Phù Cát

(1,2 triệu), Chu Lai (1,5 triệu), Mở rộng nhà ga T2 - TSN, Nhà ga Tl- Nội Bài

(10 triệu); Mở rộng, nâng cấp hệ thống sân đỗ máy bay tại các Cảng: Phú Quốc,

Đà Nang, Phú Bài (02 vị trí), Đồng Hới (02 vị trí), Pleiku (03 vị trí) v.v.; Tiếp tục

tập trung đầu tư mới, thay thế đồng bộ hệ thống trang thiết bị an ninh khẩn nguy,

phục vụ mặt đất, thiết bị ga v.v. Công tác đầu tư cơ sở hạ tầng để nâng cao chất

lượng dịch vụ của ACV trong thời gian qua đã cải thiện nhiều so với trước đây,

nhiều dự án đã hoàn thành đúng tiến độ đưa vào sử dụng góp phần giải quyết ùn

ứ. ACV cùng các cảng hàng không đã bổ sung và tăng cường trang thiết bị hoạt

động khai thác để hạn chế đến mức thấp nhất việc dừng hoạt động vì lý do kỹ

thuật đối với các trang thiết bị kỹ thuật; bố trí hợp lý hệ thống bảng chỉ dẫn, biển

báo, và các thiết bị trực tiếp phục vụ hành khách đặc biệt là các đối tượng hành

khách là người khuyết tật; rà soát và bố trí mặt bằng cung cấp dịch vụ phi hàng

không đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp thuê mặt bằng, phù hợp với

quy mô và điều kiện cơ sở hạ tầng của cảng, đảm bảo sự bố trí hợp lý, thuận tiện

cho hành khách sử dụng cũng như đảm bảo mỹ quan cho các khu vực trong nhà

ga hành khách; đổi mới và tăng cường công tác đảm bảo vệ sinh môi trường;

quản lý, giám sát hoạt động điều hành taxi của các hãng taxi; lắp đặt thêm hệ

thống camera giám sát tại tất cả các khu vực quan trọng, nhạy cảm như khu vực

làm tủ tục hàng không (check-in), băng tải hành lý, các cửa lên tàu bay, khu vực

công cộng, sân đỗ ô tô... để quản lý và giám sát tất cả các hoạt động tại cảng. Có

thể nói đầu tư cơ sở hạ tầng cảng hàng không thời gian qua đã được đẩy mạnh

nhưng so với cảng hàng không các nước trong khu vực thì việc đầu tư của ACV

vẫn mang tính chất rời rạc, thiếu chiến lược mang tính dài hạn và quy mô đầu tư

còn hạn chế nên rất khó khăn khi nhu cầu đi lại bằng đường không của người

dân ngày càng tăng.

Liên quan đến công an ninh, an toàn hàng không: Năm 2017, ACV đảm bảo

an ninh, an toàn hàng không tuyệt đối cho hơn 94 triệu hành khách, 605 ngàn

lượt HCC, 1.397 tấn hàng hóa; Thực hiện tốt các công tác phối hợp với các cơ

quan, đơn vị trong ngành hàng không để đảm bảo duy trì an ninh trật tự, văn

minh tại các cảng hàng không, sân bay. Đặc biệt công tác bảo đảm an ninh phục

vụ APEC 2017 tại Cảng HKQT Đà Nẵng. Đảm bảo an ninh cho 533 chuyến bay

chuyên cơ, hơn 3.300 chuyến bay ưu tiên đi và đến tại các cảng hàng không; Các

cảng hàng không đã phối hợp, hỗ trợ 116 trường họp lực lượng công an áp giải

tội phạm, hỗ trợ 53 trường hợp lực lượng công an ký gửi vũ khí trên chuyến bay.

Nhìn chung, công tác an ninh tại cảng hàng không đảm bảo khá tốt nhưng một số

sự việc gần đây như hacker xâm nhập vào website của ngành hàng không, hành

khách không có lịch trình bay vẫn vượt qua hàng rào an ninh, nhiều hàng hóa có

tính chất nguy hiểm trong một số trường hợp vẫn vượt qua các công tác an ninh,

điều này đòi hởi công tác này cần phải nâng cao để đáp ứng tình hình mới.

Hoạt động đầu ra

Các hoạt động đầu ra trong ngành này như dịch vụ hạ cất cánh; hỗ trợ kỹ

thuật máy bay; sân đỗ máy bay; taxi máy bay, nhiên liệu. Các hoạt động này thời

gian qua đã có nhiều thay đổi tích cực. Tuy nhiên, trong bối cảnh quá tải hàng

không hiện nay và số lượng máy bay tăng lên thì vấn đề sân đỗ cũng cần được

quan tâm nhiều hơn.

Dịch vụ cất và hạ cánh có ý nghĩa quan trọng trong việc điều phối và quản

lý bay, tuy nhiên tần suất cất và hạ cánh chưa được sắp xếp một cách khoa học,

điều này thể hiện ở năng lực quản trị chưa tốt, chính vì vậy làm cho tần suất khai

thác chưa được tối ưu, gia tăng chi phí quản lý. Đây là một nhược điểm cần phải

khác phục của ACV.

Hoạt động Marketing và bán hàng

Hoạt động Marketing và bán hàng được ACV quan tâm và đẩy mạnh trong

thời gian gần đây. Việc phối hợp với các tập đoàn trong ngành trong đó có tập

đoàn hàng không Việt Nam (VNA) để quảng bá hình ảnh và thương hiệu hàng

không Việt Nam đến khách hàng trong nước và quốc tế. Hoạt động Marketing

của ACV cũng liên kết với các đơn vị liên quan trong đó có khu vực du lịch, tài

chính ngân hàng, truyền thông, các tổ chức quốc tế để thu hút khách đến Việt

Nam hoặc trong nước đi ra nước ngoài. Những tín hiệu gần về nhu cầu đi lại

cũng phản ảnh phần nào hình ảnh thương hiệu của ngành hàng không thông qua

công tác marketing và bán hàng.

Hình ảnh thương hiệu công ty được nhiều người biết đến, công suất phục vụ

tăng lên nhưng chỉ tiêu doanh thu thấp hơn rất nhiều so với các đối thủ trong khu

vực có đặc điểm và vị trí tương đồng với ACV.

Nguồn: Rongviet Securities, 2017

Hình 2.5: Sản lượng hành khách năm 2016 (triệu/năm)

Về quy mô hành khách qua cảng, hệ thống cảng của ACV đang đứng trong

nhóm đầu các sân bay có lượng hành khách lớn nhất tại Châu Á. Nếu tiếp tục

tăng trưởng với tốc độ 15-20%/năm, sản lượng hành khách qua cảng của ACV

hoàn toàn có thể bắt kịp Thái Lan và Malaysia trong 5 năm tới.

Tuy nhiên, về chỉ tiêu doanh thu, so sánh với Thái Lan có đặc điểm và vị trí

địa lý tương đồng thì doanh thu của ACV lại đang bị tụt lại khá xa. Cụ thể, doanh

thu đơn vị quản lý các sân bay Thái Lan cao hơn 140% (hay 2,4 lần) con số

đạt được của ACV trong năm 2015 mặc dù lượng hành khách của Thái Lan chỉ

cao hơn 48%.

Nguồn: Rongviet Securities, 2017

Hình 2.6: Quy mô doanh thu năm 2015 (triệu USD)

Doanh thu dịch vụ của ACV thấp nguyên nhân vì cơ chế giá dịch vụ hàng

không tại Việt Nam vẫn bị quản lý bởi nhà và các sân bay trong khu vực cạnh

tranh nhau để thu hút hãng bay, vì vậy cần đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ phi

hàng không (cho thuê mặt bằng, bán thức ăn, kinh doanh quảng cáo, bãi giữ xe)

sẽ giúp ACV tăng nguồn thu và lợi nhuận. Những hoạt động như đẩy các dịch vụ

cho thuê quảng cáo vẫn còn khiêm tốn, các cửa hàng và nhà hàng miễn thuế gần

như không có. Thực tế doanh thu dịch vụ phi hàng không của ACV rất thấp so

với các công ty khai thác cảng hàng không khác trong khu vực và quốc tế.

Trong hình dưới cho thấy doanh thu phi dịch vụ trên hành khách của ACV

thấp nhất với chỉ 1 USD, thấp hơn 4 lần so với cảng hàng không Malaysia, 5 lần

so với Thái Lan, và 16 lần so với Changi của Singapore. Nếu so với các đối thủ

quốc tế khác thì ACV cũng còn thấp hơn đáng kể.

Nguồn: Rongviet Securities, 2017

Hình 2.7: Doanh thu dịch vụ phi hàng không/hành khách (USD)

Doanh thu dịch vụ phi hàng không so với doanh thu hàng không của ACV

chỉ ở mức 21% trong khi của Thái Lan 75%, Malaysia 102%, Changi Singapore

167%.

Nguồn: Rongviet Securities, 2017

Hình 2.8: Doanh thu dịch vụ phi hàng không/doanh thu hàng không

Kết quả phân tích trên đưa đến nhận định rằng tuy Marketing dưới góc độ

hình ảnh và thương hiệu khá tốt nhưng hiệu quả quản trị và phương án khai thác

kinh doanh chưa tốt.

Dịch vụ

ACV, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tại cảng hàng không và các Cảng

vụ hàng không khu vực đã tích cực triển khai nhiều giải pháp để hoàn thiện và

nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, đặc biệt chú ý đến vấn đề hoàn thiện

các quy định, quy trình phục vụ, huấn luyện, đào tạo về kiến thức chuyên môn,

nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với hành khách, kỹ năng giải quyết các vấn đề, đầu

tư và nâng cấp, sửa chữa cơ sở vật chất, trang thiết bị, tăng cường kiểm tra giám

sát hoạt động kinh doanh dịch vụ phi hàng không tại các cảng hàng không và đặc

biệt là triển khai sâu rộng trong toàn ngành phong trào thi đua “4 xin, 4 luôn”.

Tuy nhiên, một cách tổng quát có thể thấy chất lượng dịch vụ hiện nay chưa đáp

ứng được yêu cầu mới của khách hàng đang tăng lên và so với các đối thủ cạnh

tranh trong khu vực có thể thấy chất lượng dịch vụ của ACV vẫn còn khoảng

cách quá xa. Các vấn đề hủy chuyến, chậm chuyến, vấn đề giao tiếp với khách

khi có sự cố vẫn chậm và chưa chuyên nghiệp, các hướng dẫn và chỉ dẫn còn gây

rối cho khách hàng v.v.

2.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ

Cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp

Tình hình tài chính công ty rất tích cực, doanh thu và lợi nhuận tăng hàng

năm khá cao. Doanh thu thuần năm 2017 đạt hơn 13.849.380 triệu đồng, tăng

30,1% tương đương tăng gần 3.202.960 triệu đồng so với năm 2016. Xét giai

đoạn 2013-2017, mức tăng trưởng bình quân là 10%/năm. Lợi nhuận sau thuế

(LNST) thu nhập doanh nghiệp (DN) năm 2017 đạt 4.203.580 triệu đồng, tương

đương tăng 54,7%, tương đương tăng 1.485.552 triệu đồng so với năm 2016,

bình quân giai đoạn 2013-2017, LNST tăng bình quân 16%/năm. Lợi nhuận tăng

trưởng cao dẫn đến tài sản cũng gia tăng, tính đến cuối năm 2017, tổng tài sản

của ACV là 49.161.461 triệu đồng. Tuy doanh thu, lợi nhuận và tài sản tăng

nhưng quy mô vốn của ACV tại khu vực Đông Dương lớn hơn các hãng khác

nhưng so với các nước như Thái Lan, Malaysia và Singapore thì quy mô vốn của

ACV ở mức trung bình.

Liên quan đến công tác quản trị tổng quát, có thể nói công tác quản trị hiện

nay chưa tốt cần phải nâng cao, đó là nhận định của Tổ công tác của Thủ tướng

Chính phủ vào ngày 03/10/2017. Trong buổi công tác này, Tổ công tác nhận định

chi phí sản xuất kinh doanh còn cao, đặc biệt là chi phí gián tiếp trong hoạt động

tại ACV, bên cạnh đó công tác cổ phần hóa và thoái vốn còn quá chậm, điều này

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nâng tầm ngành hàng

không Việt Nam.

Quản trị nguồn nhân lực

Trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế và thực hiện được mục tiêu chính phủ

giao cho thì đội ngũ nhân lực của ACV phải đổi cần nâng cao chất lượng. Hiện

tại công tác tuyển dụng và bổ nhiệm tại ACV đối với nhiều vị trí trung và cao cấp

vẫn còn chưa minh bạch, công tác đào tạo chưa đáp ứng được mục tiêu chiến

lược đặt ra.

Tổng số nhân sự của ACV tính đến hết năm 2017 là 8,576 người, trong đó

Nữ chiếm 41% và Nam chiếm 49%. Tỷ lệ lao động trên có trình độ trên đại học

5%, đại học chiếm 40%, cao đẳng chiếm 34%, trung cấp và công nhân kỹ thuật

và sơ cấp chiếm 21%. Lực lượng lao động hiện nay được bố trí chưa đúng ngành

nghề đào tạo còn nhiều, điều này ảnh hưởng đến năng suất lao động của ACV.

Phát triển công nghệ

Hiện nay ACV đang đẩy mạnh triển khai công nghệ trong hoạt động vận

hành của mình ở hầu hết các hoạt động. ACV đang khẩn trương hoàn tất chương

trình New CNS/ATM theo lộ trình chung của toàn ngành hàng không, bên cạnh

đó áp dụng nhiều công nghệ trong quản lý kho bãi như sân đậu ô tô, nhà ga, để

tối ưu hóa hoạt động của đơn vị.

2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)

Sau khi phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị của công ty,

kết hợp với kết quả phỏng vấn dựa trên bảng câu hỏi đối với 20 chuyên gia.

Nghiên cứu trong luận văn đã xây dựng được ma trận IFE để đánh giá sức mạnh

nội bộ của công ty dưới góc độ chuyên gia, đồng thời tìm ra được danh mục các

yếu tố điểm mạnh điểm – điểm yếu. Một điểm đáng lưu ý là câu hỏi trong bảng

phỏng vấn chưa phân biệt được điểm mạnh, điểm yếu, chỉ có thể đánh giá mạnh

yếu khi đã tính toán được điểm phân loại từ kết quả phỏng vấn. Theo đó, nếu yếu

tố có điểm từ 2.5 – dưới 3.5 được gọi là khá mạnh, từ 3.5 trở lên là mạnh, từ 1.5

đến dưới 2.5 là yếu, dưới 1.5 là rất yếu. Kết quả ma trận IFE được phân loại

thành nhóm yếu tố mạnh và yếu như bên dưới.

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Stt Yếu tố bên trong chủ yếu

Điểm Mạnh

1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá tốt 2 Tiềm lực tài chính khá mạnh 3 Hiệu quả công tác quản trị đang cải thiện 4 Đảm bảo an ninh hàng không khá tốt 5 Tần suất cất và hạ cánh khá ổn định Mức độ quan trọng 0,06 0,08 0,09 0,08 0,05 Hệ số phân loại 3,5 3,3 3,0 3,0 2,9 Số điểm quan trọng 0,20 0,27 0,26 0,23 0,16

6 0,08 2,9 0,24 Công nghệ áp dụng trong quản lý vận hành khá hiện đại

7 Hình ảnh và danh tiếng công ty khá cao 8 Chi phí sản xuất kinh doanh khá thấp 0,07 0,06 3,0 2,7 0,20 0,17

9 0,08 2,6 0,21 Tình hình đầu tư, nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không chưa tốt

Điểm yếu

10 Chất lượng nguồn nhân lực còn thấp 11 Chất lượng dịch vụ chưa tốt 12 Công tác cổ phần hóa, thoái vốn còn chậm 0,08 0,07 0,07 2,4 2,4 2,4 0,19 0,18 0,17

13 0,06 2,3 0,15 Mức độ linh động giá dịch vụ hàng không còn thấp

14 Doanh thu dịch vụ phi hàng không còn quá nhỏ 1,9

Tổng 0,07 1,00 0,12 2,74

Nguồn: Tính toán của tác giả

Điểm số quan trọng của ACV là 2.74 (>2.5), điểm số này phản ánh đánh giá

của chuyên gia cho rằng ACV có sức mạnh nội bộ chỉ trên trung bình nhưng

chưa đạt được mức khá mạnh.

Trong các yếu tố nội bộ, yếu tố "Hiệu quả công tác quản trị" có mức độ

quan trọng cao nhất 0,09; có 05 yếu tố có điểm số quan trọng 0,08. Đây là những

yếu tố được các chuyên gia cho là quan trong nhất, tổng 6/14 yếu tố có điểm

quan trọng 0,08-0,09 quyết định đến 49% sức mạnh nội bộ của một công ty. Tám

yếu tố còn lại quyết định 51% sức mạnh nội bộ còn lại của ACV.

Trong 14 yếu tố được đưa vào ma trận IFE, có năm yếu tố có hệ số phân

loại từ 3 điểm trở lên, đây là điểm số này phản ánh ACV khá mạnh ở những khía

cạnh này trong tương đối so với các đối thủ trong khu vực. Các yếu tố có hệ số

phân loại từ 2,5-dưới 3,0 được xem là trên trung bình chứ chưa được xem làm

mạnh.

Trong 14 yếu tố được đưa vào đánh giá, có 6 yếu tố được chuyên gia cho

rằng đó là điểm yếu của công ty. Các điểm yếu này có hệ số phân loại dưới 2,5.

