zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Đè tài báo cáo: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh phân phối. Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)”

Chia sẻ: Phạm Thị Anh Lý | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:37

Báo xấu

1.141
lượt xem 255
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để hoạt động sản xuất kinh doanh của mình được ổn định và bền vững thì doanh nghiệp cần phải thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hoạt động các trung gian phân phối của mình để từ đó có thể phát hiện ra những điểm mạnh hay thiếu sót của trung gian và đưa ra các giải pháp hợp lý cho các vấn đề còn tồn đọng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đè tài báo cáo: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh phân phối. Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)”

Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile Đè tài báo cáo: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh phân phối. Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)” 1
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile MỤC LỤC DANH SÁCH NHÓM 5- Lớp MKT301.5_LT. 1 NỘI DUNG 4 Chương I: LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG THỨC PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI 4 I. Phương thức phân phối 4 1. Phương thức phân phối trực tiếp: 4 2. Phương thức phân phối gián tiếp. 5 II. Kênh phân phối. 6 1. Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối. 6 2. Các loại kênh phân phối. 7 Chương II: CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK VÀ TH TRUE MILK 10 I. Chính sách phân phối gián tiếp của công ty VINAMILK 11 1. Sơ lược về công ty VINAMILK và mạng lưới phân phối 11 2. Vinamilk với phân phối mạng lưới gián tiếp. 12 c. Đội ngũ quản lý và bán hàng. 15 II. TH true milk và hệ thống TH true mart 16 1. Giới thiệu chung về tập đoàn TH và sản phẩm TH true milk. 16 2. Phân phối trực tiếp với hệ thống TH true mart 17 Chương III: MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LỰA CHỌN KÊNH PHÂN PHỐI 20 KẾT LUẬN 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO 24 2
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay với xu hướng toàn cầu hóa cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Có rất nhiều các doanh nghiệp và công ty đa quốc gia trên thế giới với quy mô lớn, nhỏ khác nhau xuất hiện ngày càng nhiều, với hệ thống kênh phân phối bao phủ rộng khắp không chỉ ở trong nước mà còn cả ở trên thị trường quốc tế. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Các trung gian phân phối góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng doanh số bán ra và làm tăng lợi nhuận thu về của doanh nghiệp. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình được ổn định và bền vững thì doanh nghiệp cần phải thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá 3
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile hoạt động các trung gian phân phối của mình để từ đó có thể phát hiện ra những điểm mạnh hay thiếu sót của trung gian và đưa ra các giải pháp hợp lý cho các vấn đề còn tồn đọng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này nhóm chúng em tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “ Phân tích nội dung của kiểm soát kênh phân phối. Trình bày tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)”. Mặc dù cả nhóm đã cố gắng để hoàn thành tốt nhiệm vụ nhưng trong quá trình làm bài thảo luận không tránh khỏi những thiếu sót, chúng em rất mong được sự góp ý của thầy để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1 Kênh phân phối và kiểm soát kênh phân phối. Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa hàng hóa và dich vụ đến nơi tiêu thụ hoặc sử dụng. Kiểm soát kênh phân phối hành quá trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt động kênh phân phối, tiến hành các hành động điều chỉnh đảm bảo cho kênh phân phối thực hiện những mục tiêu đã định phù hợp với môi trường biến động. 1.1.2. Các loại thành viên kênh phân phối 1.1.2.1.Chủ thể kênh và người sử dụng cuối cùng *Người sản xuất 4
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile Thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái họ sản xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hóa là từ nơi sản xuất, từ chính nơi mà nó được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh. *Người tiêu dùng. Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thỏa mãn nhu cầu của họ. Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng chính là đích mà người sản xuất phải hướng tới. Việc nẵm bắt chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. 1.1.2.2.Các trung gian marketing. * Trung gian thương mại Là các hãng thuộc kênh phân phối giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng và bán hàng, bao gồm: các nhà bán buôn, nhà bán lẻ, môi giới và đại lý. Các trung gian thương mại thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn các nhà sản xuất, có nghĩa tốt và tiết kiệm hơn. *Các hãng phân phối vật chất Giúp doanh nghiệp dự trữ và di chuyển hàng hóa từ điểm khởi đầu đến điểm cuối cùng của kênh. *Các đại lý dịch vụ marketing Là các hãng nghiên cứu marketing, các đại lý quảng cáo, các hãng thông tin, tư vấn marketing giúp doanh nghiệp trong các hoạt động marketing như xúc tiến, tìm hiểu thi trường *Các trung gian tài chính Gồm các ngân hàng, các tổ chức tín dụng, bảo hiểm..giúp doanh nghiệp giao dịch tài chính hoặc bảo hiểm chống lại rủi ro khi mua, bán hàng hóa. 5
