CHƯƠNG 8: MỘT SỐ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Chia sẻ: Muay Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

176
lượt xem 49
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hoạch định chiến lược Xây dựng các mục tiêu dài hạn Xây dựng các mục tiêu hàng năm Phân bổ nguồn lực Đo lường, Xây dựng các chính sách Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược “Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi”

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 8: MỘT SỐ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Chương 8 NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 1
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát P.tích bên ngoài Xây dựng Xây dựng x.định các cơ các mục tiêu các mục tiêu hội/nguy cơ hàng năm dài hạn X.định Đo Đ.chỉnh Phân bổ nhiệm vụ lường, nhiệm vụ KD và nguồn Đ.giá KD của CL h.tại lực kết quả DN L.chọn các P.tích b.trong Xây dựng x.định điểm chiến lược các chính mạnh/ đ.yếu theo đuổi sách Thực thi Đánh giá Hoạch định chiến lược chiến chiến lược lược 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 2
“Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi” Ngạn ngữ Nhật Bản 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 3
Nội dung nghiên cứu 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL 8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng. 8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 4
8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL  KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.  Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL: Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xây dựng các chính sách Phân bổ các nguồn lực Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Thay đổi cấu trúc tổ chức Xem xét kế hoạch khen thưởng Phát huy văn hóa DN 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 5
Sự chuyển đổi trách nhiệm Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị các lực lượng trước khi hđộng - Quản lý các lực lượng khi hành động - Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp - Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng tốt lãnh đạo đặc biệt - Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận - Các khái niệm, công cụ của hoạch định - Thực thi chiến lược có sự khác nhau CL tương đối như nhau giữa các tổ chức rất lớn giữa các qui mô và loại hình có qui mô và loại hình hđộng khác nhau hoạt động của tổ chức Division or Strategists Functional Managers 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 6
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Ngân sách hàng năm Các chiến thuật Cụ thể kế hoạch KD (5 năm) Những CL cụ thể và chiến thuật chung kế hoạch CL Những mục tiêu và CL chung từ 8-10 năm tuyên bố về Sứ mạng sứ mạng tuyên bố về Tầm nhìn Tầm nhìn 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 7
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn  ngân sách cụ thể hàng năm. Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 8
Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Sự thực hiện CL thành công bao gồm sự nhất Cấu quán trong quan hệ trúc của 7 yếu tố (7S): Strategy: Chiến lược Chiế Hệ n thống Mục Structure: Cấu trúc lược tiêu cao Systems: Hệ thống cả Style: Phong cách Phon Kỹ Staff: Cán bộ g năng cách Cán Skill: Kỹ năng bộ Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 9
Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh Chiến lược Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh Cấu trúc lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày Hệ thống Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo Nhân viên cho họ những giá trị cơ bản Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức Kỹ năng Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này Mục tiêu được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức cao cả 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 10
Ý nghĩa của bối cảnh 7S: Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vài các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 11
8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai chiến lược 8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên  Mục tiêu thường niên là gì?  Nguyên tắc SMART?  Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung  Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là: Sự nhất quán logic Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 12
8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược  Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách: Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc  đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.  Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu CL đã được hình thành  Yêu cầu đối với chính sách:  Phải cụ thể và có tính ổn định.  Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 13
8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL  Chính sách Marketing  Chính sách Tài chính  Chính sách R&D  Chính sách nhân sự  Chính sách sản xuất tác nghiệp 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 14
a. Chính sách marketing Marketing căn bản Chính sách sản phẩm Xem lại Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến thương mại Chính sách phân đoạn thị trường Chính sách định vị sản phẩm 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 15
a. Chính sách marketing trong thực hiện CL Phân đoạn thị trường Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH  Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi,  giới tính, thu nhập… Định vị sản phẩm Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP  Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục  Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ  Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu  Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng  20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 16
b. Chính sách nghiên cứu và phát triển Đổi mới sản phẩm Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh  Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai  những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất Phát triển sản phẩm Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu  Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý  không để bị coi là 1 DN bắt chước Đổi mới tiến trình Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx  hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;  Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing  20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 17
c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL  Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích  Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm Chế độ đãi ngộ thống nhất Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL  Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL  Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 18
c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL Chính sách tạo vốn cần thiết  Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần… Dự toán ngân sách tài chính  Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao Chính sách thu mua Chính sách chia lãi Chính sách tiền mặt.. 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 19
8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.  Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được  đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới  Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD  Những người tham gia phát triển: CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng. 20/10/2011 BM Quản trị chiến lược 20