Đề tài: Phân tích đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn 5 sao trên địa bàn quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Chia sẻ: Ngô Thanh Hà | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

528
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư vào loại hình dịch vụ này, các khách sạn 5 sao ngày càng nhiều và cường độ cạnh tranh ngày càng mạnh. Sự phát triển kinh tế và xu hướng hội nhập đã mang đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội cũng như không ít các thách thức. Nhằm giúp các bạn hiểu hơn về vấn đề này, mời các bạn cùng tham khảo đề tài "Phân tích đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn 5 sao trên địa bàn quận Hoàn Kiếm, Hà Nội" dưới đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Phân tích đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn 5 sao trên địa bàn quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Dịch vụ ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Dịch vụ tồn tại trong tất cả các nền kinh tế, là nhân tố thúc đẩy các hoạt động kinh tế và góp phần nâng cao chất lượng của con người. Sự tăng trưởng kinh tế gắn liền với sự phát triển của dich vụ. Khi nhu cầu của con người tăng lên thì các loại hình dịch vụ mới cũng ra đời để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. Dịch vụ được coi là một khu vực kinh tế, mỗi quốc gia đều phải có những chiến lược để phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ. Quốc gia càng phát triển thì càng đa dạng các loại hình dịch vụ, chất lượng dich vụ cũng cao hơn, số lao động làm việc trong khu vực dịch vụ cũng ngày càng tăng. Ở Việt Nam, Chính phủ cũng đã đề ra những mục tiêu đến năm 2020 “ Phát triển khu vực dịch vụ hiệu quả, đạt chất lượng và năng lực cạnh tranh quốc tế, phát triển các lĩnh vực dịch vụ có tiềm năng lớn, có sức cạnh tranh và giá trị gia tăng cao phục vụ quá trình công nghiệp hóa, hiện địa hóa đất nước, đảm bảo tăng trưởng bền vững và dần tứng bước chuyển sang nền kinh tế tri thức”. Từ đó có thể thấy dịch vụ có vai trò hết sức to lớn đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Có thể thấy rằng, sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của con người tăng cao, chất lượng cuộc sống đang được cải thiện, du lịch hiện đang là dịch vụ được nhiều quốc gia quan tâm phát triển. Đi kèm với đó là dịch vụ lưu trú là một trong những dịch vụ được nhiều nhà đầu tư hướng tới. Nhận biết được vấn đề đó, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài “Phân tich đăc điêm cua dich vu va kinh doanh dich vu l ́ ̣ ̉ ̉ ̣ ̣ ̀ ̣ ̣ ưu tru tai khach ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ̀ ̣ san 5 sao trên đia ban quân Hoan Kiêm, Ha Nôi”. ̀ ̀ ́
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Dich vu ̣ ̣ 1.1.1 Khai niêm ́ ̣ Mặc dù đã có sự phân biệt rõ ràng giữa hàng hóa và dịch vụ nhưng không có một khái niệm thống nhất về dịch vụ cũng như không có khái niệm chính xác nhất về dịch vụ. với mỗi cách tiếp cận khác nhau lại có những khái niệm khác nhau về dịch vụ. Theo cách tiếp cận là một ngành, một lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân thì dịch vụ là một ngành trong nền kinh tế quốc dân, là ngành kinh tế thứ bas au các ngành nông nghiệp và công nghiệp, là khu vực phi sản xuất vật chất. Với tư cách là một hoạt động, dịch vụ được hiểu là hoạt động sản xuất, là hoạt động chứa đựng cả các yếu tố vật chất và phi vật chất, dịch vụ là hoạt động sản xuất khác với hoạt động sản xuất thông thường, đòi hỏi phải có sự hiện diện của khách hàng, khách hàng phải tiếp cận với nhà cung ứng và ngược lại mới có thể thỏa mãn nhu cầu. Bên cạnh đó, có thể tiếp cận dịch vụ với tư cách là sản phẩm – kết quả của hoạt động: dịch vụ là kết quả của hoạt động tương tác giữa nhà cung ứng với khách hàng, dịch vụ là sản phẩm vô hình nhưng thực chất là hỗn hợp của các yếu tố vô hình và các yếu tố hữu hình, tùy thuộc vào từng loại hình dịch vụ mà mức độ vô hình hàm chứ trong mỗi loại hình dịch vụ sẽ khác nhau. Từ các quan niệm về dịch vụ, có thể khái niệm chung về dịch vụ như sau: dịch vụ là sản phẩm của doanh nghiệp, không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn các nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của khách hàng một cách kịp thời, thuận lợi và hiệu quả. 1.1.2 Đặc điểm cua dich vu ̉ ̣ ̣ 1.1.2.1.Tính không hiện hữu
