intTypePromotion=3

Cơ sở lý luận về doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp

Chia sẻ: Lê Quang Bách | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

1
628
lượt xem
188
download

Cơ sở lý luận về doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật, nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. 2. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về VHDN. VHDN được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh, ... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin, và quan hệ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Cơ sở lý luận về doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp

  1. ---------- TIỂU LUẬN Đề tài: "CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP "
  2. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. Khái niệm doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp 1. Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật, nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. 2. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về VHDN. VHDN được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh, ... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin, và quan hệ các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường. VHDN là một hệ thống của các giá trị do DN sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình. _ VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và các bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử của DN. _ VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ DN. _ VHDN là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận. Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng có của nó. Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng tạo nền một nền văn hoá nhất định của mình. Văn hoá của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay người sáng lập ra tổ chức đó. E. Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hóa”. Điều đó khẳng định rằng VHDN là một giá trị văn hóa tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, trở thành các giá trị, 1
  3. các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong DN. Có thể thấy rõ VHDN bao gồm cả yếu tố pháp luật và đạo đức.VHDN không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân DN, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và của các tổ chức xã hội. 2.1 Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp 2.1.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hoá yếu chứ không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN. Nhưng hoàn toàn không phải vậy. Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau. Vậy, với tư cách là chủ DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào chúng. Vì vậy, chúng ta nên tác động tích cực để nó mang lại những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta. 2.1.2. Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài: Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thông qua quá trình hoạt động kinh doanh. 2.1.3 Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững: Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phi văn hoá”. Giá trị văn hoá của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế. DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu. 2.1.4.Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống: VHDN được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị của VHDN. Bản thân các yếu tố văn hoá liên quan mật thiết với nhau 2
  4. trong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài. Do vậy, việc xem xét VHDN mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn một cách đầy đủ nhất về văn hoá nói chung và VHDN nói riêng. 2.2 Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp 2.2.1 Văn hoá doanh nhân Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng DN theo một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không thể phủ nhận văn hoá doanh nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của VHDN. 2.2.2 Nhà quản trị Chúng ta không nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấp của DN. Một trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được nhà quản trị phù hợp với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh của DN đó. Với tư cách là chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ DN phải coi nhà quản lý cũng chính là một nhân tài của DN cho dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là bộ khung vững chắc của DN để tồn tại và phát triển. 2.2.3 Nhân viên và người lao động Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với những chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của DN. Thứ nhất, họ đánh giá cao những chuẩn mực đó và hòa nhập vào DN rất dễ dàng. Thứ hai là không thể nào chịu nổi và bỏ ra đi. Thứ ba là những bạn trẻ cho dù không thích những chuẩn mực đó nhưng vì đồng lương, vì không muốn mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu. Nhiều giám đốc DN than phiền nhân viên của họ thường bị xáo trộn, mặc dù đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương, thưởng, ... tuy nhiên, một số yếu tố mà DN chưa thực hiện hoặc thực hiện chưa triệt để như: chưa có hoặc chưa thực hiện đầy đủ về định hướng nghề nghiệp cho nhân viên; chưa đưa ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu hút nhân viên; các cơ chế lương đã được định hình từ trước, rất khó thay đổi, trong khi đó, danh sách lương của DN đã “kịch trần”; chưa quan tâm đến gia đình nhân viên. 2.2.4 Khách hàng Dưới con mắt khách hàng, VHDN đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN. Thứ nhất, VHDN là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế 3
  5. so sánh khi khách hàng lựa chọn các nhà cung cấp khác. Thứ hai, VHDN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng. 2.2.5 Nhà cung cấp Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng cho DN. Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ xem DN như một khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc biệt như ngày giao hàng, chiết khấu tài chính, .... 2.2.6 Với cộng đồng xã hội, cơ quan Nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng.... Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, cộng đồng xã hội, cơ quan Nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng,..., DN sẽ được những lợi thế đặc trưng khi xây dựng được VHDN vì ba lý do. Thứ nhất là tạo ra sự chuyên nghiệp. Thứ hai là tạo ra tâm lý xem DN làm ăn đàng hoàng, lâu dài. Thứ ba là được củng cố tiếp sau một thời gian hoạt động. Kết quả là cộng đồng sẽ hạn chế “công kích” khi DN gặp rủi ro, khó khăn. Các tổ chức tài chính sẽ cho DN vay với lãi suất thấp hơn vì muốn thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với DN. Tóm lại, VHDN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướng cho một DN và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN. 2.3 Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp Có nhiều cách để phân VHDN thành các yếu tố khác nhau như vật thể, phi vật thể, giá trị, .... Tuy nhiên, trong đề tài này, VHDN được phân theo quan điểm của Schein thành các yếu tố: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung. Việc phân chia như vậy sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất cũng như các biện pháp để xây dựng VHDN. 2.3.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp: Đó là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với DN, đây là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN. Những yếu tố này được phân thành các phần như: Những quá trình và cấu trúc hữu hình gồm: các vật thể hữu hình và gồm các giá trị hữu hình (như văn phòng, bàn, ghế, tài liệu, ....) là môi trường mà nhân viên 4
  6. làm việc. Chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau trong DN. Còn môi trường nhân văn bên ngoài chính là hành vi, cách ứng xử của chủ thể quản lý DN đối với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh, thị trường, luật pháp, môi trường và yếu tố văn hớa dân tộc. Với mỗi hành vi, cách ứng xử khác nhau sẽ có kết quả khác nhau. Môi trường nhân văn bên trong sẽ tạo ra nguồn lực nội sinh, tạo ra bản sắc riêng của DN. Còn môi trường nhân văn bên ngoài sẽ tạo ra hướng phát triển của DN. Vì vậy, xây dựng VHDN ngày càng trở thành cấp thiết cho mọi DN, đặc biệt trong quá trình hội nhập ở nước ta. VHDN không phải tự nhiên mà có, phải trải qua cả một quá trình xây dựng. Quá trình này dài hay ngắn phụ thuộc vào nhận thức của xã hội và trước tiên là những người làm nghề giám đốc ở các DN. Đặc điểm của những yếu tố này là dễ nhận thấy nhưng khó nhận biết giá trị, ý nghĩa đích thực bên trong. Tuy vậy, những giá trị này có thể tạo cho người tiếp xúc những nhận xét đánh giá ban đầu. Những quá trình và cấu trúc hữu hình này bao gồm: a/ Kiến trúc doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, cây cối, quầy, bàn ghế lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen, ... tất cả được sử dụng tạo cảm giác thân quen với KH, nhân viên cũng như tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên. Kiến trúc chứa đựng lịch sử về sự hình thành và phát triển, trở thành biểu tượng cho sự phát triển của tổ chức, ngôi nhà của toàn thể nhân viên Công ty. b/ Sản phẩm, dịch vụ: giống như nền văn minh lúa nước, chúng ta chưa nói đến tốt xấu nhưng nghe đến “phở” là người ta nhắc đến người Việt. Vậy thì sản phẩm, dịch vụ phát triển ở mức cao, trở thành thương hiệu, nó sẽ là biểu tượng lớn nhất của DN, xét về mặt giá trị, nó cũng là một yếu tố của VHDN. c/ Máy móc công nghệ d/ Các nghi lễ: đây là hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoạt động, sự kiện văn hoá, chính trị, ... được thực hiện chính thức hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức. Các nghi lễ gồm các loại sau: nghi lễ chuyển giao, nghi lễ củng cố, nghi lễ nhắc nhở, nghi lễ liên kết, …. 5