2.2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường bên ngoài

và bên trong và dựa trên kinh nghiệm, tác giả chọn ra 08 yếu tố được xem là

quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành cảng hàng

không. 08 yếu tố được chọn khi thực hiện phỏng vấn ý kiến chuyên gia thông qua

bảng câu hỏi soạn sẵn (phụ lục 1) để tham khảo ý kiến về mức độ quan trọng của

từng yếu tố và sức cạnh tranh của ACV với các đối thủ cạnh tranh được xem

tương đồng về đặc điểm và vị trí.

Đối thủ cạnh tranh trong bảng ma trận này là 3 đối thủ trong khu vực

ASEAN và được xem là có sự tương đồng về đặc điểm và vị trí với ACV. Kết

quả ma trận bên dưới đánh giá năng lực cạnh tranh của ACV so với đối thủ.

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACV

ACV

Malaysia Airport

Thailand Airport

Changi Airport

Yếu tố thành công quan trọng

Mức động quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

Số điểm quan trọn g

0,12

3,0

0,36

3,6

0,43

3,9

0,47

4,2

0,50

0,11

3,2

0,35

3,7

0,41

3,9

0,43

4,2

0,46

Chất lượng dịch vụ Hình ảnh và danh tiếng công ty Chất lượng nguồn nhân lực

0,12

2,9

0,35

3,7

0,44

4,1

0,49

4,1

0,49

Hiệu quả quản trị

0,14

3,4

0,48

4,0

0,56

3,9

0,55

4,2

0,59

0,13

3,2

0,42

3,9

0,51

4,0

0,52

4,1

0,53

0,13

3,5

0,46

3,5

0,46

3,9

0,51

4,0

0,52

0,12

3,2

0,38

3,7

0,44

3,6

0,43

4,1

0,49

Tiềm lực tài chính Đảm bảo an ninh hàng không Đầu tư và nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không Cổ phần hóa và thoái vốn

0,13

2,8

0,36

3,8

0,49

3,7

0,48

4,1

0,53

Tổng

1,00

3,16

3,74

3,88

4,12

Nguồn: Tính toán của tác giả

Thông qua bảng điểm trong ma trận, tại cột tổng cộng số điểm phân loại

cho thấy ACV có năng lực cạnh tranh đứng thứ 4 trong bảng với số điểm quan

trọng là 3,16. Đứng đầu là Changi Airport với 4.12 điểm, Thailand Airport đứng

thứ hai với 3,88 điểm, công ty Malaysia đứng thứ 3 với 3,74 điểm.

Trong các yếu tố góp phần tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, yếu tố

hiệu quả quản trị có mức độ quan trọng cao nhất 0,14. Tại yếu tố này, ACV có

điểm số thấp nhất là 3,2 so với cao nhất là Changi 4,2, điều này đặt ra vấn đề cần

nâng cao hiệu quả quản trị của ACV.

Một cách tổng quan thì ACV gần như thua kém đối thủ trong ma trận về

mọi phương diện, ngoại trừ yếu tố đảm bảo an ninh hàng không tương đương với

Malaysia Airport, trong khi so với Changi và Thailand airport ACV thấp hơn

trong tất cả các yếu tố.

2.3. Tóm tắt chương 2

Chương này đã phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

của ACV để xác định danh mục các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm

yếu. Thông qua công cụ ma trận EFE và IFE được thiết lập trên cơ sở khảo sát 20

chuyên gia trong ngành. Kết quả đã đưa ra một đánh giá tổng quan về chiến lược

hiện tại của ACV đối với các yếu tố này.

Chiến lược ACV phản ứng với các yếu tố bên ngoài trên mức trung bình

nhưng chưa thật sự cao trong khi sức mạnh nội bộ của ACV cũng trên mức trung

bình nhưng chưa đạt được mức khá mạnh là 3.0.

Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá sức cạnh tranh của ACV

với các đối thủ. Kết quả đánh giá của chuyên gia cho rằng khả năng cạnh tranh

của ACV đang đứng thứ 4 sau 3 công ty là Malaysia Airport, Thailand Airport,

Changi Airport.

Phân tích trong chương 2 có ý nghĩa nền tảng cho việc hình thành và lựa

chọn chiến lược trong chương 3. Thông qua kết hợp ma trận IFE và EFE để tạo

ra ma trận SWOT và từ chiến lược được hình thành từ SWOT sẽ lựa chọn chiến

lược thông qua ma trận QSPM.

CHƯƠNG 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG

HÀNG KHÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2030 VÀ CÁC GIẢI PHÁP

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030

3.1.1. Tầm nhìn và sứ mạng ACV

Tầm nhìn

ACV tiếp tục thực hiện chiến lược đầu tư nâng cấp, hiện đại hóa hạ tầng

Cảng hàng không trong cả nước theo hướng hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế; đảm

bảo an ninh an toàn, phát triển hiệu quả và bền vững; mở rộng hợp tác đầu tư,

thực hiện tốt chủ trương xã hội hóa thu hút vốn đầu tư phát triển hạ tầng cảng

hàng không; nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ hành khách, phát triển các loại

hình dịch vụ hàng không và phi hàng không chất lượng cao; đáp ứng nhu cầu

phát triển của ngành hàng không, góp phần đưa Việt Nam trở thành điểm đến an

toàn, năng động, hấp dẫn hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.

Sứ mạng

"Với sứ mạng giới thiệu hình ảnh đất nước – con người Việt Nam: "Hòa

bình – Văn minh – Thân thiện – Năng động", Tổng công ty Cảng hàng không

Việt Nam – CTCP tiếp tục xác định nhiệm vụ giữ vững an ninh, an toàn, hiện đại

hóa các cảng hàng không, đẩy mạnh hoạt động thương mại, mở rộng hợp tác đầu

tư, xây dựng và phát triển các loại hình dịch vụ hàng không và phi hàng không

chất lượng cao, góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội,

đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nước là nhiệm vụ chính trị và văn hóa

doanh nghiệp của ACV".

3.1.2. Mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030

Quan điểm xây dựng chiến lược phát triển ACV

- Tiếp tục phát triển ACV giữ vững vai trò chủ đạo, nòng cốt của Nhà nước trong việc đầu tư, quản lý khai thác kết cấu hạ tầng cảng hàng không, đặc biệt là khu bay đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của đất nước,

đảm bảo sự phát triển bền vững của ACV.

- ACV đảm bảo vai trò của Người khai thác cảng hàng không đối với các

cảng hàng không được giao quản lý theo quy định của Luật Hàng không.

- Tiếp tục thực hiện Phương án thoái vốn ACV theo quyết định của Thủ

tướng Chính phủ, đảm bảo lợi ích của Nhà nước, phục vụ cho việc phát

triển kết cấu hạ tầng cảng hàng không, sân bay.

- Đảm bảo tuyệt đối an toàn, an ninh hàng không; từng bước hiện đại hóa,

nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng nguồn thu, tiết giảm chi phí.

Đảm bảo hiệu quả, lợi ích của việc đầu tư vốn vào các doanh nghiệp thành

viên, đặc biệt đối với các dịch vụ cốt lõi của ACV. Chống lợi ích nhóm

trong việc cổ phàn hóa, thành lập doanh nghiệp thành viên.

- Tích cực phát triển nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ, tham gia

tích cực vào phát triển công nghiệp hàng không; bảo vệ môi trường, chống

biến đổi khí hậu.

- Đảm bảo sự lãnh đạo của Đảng, giữ vững môi trường lao động lành mạnh,

nâng cao đời sống người lao động; đảm bảo hài hòa lợi ích của Nhà nước,

cổ đông và người lao động.

Mục tiêu chung của ACV

Phát triển ACV là doanh nghiệp có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và

chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành theo quy định của pháp luật, trong đó

đầu tư, xây dựng, quản lý và khai thác cảng hàng không, sân bay là ngành kinh

doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học công nghệ,

nghiên cứu triển khai và đào tạo; có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế; là

một nòng cốt để ngành công nghiệp hàng không Việt Nam phát triển bền vững,

có khả năng cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả và bảo đảm an ninh,

an toàn hàng không, an ninh quốc phòng, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã

hội của đất nước.

Mục tiêu cụ thể của ACV đến năm 2030

- Xây dựng Cảng Hàng không quốc tế Long Thành giai đoạn 01: Đầu tư xây

dựng 1 đường cất hạ cánh và 1 nhà ga hành khách cùng các hạng mục phụ

trợ đồng bộ với công suất 25 triệu hành khách/năm và 1,2 triệu tấn hàng

hóa/năm.

- Xây dựng mở rộng Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đạt công suất 50

triệu hành khách/năm.

- Hoàn thành mục tiêu thoái vốn theo quy định của Chính phủ, đồng thời

hoàn thành cổ phần hóa tất cả các công ty liên doanh liên kết trước năm

2024.

- Đến năm 2030, sản lượng hành khách thông quan là 270 triệu người, trong

đó khách quốc tế chiếm 35%. Tổng hàng hóa bưu kiện đến năm 2030 đạt

hơn 2 triệu tấn, trong đó hàng hóa và bưu kiện quốc tế chiếm 62%.

- Doanh thu phi hàng không đạt 50%/Tổng doanh thu.

- Đến năm 2030, doanh thu đạt khoảng 36.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng

bình quân 6%/năm. LNST đạt khoảng 13.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng

bình quân 10%/năm.

3.2. Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho ACV

3.2.1. Hình thành chiến lược có thể lựa chọn cho ACV

Hình thành chiến lược trong bước này thông qua ma trận SWOT trên cơ sở

sử dụng các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu từ các ma trận EFE

và IFE. Thông quan phân tích ma trận SWOT đã hình thành được các chiến lược

phân theo cấp chiến lược công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng. Các chiến

lược ở các phối hợp giống nhau nhưng có ý nghĩa giống nhau thì chọn 1 tên

chiến lược:

Bảng 3.1: Tóm tắt và diễn giải cụ thể ý nghĩa chiến lược hình thành trong SWOT

Ý nghĩa chiến lược

Cấp chiến lược

Tên chiến lược

Nhóm chiến lược

Thâm nhập thị trường

Tăng trưởng tập trung

Phát triển thị trường

Cấp công ty

Kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp

Kết hợp về phía trước

lược Chiến khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ

Cấp đơn vị kinh doanh

lược

Chiến chi phí thấp

Chiến lược Marketing

Chiến lược Cấp chức năng

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Đẩy mạnh quảng bá, thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ hàng không và phi hàng không của mình đang có, tối ưu hóa các sản phẩm chưa khai thác hiệu quả để tăng doanh thu Phát triển thị trường để bán các dịch vụ hàng không và phi hàng không của ACV cho các khách hàng ngoài Việt Nam Đẩy mạnh cổ phần hóa để liên kết với các đối tác có kinh nghiệm và tiềm lực tài chính trong lĩnh vực hàng không ACV mua cổ phần, hoặc nắm quyền kiểm soát đối với các hãng hàng không mà trước nay là khách hàng, hoặc tự sở hữu hãng hàng không mới, bên cạnh đó tăng quyền sở hữu đối với khách hàng trong mảng kinh doanh khác của ACV Cạnh tranh dự trên chất lượng phục vụ cao như cơ sở hạ tầng thuận lợi, cung cách phục vụ của nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện, dịch vụ tiện lợi cho khách hàng để khách hàng thấy chi phí bỏ ra hoàn toàn thỏa mãn nhu cầu của họ Cạnh tranh dựa trên giá dịch vụ hàng không và phi hàng không rẻ hơn tương đối so với các đối thủ trong ngành và đối thủ có sản phẩm thay thế Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của ACV, gia tăng mức độ trung thành khách hàng, tìm hiểu nhu cầu khách hàng để đáp ứng Đẩy mạnh đào tạo, bồi dưỡng kiến thức kỹ năng về ngành nghề chuyên môn, kỹ năng hội nhập và các kỹ năng khác để đạt mục tiêu công ty đưa ra

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ACV

SWOT

CÁC CƠ HỘI (O) O1: Kinh tế Thế giới và Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn O2: Lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp (5-7%) O3: Lãi suất cho vay trên thị trường có xu hướng giảm O4: Việt Nam tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt O5: Vốn đầu tư FDI vào Việt Nam ngày càng cao O6: Khách du lich quốc tế đến Việt Nam và ngược lại tăng cao hàng năm O7: Nhận thức đi lại bằng máy bay chỉ dành cho người giàu đã thay đổi O8: Thu nhập bình quân đầu người còn nên còn nhiều dư địa phát triển O9: Việt Nam nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển cảng hàng không O10: Quyền thương lượng của nhà cung cấp đầu không đáng kể

CÁC NGUY CƠ (T) T1: Lực lượng lao động Việt Nam vẫn còn yếu kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp trong công việc T2: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao T3: Tội phạm công nghệ gia tăng gây áp lực cao cho an ninh hàng không T4: Cạnh tranh cảng hàng không trong phạm vi khu vực và quốc tế đang gia tăng T5: Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang hội nhập sâu rộng T6: Sản phẩm thay thế các lĩnh vực kinh doanh của ACV nhiều T7: Thị trường hàng không tăng trưởng quá nhanh so với năng lực phục vụ của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược ST

+ O1,3,4,6,7,9

Nhóm chiến lược SO S1,2,3,4,5,6,7,8,9 + O1,2,3,4,5,6,7,8 Thâm nhập thị trường S1,2,3,4,5,6,7,8,9 Phát triển thị trường

S1,2,3,4,5,6,7 + T2,4,5,6 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ S1,2,3,4,5,6,7,8 + T1,4,5,6  Chiến lược chi phí thấp nhất S2,3,7 + T2,4,5,6,7  Chiến lược marketing

Nhóm chiến lược WO

Nhóm chiến lược WT

W3,4,5,6 + O3,4,5  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang W3,5 + O1,3,4,5,6,7,8  Chiến lược kết hợp về phía trước

CÁC ĐIỂM MẠNH (S) S1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá tốt S2: Tiềm lực tài chính khá mạnh S3: Hiệu quả công tác quản trị đang cải thiện S4: Đảm bảo an ninh hàng không khá tốt S5: Tần suất cất và hạ cánh khá ổn định S6: Công nghệ áp dụng trong quản lý vận hành khá hiện đại S7: Hình ảnh và danh tiếng công ty khá cao S8: Chi phí sản xuất kinh doanh khá thấp S9: Tình hình đầu tư, nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không khá tốt CÁC ĐIỂM YẾU (W) W1: Chất lượng nguồn nhân lực còn thấp W2: Chất lượng dịch vụ chưa tốt W3: Công tác cổ phần hóa, thoái vốn còn chậm W4: Mức độ linh động giá dịch vụ hàng không còn thấp W5: Doanh thu dịch vụ phi hàng không còn quá nhỏ

W1,2,4,5 + T1,3,4,5,6 Chiến lược chi phí thấp W1,2,4,5 + T1,2,3,4,5,6 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ W1+T1  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Kết hợp tác giả tự thực hiện

3.2.2. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

Các chiến lược sau khi được hình thành thông qua ma trận SWOT sẽ tiếp

tục được đánh giá lựa chọn thông qua công cụ ma trận QSPM. Trong QSPM, các

chiến lược trong cùng một nhóm sẽ được so sánh với nhau. Nếu trong cùng nhóm

có các nhóm nhỏ phân biệt thì tiếp tục so sánh từng nhóm nhỏ. Tuy nhiên, trong

luận văn này các chiến lược được gom theo nhóm là cấp chiến lược công ty, cấp

kinh doanh và cấp chức năng. Chiến lược cấp công ty được chia thành hai nhóm,

như vậy sẽ có 4 ma trận QSPM được phân tích và đánh giá.

Đánh giá ma trận QSPM dựa trên khung lý thuyết là giai đoạn nhập vào sử

dụng ma trận gồm EFE và IFE (trong 2 ma trận này sẽ sử dụng các yếu tố và

mức độ quan trọng), và ma trận SWOT để hình thành các chiến lược lựa chọn.

Trong bước này, các kết quả đánh giá điểm hấp dẫn sẽ dựa trên kinh nghiệm hiểu

biết về công ty và ngành với vai trò là người công tác nhiều năm trong lĩnh vực

cảng hàng không. Sau khi đánh giá, chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao

nhất trong mỗi nhóm sẽ được chọn. Có một số trường hợp các chiến lược trong

cùng nhóm bằng điểm nhau hoặc chênh lệch điểm không đáng kể thì việc chọn

chiến lược nào phụ thuộc vào lựa chọn mang tính trực giác của người đánh giá.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm tăng trưởng tập trung

Nguồn: Tác giả tính toán

Chọn chiến lược thâm nhập thị trường vì có TAS cao nhất (7,18).

Bảng 3.4: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm chiến lược kết hợp

Nguồn: Tác giả tính toán

Chọn chiến lược kết hợp theo chiều ngang vì có TAS cao nhất (6,28).

Bảng 3.5: Ma trận QSPM chiến lược cấp kinh doanh

Nguồn: Tác giả tính toán

Chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ vì có TAS cao nhất (6,75).

Bảng 3.6: Ma trận QSPM chiến lược cấp chức năng

Nguồn: Tác giả tính toán

Chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực vì có TAS cao nhất (5,68).

Kết quả phân tích QSPM có tổng cộng 4 chiến lược được lựa chọn, theo đó

chiến lược cấp công ty có hai chiến lược là:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 7,18)

(2) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (TAS = 6,28)

(3) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ (TAS = 6,75)

(4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (TAS = 5,68)

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn cho ACV

3.3.1. Các quan điểm xây dựng giải pháp

- Giải pháp đưa ra phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược

của ACV đến năm 2030.

- Giải pháp phải xuất phát từ tình hình thực tế đã phân tích về công ty, thực tế

và triển vọng ngành và các yếu tố vĩ mô. Trên cơ sở các yếu tố cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh và điểm yếu đề đề xuất các giải pháp nhằm đạt được mục

tiêu.

- Các giải pháp phải phù hợp với chiến lược được lựa chọn cho giai đoạn từ

nay đến 2030.

3.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn

Các giải pháp đề cập sau đây có mối quan hệ hữu cơ với nhau, một số giải

pháp chức năng có vai trò hỗ trợ thực hiện một hoặc nhiều chiến lược được chọn.

3.3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp

Hiệu quả quản trị quyết định rất lớn đến sự thành công trong lĩnh vực cảng

hàng không. Trong bối cảnh cạnh tranh và áp lực đáp ứng nhu cầu ngày một tăng

về đi lại và vận chuyển hàng hóa, ACV cần nâng cao năng lực dự báo và hoạch

định chiến lược trong trung và dài hạn.

Các kế hoạch trung hạn công ty đã thực hiện nhưng cơ sở thực hiện chưa

thuyết phục và việc khai thác thông tin thị trường và các nghiên cứu bài bản liên

quan đến phân tích môi trường kinh doanh vẫn còn đơn giản, chưa thấy hết được

các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu thật sự của mình so với đối thủ cạnh

tranh. Theo đó các công việc liên quan đến nâng cao công tác quản trị gồm:

- Triển khai việc hoạch định dài hạn 10-15 năm đối với Cảng hàng không,

đồng thời thành lập và nâng cao đơn vị chuyên về công tác chiến lược để

tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty.

- Xây dựng hệ thống thông tin ngành có chất lượng cao, cập nhật liên tục

các thay đổi trong thị trường để có Database đa dạng và độ tin cậy cao.

- Thay đổi theo hướng rút gọn thời gian ra quyết định để đáp ứng nhu cầu

thị trường đang thay đổi nhanh chóng, hạn chế các thủ tục hành chính và

tăng tính chịu trách nhiệm cá nhân.

- Tạo lập môi trường có tính tương tác cao giữa các cá nhân để chia sẽ

thông tin và tăng tính phối hợp thực hiện. Ban lãnh đạo cần xây dựng môi

trường làm việc chuyên nghiệp, liêm chính, minh bạch và tuân thủ các quy

định của công ty và pháp luật một cách nghiêm túc để tăng tính thực thi

trong tổ chức. Nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp, ý thức kỹ luật của

nhân viên.

- Phong cách lãnh đạo của công ty trong thời đại mới phải mang tính hội

nhập, đa dạng hóa hình thức sở hữu, nâng cao hiệu quả quản trị thông qua

hội nhập.

- Chủ động rà soát quy hoạch cảng hàng không sân bay, dự báo thị trường

để kiến nghị cơ quan nhà nước có thẩm quyền trong việc xây dựng, điều

chỉnh quy hoạch cảng hàng không sân bay, quy hoạch hệ thống giao thông

tiếp cận.

- Đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp để nâng cao tính giám sát, thực hiện

và tiến tới hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Xây dựng và triển khai kế hoạch thoái vốn, phá sản đối với doanh nghiệp

hoạt động không hiệu quả, thua lỗ.

3.3.2.2. Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác Cảng hàng không

- Hoàn thiện hệ thống hợp đồng giao kết đối với các doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ tại cảng hàng không sân bay, trong đó đảm bảo quyền kiểm soát

của ACV với tư cách là Người khai thác cảng hàng không sân bay.

- Tiếp tục phát triển các doanh nghiệp thành viên cung cấp dịch vụ tại cảng

hàng không sân bay trên cơ sở đảm bảo quyền kiểm soát và lợi ích của

ACV. ACV chiếm tỷ lệ chi phối hoặc giữ quyền biểu quyết chi phốỉ đối

với doanh nghiệp thành viên cung cấp các dịch vụ cốt lõi của ACV bao

gồm: hạ tầng cung cấp xăng dầu trong khu bay; nhà ga; dịch vụ mặt đất;

dịch vụ phi hàng không

- Rà soát, ký kết lại hệ thống hợp đồng nhượng quyền, liên doanh, liên kết

với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hàng không, phi hàng không tại

cảng hàng không sân bay trên cơ sở phân bổ lợi nhuận hợp lý, đảm bảo lợi

ích của ACV. Dần nâng tỷ trọng thu từ dịch vụ phi hàng không lên mức

50% trong cơ cấu nguồn thu của ACV.

- Rà soát, kiểm soát chặt chẽ hệ thống thu, chi; công tác quản lý dự án đầu

tư, bảo dưỡng, sửa chữa, mua sắm từ khâu lập kế hoạch, dự toán, chọn lựa

nhà thầu, thanh quyết toán; đảm bảo đúng pháp luật, công khai, minh

bạch. Hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế-kỹ thuật đối vơi việc đầu tư

xây dựng, bảo sưỡng, sửa chữa. Đảm bảo tính đồng bộ, đấu thầu rộng rãi

đối với các dự án mua sắm trang thiết bị, đặc biệt là các trang thiết bị mua

của nước ngoài. Từng bước kiến nghị Bộ GTVT tăng giá dịch vụ chuyên

ngành hàng không một cách hợp lý.

3.3.2.3. Công tác đảm bảo an ninh

- Duy trì tiêu chuẩn khai thác cảng hàng khồng sân bay theo tiêu chuẩn

ICAO. Rà soát, hoàn thiện tổ chức và hoạt động của hệ thống bảo đảm an

toàn hàng không, đặc biệt là Hệ thống quản lý an toàn (SMS) và Tổ an

toàn đường cất hạ cánh, Tăng cường kiểm soát đủ điều kiện kỹ thuật của

phương tiện và hệ thống kỹ thuật của khu bay, ý thức chấp hành kỷ luật

của nhân viên hàng không. Hoàn thiện hệ thống hàng rào khu bay. Nghiên

cứu xây dựng bản đồ số Cảng hàng không sân bay.

- Duy trì tiêu chuẩn an ninh hàng không theo quy định của pháp luật Việt

Nam và tiêu chuẩn ICAO. Rà soát, nâng cao chất lượng, hiệu quả trong

việc thực hiện Chương trình an ninh hàng không, Đe án nâng cao năng lực

bảo đảm an ninh hàng khồng. Triển khai đồng bộ các giải pháp bảo đảm

an toàn, an ninh mạng, đặc biệt là hệ thống trực tiếp phục vụ dây chuyền

vận chuyển hàng không. Xây dựng Trung tâm an ninh-khẩn nguy; hoàn

thiện hệ thống nhân lực, quy trình, trang thiết bị, diễn tập đảm bảo ứng

phó kịp thời các trường hợp can thiệp bất hợp pháp vào hoạt động hàng

không dân dụng. Chậm nhất đến quý 1/2018 hoàn thành việc thành lập

Công ty TNHH một thành việc bảo đảm an ninh hàng không trực thuộc

ACV theo hướng chuyên nghiệp, độc lập, thống nhất; đảm bảo sự kiểm

soát chặt chẽ của Nhà nước.

3.3.2.4. Tạo nguồn vốn đầu tư và phát triển hạ tầng

- Xây dựng Phương án thoái vốn ACV theo quyết định của Thủ tướng

Chính phủ, trong đó cân nhắc phương án thoái 20% vốn cho Nhà đầu tư

chiến lược nước ngoài hoặc thoái vốn trên thị trường chứng khoán. Nguồn

thu từ thoái vốn được Nhà nước đầu tư trở lại vào hệ thống kết cấu hạ

tầng hàng không, trong đó có kinh phí cho giải phóng mặt bằng để đầu tư

xây dựng Cảng Hàng không quốc tế Long Thành, mở rộng Cảng Hàng

không quốc tế Nội Bài.

- Đa dạng hóa các hình thức đầu tư, tận dụng tối đa lợi thế, ưu điểm của

từng loại hình đầu tư để bố trí vào các chương trình, dự án đầu tư một

cách hợp lý, hiệu quả. Khuyến khích phương án hợp vốn đầu tư trong

nước đối với tất cả các thành phần kinh tế, mở rộng đầu tư trực tiếp từ

nước ngoài bằng nhiều hình thức khác nhau. Cho phép các nhà đầu tư

trong và ngoài nước thành lập các công ty tham gia kinh doanh trong các

lĩnh vực khác nhau của Ngành Hàng không dân dụng. Cụ thể

(1) Khuyến khích nguồn vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI), các

dạng đầu tư như BT, BOT, BOO, PPP... cho việc phát triển Cảng

hàng không Chu Lai, Long Thành, các Cảng hàng không, sân bay

mới, phát triển công nghiệp HK (sửa chữa, bảo dưỡng máy bay, chế

tạo linh kiện, khí tài, vật tư...), các cơ sở kỹ thuật thương mại khác

tại các Cảng hàng không.