Tính không hiện hữu của dịch vụ thể hiện ở chỗ các sản phẩm dịch vụ không có kiểu dáng, kích cỡ rõ ràng như sản phẩm hàng hóa nên không nhận biết được bằng các giác quan. Sự pha trộn giữa phần hiện hữu và không hiện hữu trong các dịch vụ là khác nhau. Từ đặc điểm này của dịch vụ gây ra các khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp dịch vụ: khó đo lường, sản phẩm dễ bị sao chép…Do đó, các nhà quản trị cần xây dựng và quản lý tốt các công cụ đo lường chât l ́ ượng, quản trị tốt việc đổi mới, sáng tạo…để khơi dậy nhu cầu khách hàng và củng cố tâm lý khách hàng. 1.1.2.2.Tính không tách rời Dịch vụ không có sự tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng cả về không gian và thời gian. Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần tổ chức và quản lý cơ sở vật chất, nhân sự phù hợp, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc sao cho tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ chuyên môn vững vàng, quản lý tốt địa điểm phân phối dịch vụ…Để đảm bảo phát triển bền vững nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần nắm giữ tốt bí quyết riêng trong thiết kế dịch vụ. Đồng thời tăng cường quản trị chiến lược phát triển dịch vụ mới. 1.1.2.3.Tính không đồng nhất Tính không đồng nhất thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một loại hình dịch vụ. Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu… của khách hàng. Nhà quản trị các doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản trị nhân lực, huấn luyện được đội ngũ nhân viên lành nghề cả về trình độ, kỹ năng làm việc và phong cách làm việc chuyên nghiệp. Đồng thời, quản trị nhu cầu khách hàng cũng như quá trình cung ứng cần phải được chú trọng. 1.1.2.4.Tính không tồn kho
Do đặc điểm vô hình nên dịch vụ không dự trữ, bảo quản được. Sản phẩm dịch vụ không bán được sẽ bị thất thoát. Tính không tồn kho của dịch vụ sẽ giảm đi nếu nhu cầu về dịch vụ ổn định và được biết trước. Trong thực tế, nhu cầu dịch vụ luôn dao động khiến doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong bố trí và sử dụng các nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh. Để tối đa hóa lợi nhuận và doanh thu kinh doanh, doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản lý giá cả dịch vụ, sử dụng các công cụ giá để lấp đầy chỗ trống trong dịch vụ (tận dụng tối đa công suất phục vụ để tránh hiện tượng hao mòn tài sản cố định, lãng phí chi phí điện, nước…). Tuy nhiên, cần chú ý đến mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng dịch vụ: giá giảm làm chất lượng dịch vụ giảm, giảm uy tín của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh giá cả hợp lý để vẫn đủ điều kiện đảm bảo chất lượng dịch vụ cần thiết. 1.2. Kinh doanh dich vu ̣ ̣ 1.2.1 Khai niêm ́ ̣ Thương mại dịch vụ là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư trừ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời. 1.2.2. Đăc điêm ̣ ̉ 1.2.2.1.Khách hàng là người trực tiếp tham gia vào tiến trình dịch vụ Khách hàng tham gia vào tiến trình dịch vụ với nhiều tư cách khác nhau: Khách hàng là người sử dụng, người tiêu dung dịch vụ. Khách hàng là yếu tố đầu vào của dịch vụ. Khách hàng cũng tham gia với tư cách là người đồng sản xuất. Khách hàng có vai trò như người quản lý. Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần thông đạt để mọi nhân viên của doanh nghiệp, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc đều nhận thức được vai trò của khách hàng để
phát huy, đồng thời có biện pháp tác động đến tâm lý khách hàng nhằm góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh tối ưu. 1.2.2.2.Sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong quá trình kinh doanh Quá trình cun ứng dịch vụ đòi hỏi giao diện trực tiếp giữa nhà cung ứng với khách hàng nên doanh nghiệp dịch vụ phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp . Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần tăng cường quản trị nhân lực và cơ sở vật chất dịch vụ, tìm cách thay thế lao động sống bằng máy móc trong điều kiện cho phép, phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. 1.2.2.3.Khách hàng quyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ Do quá trình sản xuất và tiêu dung dịch vụ diến ra đồng thời nên khách hàng có khả năng quyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có thể được cung cấp tại nhà khách hàng, tại doanh nghiệp hoặc một địa điểm nào đó. Doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản trị nhu cầu khách hàng (hiểu điều khách hàng muốn và nhu cầu khách hàng trông đợi) để làm tiền đề quản trị cung ứng dịch vụ (lựa chọn và phát triển các vị trí cung ứng dịch vụ phù hợp đặc điểm dịch vụ của doanh nghiệp). 1.2.2.4.Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ khó đo lường Kết quả của quá trình kinh doanh dịch vụ là các sản phẩm dịch vụ nên rất khó đo lường. Giải pháp tối ưu để đo lường đầu ra trong kinh doanh dịch vụ là sử dụng đơn vị trung gian để xác định kết quả (số khách hàng, thời gian phục vụ…) Các doanh nghiệp cần lựa chọn các đơn vị trung gian phù hợp để có thể đo lường kết quả đầu ra một cách chính xác nhất.