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile 1.1.3.Vai trò của kiểm soát kênh phân phối trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp tiêu thụ hàng hóa luôn là một vấn đề quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hóa phải được tiêu chuẩn hóa thì kiểm soát chất lượng hàng hóa đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên.Việc tiêu thụ hàng hóa, phân phối và kiểm soát kênh phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại phân phối hàng hóa không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả đ ược chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ dặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hóa. 1.2. NỘI DUNG CỦA KIỂM SOÁT KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1.Đánh giá thành viên kênh phân phối 1.2.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá Bốn nhân tố chính ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất cảu các đánh giá thành viên kênh là: mức độ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh , bản chất sản phẩm và số lượng của các thành viên kênh. a. Mức độ kiểm soát . Mức độ kiểm soát mà một nhà sản xuất có đối với các thành viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành với các thành viên của kênh. 6
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile Các nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động trong kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên kênh (đôi khi gồm cả dữ liệu tài chính cá nhân về người đứng đầu). Hơn nữa các nhà sản xuất đó muốn các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm của họ hay họ ở vị trí khống chế thị trường để thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động .Điều này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của các thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn. Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát chặt chẽ dựa trên các cam kết , có thể ít có quyền kiểm soát các thành viên kênh .Vì những thành viên kênh không coi nhãn hiệu cụ thể của các nhà sản xuất là quan trọng sẽ ít sẵn sàng cung cấp cho các nhà sản xuất dữ liệu hoạt động toàn diện để đánh giá hoạt động của họ. b.Tầm quan trọng của các thành viên kênh Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian , đánh giá thành viên kênh có thể quan trọng hơn là các nhà sản xuất ít dựa vào trung gian. Đó là vì thành công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh. Ví dụ một nhà sản xuất thiết bị bán ra thị trường toàn bộ sản lượng của nó thong qua người phân phối cần đưa ra đánh giá cẩn thận và đầy đủ về các thành viên kênh này vì họ cung cấp một con đường duy nhất để dưa sản phẩm đến những thị trường tiêu dùng cuối cùng.Ngược lại một nhà sản xuất lốp xe dùng những cửa hàng bán lẻ của mình để bán ra thị trường phần lớn sản phẩm và chỉ dựa vào các cửa hàng ô tô độc lập để bán một tỷ lệ rất nhỏ khối lượng hàng của nó thì họ có thể chỉ cần thực hiện một đánh giá sơ bộ về các người bán buôn này . c.Bản chất sản phẩm Nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Ví dụ nhà sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm mà giá trị đơn vị thấp đòi hỏi ít 7
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile dịch vụ sau bán hàng, có thể lập các dữ liệu bán thường xuyên như là những căn cứ đánh giá các thành viên của kênh. Mặt khác, các thành viên của kênh phân phối một loại má y móc đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi co liên quan để đảm bảo nhu cầu thị trường . Thêm vào đó khi phân phối những sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách rất tỉ mỉ ,đặc biệt nếu đơn đặt hàng bị hủy bỏ. d.Số lượng thành viên kênh Với nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi ,đánh giá thành viên kênh có thể dự vào doanh số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn chỉ cho những thành viên có doanh số bán vượt quá định mức. Ở thái cực khác, những nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối chon lọc cao nhận ra mối quan hệ làm việc chặt chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt động rât toàn diện của các thành viên kênh. Các đánh giá thành viên của kênh được các nhà sản xuất sử dụng có thể chia thành 2 dạng dù không tách biệt rõ ràng trong thực tế . Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiện mục tiêu của nhà sản xuất + Đánh giá giúp nhà quản lý duy trì hoạt động hiện thời của các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty + Đánh giá toàn bộ chức năng giúp cho nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của người phân phối . Dạng đánh giá đầu tiên, căn bản là một sự giám sát thường xuyên hoạt động hàng ngày của thành viên kênh dựa hoàn toàn vào tiêu chuẩn lượng 8
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile bán Lượng bán của các thành viên kênh được phản ánh trong các báo cáo phân tích bán hàng cung cấp các dữ liệu cỏ bản mà loại đánh giá này cần đến. Dạng đánh gia thứ hai được thực hiện nhằm đánh giá toàn bộ các khả năng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng của nhà sản xuất hay các tiêu chuẩn đã thiết lập cho các đầu ra bán lẻ đại diện cho nhà sản xuât đó. Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp, nó thường liên quan tới một số tiêu chuẩn khác bên cạnh lượng bán. 1.2.1.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh bao gồm 3 bước sau: B1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh B2: Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn. B3: Điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh. a. Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh Trong khi có các tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của các thành viên kênh nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tôe phản ánh kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh ,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của họ ,mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ * Hoạt động bán Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thưc tế , nếu họat động bán của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý cần thận trong phân biệt giưa lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản 9
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện do các khách hàng của họ.Hai số lượng này không nhất thiết giống nhau.Chỉ khi vòng luân chuyển hàng hó rất nhanh như trong loại hàng dễ hỏng doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chính xác lượng bán hiện tại của họ. Ngược lại trong ccac kênh tổ chức lỏng lẻo khả năng nhà sản xuất lấy được dữ liệu có thể rất hạn chế Người quản lý kênh cấn đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ sau: (1) Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử (2) So sánh lượng bán của 1 thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh (3) Lượng bán cuẩ từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định *Duy trì tồn kho Duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu tồn kho đều đặn dược thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh .Một số thỏa thuận này rất rõ ràng và ngiêm ngặt trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho được thảo ra giữa nhà sản xuất vầ các thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng co lãnh thổ đó. Thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giá theo thỏa thuận đó *Các khả năng của lực lượng bán 10
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile Trong khi kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng bán hàng của họ nhiều nhà sản xuất tin rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán hàng của thành viên kênh một cách trực tiếp hoặc bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đánh giá các thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Nhà sản xuất phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau ; (1) Số lượng người bán cảu các thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của người sản xuất (2) Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán của thành viên kênh (3) Quyền lợi của người bán khi bán những sản phẩm cuẩ nhà sản xuất *Thái độ của các thành viên kênh Tầm quan trọng của thái độ tích cực của các thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt đông bán của họ bình thường. Chừng nào hoạt động bán của các nhà phân phối hoạt động tốt chính các thái độ có thể không cần được xem xét kỹ lưỡng theo một sự giả thuyết rằng quyền lợi và sự hợp tác đang đang ở mức độ được hai bên chấp nhận .Chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm. Cuối cùng nhà quản lý có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh. * Cạnh tranh Người quản lý nên xem hai dạng của cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của thành viên kếnh 11
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile (1) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác (2) Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khac bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh có liên quan tới cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn thương mại phục vụ hai mục đích . Thứ nhất nó giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh .Đó là xem xét bằng cách nào một thành viên kênh cụ thể lại thích ứng được với mức độ cạnh tranh cao – một tiêu chuẩn hoạt động đang ngày càng trở nên quan trọng . Thứ hai thông tin so sánh có thể hữu ích cho việc nhà sản xuất quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới hoặc nếu cần thì thay đổi các thành viên kênh hiện tại .Khi những con số chính xác và chỉ tiêu theo dõi hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm thông tin chung và các dữ liệu cụ thể thường được cung cấp bởi người bán hàng của nhà sản xuất và những người quản lý hoạt động bán. Một cách đơn giản là đòi hỏi người bán hàng của nhà sản xuất, người quản lý bán theo vùng hay các nhân viên quản lý bán khác liệt kê theo tầm quan trọng các đối thủ cạnh tranh của các thành viên kênh của nhà sản xuất ở các thị trường cụ thể. *Các triển vọng tăng trưởng chung Tiêu chuẩn cuối cùng là đánh giá triển vọng tương lai của các thành viên kênh. Các vấn đề nhà sản xuất phải tìm ra các câu trả lời ở những câu hỏi sau: 1. Hoạt động bán của các thành viên kênh có cho thấy doanh số bán các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp với doanh số được dự tính cho 12
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile vùng địa lý, khu vực thị trường hay cụm thương mại của thành viên kênh không? 2. Hoạt động của thành viên kênh có bám sát mức họat động kinh doanh chung trong vùng đó không ? 3. Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấu hiệu về phát triển về phương tiện ,vốn hoạt động, tồn kho được duy trì và chất lượng của các dòng sản phẩm 4. Nhân viên của các thành viên kênh có phải không chỉ tăng về số lượng mà còm có trình độ nghiêp vụ ngày càng cao không ? 5. Có phải thành viên kênh – đại diện của nhà sản xuất trong vùng đang thấy mình bị những vấn đề như trình độ quản lý, tuổi ,sức khỏe ảnh hưởng tới thành công của họ 6. Có phải thành viên kênh có khả năng thích ứng với sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của họ? 7. Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh chung và dài hạn của nó *Các tiêu chuẩn khác Ngoài ra có một số các tiêu chuẩn khác cũng được sử dụng trong những trường hợp cụ thể : tình trạng tài chính của các thành viên kênh, đặc tính và tiếng tăm của họ , chất lượng phục vụ khách hàng. 1.2.1.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của thành viên kênh Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn này. Ba hướng tiếp cận cần thiết có thể được dùng. - Phân chia các đánh giá hoạt động - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức. 13
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile - Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức. a. Phân chia các đánh giá hoạt động Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn ở phần trước. Phương pháp này được dụng phổ biến khi số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: (1)Hoạt động bán (2)Duy trì tồn kho (3)Các chức năng bán hàng có thể có Các tiêu chuẩn đo lường dung để đánh giá hoạt động đ ược áp dụng riêng lẻ. Do vậy khi dung phương pháp này sự đánh giá hoạt động của thành viên kênh gồm nhiều đánh giá từng hoạt động của thành viên kênh theo các tiêu chuẩn thích hợp. -Lợi thế: đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập. - Bất lợi: chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt động tờn bộ kênh. b. Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức. Hướng tiếp cận này kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một chuẩn đánh giá toàn diện về hoạt động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách định tính và không chính thức. - Lợi thế: tính tiện ích và tính thích ứng - Vấn đề cần xem xét: + Thứ nhất liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động, khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng lại kém hơn ở một số tiêu chuẩn so vớicác thành viên kênh khác. Sự 14
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile thiếu xác định tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh gia sai. +Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh. Nếu như các tỷ trọng tương đối đươcl phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở mỗi thành viên kênh không còn giá trị nữa. +Phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ ràng phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên. c. Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức Một sự đánh gía chính thức sử dụng cá tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang tính định lượng chung cho mỗi thành viên kênh. Các thành viên kênh có thể được đánh giá hoạt động tổng thể. Phương pháp này gồm 5 bước: -Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. -Bước 2: Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn -Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo mức độ từ 0-10. - Bước 4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó. -Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại đẻ xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh. 1.2.2 Điều chỉnh kênh phân phối Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh, kiểm soát môi trường và đánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành điều chỉnh kênh để đáp ứng với những điều kiện mới của thị trường. a. Những trường hợp điều chỉnh kênh 15
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile -Không đạt được các mục tiêu thiết kế kênh. -Kết quả hoạt động của các thành viên kênh kém -Thái độ của khách hàng và quá trình mua hàng của khách hàng trên thị trường thay đổi -Có sự tăng trưởng thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn mới trong chu kỳ sống, có sự cạnh tranh. -Xuất giện những kiểu kênh mới. b. Các dạng điều chỉnh kênh -Thêm hoặc bớt các thành viên của kênh -Bổ sung hoặc loại bỏ kênh. -Triển khai loại kênh mới. CHƯƠNG II. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM ( VINAMILK) 2.1. Tìm hiểu về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. * Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần sữa Việt Nam 1976 : Tiền thân của công ty cổ phần sữa Việt Nam là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico. 16
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile 1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I. 1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam. 1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt Nam. 1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa. 1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam. 1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam. 2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh. 2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty. 2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng. 17
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile 2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có đ ịa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An. - Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007. 2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty. - Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe. - Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm. 2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa. Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phố i rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường. 18
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. * Lĩnh vực hoạt động chính của công ty cổ phần sữa Vinamilk ( tính đến ngày 22 tháng 6 năm 2010) - Sản xuất kinh doanh thực phẩm: Các loại sản phẩm từ sữa, các loại bánh... - Kinh doanh nhà, môi giới, cho thuê bất động sản, kinh doanh kho, bến bãi. - Sản xuất mua bán bia, rượu , đồ uống, chè , cà phê, thực phẩm. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước, sữa tươi và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. * Tình hình kinh doanh hiện tại của công ty. Quan điểm xây dựng thương hiệu thành công phải thực sự am hiểu người tiêu dùng, coi người tiêu dùng là trung tâm thực hiện mục tiêu chất lượng cao, giá cả hợp lý đã giúp Vinamilk gặt hái nhiều thành công. Năm 2009, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới. Trong bối cảnh đó, Vinamilk vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng. Kết thúc năm 2009, tổng doanh thu của công ty tăng 29% so với cùng kỳ, vượt 17% so với kết hoach đề ra. Tổng tài sản cuối năm 2009 đạt 8.482 tỷ đồng. Năm 2010, nhận định thị trường thế giới với nhu cầu tiêu thụ sữa vẫn tăng mạnh, dự báo sẽ tăng 2 đến 3%/năm. Nhu cầu sữa uống tăng cao ở thị 19
Phạm Thị Anh Lý – ĐHTM – Let’s smile trường các nước phát triển, sữa bột gia tăng đáng kể, đặc biệt là khu vực Nam Á. Qua khảo sát, đánh giá thị trường tiêu thụ sữa những năm qua cho thấy có đến 80% người dân Nam Á có thói quen uống sữa thường xuyên. Trong đó, Thái Lan bình quân đầu người đạt 23 lít/người/năm; Trung Quốc 25 lít/người/năm. Mức tiêu thụ ở Việt Nam hiện khoảng 14 lít/người/năm. Dựa vào những đánh giá, khảo sát về xu hướng, nhu cầu tiêu thụ sữa của người tiêu dùng ngày càng tăng, Vinamilk đã vạch ra chiến lược 3 năm 2010 – 2012 là sẽ tập trung vào các dự án nhằm nâng cao sản lượng cũng như chất lượng sản phẩm của một thương hiệu sữa uy tín. Cụ thể Vinamilk sẽ đẩy mạnh dự án phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi miền Bắc và miền Trung, dự án phát triển hệ thống phân phối hàng lạnh, các nhà máy Mega Bình Dương, Nhà máy sữa bột Dielac2, cải tạo nhà máy Sài gòn milk, nâng cấp nhiều nhà máy khác ở Nghệ an, Bình Định, Cần Thơ....và đầu tư ra nước ngoài cho vùng nguyên liệu. Bên cạnh đó việc mua sữa từ nông dân vẫn được đẩy mạnh. Tổng lượng sữa mua trong năm 2009 là 126.531 tấn, tăng 60% so với năm 2008, chiếm 60% tổng lượng sữa tươi của Việt Nam. Mục tiêu năm 2010 lượng sữa tươi cung cấp từ các trang trại của Vinamilk và thu mua từ dân sẽ đạt 240 triệu lít. Trong báo cáo tổng kết năm 2009 và chiến lược 2010, Vinamilk dự kiến năm 2010 tổng doanh thu đạt 14,428, tăng 33% so với năm 2009, lợi nhuận trước thuế đạt 3.137 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 2.666 tỷ đồng. * Phân vùng địa lý thị trường chính Công ty tập trung hiệu quả kinh doanh chủ yếu tại thị trường Việt nam, nơi chiếm khoảng 80% - 90% doanh thu trong vòng 3 năm (2006- 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1245 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.