  7. e/ Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên, .... Bản thân các yếu tố khác như lễ nghi, kiến trúc cũng truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong về DN. f/ Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Nhiều DN cũng sử dụng nhiều kiểu chữ đặc biệt, khẩu hiệu hay một ngôn ngữ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể của nhân viên mình và những người hữu quan. g/ Phong cách giao tiếp, ngôn ngữ của nhân viên với nhau, với KH, với cấp trên,... Mỗi cá nhân có phong cách giao tiếp khác nhau, chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh và cách nhìn nhận của KH, nhà cung cấp,... đối với DN. Xây dựng một phong cách giao tiếp chuẩn cho toàn thể CBCNV là một tiêu chí vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hoá và thương hiệu cho DN. 2.3.2 Những giá trị được chấp nhận: Những giá trị chấp nhận được là các chiến lược, mục tiêu, triết lý, "pháp luật" của DN. Những giá trị chấp nhận phần nhiều được mang tính "luật pháp", tức là nó yêu cầu các thành viên tuân theo một cách triệt để. Các giá trị được thể hiện chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên, chúng ta gọi đó là ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Các giá trị được chấp nhận gồm các loại sau: a/ Sứ mạng, triết lý kinh doanh của DN như triết lý vế sản phẩm, dịch vụ, cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phương pháp làm việc, .... b/ Tri thức của DN gồm có tri thức hiện hữu liên quan đến trình độ CBCNV, tri thức được kế thừa: tri thức, sự chia sẻ tri thức, các giá trị văn hoá học hỏi được như: những kinh nghiệm của tập thể DN có được khi xử lý các vấn đề chung; những giá trị học hỏi được từ các DN khác; những giá trị văn hoá được tiếp cận khi giao lưu với nền văn hoá khác; những giá trị văn hoá do một hay nhiều thành viên mới đem lại; những xu hướng trào lưu hay xã hội. c/ Quy trình, thủ tục hướng dẫn, các biểu mẫu của DN liên quan đến quá trình tác nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. d/ Tác phong lãnh đạo. 6
  8. e/ Sự phân chia quyền lực. f/ Các tài liệu thể hiện các giá trị được chấp nhận như: Tài liệu quảng cáo, ấn phẩm, trang web,... Logo, khẩu hiệu, sổ tay, các quy trình và hướng dẫn công việc. Một số giá trị chấp nhận khác được công nhận do lãnh đạo tổ chức tuyên bố, nhưng không ghi thành văn bản. 2.3.3 Những quan niệm chung Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô thức, được mặc nhiên công nhận trong DN. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn hoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thời gian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận. Chúng ta có thể gọi đây là các "tập quán". Sự khác biệt giữa các giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm. Giá trị thể hiện những tài sản của một DN, còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, về ý thức, về cách hành xử trong DN. Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc. Ví dụ: như quan niệm “trọng nam khinh nữ” vẫn tồn tại trong DN, ... hay đối với các DN phương Đông thì DN là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá nhân, con người được đánh giá qua chất lượng công việc thì ở phương Đông , con người có thể được đánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn nghệ, cư xử khéo. Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể. Thay đổi VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm chung là rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho NV. Đối với những giá trị chấp nhận được, nếu một thành viên mới không chấp nhận, có nghĩa là người đó loại mình ra khỏi cuộc sống DN, vì người đó không chấp nhận luật chơi. Còn nếu người đó chấp nhận luật chơi, nhưng đi ngược lại những quan niệm chung thì thật khó mà hoà nhập với tập thể đó. Đó là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Những quan niệm chung thể hiện gồm các yếu tố sau: a/ Tính cách của DN + Tính cách ưa mạo hiểm 7
  9. Trong tính cách này, nhân viên được huấn luyện, khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ được học hỏi sẵn sàng đương đầu với những bất trắc, thử nghiệm những cách làm mới. + Tính cách chú trọng chi tiết Đối với một số tổ chức, người ta quan tâm đến từng khía cạnh chi tiết. Những tổ chức này thường là những tổ chức sản xuất. Những tổ chức đòi hỏi mức chất lượng thường phải có tính cách này, không thể đảm bảo chất lượng với những người cẩu thả, thích bay bổng. + Tính cách chú trọng kết quả Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó NV phải làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc. Các tổ chức lớn hơn ít áp dụng phương thức này hơn. Do nhiều công việc không thể đo lường được kết quả công việc ( chỉ đo lường đầu vào - đầu ra), nên các tổ chức có xu hướng quản lý công việc của NV theo phương pháp quản trị theo quá trình. + Tính cách chú trọng con người Nhiều tổ chức cho rằng con người là tài liệu quan trọng nhất của DN và tin rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sáng tạo của NV là nhân tố quyết định sự thành công của họ. Đối với các tổ chức này, con người được đặt vào trung tâm trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược của DN. + Tính cách chú trọng tập thể Ngày nay, các tổ chức ngày càng chú trọng vào xây dựng phong cách quản lý theo nhóm, đội. Tính chất tương đồng trong công việc giúp các thành viên trong tổ chức dễ gần nhau hơn, các thành viên luôn cố gắng duy trì tinh thần đồng đội và hiệu quả làm việc của nhóm. Những tổ chức nhỏ hay các bộ phận của các Công ty lớn có xu hướng xây dựng thành các nhóm làm việc. + Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động. Nhiều tổ chức cho rằng, sự nhiệt tình của NV chính là yếu tố quan trọng nhất của sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức như vậy thường có tính tự lực, tự cường cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh và bảo vệ thương hiệu của mình. + Tính cách chú trọng sự ổn định 8
  10. Một trong những mục đích của các tổ chức là sự ổn định và phát triển bền vững. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trưởng ổn định là chìa khoá cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Phát triển chậm, không phát triển hay phát triển nóng được coi là dấu hiệu của sự suy thoái. b/ Lý tưởng Là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật và hiện tượng. Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, là lợi nhuận, là đỉnh cao công nghệ, ... trong khi lý tưởng của NV là kiếm được nhiều tiền, là danh phận,... Do vậy, nhiều DN đã cố kết hợp lý tưởng của DN và của NV là thoả mãn nhu cầu của NV. c/ Niềm tin Là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai. Niềm tin khác với lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, được xét đoán rõ ràng, trong khi lý tưởng thì có thể đến từ sâu trong tiềm thức. Niềm tin được hình thành từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ ở niềm tin mà còn bao gồm các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ. Xây dựng niềm tin trong DN đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm. d/ Chuẩn mực đạo đức Đây là quan niệm của mỗi NV về các giá trị đạo đức. Đó là quan niệm về nhân, lễ, nghĩ, trí, tín, về sự bình đẳng, sự yêu thương đùm bọc lẫn nhau. Các yếu tố này thuộc VHDT. Khi hành xử, các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên trong các mối quan hệ trong DN. Trong DN, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt - xấu. Vấn đề là DN sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính cho DN mình. e/ Thái độ Là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm, thái độ phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật hiện tượng. Như vậy, thái độ luôn cần đến sự phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến. 2.4 Văn hoá doanh nghiệp với các kiểu văn hoá khác 2.4.1 Văn hoá dân tộc 9
  11. VHDN không thể tách rời văn hoá của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các DN đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Nhưng bên cạnh đó, xã hội ta còn nhiều bất cập. Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông, họ rất thiếu kiến thức về xã hội. Ý thức cộng đồng DN chưa cao. Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn thuộc quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cải cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày. Hệ quả của nó là nhiều kỹ sư, cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp hơn nhưng nhiệt tình trong công việc. Thứ hai là xã hội chưa quan tâm đến việc hỗ trợ các DN trong việc xây dựng nền văn hoá của họ. Thứ ba là bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng VHDN. Những người vận hành DN nên được hỗ trợ, đào tạo để có một phương hướng đúng đắn khi xây dựng VHDN mình. Thứ tư, cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hoá dân tộc. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó gần như bị lu mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại. 2.4.2 Văn hoá các bộ phận trong doanh nghiệp Trong các DN thường hình thành các nhóm không chính thức. Các nhóm này có thể là phòng ban, một nhóm của những người trẻ - già, người hay nhậu, của những người cùng quê, cùng một dân tộc. Những nhóm này hình thành những " tiểu văn hoá" trong DN (thực ra chúng không thể gọi là văn hoá bộ phận được). Những nhóm này có lợi và cũng có hại cho DN, việc nghiên cứu chúng để tác động, giúp chúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN là rất cần thiết. 2.4.3 Văn hoá với thương hiệu Mọi sản phẩm đều có nhãn hiệu, chỉ có điều sản phẩm có nhãn hiệu đó hoạt động trong thương trường qua kênh bán và mua thì mới được gọi là thương hiệu. Giá trị và cái bản thể của Thương hiệu cũng có ba điều: Một là nó được hình thành từ các tri thức của con người và cái tâm của con người. Hai: Nó là bản chất đẹp đẽ 10
