zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”

Chia sẻ: Sâu Hư | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:75

Báo xấu

647
lượt xem 385
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”

Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 1 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ................................ ................................ ................................ ..... 1 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ................................ ................................ ............ 7 1.1. QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP................................ ................................ ................................ ........... 7 1.1.1. Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực ................................ .............. 7 1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................. 7 1.2. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP................................ ................................ ................................ ........... 8 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực................................ ........ 8 1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo ................................ .............................. 8 1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT ................................ ................... 9 1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật ............. 11 1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ................................ ................................ ................................ ......... 12 1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực ................................ ... 14 1.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực ................................ ................. 15 1.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên ...................... 16 1.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật ................................ .... 21 1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực ................................ ...... 23 1.2.4.1. Phân tích thực nghiệm ................................ ................................ . 24 1.2.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên ................................ ......... 24 1.2.4.3. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo ................................ .......... 25 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ................................ ................................ ................ 28 1.3.1. Các nhân tố chủ quan ................................ ................................ ...... 28 1.3.1.1. Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty ............................ 28 1.3.1.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty ................................ . 28 1.3.1.3. Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp ..................... 28 1.3.1.4. Các quyết định của nhà quản trị ................................ ................... 29 2 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế 1.3.1.5. Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..... 29 1.3.2. Các nhân tố khách quan ................................ ................................ .. 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM ................................ ................................ .. 31 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM................................ ................................ ................................ ............... 31 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển ................................ ................. 31 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam................................ ................................ ................................ ...... 34 2.1.2.1. Chức năng ................................ ................................ ................... 34 2.1.2.2. Nhiệm vụ ................................ ................................ ..................... 34 2.1.2.3. Đặc diểm kinh doanh ................................ ................................ ... 35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. ................... 36 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ...... 36 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam .................. 41 2.1.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động ................................ .......................... 43 2.1.4.1. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật theo trình độ học vấn ................................ ................................ ................................ 43 2.1.4.2. Cơ cấu công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề ...................... 44 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ................................ ..................... 45 2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2005-2007 ................................ ................................ ........................... 46 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM ................................ .................. 47 2.2.1. Quy trình đào tạo ................................ ................................ ............. 47 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ................................ .... 47 2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ................................ ................................ .......................... 49 2.2.1.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ................................ ................................ ................................ ......... 52 2.2.1.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ................................ ................................ ............... 57 3 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế 2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam................................ ................................ ................. 58 2.2.2.1. Các nhân tố chủ quan................................ ................................ ... 58 2.2.2.2. Các nhân tố khách quan ................................ ............................... 59 2.2.3. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ................................ ......................... 60 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM................................ ................................ .............................. 62 3.1. ĐỊNH HƯỚNG Đ ÀO TẠO N GUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY L ẮP MÁY VI ỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI ............ 62 3.1.1. Chiế n l ược phát triể n kinh doanh c ủa T ổng c ông ty ................. 62 3.1.2. Phươ ng hướ ng đ à o tạ o và phát tri ể n nă m 2008 - 2009 c ủa T ổng c ông ty ................................ ................................ ................................ ........ 64 3.1.3. Mục tiêu của công tác đào tạo năm 2007 - 2008 của Tổng công ty.......... 65 3.1.3.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ................................ .............. 65 3.1.3.2. Đối với công nhân kỹ thuật ................................ ............................... 66 3.2. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM ................................ ................................ ................................ ..... 66 3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực................................ ...... 66 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực................................ ..... 67 3.2.3. Xác định đối tượng đào tạo................................ .............................. 67 3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo ............. 68 3.2.4.1. Đào tạo công nhân kỹ thuật ................................ ......................... 68 3.2.4.2. Đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ................................ ................................ ................................ ......... 69 3.2.4.3. Đào tạo ngoại ngữ ................................ ................................ ....... 70 3.2.5. Chi phí đào tạo ................................ ................................ ................. 70 3.2.6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên................................ ............ 70 3.2.7. Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam................................ ........................ 71 4 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế 3.2.7.1. Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo ................................ . 71 3.2.7.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo ................................ ............... 72 3.2.7.3. Có sự quan tâm thích đáng của cán bộ lãnh đạo ........................... 73 3.2.7.4. Hoàn thiện đội ngũ làm làm công tác đào tạo nguồn nhân lực ...... 73 3.2.7.5. Tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực ... 74 3.2.7.6. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý .................. 74 3.2.7.7. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo ................................ ................................ ................................ ............ 75 KẾT LUẬN ................................ ................................ ................................ ....... 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ .......................... 78 LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt. Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức. Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết được điều này và luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty mình. Với mong muốn đánh giá đúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, 5 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Vì thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”. Nội dung khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chương 2: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam. 6 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. 1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn. 7 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế 1.2. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo * Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ c hứ c . Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi. Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. *Phân tích tác nghiệp: 8 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. * Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau: * Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. * Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật: 9 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức: Ti Kti = --------------- Qi x Hi Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. * Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ: Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. SM x Hca Kti = ----------------- N Trong đó: SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính. N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách. 10 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế *Phương pháp năng suất lao động: Qi Kti = ------------ Wi Trong đó: Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i. Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch. Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch. *Phương pháp tính toán theo chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau: Isp xIkt/cn Ikt = -------------- Iw Trong đó: Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch. Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch. Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. 1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật 11 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức: Nbs = Nct – Nhc + Ntt Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung. Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh. Nhc: Nhu cầu hiện có. Ntt: Nhu cầu thay thế. Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động… Nhu cầu thay thế thường được xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức: Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =-------------------------------- 1- % rơi rớt trong đào tạo 1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các 12 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp. Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đảo tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo: - Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng). - Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ 13 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng). - Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định..), (ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý). - Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài. Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức. 1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều đối tác liên quan như sau: - Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ). - Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp). 14 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế - Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo). - Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật). - Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới). Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm: - Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư. - Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên). - Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo. - Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp. 1.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực 15 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp: 1.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên * Đào tạo trong công việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có: a- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm 16 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp. - Ưu điểm: + Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc. + ít tốn kém. + Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. - Nhược điểm: + Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa lại. + Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn. b - Luân phiên thay đổi công việc Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn: - Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc: 17 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế + Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. + Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp. * Đào tạo ngoài công việc: Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: a - Phương pháp nghiên cứu tình huống Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty. - Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống: + Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. + Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. - Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý: + Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về 18 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thành kinh nghiệm cho công tác. + Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp. b- Trò chơi quản trị Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào? Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế, các doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. - Ưu điểm của trò chơi quản trị: + Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. + Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. + Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. + Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. 19 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế - Nhược điểm chủ yếu: + Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao. + Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo. c - Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định… Đề tài của hội thảo có thể là: - Quản trị học - Quản trị nguồn nhân lực - Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo - Quản trị marketing - Quản trị dự án - Quản trị kinh doanh quốc tế - Quản trị tài chính - Quản trị sản xuất - Nghiên cứu và phát triển công nghệ d - Chương trình liên hệ với các trường đại học Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau: - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. 20 SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1253 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.