PHÂN 2: ̀ PHÂN TCIHS ĐĂC ĐIÊM CUA DICH VU ̣ ̉ ̉ ̣ ̣ VA KINH DOANH ̀ DICH VU L ̣ ̣ ƯU TRU TAI KHACH SAN 5 SAO TRÊN ĐIA BAN QUÂN HOAN ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ KIÊM, HA NÔI ́ ̀ ̣ 2.1 Khai quat vê tinh hinh khach san 5 sao trên đia ban quân Hoan Kiêm ́ ́ ̀ ̀ ̀ ́ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ ́ Khách sạn Sofitel Metropole là khách sạn 5 sao đầu tiên trên địa bàn Hà Nội mang phong cách kiến trúc cổ kính của thời Pháp thuộc, nằm ngay trung tâm Hà Nội gần hồ Hoàn Kiếm và Nhà hát lớn tráng lệ. Khách sạn được xây dựng năm 1901 bởi hai nhà đầu tư người Pháp. Sofitel Metropole Hà Nội đã vinh dự kỉ niệm dấu ấn hơn một thế kỉ hoạt động và luôn được coi là sự lựa chọn hàng đầu của nhiều doanh nhân và khách du lịch. Metropole là khách sạn 5 sao đầu tiên ở Hà Nội, tự hào về lịch sử hoạt động của mình với tên tuổi của rất nhiều nhân vật nổi tiếng và các nhà chính khách quốc tế đã từng nghỉ tại khách sạn. Khach san co 265 phòng và dãy phòng đ ́ ̣ ́ ược thiết kế đẹp, phòng họp, hội nghị có sức chứa từ 40 đến 250 khách.
Qua thời gian, một loạt các khách sạn năm sao khác trên địa bàn Hoan Kiêm đ ̀ ́ ược khánh thành và đưa vào sử dụng như: ̣ Khach san Hilton Hanoi Opera khai tr ́ ương thang 6 năm 1999, v ́ ơi 269 phòng ngh ́ ỉ sang trọng và phòng căn hộ với những trang thiết bị hạng nhất hiện đại. Phòng nghỉ nhìn sang Nhà hát lớn và toàn cảnh thành phố. ̣ ̀ ̣ Khach san Melia Ha Nôi đi vào ho ́ ạt động từ năm 1999. Khách sạn Melia có 306 phòng nghỉ và phòng căn hộ, cùng với nhiều nhà hàng, quán bar. Phòng hội nghị có thể chứa được 1.200 khách. Co 1 bê b ́ ̉ ơi va trung tâm thê duc. ̀ ̉ ̣
̣ Khach san Movenpick ́ ̣ ̣ đi vao hoat đông vao năm 2008. Khách có t ̀ ̀ ổng số 154 phòng trong đó có 93 phòng dành cho người không hút thuốc và 20 phòng thông nhau. Đặc biệt, có 6 phòng dành riêng cho doanh nhân nữ. Khach san có 1 nhà hàng, 4 phòng ́ ̣ họp phục vụ tối đa 110 khách, 2 phòng phục vụ luyện tập và chăm sóc sức khoẻ cho khách hàng.
Hanoi de L’Opera khai trương năm 2011. Khách sạn có 107 phòng được thiết kế đặc biệt với tầm nhìn hướng ra Nhà hát lớn Hà Nội, có thế giới ẩm thực phong phú với nhà hàng Satine, Café Lautrec và bar La Feé Verte, hệ thống phòng họp trang nhã, dịch vụ hoàn hảo đáp ứng nhu cầu hội nghị với quy mô vừa và nhỏ, bể bơi trong nhà với không gian mở ngoài trời, spa, phòng tập thể dục thẩm mỹ… Các khách sạn 5 sao ở Hà Nội tập trung chủ yếu ở khu vực quận Ba Đình và Hoàn Kiếm. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, lượng khách đến thăm và người nước ngoài đến Việt Nam làm việc ngày càng tăng, nhu cầu về dịch vụ lưu trú cũng từ đó mà tăng. Điều này đã làm cho phân khúc khách sạn 5 sao phát triển mạnh. Theo từng phân khúc, trong khi khách sạn 5 sao tăng 1,29 điểm phần trăm theo năm, đạt 61%, thì công suất thuê phân khúc khách sạn 4 sao giảm 1 điểm phần trăm theo năm, đạt 52%.
