intTypePromotion=1

Đáp án đề thi tốt nghiệp cao đẳng nghề khóa 3 (2010-2012) - Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Môn thi: Lý thuyết chuyên môn nghề - Mã đề thi: ĐA QTDNVVN-LT45

Chia sẻ: Lê Na | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:4

0
29
lượt xem
1
download

Đáp án đề thi tốt nghiệp cao đẳng nghề khóa 3 (2010-2012) - Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Môn thi: Lý thuyết chuyên môn nghề - Mã đề thi: ĐA QTDNVVN-LT45

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đáp án đề thi tốt nghiệp cao đẳng nghề khóa 3 (2010-2012) - Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Môn thi: Lý thuyết chuyên môn nghề - Mã đề thi: ĐA QTDNVVN-LT45 với bố cục rõ ràng giúp sinh viên củng cố kiến thức được học. Tài liệu tham khảo này sẽ giúp các bạn đang chuẩn bị bước vào kỳ thi tốt nghiệp cao đẳng nghề có thêm kinh nghiệm để làm bài thi đạt kết quả tốt nhất.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đáp án đề thi tốt nghiệp cao đẳng nghề khóa 3 (2010-2012) - Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Môn thi: Lý thuyết chuyên môn nghề - Mã đề thi: ĐA QTDNVVN-LT45

  1. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ĐÁP ÁN ĐỀ THI TỐT NGHIỆP CAO ĐẲNG NGHỀ KHÓA 3 (2010 – 2012) NGHỀ: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ MÔN THI: LÝ THUYẾT CHUYÊN MÔN NGHỀ Mã đề thi: ĐA QTDNVVN - LT 45 Câu Nội dung Điểm 1 Câu hỏi tình huống 3 (Dưới đây là một vài gợi ý, GV chấm bài phải dựa trên sự 1,5 sáng tạo trong mỗi bài làm cụ thể của SV) 1- Trong trường hợp cần cất nhắc đề bạt một Trưởng phòng Thiết kế, cần phải có một “bản mô tả công việc” trong đó ghi đầy đủ những những yêu cầu cần đủ cho vị trí mới này: Chức danh công việc, các nhiệm vụ, các yêu cầu công việc như kiến thức, kỹ năng, trình độ giáo dục, trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm thực tế, đóng góp… căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để bổ nhiệm cho phù hợp: * Tùy theo yêu cầu tại vị trí bổ nhiệm mới, sẽ có 2 trường hợp xảy ra: - Trường hợp thứ nhất: + Có thể bổ nhiệm một trong hai anh: Tuấn hoặc Sơn vì mặc dù trước đây ít kinh nghiệm công tác và đóng góp cho phòng ít hơn nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài và khi về nước, hai anh Tuấn và Sơn đã làm cho ông Phước phải ngạc nhiên vì phong cách làm việc mới rất chuyên nghiệp và hiệu quả của mình. + Khi được đi tu nghiệp ở nước ngoài, được tiếp cận với những kiến thức mới, hiện đại và đào tạo bài bản, bản thân các anh này sẽ được nâng cao trình độ và có thể sẽ làm việc tốt ở cương vị công tác mới. - Trường hợp thứ hai: + Có thể bổ nhiệm một trong hai anh: Tâm hoặc Việt làm trưởng phòng thiết kế vì một trong hai anh là những người thực sự có năng lực, có nhiệt huyết và trách nhiệm với công việc và tạo cơ hội cho hai anh đi học nghiệp vụ quản lý hoặc đi học cao học nâng cao trình độ chuyên môn để phù yêu cầu của vị trí mới hợp với này. + Bản thân hai anh này năng lực chuyên môn có sẵn, nếu có cơ hội nâng cao trình độ sẽ có những đóng góp tốt tại vị trí mới bổ nhiệm. - Bản thân ông Phước phải vượt qua được những rào cản mang tính cảm tính và cảm tình có tính chất cá nhân để có một
  2. cái nhìn khách quan nhất trong thời điểm hiện tại dựa trên những yếu tố chủ đạo, cần thiết của vị trí mới: đạo đức, trách nhiệm, năng lực lãnh đạo, hiệu quả công việc… 2- Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những 1,5 nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao hơn: - Giao việc cho nhân viên tránh tình trạng người phải làm quá nhiều việc, người thì lại ngồi chơi xơi nước. - Cần tạo điều kiện để những cán bộ có năng lực thực sự đi học nâng cao trình độ từ đó họ có cơ hội được đề bạt, thăng tiến. - Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc cử cán bộ có năng lực đi học tập tại nước ngoài nâng cao trình độ là rất cần thiết, để từ đó có được những cán bộ lãnh đạo trẻ, có năng lực, dễ dàng tiếp thu công nghệ mới và vận dụng sáng tạo vào từng lĩnh vực sản xuất và đời sống của đất nước. - Không nên vì những lý do cá nhân như: con cháu, quen biết, cảm tình riêng mà trình độ kém vẫn tạo điều kiện đi học nâng cao trình độ, còn những người có khả năng trình độ chuyên môn, bị bố trí quá nhiều việc cần giải quyết, hoặc không “hợp cạ” với lãnh đạo, nên không được quan tâm, tạo điều kiện học tập , nâng cao trình độ vẫn mãi “ dậm chân tại chỗ”. Khi cơ hội có thể được cất nhắc lên vị trí cao hơn thì không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp nên mãi vẫn chỉ là nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ mà thôi. 2 Anh (chị) hãy phân tích các giai đoạn của quá trình kiểm soát 2 chiến lược trong doanh nghiệp? 1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu 0,5 Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này xuất phát từ chiến lược đã lựa chọn.Chẳng hạn, đối với một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì vì giảm chi phí trung bình 5% trong một năm có thể được sử dụng như một chỉ tiêu. Cần lưu ý, các chỉ tiêu được chọn sẽ là những cái mốc của quá trình kiểm soát, vì vậy các chỉ tiêu này phải đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Trong trường hợp ngược lại, nếu các chỉ tiêu này không được hội tụ về mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ không hoàn toàn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược đó. 2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát. 0,5 Sau khi xây dựng được các chỉ tiêu xác đáng, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các thuốc đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu của các cấp
  3. trong doanh nghiệp. Trông nhiều trường hơp, đo lường kết quả là một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau. Việc đo lường một số chỉ tiêu định lượng có thể là dễ dàng. Tuy nhiên sẽ rất khó khăn nếu doanh nghiệp muốn xem xét kết quả hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển khi mà bộ phần này thường phải cần một khoảng thời gian khá dài để có thể phát triển một sản phẩm mới cũng như xây dựng một phương pháp sản xuất mới, 3. So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã 0,5 xây dựng. bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các họt động đang tiến triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch mục tiêu hay không và nếu có thì lệch đến mức nào, đồng thời tìm ra nguyên nhân của các sai lệch đó. Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt những cơ hội không được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới. Trong trường hợp kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, khi đó các nhà lãnh đạo cần xem xét các biện pháp điều chỉnh nhằm cải thiện hiệu quả họat động kinh doanh, 4. Đánh giá các kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. 0,5 Giai đoạn cuối cùng của quá trình kiểm soát này nhằm mục đích điều chỉnh các hoạt động củadoanh nghiệp đi đúng hướng đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược. Các điều chỉnh này có thể được thực hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô toàn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay dổi vơ cấu toàn doanh nghiệp Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm các nguyên nhân sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh, họ có hai hướng giải quyết. - Trong trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện được các mục tiêu, các lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiếm soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên,
  4. - Trong trường hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng của mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp là sẽ điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và của các bộ phận, biện pháp này được gọi là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu. 3 Tỷ 2 Địn Số lượng Số lượng Cỡ áo trọng h mức áo từng cỡ vải cần thiết % 35 1,85 10 8.000 14.800 36 1,95 15 12.000 23.400 37 2,05 20 16.000 32.800 38 2,15 25 20.000 43.000 40 2,25 30 24.000 54.000 Tổng 10 80.000 168.000 0 Kết luận: Doanh nghiệp cần mua một lượng vải là 168.000 m để thực hiện hợp đồng may xuất khẩu lô áo trên. 4 Tự chọn, do trường biên soạn 3 Cộng 10 ……. Ngày…… tháng…… năm………….

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản