CHƯƠNG 1: CỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGỜI LAO ĐỘNG.

Chia sẻ: Hà Nguyễn Thúy Quỳnh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

I. Các khái niệm cơ bản. 1.Động lực là gì? Hoạt động của con ngời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngời lao động lại làm việc. Để trả lời đợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của ngời lao động và tìm cách tạo động lực cho ngời lao động trong quá trình làm việc

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 1: CỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGỜI LAO ĐỘNG.

CHƯƠNG 1: CỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGỜI LAO ĐỘNG. I. Các khái niệm cơ bản. 1.Động lực là gì? Hoạt động của con ngời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngời lao động lại làm việc. Để trả lời đợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của ngời lao động và tìm cách tạo động lực cho ngời lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngời để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Nh vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngời. Khi con ngời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong mu ốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con ngời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi ngời lao động. 2.Tạo động lực là gì? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức mu ốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho ngời lao động đợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào ngời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngời lao động ví dụ nh: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngời lao động vừa thoả mãn đợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhng để đề ra đợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngời lao động, tạo cho ngời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đợc mục đích hớng tới của ngời lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngời lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thờng phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp nh thế nào”. II. Một số học thuyết về tạo động lực. 1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow. Thông thờng hành vi của con ngời tại một thời điểm nào đó đợc quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con ngời đợc sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã đợc thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định mình Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý 1.1 Nhu cầu sinh lý. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngời nh: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thờng đợc gắn chặt với đồng tiền, nhng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phơng tiện cần có để họ thoả mãn đợc nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con ngời thoả mãn đợc nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết đợc rằng đại đa số những ngời cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận đợc cái gì khi họ làm việc đó. 1.2 Nhu cầu an toàn. Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho ngời lao động nhng thực tế lại hoàn toàn ngợc lại. Khi ngời lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến
công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thờng xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hu trí 1.3 Nhu cầu xã hội. Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã đợc thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con ngời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm u thế. Ngời lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong mu ốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho ngời lao động nên trong mỗi tổ chức thờng hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến ngời lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến ngời lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhng nó cũng có thể là nhân tố làm cho ngời lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết đợc các nhóm phi chính thức này để tìm ra phơng thức tác động đến ngời lao động hiệu quả nhất. 1.4 Nhu cầu đợc tôn trọng. Nhu cầu này thờng xuất hiện khi con ngời đã đạt đợc những mục tiêu nhất định, nó thờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. - Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dờng nh có ảnh hởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngời ta có thể hy vọng trong cuộc sống. - Quyền lực là cái làm cho một ngời có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hởng khác. 1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình. Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con ngời thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này đợc thể hiện chính là việc ngời lao động mu ốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trờng của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong mu ốn đợc làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của ngời lao động chỉ với mục đích là họ sẽ đợc thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là ngời ta sẽ cho những ngời khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhng nhu cầu nào đã đợc thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. 2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom. Học thuyết này đợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động nh: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngời lao động trong một tơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con ngời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thởng xứng đáng. Nếu phần thởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của ngời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngời lao động, nhng để tạo đợc kỳ vọng cho ngời lao động thì phải có phơng tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phơng tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho ngời lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho ngời lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy đợc tiềm năng của mình nhng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt đợc. 3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của ngời lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận đợc từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận đợc với những gì mà ngời khác nhận đợc. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi ngời sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi ngời so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo đợc công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho ngời lao động gắn bó với doanh nghi ệp hơn. Nhng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho ngời lao động có đợc ngời lao động cảm nhận đợc hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của ngời lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của ngời lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của ngời lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với ngời lao động. III. Vai trò của tạo động lực. Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy đợc động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi ngời lao động. - Ngời lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. - Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngợc nhau đó là tích cực và tiêu cực. Ngời lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra đợc một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lơng, tiền thởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn đợc nhu cầu của ngời lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của ngời lao động.
CHƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGỜI LAO ĐỘNG. I Yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động. 1. Nhu cầu của ngời lao động. Con ngời ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con ngời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Ví dụ một công nhân bình thờng có ớc mu ốn trở thành một đốc công và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhng khi anh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn đợc trở thành tổ trởng của anh ta. Nh vậy con ngời ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau. Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của ngời lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết của sự thành công. 2. Giá trị cá nhân. Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của ngời đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi ngời lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. Ví dụ khi ta xem xét những ngời nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn mu ốn khẳng định mình qua công việc. 3. Đặc điểm tính cách. Tính cách con ngời là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con ngời. Nó đợc biểu thị thành thái độ, hành vi của con ngời đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Nh vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trờng mà ngời đó đợc sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết đợc tính cách của mỗi ngời lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí: - Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lời biếng… - Về ý chí: Đó là tính cơng quyết hay nhu nhợc, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con ngời cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của ngời nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì ngời có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là ngời không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào ngời khác thì họ sẽ run sợ trớc sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một ngời dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ. 4. Khả năng, năng lực của mỗi ngời. Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con ngời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó đợc dễ dàng và khi họ đợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đợc phát huy tối đa, kết quả thu đợc sẽ cao hơn những ngời khác. Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con ngời. Năng lực đợc thực hiện và trởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con ngời thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Ngời lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhng nếu họ chỉ đợc sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng cha đợc phát huy hết sức vì ngời lao động là con ngời mà con ngời thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho ngời lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể đợc thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho ngời lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một ngời lao động sẽ thoải mái hơn khi họ đợc giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết đợc chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành đợc công việc đó ở mức tốt nhất. Ngợc lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy đợc tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của ngời lao động với tổ chức, doanh nghiệp. II. Các yếu tố bên ngoài. 1. Yếu tố thuộc về công việc. 1.1 Tính hấp dẫn của công việc. Ngời lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận đợc một công việc không nh mong mu ốn của họ, ngợc lại họ sẽ cảm thấy nh thế nào khi nhận đợc một công việc phù hợp với khả năng, sở trờng của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của ngời lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của ngời lao động để vừa tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra đợc sự thoả mãn đối với ngời lao động. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của ngời lao động. Sự thoả mãn sẽ đợc thể hiện ở thái độ của ngời đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với ngời lao động nó không chỉ là một công việc nh mong mu ốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho ngời lao động trong quá trình làm việc. Khi ngời lao động nhận đợc công việc phù hợp với khả năng, sở trờng của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thờng nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngời lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho ngời lao động.
Ngời lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp nh lơng, thởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra đợc sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi ngời lao động, có ngời thích tiền nhng có ngời lại không phải là nh vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn đợc đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất. 1.2 Khả năng thăng tiến. Thăng tiến là quá trình một ngời lao động đợc chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thờng đợc đi kèm với việc lợi ích vật chất của ngời lao động sẽ đợc tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng đợc thăng hoa. Nh vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngời lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nh quyền lực của ngời lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân ngời lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chơng trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chơng trình này cũng mở rộng cơ hội cho những ngời có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng đợc xem xét nh một quá trình thử việc, nếu ngời lao động không đợc đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng đợc các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác. 1.3 Quan hệ trong công việc. Đây chính là nhu cầu xã hội của ngời lao động trong quá trình làm việc. Môi trờng làm việc trong doanh nghiệp luôn đợc các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trờng làm việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp ngời lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Môi trờng làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những ngời lao động xung quanh môi trờng đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố nh: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những ngời lao động xung quanh chính là những ngời lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ gia những ngời này cũng ảnh hởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con ngời thì tính xã hội là rất cao vì vậy ngời lao động trong tổ chức luôn mu ốn có đợc môi quan hệ tốt với mọi ngời trong cùng một tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thờng bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả mãn đợc nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi ngời lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thờng họ mong muốn đợc là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều ngời những tơng tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội. 2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 2.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con ngời để có
thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phơng pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con ngời đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Nh vậy chính sách quản lý của doanh nghi ệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của ngời lao động. Ơ một khía cạnh nào đó ngời lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách c sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho ngời lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển thì ngời lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến nh vật sẽ mất đi một phần động cơ của ngời lao động, một thành tích đạt đợc mà không có thởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của ngời lao động… Rất nhiều vấn đề đợc đặt ra để cho thấy sự ảnh hởng của chính sách đến ngời lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phơng pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung. 2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Vấn đề mình sẽ nhận đợc gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình đợc hầu hêt mọi ngời lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của ngời lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lơng trả thởng hợp lý. Lơng bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngời làm việc hăng hái nhng ngợc lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của ngời lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị. Vậy làm thế nào để lơng, thởng trở thành động lực đối với ngời lao động. Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích. 2.2.1 Nguyên tắc kích thích bằng tiền lơng. - Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lơng phải đủ để cho ngời lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho ngời lao động, có nh vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp ngời lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động. - Tiền lơng phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của ngời lao động. Tiền lơng phải gắn chặt với số lợng và chất lợng lao động mà ngời lao động đã cống hiến, có nh vậy mới đảm bảo đợc sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ ngời lao động vì họ đã thấy đợc những gì họ nhận đợc phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp. - Tiền lơng phải trả theo số lợng và chất lợng lao động đã hao phí. Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân ngời lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lơng với lao động để đảm bảo đợc sự công bằng trong phân phối. 2.2.2 Nguyên tắc kích thích bằng thởng. - Tiền thởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của ngời lao động. Khi tiền thởng đảm bảo đợc nguyên tắc này thì nó sẽ gắn ngời lao động với năng suất lao động. Nhng nếu tiền thởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc ngời lao động sẽ chạy theo tiền thởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lơng trong doanh nghiệp.