Thị trường khách sạn bước vào mùa thấp điểm trong quý 2/2015, hoạt động thị trường giảm sút theo quý nhưng vẫn tốt hơn theo năm. Công suất thuê giảm 5 điểm % theo quý nhưng tăng 1 điểm theo năm. Giá thuê trung bình tăng 5% theo năm nhưng giảm 6% theo quý do giá thuê của tất cả các hạng đều giảm. Doanh thu trung bình giảm 13% theo quý, nhưng tăng 6% theo năm. Về nguồn cầu, theo Sở Văn hóa, Thể thao và Du ịch Hà Nội, tổng lượng khách du lịch đến Hà Nội trong nửa đầu năm 2015 đạt 10,03 triệt lượt. Trong 6 tháng đầu năm, lượng khách quốc tế đến Hà Nội tăng so với cùng kỳ năm ngoái trong bối cảnh lượng khách quốc tế đến Việt Nam lại giảm. Về triển vọng thị trường khách sạn tại Hà Nội, Savills cho biết, từ quý 3/2015 trở đi, Hà Nội sẽ có 31 dự án khách sạn, 14 dự án trong đó sẽ ung cấp khoang 4.850 ̉ phòng. Số phòng của 17 dự án còn lại chưa được xác định. Qua đó có thể thấy tiềm năng phát triển của dịch vụ lưu trú chất lượng cao đang ngày càng mở rộng. 2.2 Đăc điêm cua dich vu l ̣ ̉ ̉ ̣ ̣ ưu tru tai khach san 5 sao tai quân Hoan Kiêm ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̀ ́ 2.2.1 Tinh không hiên h ́ ̣ ưu ̃ Tính không hiện hữu thể hiện ở chỗ dịch vụ không thể thử trước mà phải sử dụng mới có thể cảm nhận được. Chất lượng phục vụ, thái độ phục vụ cũng như tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của nhân viên là những điều mà khách hàng phải sử dụng mới cảm nhận và có đánh giá riêng, nó tùy thuộc vào mỗi người. Tuy nhiên, thông qua trang thiết bị, cơ sở vật chất chúng ta có thể cảm nhận được một phần nào đó về chất lượng cung cấp dịch vụ tại các khách sạn 5 sao. Dịch vụ có tính vô hình nên gây khó khăn cho việc đánh giá chất lượng chất lượng. Do vậy, để có thể giảm bớt tính vô hình, khách hàng thường lấy các yếu tố về cơ sở vật chất để đánh giá như: nội thất, tiện nghi trong phòng, các dịch vụ đi kèm ( massage, trung tâm thể dục thẩm mỹ, spa, dịch vụ trông trẻ, khu vui chơi, giải trí, hệ thống bar vfa nhà hàng ăn uống, dịch vụ thuê xe…)…
Khách sạn Hilton Hà Nội (quận Hoàn Kiếm) Buồng phòng: Tất cả 269 phòng nghỉ và phòng căn hộ đều được trang trí tương phản với hai màu đỏ và xanh lá cây, với tầm nhìn thành phố hoặc Nhà Hát Lớn. Các phòng đều được trang bị điều hòa 2 chiều, truyền hình vệ tinh, kênh phim truyện trong nhà, điện thoại trực tuyến, tủ giữ đồ an toàn, bar mini, hệ thống nhạc và radio, voice mail, data port, dụng cụ pha trà, café, cửa xoay 180độ,… Phòng tắm: được thiết kế tiện nghi với đầy đủ tiện nghi; máy sấy tóc, khăn choàng sau khi tắm… Phòng Deluxe: 75m2/phòng, tầm nhìn ra Nhà hát Lớn, có giường King size hoặc giường đôi Tầng Executive: ưu đãi khi nhận và trả phòng, ngoài ra có bữa sáng buffet miễn phí tại phòng club, đồ ăn nhẹ miễn phí trong cả ngày, các giờ giảm giá từ 15h 17h khi mua bánh, bữa chiều cocktail với hors d’oeuvres từ 18h20h, mỗi ngày một lần yêu cầu miễn phí báo mới, tạp chí và dịch vụ dọn dẹp với giá thấp nhất. Diện tích các phòng 36m2/phòng. Phòng Căn Hộ:được trang bị đầy đủ với phòng ngủ và phòng khách riêng biệt. Khách ở các phòng căn hộ nhận được những ưu đãi như khách của tầng Executive. Diện tích 75m2/phòng. Câu lạc bộ thể chất và bể bơi: Cơ sở vật chất gồm có một trung tâm thể chất, sauna, thẩm mĩ, bể bơi nước xoáy và trung tâm mát xa, bể bơi ngoài trời. Trang thiết bị phục vụ hội họp và tổ chức sự kiện: Khách sạn có một hệ thống trang thiết bị phục vụ cho việc tổ chức các sự kiên, hội nghị, bao gồm có phòng lớn với sức chứa khoảng 600 khách cho tiệc đứng và 350 khách cho tiệc ngồi. Trung tâm thương vụ với những trang thiết bị tối tân, dịch vụ tác nghiệp và thư kí hoàn thiện và 9 phòng họp.