  12. nhất của thương trường. Ba: ảnh hưởng và sức toả của nó tồn tại rất lâu dài, bởi những tiến bộ không ngừng về sản phẩm của sản phẩm có thương hiệu. Theo các chuyên gia, một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ. VHDN được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm nhưng sản phẩm muốn có một thương hiệu tốt nhất thiết phải được xây dựng bởi chính đội ngũ nhân viên DN đó. Chúng ta đang nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của DN; đó là vì thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của VHDN, thể hiện uy tín, vị thế của sản phẩm của DN, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển của DN. Thương hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tin yêu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng. Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệu chính là yếu tố làm nên nét VH riêng biệt của DN. Còn khách hàng sẽ là người bỏ tiền ra không phải để mua sản phẩm mà là thưởng thức những giá trị VH đó. Với họ, việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là kế hoạch mà bên cạnh đó, các quản trị viên cao cấp phải thường xuyên "tự soi gương", để nhìn lại năng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể "truyền đi" hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Điều này cũng có nghĩa là cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng nền VHDN hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng xây dựng thương hiệu chính là xây dựng sản phẩm, dịch vụ và VHDN.Sự khác biệt giữa các đối thủ ngoài yếu tố về sản phẩm, dịch vụ đặc trưng thì VHDN là yếu tố đặc biệt. Đối thủ có thể sao chép sản phẩm nhưng không thể sao chép được văn hoá. 2.4.4 Văn hoá doanh nhân Doanh nhân là linh hồn của DN và là người góp phần chính tạo nên VHDN. Công việc xây dựng một DN bao gồm tuyển dụng, tổ chức và truyền cảm hứng của doanh nhân vào một nhóm người cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu DN hiệu quả nhất. Không thể phủ nhận tác động tỷ lệ thuận giữa VH của doanh nhân với VHDN. VHDN phản ánh rõ văn hóa của người lãnh đạo DN. Họ không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của DN. 11
  13. Văn hoá doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần quyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của VHDN. Một doanh nhân có nếp sống phù hợp sẽ góp phần tạo nên một VHDN phù hợp. Ngược lại, nếu doanh nhân có cách sống, cách hành xử “phi văn hoá” thì cả DN cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất khó có hy vọng xây dựng được một VHDN lành mạnh. Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một DN. VHDN và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một DN có cả hai loại văn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của DN. Một nước có nhiều DN như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh, muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm ngặt của một doanh nghiệp. 2.4.5 Văn hoá kinh doanh Văn hóa kinh doanh là kinh doanh hướng tới mục đích lợi nhuận để tái đầu tư và đảm bảo lợi ích của người quản lý, người lao động và làm thỏa mãn tối đa nhu cầu hàng hóa và các dịch vụ xã hội. a. Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới đạo đức trong kinh doanh. Hoạt động của rất nhiều DN lấy danh dự và uy tín làm nguyên tắc hàng đầu, chính vì vậy họ xác định chỉ có thể xây dựng mô hình kinh doanh trên cơ sở đạo đức thì mới có thể đạt được mục tiêu của mình. Ý tưởng về đạo đức của họ được truyền tải bằng các qui tắc và chuẩn mực và ban hành trong toàn DN, qua đó mọi thành viên hành động theo các qui tắc và chuẩn mực bắt buộc. Kết quả là họ tạo ra những sản phẩm mang những ý nghĩa giá trị đạo đức nhất định . b. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên hiệu quả trong kinh doanh Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và có trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự cộng tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh nhất, lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa cho khách hàng. Văn hoá có những qui định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ được làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi. Qua đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất. 12
  14. Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh đạo và các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường VH tốt. Tại Nhật Bản các nhà lãnh đạo công nghiệp đã tiến hành một cuộc cách mạng thực sự về VHDN. Công cuộc đổi mới được thực hiện một cách kiên trì, bền bỉ và kéo dài trong nhiều năm. Những nội dung cần thay đổi bao gồm : xác định mục tiêu hoạt động , hình thức quản lí , thái độ, tinh thần và phương pháp làm việc. Cuộc cách mạng này đã tạo nên sự thần kỳ của nền kinh tế Nhật bản cả về năng suất và chất lượng. Đồng thời làm thay đổi diện mạo kinh tế của các DN nói riêng và đất nước Nhật bản nói chung. Một hệ thống qui tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phù hợp với nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại. Thực tế cho thấy VH tại nhiều DN khi không tạo được môi