- Số lợng tiền thởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn đợc một mong mu ốn nào đó của ngời lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thởng sẽ càng mạnh. - Tiền thởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lợng và chất lợng lao động hoặc việc thực hiện công việc của ngời lao động. Tiền lơng và tiền thởng là một trong những yếu tố vật chất đối với ngời lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho ngời lao động. 2.3 Điều kiện làm việc. Quá trình lao động bao giờ cũng đợc diễn ra trong một môi trờng sản xuất nhất định. Môi trờng sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến ngời lao động. Nh vậy điều kiện làm việc của mỗi ngời lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trờng làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất nhiều đến ngời lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau. - Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của ngời lao động. - Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của ngời lao động. - Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hởng nhiều đến điều kiện này. - Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tôt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lợng lao động. CHƠNG 3: TỔ CHỨC TỐT CÁC YẾU TỐ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGỜI LAO ĐỘNG. I. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động. Tuyển dụng là một hoạt động then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực, nó là một hoạt động thu hút ngời lao động ở những nguồn lao động khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm và nhờ đó có thể trở thành công nhân viên của doanh nghiệp. Một số nhà khoa học quản trị cho rằng tuyển dụng bao gồm tuyển chọn và sử dụng lao động nhng theo giáo trình chung thì tuyển dụng bao gồm hai hoạt động chính là tuyển mộ và tuyển chọn. 1. Tuyển mộ.
Tuyển mộ chỉ là hoạt động thu hút ngời lao động đến với doanh nghiệp để đăng ký nộp đơn trớc khi xét duyệt cho ngời lao động đợc thi vào doanh nghiệp. Tuyển mộ chỉ là bớc đầu trong quá trình thu hút nhân viên vào doanh nghiệp. Bớc này cha đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công của tiến trình tuyển dụng. Có rất nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp trong quá trình tuyển mộ nh:nguồn bên ngoài bao gồm: tuyển qua các hình thức quảng cáo, tuyển ngời thông qua các trung tâm dịch vụ; và các nguồn bên trong là tuyển ngời ngay từ bên trong nội bộ doanh nghiệp… - Nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp: nguồn này đợc đánh giá qua những thành tích, khả năng của ngời lao động trong doanh nghiệp. Khi tuyển ở những nguồn này ta có lợi thế là đã đánh giá đợc lòng trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm của ngời lao động trong doanh nghiệp. Vì họ đã từng là nhân viên trong doanh nghiệp nên họ sẽ thuận lợi hơn, dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu khi mới ở cơng vị mới. - Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Đây là quá trình thu hút ngời lao động vào doanh nghiệp từ ở bên ngoài nh sinh viên của các trờng đại học hay nhân viên của các công ty khác. Những ngời lao động đợc tuyển chọn theo phơng pháp này có thể thông qua các nguồn nh: trung tâm tìm việc làm, quảng cáo, từ các trờng đại học hoặc có thể ở các nguồn khác nh từ sự giới thiệu của công nhân viên trong doanh nghiệp, chính quyền địa phơng hoặc do ứng viên tự động đến xin việc làm. 2. Tuyển chọn Là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công việc nhất trong những ngời đợc lựa chọn thông qua qua trình tuyển mộ. Tuyển chọn tốt sẽ là điều kiện trung tâm quyết định sự thắng lợi của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, nó giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thuận tiện hơn, giảm thiệt hại rủi ro và hoạt động quản trị nhân lực sẽ thuận tiện hơn. II. Hoàn thi ện công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh giữa việc làm của ngời lao động đối với các tiêu thức đã đợc xây dựng từ trớc trong doanh nghi ệp và cả quá trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với những ngời liên quan. Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến rất nhiều hoạt động quản trị khác của doanh nghiệp nh: - Doanh nghiệp phải xây dng lên một bản mô tả và phân tích công việc thật chính xác, xây dựng định mức công việc hợp lý nhng đồng thời bản mô tả và phân tích công việc này cũng phải đơn giản để cho ngời lao động hiểu đợc chính xác nhất là họ phải làm gì đối với công việc của họ. Các nhà quản trị phải đào tạo các cán bộ đánh giá để đảm bảo cho quá trình đánh giá đợc thực hiện chính xác nhất. - Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến vấn đề trả lơng cho ngời lao động trong doanh nghiệp. Việc trả lơng sẽ dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc vì vậy đánh giá đúng lợng lao động đã hao phí là vấn đề trọng tâm tạo nên sự công bằng trong nhận thức của ngời lao động và kích thích ngời lao động làm việc. - Đánh giá thực hiện công việc giúp ngời lao động đánh giá bản thân và tự hoàn thiện mình. - Thông qua đánh giá thực hiện công việc để nhận biết đợc nhu cầu đào tạo và thực hiện đợc công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Hoàn thiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức công việc chính xác đúng khoa học, các thông tin dùng đánh giá phải chính xác. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có sự trao đổi giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động. Ngời lao động chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình, khi
họ nhận đợc một công việc đợc giao họ rất cần biết công việc ấy sẽ làm nh thế nào với những tiêu chuẩn nào thì đợc coi là đã hoàn thành công việc và với mức độ nào thì đợc coi là hoàn thành xuất sắc công việc đợc giao. Những điều này nhà quản trị phải thông báo một cách rõ ràng đến ngời lao động. Đánh giá thực hiện công việc đợc áp dụng ở tất cả các doanh nghiệp. Trong các công ty hoặc tập đoàn lao động lớn thì nó đợc coi là một phần của quá trình trao đổi lao động và đợc sử dụng để quyết định việc ngời lao động có đợc tiếp tục làm việc nữa hay là sẽ bị sa thải, hoặc ngời lao động sẽ đợc thăng tiến hay chuyển xuống công việc thấp hơn. III. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển. Kinh nghiệm của các công ty trên thế giới đã cho thấy rằng công ty nào chú ý đến việc đào tạo và huấn luyện nhân viên trong công ty thì rất thành công trong kinh doanh. - Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân với một công việc mà hiện tại họ đang làm. - Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên các kỹ năng trình độ để họ đủ sức theo kịp cơ cấu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Nh vậy thực hiện chính sách đào tạo và phát triển là một yêu cầu của doanh nghiệp khi mu ốn đáp ứng các xu thế chung của sự phát triển của xã hội. Hiện nay tốc độ thay đổi của tất cả mọi vấn đê diễn ra chóng mặt với sự xâm nhập của công nghiệp hoá, hiện đại hoá, công nghệ thông tin… sự thay đổi này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý của các cấp lãnh đạo và cả suy nghĩ, quan điểm của mọi ngời trong doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo nh đào tạo mới, đào tạo lại, nâng cao tay nghề nghiệp vụ cho ngời lao động sẽ một phần đáp ứng đợc đòi hỏi của công việc và một phần sẽ đáp ứng đợc nhu cầu thăng tiến của ngời lao động. Đào tạo nhân lực là vấn đề chung của toàn xã hội và đối với một công ty thì nó cũng là một yêu cầu mang tính chiến lợc quản lý. Vấn đề đặt ra ở đây đối với các doanh nghiệp là “ các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là các nhu cầu nào” “ Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thông qua công tác đào tạo và phát triển”. Tuỳ theo từng mục tiêu đào tạo cụ thể cũng nh dựa vào đối tợng cần đợc đào tạo hay phát triển thì sẽ lựa chọn đợc các hình thức đào tạo thích hợp. - Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì hình thức đào tạo phù hợp nhất là việc tổ chức ra hội nghị, thảo luận, điển quản trị, thực tập sinh… Đây là lúc để cán bộ chuyên viên nâng cao nghiệp vụ và trao đổi chuyên môn. - Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sử dụng các bài thuyết trình hoặc có thể luân phiên nơi làm việc … IV. Hoàn thiện công tác thù lao lao động. Các vấn đề về thù lao lao động là những vấn đề thuộc lĩnh vực của các chuyên viên nhân sự. Các vấn đề vê thù lao lao động liên quan đến rất nhiều vấn đề khác trong tổ chức. - Tiền lơng là một phần của chi phí kinh doanh do vậy nó luôn đợc tính toán và quản lý chặt chẽ. Thực chất của tiền lơng là giá cả của sức lao động