Dịch vụ ăn uống: Nhà hàng Ba Miền với sự kết hợp giữa hiện đại và truyền thống mang lại cảm giác thoải mái cho khách hàng. Ngoài ra hệ thống bar và đồ ăn nhanh cũng được phục vụ tận tình ở khách sạn. Nhân viên sẵn sàng hỗ trợ dịch vụ tư vấn , hỗ trợ tour/giá vé du lịch và dịch vụ cưới. Hilton còn cung cấp dịch vụ xe đưa đón sân bay và xe đưa đón khu vực nếu khách hàng có nhu cầu. Từ trên có thể thấy, yêu cầu với quản lý khách sạn là khai thác và sử dụng một cách tối ưu nhất cơ sở vật chất có sẵn, biến những thứ vô hình thành yếu tố hữu hình để làm hài lòng khách hàng nhất. 2.2.2 Tinh không tach r ́ ́ ơì Tính không tách rời là một đặc điểm của dịch vụ. Dịch vụ không có sự tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng cả về không gian lẫn thời gian. Khi khách hàng mua dịch vụ tại khách sạn nào, thời gian nào thì khách sạn đó sẽ cung ứng dịch vụ vào đúng thời gian đó. Có thể thấy rằng trong dịch vụ lưu trú khách sạn 5 sao trên địa bàn quận hoàn kiếm thể hiện tính không tách rời như sau: * Khách sạn Hilton Khách sạn Hilton Opera toạ lạc tại số 1 Lê Thánh Tông, Hoàn Kiếm, Hà Nội liền kề với Nhà hát Lớn Hà Nội nên khách du lịch và thương nhân trong khách sạn thi thoảng được thưởng thức những dàn nhạc vang lên. Sự tự tin của khách sạn Hilton là dịch vụ hoàn hảo và tiện nghi hạng nhất. Có thể kể đến một số dịch vụ thể hiện tính không tách rời tại Hilton như: Dịch vụ lưu trú: Chỉ khi khách hàng đặt phòng và đến ở tại khách sạn thì dịch vụ mới được cung ứng và được khách hàng tiêu dùng ngay lúc đó. Các dịch vụ bổ sung: Câu lạc bộ thể chất và bể bơi: Cơ sở vật chất gồm có một trung tâm thể chất, sauna, thẩm mĩ, bể bơi nước xoáy và trung tâm mát xa, bể bơi ngoài trời. Nhà hàng và bar: nhà hàng Ba Miền với phong cách kết hợp giữa hiện đại và truyền thống với
món ăn 3 miền Bắc – Trung – Nam. Ngoài ra, khách sạn còn có hệ thống bar (Lobby Lounge, Chez Manon, JJs Sports, Café opera). Các dịch vụ khác đi kèm nếu khách hàng có nhu cầu thì khách sạn sẽ cung ứng ngay: dịch vụ trông trẻ, đổi tiền, thuê xe, phòng đồ chơi trẻ em, cửa hàng đồ lưu niệm… Như vậy có thể thấy với sản phẩm dịch vụ thì cung cầu không thể tách rời nhau do tính không tách rời của sản xuất và tiêu dùng, điều này có nghĩa là khi khách hàng có nhu cầu thì lúc đó quá trình sản xuất diễn ra và sản xuất đến đâu tiêu dùng đến đó, do đó dịch vụ không thể tồn kho. Khách hàng là yếu tố đầu vào quan trọng và không thể thiếu để tạo nên sản phẩm dịch vụ. 2.2.3 Tinh không đông nhât ́ ̀ ́ Tính không đồng nhất thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một loại hình dịch vụ. Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu… của khách hàng. Tính không đồng nhất của dịch vụ lưu trú tại các khách sạn 5 sao thể hiện ở thể hiện ở: Sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một loại hình dịch vụ hay chất lượng dịch vụ ở các khách sạn là không đồng đều, nó tùy thuộc vào vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu, cảm nhận.... của từng khách hàng. Bên cạnh đó, việc chất lượng dịch vụ cũng không đồng đều ở mỗi khách sạn vào từng thời điểm trong năm Tính không đồng bộ còn được thể hiện trong giá của các khách sạn. Tính không đồng bộ còn được thể hiện trong cách phục vụ của nhân viên: thân thiện, nhiệt tình, chuyên nghiệp,.... Tính không đồng bộ còn được thể hiện ở các tiện nghi phục vụ trong phòng Tính không đồng bộ còn được thể hiện ở các thủ tục đặt phòng, nhận phòng và trả phòng
Tính không đồng bộ còn được thể hiện ở chất lượng phòng và các dịch vụ đi kèm: hệ thống bể bơi, phòng tập, thức ăn, không gian, vệ sinh, an ninh, đậu xe,.... Bảng giá một số khach san 5 sao trên quân Hoan Kiêm: ́ ̣ ̣ ̀ ́ Tên khách sạn Giá phòng cho 1 đêm ( vnd/đêm) Sofitel Legned Metropole Hanoi 4.589.0006.590.000 Melia Ha Noi 2.839.000 5.379.000 Moevenpick Hanoi 2.128.0005.595.000 Hilton Hanoi 3.911.000 6.075.000 De L’Opera Hanoi 2.473.0225.822.744 Giá phòng có sự dao động trong khoảng như vậy là do một khách sạn có nhiều loại phòng khác nhau, phòng đơn hay phòng đôi, diện tích phòng, các tiện ích bao trọn gói, chất lượng phòng. Bên cạnh đó, việc chất lượng dịch vụ cũng không đồng đều ở mỗi khách sạn vào từng thời điểm trong năm. Nếu như vào mùa cao điểm du lịch với sự khan hiếm của dịch vụ lưu trú các khách sạn thường có xu hướng nâng giá phòng của mình lên, ngược lại trong mùa thấp điểm khi lượng phòng dư thừa các khách sạn giảm giá khuyến mãi để có thể thu hút được khách hàng. Vào các đợt nghỉ lễ, tết hay khuyến mại dịp hè...các khách sạn sẽ có các chương trình giảm giá, hay các khách hàng là thành viên cũng sẽ được ưu đãi giảm từ 150.000 500.000 đều có ở hầu hết các khách sạn . 