(2) Tận dụng các nguồn vốn ODA đầu tư cho các dự án trọng điểm, đòi

hỏi vốn đầu tư lớn tại các Cảng hàng không và chương trình đào tạo

phi công cho các hãng hàng không.

- Công bố rộng rãi danh mục, chương trình đầu tư dài hạn, chương trình

đầu tư đến năm 2030, kể cả danh mục kêu gọi vốn đầu tư trực tiếp của

nước

ngoài và vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) để định hướng cho các

nhà đầu tư trong và ngoài nước lựa chọn và làm cơ sở cho việc huy động

các nguồn vốn đưa vào đầu tư phát triển.

- Tập trung rà soát, sắp xếp lại đối với các dự án đầu tư bằng nguồn vốn

ngân sách nhà nước theo hướng đầu tư tập trung, ưu tiên cho các công

trình chuyển tiếp, công trình trọng điểm.

- Đẩy mạnh huy động các nguồn vốn từ doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, cá

nhân v.v., từ các hình thức cổ phần hóa, phát hành cổ phiếu, trái phiếu

công trình

- phục vụ cho chương trình phát triển đội bay, mở rộng sản xuất kinh doanh

của các doanh nghiệp.

- Hoàn thành việc xây dựng và trình Thủ tướng Chính phủ Đề án thành lập

quỹ tập trung của Nhà nước cho bảo trì và đầu tư cơ sở hạ tầng tại các

Cảng hàng không huy động từ một phần nguồn nộp ngân sách của các

doanh nghiệp thuộc Cục Hàng không Việt Nam, từ thu phí các đối tượng

sử dụng trực tiếp kết cấu hạ tầng giao thông hàng không thông qua giá vé

máy bay, lệ phí SB, phụ thu qua giá bán xăng dầu hàng không v.v.

3.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực

Công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực Cảng Hàng không phải được xây

dựng trên cơ sở xác định năng lực và nhu cầu thực tế, nghĩa là các bộ phận ban

phòng tại các Cảng Hàng không phải chủ động xác định nhu cầu năng lực trong

bộ phận của mình rồi sau đó báo cáo lên cấp trên yêu cầu cân đối theo số lượng

và chất lượng để đề ra để xây dựng chính sách phù hợp. Đối với các lao động

gián tiếp thì khó có thể đánh giá năng suất lao động qua chỉ tiêu doanh thu, giá trị

hiện vật để xác định nhu cầu nhân lực mà các Cảng Hàng không nên căn cứ vào

yêu cầu khối lượng và chất lượng công việc tại các bộ phận để lập kế hoạch nhân

lực cho phù hợp. Để hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực Cảng Hàng

không có thể áp dụng một số giải pháp cụ thể sau:

Sắp xếp, tổ chức định mức lao động Cảng Hàng không

Tiếp tục thực hiện việc tinh giảm biên chế của các khối văn phòng chức

năng, tăng cường khối điều hành khai thác. Cần áp dụng các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển: khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ

người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và

phát triển cung cấp các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho người lao động,

cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền lương hiện tại và tiền lương ở vị trí

mới.

- Đề bạt (đề bạt thăng, đề bạt ngang): về việc đề bạt cần khách quan đánh

giá năng lực, trình độ , tiềm năng của người lao động, đồng thời phân

tích yêu cầu công việc của vị trí mới để đề bạt hợp lý, hiệu quả.

- Xuống chức: là biện pháp áp dụng khi giảm biên chế, kỷ luật hay sửa chữa

việc bố trí lao động không đúng trước đó.

- Thôi việc: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc, nghỉ hưu nhằm mục đích giảm

biên chế lao động khi doanh nghiệp không có nhu cầu sử dụng nữa hoặc

lao động không còn muốn làm việc tại doanh nghiệp hay hết độ tuổi lao

động.

Nâng cao hiệu quả thu hút nhân lực cho công ty

- Chủ động đưa ra các chính sách tìm kiếm, thu hút nhân tài về cảng hàng

không với môi trường làm viêc, quyền lợi, cơ hội thăng tiến. thực hiện các

chương trình tuyển mộ khối lao động được đào tạo cơ bản từ các trường

đại học trong và ngoài nước, từ các doanh nghiệp khác.

- Có chính sách đãi ngộ và chế độ lương hưởng hấp dẫn, hợp lý, tương

xứng với kết quả lao động đạt được nhằm mục đích giữ chân người lao

động chủ chốt, quan trọng và thu hút nguồn lao động chất lượng từ bên

ngoài vào làm việc.

- Ưu tiên sử dụng, phát triển nguồn nhân lực tại chỗ và thực hiện chế độ ưu

đãi đối với các đối tượng lao động tại các Cảng Hàng không nội địa, vùng

sâu, vùng xa, hải đảo.

Nâng cao hiệu quả cân đối cung – cầu nhân lực trong Cảng hàng không

- Để đảm bảo chất lượng lao động, ngay từ đầu vào, các Cảng Hàng không

cần tiến hành tổ chức tuyển dụng và thi tuyển công khai trên cơ sở hệ

thống tiêu chuẩn chặt chẽ , khoa học và công bằng đố với mọi đố tượng

nhằm thu hút được nhiều đối tượng lao động tham gia thi tuyển và đảm

bảo chọn lọc được những đối tượng lao động có chất lượng tốt, phù hợp

với công việc đề ra.

- Thường xuyên kiểm tra trình độ cán bộ, công nhân viên trong các đơn vị

nhằm mục đích tiêu chuẩn hoá các cán bộ để xếp vào vị trí chuyên môn

phù hợp, đồng thời có kế hoạch đào tạo kịp thời đáp ứng khả năng phát

triển như vũ bão của nền khoa học công nghệ, nếu cần thiết có thể cho

thôi việc những đối tượng lao động trì trệ, không đủ khả năng đáp ứng yêu

cầu công việc được giao.

- Các Cảng Hàng không cần nắm vững luật Lao động để có những hợp

đồng lao động linh hoạt., ngắn, trung và dài hạn với những công việc

không mang tính ổn định, tạm thời để vừa đảm bảo đáp ứng yêu cầu công

việc trong từng giai đoạn, thời kỳ, vừa tiết kiệm được chi phí nhân công.

- Tuỳ theo từng loại lao động, từng trình độ cụ thể mà có các hình thức trả

lương theo thời gian, theo sản phẩm, theo chức danh v.v. không thực hiện

việc trả lương mang tính chất bình quân xã hội chủ nghĩa như thời bao

cấp. Dù trả lương theo hình thức nào thì cũng luôn có biện pháp thưởng,

thích hợp nhằm đảm bảo công bằng, bù đắp đúng sức lao động mà từng cá

nhân người lao động bỏ ra.

- Liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp, xí nghiệp dịch vụ hoạt động trong

và ngoài Cảng để đảm bảo hoạt động của Cảng được thuận lợi. Cảng có

thể thuê lao động hoặc chia sẻ công việc với các doanh nghiệp nếu sản

phẩm, dịch vụ nằm ngoài phạm vi cung cấp hoặc vượt quá khả năng phục

vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.

Xây dựng chương trình đào tạo, huấn luyện cho các Cảng Hàng không

- Đa dạng hoá các hình thức, phương thức đào tạo: ngắn hạn, dài hạn, đào

tạo trong nước, đào tạo ngoài nước, đào tạo theo trường lớp và tự đào tạo.

Song với sự phát triển hợp lý các cơ sở đào tạo trong ngành, phải tận dụng

tối đa năng lực, khả năng đào tạo của các cơ sở đào tạo trong nươc, đặc

biệt là đối với các ngành mở.

- Xác định mục tiêu đào tạo huấn luyện: Trước khi xây dựng chương trình

đào tạo, các Cảng Hàng không phải xác định rõ mục tiêu đào tạo của

mình, cụ thể như: Nội dung, chương trình đào tạo là gì? Cần đào tạo

những đối tượng lao động nào? Thời gian đào tạo trong bao lâu?. Để đạt

được những mục tiêu trên, các Cảng Hàng không cần tiến hành khảo sát

nhân lực hiện có chia làm 3 loại:

(1) Số lao động trẻ và khả năng sử dụng lâu dài: những đối tượng này

thường năng động, nhạy bến, có ý chi phấn đấu, dẽ dàng tiếp thu

những cái mới. Do đó, cần tập trung đào tạo những đối tượng này

nhằm phục vụ cho mục đích lâu dài.