và đợc tính toán dựa trên sức lao động hao phí. Vậy làm thế nào để xác định chính xác đợc lợng lao động hao phí, vấn đề này lại liên quan đến đánh giá thực hiện công việc và công việc so sánh giữa kết quả của việc đánh giá với định mức lao động đã đợc xây dựng trong doanh nghiệp. - Đối với ngời lao động thì thù lao lao động là thu nhập từ quá trình lao động của họ. Ở xã hội ngày nay đặc biệt là ở xã hội Việt Nam thì tiền lơng đang là phần thu nhập chính của ngời lao động, do vậy nó ảnh hởng trực tiếp đến mức sống của ngời lao động. Phấn đấu nâng cao thu nhập là mục đích chung của mọi ngời lao động, mục đích này chính là động lực để ngời lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình. Việc trả thù lao lao động phải đảm bảo những nguyên tắc của nó nh sau:
à Tiền lơng trả ngang nhau cho những lao động nh nhau. à Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lơng bình quân. à Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lơng giữa những ngời lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Tất cả các nguyên tắc trên nếu đợc đảm bảo thì mới tạo nên đợc sự công bằng về trả lơng trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh công bằng so với bên ngoài doanh nghiệp. KẾT LUẬN. Con ngời là trung tâm của mọi hoạt động xã hội , do vậy không loại trừ bất cứ một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động đợc tốt thì phải quan tâm đến vấn đề con ngời. Một doanh nghi ệp muốn phát triển tốt thì phải chú trọng công tác quản trị nhân lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi ngời là khác nhau nên trong công tác quản trị đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật. Tạo động lực cho ngời lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó quyết định đến sự thành công chung của doanh nghiệp. Trong thời kỳ trớc do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo động lực cho ngời lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng đợc nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con ngời không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp. Sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành công của doanh nghiệp. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1. Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, 1998 2. Quản trị nhân sự – Nguyến Hứu Thân, 1998. 3. Quản trị nhân lực – Phạm Đức Thành 4. Quản trị học căn bản – JamesH. Dounelly. JR JamesL. Gibson, John M. IANCEVICH, 2001 5. Bài giảng môn học hành vi tổ chức – bộ môn quản trị nhân lực, môn học hành vi tổ chức. 6. Kinh tế Sài Gòn. Số 48/2001. 7. Nghiên cứu kinh tế. Số 12/ 1999. 8. Thị trờng lao động Số 3,4/1999 Số 2/2000 MỤC LỤC. Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƠNG 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực đối với ngời lao động 2 I. Các khái niệm cơ bản 2 1. Động lực là gì? 2 2. Tạo động lực là gì? 2 II. Một số học thuyết về tạo động lực 3 1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 3 1.1 Nhu cầu sinh lý 4 1.2 Nhu cầu an toàn 4 1.3 Nhu cầu xã hội 4 1.4 Nhu cầu đợc tôn trọng 4 1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình 5 2. Thuyết kỳ vọng của Victor. Vroom 5 3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 6 CHƠNG 2: Các nhân tố ảnh hởng đến tạo động lực đối với ngời lao động 7 I. Yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động 7 1. Nhu cầu của ngời lao động 7 2. Giá trị cá nhân 8 3. Đặc điểm tính cách 9 4. Khả năng, năng lực cá nhân 9 II. Các yếu tố bên ngoài 10 1. Yếu tố thuộc về công việc 10 1.1 Tính hấp dẫn của công việc 10 1.2 Khả năng thăng tiến 11
1.3 Quan hệ trong công việc 12 2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 12 2.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp 12 2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp 13 2.2.1 Nguyên tắc kích thích bằng tiền lơng 14 2.2.2 Nguyên tắc kích thích bằng thởng 14 2.3 Điều kiện làm việc 14 CHƠNG 3: Tổ chức tốt các yếu tố để tạo động lực cho ngời lao động 16 I. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 16 1. Tuyển mộ 16 2. Tuyển chọn 17 II. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 17 III. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 18 IV. Hoàn thiện công tác thù lao lao động 19 KẾT LUẬN 21 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 22