2.2.4 Tinh không tôn kho ́ ̀ Do đặc điểm vô hình nên dịch vụ lưu trú trong khách sạn không dự trữ, bảo quản được. Các phòng nghỉ, hội họp hay các dịch vụ khác cho dù có khách hay không thì theo thời gian nó cũng sẽ bị hao mòn, các khách sạn luôn luôn phải bảo quản, tu sửa.. Vì vậy, để tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí, các nhà quản trị cần có những chiến lược phát triển, thu hút khách hàng, tạo niềm tin với khách hàng để họ yên tâm và thường xuyên sử dụng dịch vụ của khách sạn khi có nhu cầu. ̣ ̀ ̣ Trong năm 2009, 2010, khach san Melia Ha Nôi ph ́ ải sử dụng một phần lợi nhuận để đầu tư nâng cấp khách sạn và văn phòng theo định kỳ. Trong 2 năm 20102011,
Melia đều đạt trên 20 triệu USD doanh thu và 10 triệu USD lợi nhuận trước thuế, tương ứng tỷ suất lợi nhuận lên đến 50%. Ban lãnh đạo Melia cũng thẳng thắn nhìn nhận thực tế khi khẳng định: “Công ty ̣ ̀ ̣ TNHH SASCTAMAD ( Khach san Melia HA Nôi) ho ́ ạt động hiệu quả, tuy nhiên sau 10 năm hoạt động, công ty có kế hoạch sửa chữa và nâng cấp khách sạn với khoản chi phí lớn, do đó kế hoạch kinh doanh của liên doanh có thể bị ảnh hưởng trong năm tới”. 2.3 Đăc điêm cua kinh doanh dich vu l ̣ ̉ ̉ ̣ ̣ ưu tru tai khach san 5 sao trên đia ban ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̀ quân Hoan Kiêm ̣ ̀ ́ 2.3.1 Khach hang la ng ́ ̀ ̀ ươi tr ̀ ực tiêp tham gia vao tiên trinh dich vu ́ ̀ ́ ̀ ̣ ̣ Trong quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú, khách hàng đóng vai trò là nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất dịch vụ, nếu không có khách hàng thì dịch vụ không thể được cung cấp, điều này cũng giống như tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ. Bên cạnh đó thì khách hàng cũng đóng vai trò như người quản lý. Thường ở mỗi khách sạn 5 sao đều có những hòm thư góp ý của khách hàng hay có bộ phận tiếp nhận ý kiến, phản hồi của khách hàng. Khi có bất kỳ vấn đề gì, khách hàng đều có quyền phản ánh với khách sạn. Tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi Khách sạn thường xuyên tổ chức những buổi thăm dò ý kiến khách hàng để phát hiện ra những điểm tốt, những điều còn hạn chế trong quá trình cung ứng dịch vụ. Từ đó, đưa ra những giải pháp, có chiến lược để phát huy các ưu điểm, khắc phục những hạn chế để làm hài lòng khách hàng, tăng chất lượng cung ứng dịch vụ của khách sạn. Những hội nghị khách hàng hằng năm được tổ chức để tạo sự thân thiện với khách hàng cũng như tạo điều kiện để những người quản lý khách sạn có cơ hội tiếp thu các ý kiến đóng góp trực tiếp từ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, các fanpage cũng như website của Sofitel Legend Metropole Hanoi cũng đã được lập ra để có thể nhận những yêu cầu cũng như đóng góp ý kiến của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, cập nhật thường xuyên
những thay đổi và thông tin mới nhất về khách sạn. Đông th ̀ ơi tao nên nhiêu cuôc thi ̀ ̣ ̀ ̣ như cuôc thi anh “Giáng sinh trong m ̣ ̉ ắt tôi”, cuôc thi chay vi tre em năm 2013, cu ̣ ̣ ̀ ̉ ộc thi ảnh Romance Fair 2014 của Metropole Hà Nội với chủ đề: "Love Letters", … vơí nhưng phân qua t ̃ ̀ ̀ ừ hâp dân. T ́ ̃ ừ đó làm tạo niềm tin và sự thân thiện với khách hàng. 2.3.2 Sử dung nhiêu lao đông tr ̣ ̀ ̣ ực tiêp trong qua trinh dich vu ́ ́ ̀ ̣ ̣ Dịch vụ lưu trú khách sạn 5 sao đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp, các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Lực lượng nhân viên cần cho quá trình cung ứng dịch vụ của khách sạn gồm nhiều bộ phận: bộ phận buồng, phòng, bộ phận lễ tân, bộ phận bảo vệ, bộ phận nhân viên ở hệ thống bar, nhà hàng ăn uống,… Các lao động trực tiếp hầu như là không thể thay thế bằng máy móc, mức độ cơ giới hóa thấp. Khách sạn Melia Hà Nội STT Bộ phận Số lượng lao động 1 Nhân sự 25 nhân viên Tiền sảnh (giao, nhận chìa khóa 2 cho khách, giữ bưu phẩm, đón 50 nhân viên khách…) Buồng/ phòng (vệ sinh, kiểm tra 15 nhân viên kiểm soát trực tiếp, 60 nhân 3 thiết bị, giao phòng,…) viên phục vụ Bộ phận ăn uống (tổ chức tiệc, 1 quản lý chung, 3 trợ lý, 12 kiểm soát 4 bảo quản và sơ chế thực phẩm, viên, 27 nhân viên chính, 54 nhân viên …) phụ 5 Giặt là 19 nhân viên 6 Chăm sóc sức khỏe 6 nhân viên 7 Bếp 71 nhân viên 8 Tài chính 35nhân viên 9 Marketing 13 nhân viên 10 Kỹ thuật 24 nhân viên Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự tại khách sạn Melia Hà Nội