(2) Số lao động có thâm niên, thời gian sử dung lao động trên 15 năm:

những đối tượng này có điểm mạnh là có kinh nghiệm, chuyên môn,

nghiệp vụ vững vàng. Tuy nhiên, khả năng học hỏi tiếp thu những cái

mới còn hạn chế. Do đó cần đào tạo một cách có chọn lọc nhằm tránh

gây lãng phí.

(3) Số lao động cao tuổi, không đủ lao động đào tạo lại thì bố trí công việc

sao cho phù hợp hơn.

- Trên cơ sở xác định những lao động cần đào tạo, tiến hành phân loại cho

phù hơp nhóm những đối tượng đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo cơ bản

dài lâu.

3.4. Tóm tắt chương 3

Chương này tập trung xây dựng chiến lược phát triển của ACV đến năm

2030. Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đến năm 2030, sử dụng các thông tin đầu

vào từ các nghiên cứu trong ma trận IFE và EFE, nghiên cứu đã phối hợp ma trận

SWOT và QSPM để đề xuất chiến lược phù hợp, đồng thời đưa ra các giải pháp

thực hiện. Kết quả phân tích đã lựa chọn được các chiến lược sau:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường

(2) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

(3) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ

(4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược đề ra dựa trên cơ sở khách quan về phân tích môi trường bên

trong và bên ngoài, kết hợp với phán đoán dựa trên kinh nghiệm của tác giả trong

ma trận SWOT và QSPM, chiến lược đề ra chưa chắc đảm bảo hoàn toàn thành

công mà nó còn phụ thuộc vào giai đoạn thực hiện chiến lược. Vì vậy, để thực

hiện thành công các chiến lược được đưa ra đòi hỏi phải có sự phối hợp tốt và

đồng bộ các giải pháp.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu trong đề tài này nhằm mục tiêu chính là xây dựng được chiến

lược phát triển mới thay thế cho chiến lược hiện tại để đạt được mục tiêu của

ACV đến năm 2030. Chiến lược sẽ không thành công nếu khâu thực hiện không

tốt, thiếu chỉ dẫn cụ thể. Chính vì vậy, nghiên cứu đã đề xuất ra một số khuyến

nghị nhằm giúp cho chiến lược sẽ khả thi hơn nếu được lựa chọn thực hiện.

Nghiên cứu trong đề tài này chủ yếu phục vụ cho học thuật, tuy nhiên điều đó

không có nghĩa đề tài không ý nghĩa thực tế và tính hữu ích trong việc tham khảo

nó.

Những đóng góp ý nghĩa quan trọng về mặt lý luận và thực tiễn:

 Những đóng góp về mặt lý luận:

Nghiên cứu đã góp phần hệ thống hóa lý luận về hoạch định chiến lược

theo một khung phân tích khoa học trên cơ sở hệ thống từ nhiều tài liệu quản trị

chiến lược của các nhà nghiên cứu trên thế giới. Nghiên cứu cũng đã đưa ra đề

xuất được các yếu tố xây dựng ma trận đánh giá, hình thành và lựa chọn chiến

lược trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp. Nghiên cứu này sẽ khung tham khảo giá

trị cho các nghiên cứu ứng dụng trong cùng lĩnh vực tại một đơn vị cụ thể hoặc

khái quát sâu hơn cho ngành này.

 Những đóng góp về mặt thực tiễn:

Nghiên cứu trong đề tài giúp ACV đánh giá lại chiến lược của doanh

nghiệp mình đối với các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu như thế

nào. Từ các phân tích này làm cơ sở cho việc hình thành và lựa chọn chiến lược

choACV đến năm 2030. Kết quả nghiên cứu trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh

giá của 20 chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành và xử lý số liệu trên phần

mềm Microsoft Excel cho thấy, có 4 chiến lược được chọn để thực hiện gồm

chiến lược thâm nhập thị trường; kết hợp theo chiều ngang; khác biệt hóa sản

phẩm dịch vụ; phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở các chiến lược được lựa

chọn, một số giải pháp phù hợp được khuyến nghị để thực hiện chiến lược.

 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo:

Hạn chế đầu tiên cần đề cập là số liệu cho nghiên cứu khá hạn chế, đặc biệt

là các số liệu dự báo vĩ mô và dự báo ngành.

Hạn chế tiếp theo đó là việc đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong

được tham khảo ý kiến chuyên gia. Các chuyên gia cho kết quả cũng hoàn toàn

theo trực giác do đó chất lượng đánh giá phụ thuộc vào phán đoán và kinh

nghiệm của chuyên gia đó.

Trong phần QSPM, tác giả căn cứ vào trực giác và kinh nghiệm cho điểm

nên có phần chủ quan vì vậy kết quả nghiên cứu có thể ảnh hưởng tương đối đến

tính chính xác.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

(1) Lê Anh (2014). VN sẽ là thị trường hàng không phát triển nhanh thứ 7 thế

giới [online], viewed 11 March, 2018, from:

phat-trien-nhanh-thu-7-the-gioi.html>.

(2) Kim Dung (2017). Nhu cầu đi lại bằng máy bay trên toàn cầu tăng cao

[online], viewed 02 Jan, 2018, from:

may-bay-tren-toan-cau-tang-cao/37538.html>.

(3) Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm & Trần Hữu Hải (2007). Quản trị

chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Đà Nẵng.

(4) Thanh Hà (2015). Tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2016-2020 có

thể ở 6,67% [online], viewed 12 March, 2018, from:

giai-doan-2016-2020-co-the-o-667.html>.

(5) Nguyễn Viết Lâm (2014). 'Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp Việt Nam'. Kinh tế & Phát triển, 206(8/2014), 47-

53, viewed from:

(6) H.Mạnh (2011). Ổn định chính trị hấp dẫn nhà đầu tư vào Việt Nam

[online], viewed 15 Jan, 2017, from:

chinh-tri-hap-dan-nha-dau-tu-vao-viet-nam-319984.html>.

(7) Hằng Nga & Thanh Xuân (2017). Dự báo kinh tế Việt Nam sẽ đứng thứ 20

thế giới?! [online], viewed 12 March, 2018,

from:

thu-20-the-gioi-789522.html>.

(8) Rongviet Securities (2017). TCT Cảng Hàng Không Việt Nam – CTCP

(ACV-UPCOM),

http://images1.cafef.vn/Images/Uploaded/DuLieuDownload/PhanTichBaoC

ao/ACV_200117_VDSC.pdf

(9) Tổng cục Thống Kê (2009). Dự báo dân số Việt Nam 2009-2034,

https://www.gso.gov.vn/Modules/Doc_Download.aspx?DocID=13086

(10) Ngô Kim Thanh (2013). Giáo trình Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

(11) Nguyễn Xuân Thành (2014). Khung lý thuyết: Định nghĩa năng lực cạnh

tranh và các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh [online], viewed 14 Feb,

2017, from:.

(12) Thư viện học liệu mở Việt Nam_VOER (2018). Ảnh hưởng qua lại giữa

hàng không và sự phát triển của thương mại thế giới [online], viewed 11

March, 2018, from:

khong-va-su-phat-trien-cua-thuong-mai-the-gioi/ae1bf1aa>.

(13) Trung tâm Thông tin và Dự báo Kinh tế - xã hội Quốc gia (2015). Dự báo

kinh tế thế giới đến năm 2020 và tác động tới triển vọng kinh tế Việt Nam

[online], viewed 12 March, 2018,

from:

View_Detail.aspx?ItemID=46>.

(14) Vietnam+ (2017). Ngành hàng không Việt sẽ đóng góp 23 tỷ USD vào

GDP năm 2035 [online], viewed 11 March, 2018,

from:

khong-viet-se-dong-gop-23-ty-usd-vao-gdp-nam-2035.aspx>.

(15) Vietstock (2018). Thông tin tài chính ACV [online], viewed 11 March,

2018, from:

nam-ctcp.htm>.

Tài liệu tiếng Anh

(16) Ahuja, G. & Katila, R. (2004). 'Where do resources come from? The role of

idiosyncratic situations'. Strategic management journal, 25(8‐9), 887-907,

viewed 26 Feb, 2018, from:

100

2027.42/34618/401_ftp.pdf%3Bjsessionid%3D602950CBF8669B1E607D5

C77BF352BDE?sequence%3D1>

(17) Barney, J. (1991). 'Firm resources and sustained competitive advantage'.

Journal of management, 17, 99-120, viewed from:

(18) Coff, R. W. & Lee, P. M. (2003). 'Insider trading as a vehicle to appropriate

rent from R&D'. Strategic management journal, 24(2), 183-190, viewed 26

Feb, 2018, from:

10.1.1.201.8425&rep=rep1&type=pdf>

(19) Chandler Jr, A. D. (1962). 1998, Strategy and Structure: Chapters in the

History of the American Industrial Enterprise: Cambridge, MA: MIT Press.

(20) David, F. R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases. Prentice

Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

(21) Ethiraj, S. K. & Kale, P. & Krishnan, M. S. & Singh, J. V. (2005). 'Where

do capabilities come from and how do they matter? A study in the software

services industry'. Strategic management journal, 26(1), 25-45, viewed 26

Feb, 2017, from:

2027.42/34619/433_ftp.pdf?sequence=1&isAllowed=y>

(22) Grant, R. M. (1991). 'The resource-based theory of competitive advantage:

implications for strategy formulation'. California Management Review,

33(3), 114-135, viewed 20 July 2017, from:

/profile/Robert_Grant12/publication/228314373_The_Resource-

Based_Theory_of_Competitive_Advantage/links/549178cc0cf222ada859ad

7c/The-Resource-Based-Theory-of-Competitive-Advantage.pdf>

(23) Hill, C. W. L. & Jones, G. R. (2010). Strategic Management Theory: An

Integrated Approach. 9th ed, Cengage Learning, South-Western.

(24) Hitt, M. A. & Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2009). Strategic

Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases). 8th

ed, South-Western Cengage Learning, USA.

(25) Jacobides, M. G. & Winter, S. G. (2005). 'The co‐ evolution of capabilities

and transaction costs: Explaining the institutional structure of production'.

101

Strategic management journal, 26(5), 395-413, viewed 26 Feb, 2018, from:

gmt_papers>

(26) Johnson, G. & Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy. 5th ed,

Prentice Hall, Europe.

(27) Mayer, K. J. & Salomon, R. M. (2006). 'Capabilities, contractual hazards,

and governance: Integrating resource-based and transaction cost

perspectives'. Academy of Management Journal, 49(5), 942-959, viewed 15

Jan, 2017, from:

(28) Mintzberg, H. & Quinn, J. B. & Voyer, J. (1995). The Strategy Process.

Collegiate Ed, Prentice Hall.

(29) OECD (2014). Competency Framework [online], viewed 14 Feb, 2017,

from:.

(30) Porter, M. E. (1998b). The Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance. 2nd ed, The Free Press, New York.

(31) Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). 'The core competence of the

corporation'. Harvard Business Review, 68(3), viewed 15 Jan 2017, from:

6d4b5.pdf>

(32) Quinn, J. B. (1980). Strategies for change: Logical inscrementalism. Irwin,

Homewood, Illinois.

(33) Schwab, K. & Savier, S. (2015). The Global Competitive Report 2015-

2016,

www3.weforum.org/docs/gcr/20152016/Global_Competitiveness_Report_2

015-2016.pdf

(34) Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and

Business Policy Toward Global Sustainability. 13th ed, Prentice Hall,

Upper Saddle River, New Jersey.

(35) Zott, C. (2003). 'Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry

differential firm performance: insights from a simulation study'. Strategic

102

management journal, 24(2), 97-125, viewed 22 Feb, 2018, from:

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN ĐỐI TƯỢNG CHUYÊN GIA Kính thưa Quí ông/bà, tôi là …………………….. Hiện tại tôi đang thực hiện luận văn “Chiến lược phát triển tổng công ty cảng hàng không Việt Nam – CTCP (ACV) đến năm 2030”. Kết quả khảo sát chỉ phục vụ cho việc học thuật mà không phục vụ cho bất kỳ mục đích nào khác. Rất mong quí ông/bà giúp tôi bằng cách đọc kỹ và điền các thông tin cần thiết vào các câu hỏi dưới đây. Tôi xin chân thành cảm ơn.

Q1. Xin ông/bà cho biết:  Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bên ngoài dưới đây đối với sự thành

công của tất cả các doanh nghiệp trong ngành cảng hàng không.

 Phân loại mức phản ứng của ACV đối với mỗi yếu tố bên ngoài tương ứng. Ứng với mỗi mức phản ứng được chọn sẽ cho biết chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty có tận dụng được cơ hội (nếu yếu tố ông/bà đang đọc là cơ hội) hoặc khắc chế nguy cơ (nếu yếu tố ông/bà đang đọc là nguy cơ) hiệu quả như thế nào.

Mức độ quan trọng Phân loại

1 Phản ứng ít 2 Phản ứng trung bình 3 Phản ứng trên trung bình 4 Phản ứng tốt

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại 1 Không quan trọng 2 Ít quan trọng 3 Tương đối quan trọng 4 Khá quan trọng 5 Rất quan trọng Mức độ quan trọng

1 2 3 4 5 1 2 3 4

Cơ hội O1: Kinh tế Thế giới và Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn O2: Lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp (5- 7%)

1 2 3 4 5 O3: Lãi suất cho vay trên thị trường có xu hướng 1 2 3 4

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại Mức độ quan trọng

1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 giảm O4: Việt Nam tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt O5: Vốn đầu tư FDI vào Việt Nam ngày càng cao O6: Khách du lich quốc tế đến Việt Nam và ngược lại tăng cao hàng năm O7: Nhận thức đi lại bằng máy bay chỉ dành cho người giàu đã thay đổi O8: Thu nhập bình quân đầu người còn nên còn nhiều dư địa phát triển O9: Việt Nam nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển cảng hàng không O10: Quyền thương lượng của nhà cung cấp đầu không đáng kể

1 2 3 4 5 1 2 3 4

Nguy Cơ T1: Lực lượng lao động Việt Nam vẫn còn yếu kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp trong công việc T2: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao T3: Tội phạm công nghệ gia tăng gây áp lực cao cho an ninh hàng không T4: Cạnh tranh cảng hàng không trong phạm vi khu vực và quốc tế đang gia tăng T5: Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang hội nhập sâu rộng T6: Sản phẩm thay thế các lĩnh vực kinh doanh của ACV nhiều T7: Thị trường hàng không tăng trưởng quá nhanh so với năng lực phục vụ của doanh nghiệp

Q2. Xin ông/bà cho biết:

 Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bên trong đối với sự thành công của tất

cả các doanh nghiệp trong ngành cảng hàng không.

 Phân loại: Điểm yếu – Điểm mạnh của ACV đối với mỗi yếu tố tương ứng.

Mức độ quan trọng

Phân loại 1 Điểm yếu lớn nhất 2 Điểm yếu nhỏ nhất 3 Điểm mạnh nhỏ nhất 4 Điểm mạnh lớn nhất

Các yếu tố bên trong chủ yếu 1 Không quan trọng 2 Ít quan trọng 3 Tương đối quan trọng 4 Khá quan trọng 5 Rất quan trọng Mức độ quan trọng Hệ số phân loại

1 2 3 4 5 YT1: Đảm bảo an ninh hàng không 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT2: Tần suất cất và hạ cánh 1 2 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 YT3: Tình hình đầu tư, nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không

1 2 3 4 5 YT4: Công tác cổ phần hóa, thoái vốn 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT5: Hiệu quả công tác quản trị 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT6: Chất lượng nguồn nhân lực 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT7: Chất lượng dịch vụ 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT8: Chi phí sản xuất kinh doanh 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT9: Tiềm lực tài chính 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT10: Mức độ linh động giá dịch vụ hàng không 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT12: Hình ảnh và danh tiếng công ty 1 2 3 4

1 2 3 4 5 YT13: Doanh thu dịch vụ phi hàng không 1 2 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 YT14: Công nghệ áp dụng trong quản lý vận hành

Q3. Xin ông/bà cho biết:  Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố dưới đây đối với sự thành công của tất cả các doanh nghiệp trong ngành cảng hàng không (Mức độ quan trọng của

mối yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành đó).

 Hệ số phân loại mức phản ứng của các công ty đối với mỗi yếu tố quan trọng tương ứng. Hệ số phân loại mức phản ứng này phản ánh chiến lược hiện tại của của các công ty tận dụng hoặc cải thiện các yếu tố đó hiệu quả như thế nào để nâng cao khả năng cạnh tranh.

Mức độ quan trọng Hệ số phân loại

1 Rất yếu 2 Yếu 3 Trung bình 4 Mạnh 5 Rất mạnh

1 Không quan trọng 2 Ít quan trọng 3 Tương đối quan trọng 4 Khá quan trọng 5 Rất quan trọng

Mức độ quan trọng Các yếu tố thành công quan trọng ACV (1-5) Hệ số phân loại Thailand Malaysia Airport Airport (1-5) (1-5)

1 2 3 4 5 Chất lượng dịch vụ

Changi Airport (1-5)

1 2 3 4 5 Hình ảnh và danh tiếng công ty

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Chất lượng nguồn nhân lực 1 2 3 4 5 Hiệu quả quản trị 1 2 3 4 5 Tiềm lực tài chính 1 2 3 4 5 Đảm bảo an ninh hàng không Đầu tư và nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không

1 2 3 4 5 Cổ phần hóa và thoái vốn

Chân thành cảm ơn Quý ông/bà