trường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động. c. Tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp Có những môi trường VH giúp cho DN cạnh tranh một cách hiệu quả bởi nó phù hợp với cấu trúc của DN và là văn hoá năng động nên rất dễ thích nghi với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài. Do khả năng thích ứng cao nên việc định hướng hoạt động của một số DN diễn ra hết sức nhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì và sản xuất cho ai? Bên cạnh đó họ luôn coi trọng việc mở rộng định hướng khách hàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm ra đời lập tức được tiếp nhận nhanh chóng. Việc ứng dụng khoa học công nghệ cũng giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm chất lượng, có tính cạnh tranh cao. Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và năng lực quản lý nhân sự yếu kém chắc chắn không thể tạo ra một VHDN tốt, như vậy các tài năng sẽ bị thui chột. Nhân viên sẽ chuyển sang một môi trường làm việc khác với các chính sách cạnh tranh hơn. d. Tạo nên sức mạnh nội lực Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng DN. Trong một môi trường mà mọi người luôn chạy sức “khiêng hòn đá to”, giám đốc cùng mọi thành viên vững tay chèo cùng đi chung trên một con thuyền thì chắc chắn không có khó khăn nào là không thể vượt qua . 13
  15. Bên cạnh các chính sách phù hợp, nếu người quản lý quan tâm thoả đáng đến nhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâm đến sự đóng góp và hiệu quả công việc của anh chứ không quan tâm đến cá nhân hay tính cách của anh” thì chắc chắn họ sẽ tạo ra được những thái độ tốt và đó sẽ không có những nhân viên chỉ biết thổi sáo làm ngơ trước công việc . Đồng thời sẽ xây dựng một môi trường làm việc trong đó tạo được sự đồng lòng cao độ cũng như khả năng đóng góp hết mình của các cá nhân. 2.5 Các giai đoạn hình thành VHDN: a. Giai đoạn non trẻ: Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền VH trong những DN trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn tồn tại; (2) chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của DN. Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. b. Giai đoạn giữa: Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc 14
  16. điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền VH của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong doanh nghiệp. c. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái: Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động. Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các DN. Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị là một trong những nguyên nhân khiến cho DN kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. 2.6 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp a. Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh : Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng,.... Để có được những lợi thế này, DN phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng... 15
  17. Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN). Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN. Môi trường VH của DN còn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường VH càng trở nên quan trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VH của các dân tộc, các nước khác nhau. b. Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động kinh doanh của DN vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của DN, làm cho DN trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của DN. Do đó, nó xây dựng một nề nếp VH lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển mỗi cá nhân trong DN. VH càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. c. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động d. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạo nên bản sắc của DN di truyền, bảo tồn cái bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của DN. Những DN thành công thường là những DN chú trọng xây dựng, tạo ra môi trường VH riêng biệt khác với các DN khác. Bản sắc VH không chỉ để nhận diện DN mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của DN. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của DN. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc. e. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược VHDN chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của DN thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những tiêu chuẩn theo giá trị của DN, cung cấp những tiêu chuẩn, 16