Khách sạn Melia hà Nội có 426 nhân viên, trong có 415 nhân viên là người Việt Nam, 11 nhân viên là người nước ngoài. Trong tổng số lao động thì có 202 lao động là nữ, chiếm 47.8%. Tỷ lệ lao động nam, nữ là khác nhau giữa các bộ phận. Xét theo độ tuổi lao động: STT Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%) 1 18 25 231 57.6 2 26 – 35 146 35.8 3 36 – 45 35 8.45 4 46 trở lên 14 1.21 Bảng 2.3: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của khách sạn Melia Hà Nội Có thể thấy đội ngũ nhân viên phục vụ trong khách sạn đa số là các nhân viên có độ tuổi từ 18 – 25, tuổi càng cao càng chiếm tỷ lệ thấp. Sở dĩ có sự chênh lệch đó là do yêu cầu của công việc, sự năng động là rất cần thiết đối với lao động thuộc lĩnh vực này. Ở bộ phận tiền sảnh có tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam (56%). Điều này là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách hàng, sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao. Hay như bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ chiếm cao nhất (62.8%) vì công việc kế toán đòi hỏi sự tỉ mỉ và chính xác của giới nữ, bộ phận kỹ thuật thì nam chiếm 100%. Nhìn chung với dịch vụ lưu trú khách sạn thì lực lượng lao động trực tiếp khá đông đảo, trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Đặc biệt ở các khách sạn 5 sao thì tính chuyên nghiệp của nhân viên là vô cùng quan trọng. 2.3.3 Khach hang quyêt đinh đia điêm, vi tri cung câp dich vu ́ ̀ ́ ̣ ̣ ̉ ̣ ́ ́ ̣ ̣ Do quá trình sản xuất và tiêu dung dịch vụ diến ra đồng thời nên khách hàng có khả năng quyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có thể được cung cấp tại nhà khách hàng, tại doanh nghiệp hoặc một địa điểm nào đó.
Doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản trị nhu cầu khách hàng (hiểu điều khách hàng muốn và nhu cầu khách hàng trông đợi) để làm tiền đề quản trị cung ứng dịch vụ (lựa chọn và phát triển các vị trí cung ứng dịch vụ phù hợp đặc điểm dịch vụ của doanh nghiệp). Vị trí địa lý: Quận Hoàn Kiếm nằm ở vị trí trung tâm của kinh thành Thăng Long xưa và Thủ đô Hà Nội ngày nay. Là quận có diện tích nhỏ nhất của thành phố Hà Nội, nhưng quận Hoàn Kiếm là nơi thường xuyên diễn ra các sự kiện chính trị văn hóa quan trọng của thủ đô. Trên địa bàn quận có nhiều trụ sở các cơ quan đại diện ngoại giao, các tổ chức quốc tế và văn phòng đại diện nước ngoài, cơ quan Nhà nước ở Trung ương và địa phương, nhiều trụ sở tôn giáo lớn, nhiều di tích lịch sửvăn hóa và di tích cách mạng, các công trình kiến trúcvăn hóa có giá trị. Quận có 170 di tích lịch sửvăn hóa và di tích cách mạng, các công trình kiến trúcvăn hóa có giá trị, tiêu biểu như Hồ Gươm, Tháp Rùa, nhà tù Hỏa Lò, đình Kim Ngân, chùa Báo Ân (còn gọi là chùa Liên Trì), Tháp Báo Thiên, đền Vua Lê, đền Ngọc Sơn, cửa Ô Quan Chưởng, Nhà hát Lớn Hà Nội và Quảng trường 198, Nhà Thờ Lớn, Bảo tàng Lịch sử Việt Nam, Bảo tàng Cách mạng Việt Nam, Tượng đài Lý Thái Tổ, Bưu điện Hà Nội, Chợ Đồng Xuân... Đặc biệt, toàn bộ khu phố cổ trong mục bảo tồn di sản đều nằm trong quận này. Hệ thống khách sạn cao cấp tại địa bàn quận Hoàn Kiếm. Đối với ngành du lịch, ở vị trí trung tâm Thủ đô, đầu mối giao lưu của cả nước và quốc tế, cùng với những cảnh quan thiên nhiên, những di tích lịch sử, những khu phổ cổ trong đô thị sầm uất với những ngành nghề truyền thống... cho phép Hoàn Kiếm trong những năm tới có thể xây dựng và trở thành một trong những trung tâm du lịch văn hoá lớn của Hà Nội và cả nước. Vì thế, dịch vụ lưu trú ở địa bàn này rất phát triển. Vị trí địa lý của những khách sạn cao cấp cũng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Các khách sạn 5 sao thường được đặt ở các khu du lịch, danh lam thắng cảnh, các khu vui chơi giải trí và mua sắm, trung tâm thương mại ….Bởi những nơi này tập trung nhiều khách du lịch trong và ngoài nước, cũng như các khách hàng đến để làm việc, công tác chiếm tỷ lệ lớn ở những khu vực này nên nhu cầu về dịch vụ lưu trú là rất lớn. Khách sạn 5 sao Sofitel Legend Metropole Hanoi (Hoan kiêm) n ̀ ́ ằm ở trung tâm thủ đô Hà Nội. Nơi đây có giao thông thuận lợi (cách ga Hà Nội 1.4 km) nổi tiếng với các khu mua sắm, ngắm cảnh và có nhiều di tích lịch sử, văn hóa. Một số địa điểm được yêu thích trong khu vực gần khách sạn là nhà hát Lớn Hà Nội, Phở 24, bảo tàng lịch sử, Hồ Hoàn Kiếm… Đây là khu vực có rất nhiều khách du lịch đến thăm quan, đặc biệt là khách du lịch nước ngoài. Điều này rất phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ của Sofitel Legend Metropole Hanoi và chính địa điểm là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công kinh doanh của khách sạn.
2.3.4 Đâu ra cua qua trinh kinh doanh dich vu kho đo l ̀ ̉ ́ ̀ ̣ ̣ ́ ường Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ là rất khó xác định do tính vô hình của sản phẩm dịch vụ nhưng vẫn có thể đánh giá thông qua một số chỉ tiêu (doanh thu, thời gian phục vụ, số lượng khách hàng…) Thời gian phục vụ /ngày khách :Kinh doanh lưu trú cũng có tính thời vụ giống như các loại hình kinh doanh du lịch khác. Khi vào chính vụ thì lượng khách thường tăng đột biến xảy ra tình trạng cháy phòng lưu trú, nhưng vào trái vụ thì diễn ra tình trạng dư thừa lao động, công suất sử dụng buồng phòng thấp Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội Tính đến cuối năm 2013, tỷ lệ bình quân lấp đầy phòng tại Sofitel Metropole gần 70%. Doanh thu trong năm của khách sạn đạt 37.6 triệu USD và mang về 20.2 triệu USD lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh, vượt lần lượt 1.2% và 2.5% so với kế hoạch năm. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 25.5%. Trong năm 2014, Sofitel Metropole đặt kế hoạch doanh thu 38.7 triệu USD và tổng lợi nhuận 20.5 triệu USD, tăng 2.9% và 2% so với thực hiện năm 2013. Tại VOF, khoản đầu tư vào Sofitel Metropole chiếm tỷ trọng 8.6% giá trị tài sản ròng (N.A.V) của quỹ tính đến cuối năm 2013. Qua các số liệu trên có thể thấy rằng Sofitel Legend Metropole Hà Nội đang thực hiện việc cung cấp dịch vụ rất tốt với doanh thu lớn hàng năm, lợi nhuận cao. 2.4. Đánh giá chung 2.4.1. Ưu điểm Các yếu tố hữa hình đã được khách sạn sử dụng tối ưu để làm tăng chất lượng dịch vụ, chú trọng đầu tư cơ sở vật chất để tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ, làm khách hàng hài lòng hơn. Đa số các khách sạn 5 sao ở Hà Nội đều đã đầu tư vào nội thất, trang trí, tiện nghi khách sạn,… và được đánh giá khá cao về khả năng phục vụ khách hàng.
Mỗi khách sạn đã tạo ra được các phong cách phục vụ khác nhau: Sofitel Legend Metropole Hà Nội có phong cách Âu, có nét cổ kính, De L’opera Hà Nội lại thiên về hiện đại, năng động…Điều này tạo nên sự khác biệt cho mỗi khách sạn. Đã thiết lập được các chiến lược Marketing, giúp khách hàng có thể dễ dàng đặt phòng, tìm kiếm thông tin…thông qua Internet. Bên cạnh đó, việc tổ chức lấy ý kiến khách hàng giúp doanh nghiệp có thể nhận sự góp ý của khách hàng, có những biện pháp kịp thời để cải thiện chất lượng sản phẩm, làm hài lòng khách hàng. Đa số các nhân viên tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội có phong cách chuyên nghiệp, trình độ, được tuyển chọn kỹ lưỡng với các tiêu chuẩn phù hợp với từng khách sạn. Các dịch vụ bổ sung ngày càng được chú trọng, chất lượng ngày càng được cải thiện để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. 2.4.2. Nhược điểm Chất lượng dịch vụ khách sạn còn chưa đồng đều ở mỗi khách sạn. Đội ngũ nhân viên ở các khách sạn có khi vẫn thiếu tính chuyên nghiệp, bị đánh giá không thân thiện hoặc không nhiệt tình. Tuy nhiên, điều này là phụ thuộc vào sự suy nghĩ chủ quan cũng như thái độ của khách hàng. Vốn còn hạn chế nên tiện nghi ở một số khách sạn không làm hài lòng khách hàng, cơ sở vật chất còn chưa thực sự được đầu tư đúng mức. Tính thời vụ vẫn còn chi phối nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của khách sạn. Các chiến dịch Marketing của các khách sạn 5 sao không rầm rộ, khách sạn được khách hàng biết đến chủ yếu thông qua giới thiệu của người thân, bạn bè, đồng nghiệp, thông qua website của khách sạn. Vì vậy hình ảnh khách sạn không được phổ biến rộng rãi.