  18. nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của DN sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong DN, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên trong DN hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó. VHDN cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của DN. Bởi vì một VH mạnh, tức là tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của DN sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. VHDN với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. VHDN, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một ‘‘công thức thành công’’ cho các DN trên con đường hội nhập. f. Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác. g. Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó. h. Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. i. Văn hóa tạo nên sự ổn định của DN : Chính vì vậy có thể nói rằng VH như một chất keo kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói và làm gì. j. Văn hóa tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN. k. Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu DN, rào cản cho sự phát triển : + Ngăn cản sự thay đổi: Khi môi trường đang chịu sự thay đổi nhanh chóng, VHDN có thể không kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra được đối với DN có môi trường ổn định. VHDN lúc đó có thể trở thành lực cản đối với sự thay đổi. + Ngăn cản tính đa dạng của DN : việc tuyển dụng những thành viên mới có nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm giảm bớt những giá trị văn hóa mà mọi thành viên của DN đang cố gắng để phù hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN. 17
  19. + Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN: nếu như trước đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố VHDN. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai DN thành viên. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: 1.Văn hoá Dân tộc (VHDT) Sự phản chiếu của VHDT lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong VHDT. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền VH cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị VHDT. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một DN, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của DN, đó là các giá trị VHDT không thể phủ nhận được. Việc xác định những giá trị VHDT phản ánh trong một nền VHDN là điều hết sức khó khăn vì VHDT là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Cuốn sách nổi tiếng của Hofstede (nhà tâm lý học người Hà Lan) “Những ảnh hưởng của văn hoá” (Culture’s consequences) đã đề cập đến những tác động của văn hoá đến các tổ chức thông qua một mô hình gọi là “Mô hình Hofstede”. Trong đó tác giả đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền VHDT cũng như trong các nền VHDN khác nhau, đó là: Tính đối lập giữa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền. 1.1. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể ở các DN thuộc các nước khác nhau, Hofstede phân ra hai nhóm: Nhóm mức độ cao và nhóm mức độ thấp. Ở nhóm mức độ thấp có một số đặc điểm như: DN giống như gia đình, DN bảo vệ lợi ích của nhân viên, các thông lệ được xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm. Ở nhóm mức độ cao có một số đặc điểm như: DN ít mang tính gia đình, nhân viên bảo vệ lợi ích riêng của họ, các thông lệ được xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân. Trong nền VH mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ biến. Nền VH coi trọng chủ nghĩa tập thể thì ngược lại, quan niệm con người theo 18
  20. quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó DN chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của DN. Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một DN, các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc thậm chí coi nhau là những người bạn thân thiết, nhưng việc người này không biết gia cảnh người kia, thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là những điều bình thường và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đồng nghiệp. 1.2. Sự phân cấp quyền lực: Nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền VH khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập trung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực giữa các nền văn hoá. Hofstede cũng chia ra hai mức độ : thấp và cao. + Mức độ thấp có đặc điểm: Tập trung hoá thấp, mức độ phân cấp quyền lực ít hơn, sự khác biệt trong hệ thống lương bổng ít hơn, lao động chân tay được đánh giá ngang bằng với lao động trí óc. + Mức độ cao có đặc điểm: Tập trung hoá cao hơn, mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn, có nhiều cấp lãnh đạo hơn, lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao động chân tay. Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”, trách nhiệm không được phân bổ rõ ràng. Ngược lại các DN thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từng chức vụ được quy định rất rõ. 1.3. Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền: Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những phát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các DN thuộc các quốc gia khác nhau: - Ở các nước nam quyền không chi phối (Thuỵ Điển, Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan…): Sự phân biệt giới tính không đáng kể, DN không can thiệp vào cuộc 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản