intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 - 2018

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:77

Thêm vào BST
Báo xấu
41
lượt xem 9
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn, phân tích những cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của công ty; phân tích các yếu tố theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cùng ngành.... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược xuất khẩu của Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại may Sài Gòn giai đoạn 2014 - 2018

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO ĐẶC BIỆT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2014 – 2018 SVTH: NGUYỄN NGỌC DIỄM MSSV: 115 401 0062 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD: TRỊNH THUỲ ANH Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015
  2. LỜI CẢM ƠN Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cám ơn đến cô Trịnh Thuỳ Anh đã luôn nhiệt tình quan tâm, hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành bài luận này. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn, chị Võ Hiếu Kim Uyên – Trưởng phòng Xuất Nhập Khẩu, chị Nguyễn Thị Mỹ Trang – Phó Phòng Xuất Nhập Khẩu, anh Hồng – nhân viên Phòng Xuất Nhập Khẩu, các anh chị trong phòng Xuất Nhập Khẩu, phòng Tổ chức hành chính,… đã tạo điều kiện giúp cho em có được những kiến thức quý báu để hoàn thành bài luận cũng như trang bị kiến thức nghề nghiệp. Cuối cùng, em xin chúc sức khoẻ đến toàn thể quý Thầy Cô Trường Đại học Mở TP.Hồ Chí Minh, luôn tràn đầy nhiệt huyết trong công việc giảng dạy. Chúc Ban Lãnh Đạo cùng các Cô chú, Anh chị phòng Xuất Nhập Khẩu và tập thể Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn dồi dào sức khoẻ, niềm vui để có thể phát huy năng lực bản thân hoàn thành xuất sắc tất cả nhiệm vụ, nỗ lực không ngừng vì sự phát triển thịnh vượng của Công ty trong tương lai. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 04 năm 2015 Nguyễn Ngọc Diễm i
  3. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ….… , ngày ..… tháng ..… năm ….. Người nhận xét ii
  4. MỤC LỤC Trang bìa chính Lời cảm ơn ........................................................................................................................ i Nhận xét của giảng viên hướng dẫn ................................................................................ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................3 DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................4 DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................5 CHƯƠNG 1: LỜI GIỚI THIỆU ..................................................................................6 1.1 LÍ DO CHỌN LĨNH VỰC VÀ CHỦ ĐỀ VIẾT BÁO CÁO ................................6 1.2 MỤC TIÊU ............................................................................................................6 1.3 PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI.....................................7 1.4 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN..................................................................................8 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .10 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC ........................................................................10 2.2 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .....................................................13 2.3 MÔ HÌNH – CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................14 2.4 CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC ........................................................15 2.5 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............................................18 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY SÀI GÒN – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .........................................................................24 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ...............................................................................24 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .....................................................28 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ......................................................40 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG – ĐÁNH GIÁ – LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN ..............54 4.1 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2009 – 2013 .........54 4.2 HOÀN THIỆN NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ......55 4.3 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC .....................................................................56 4.4 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC ĐÃ CHỌN ...................................68 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................70 1
  5. 5.1 KẾT LUẬN .........................................................................................................70 5.2 KIẾN NGHỊ .........................................................................................................70 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................72 PHỤ LỤC ......................................................................................................................74 2
  6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt Automated Surface Observing ASOS Hệ thống quan trắc tự động System Gia công (cắt, may, ủi, hoàn tất sản CMT Cut – Make – Trimming phẩm, xếp vào thùng) CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng CPM Competitive Picture Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên EFE External Factor Evaluation ngoài FIR Fight Information Region Vùng thông báo bay FTA EU - Free Trade Agreement Europe – Việt Hiệp định thương mại tự do châu Âu VIỆT NAM Nam – Việt Nam GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội GS Grand Strategy Ma trận chiến lược chính Ma trận đánh giá các yếu tố bên IFE Internal Factor Evaluation trong ODM Original Designed Manufacturer Nhà sản xuất thiết kế gốc Quantitative Strategic Planning Ma trận hoạch định chiến lược có QSPM Matrix thể định lượng ROA Return on Asset Suất sinh lời trên tài sản ROE Return on Equity Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu TNHH Trách nhiệm hữu hạn Trans – Pacific Strategic Economic Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên TPP Partnership Agreement Thái Bình Dương VITAS Hiệp hội Dệt may Việt Nam WAFS Aviation Weather Forecasts System Hệ thống thu khí tượng hàng không 3
  7. DANH MỤC BẢNG STT Tên gọi Trang 2.1 Mẫu ma trận QSPM 22 3.1 Cơ cấu nhân sự của công ty năm 2013 27 3.2 Chủng loại sản phẩm 29 3.3 Đánh giá chung về tình hình nhân sự 30 3.4 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán giai đoạn 2009 – 2013 33 3.5 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn giai đoạn 2009 – 2013 34 3.6 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động giai đoạn 2009 – 2013 34 3.7 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời giai đoạn 2009 – 2013 35 3.8 Các chỉ tiêu về năng lực sản xuất giai đoạn 2009 – 2013 36 3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 38 3.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 49 3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 51 4.1 Ma trận SWOT 59 4.2 Ma trận QSPM 65 4
  8. DANH MỤC HÌNH STT Tên gọi Trang 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược 12 2.2 Mô hình quản trị chiến lược của F. David 14 2.3 Mô hình ma trận chiến lược chính (GS) 21 3.1 Logo công ty Garmex Saigon js 24 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Garmex Saigon js 25 3.3 Tổng giá trị tài sản giai đoạn 2009 – 2013 32 3.4 Doanh thu thuần giai đoạn 2009 – 2013 32 3.5 Các chỉ tiêu lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2013 33 3.6 Giá trị xuất khẩu theo tháng của ngành dệt may Việt Nam 41 5
  9. CHƯƠNG 1: LỜI GIỚI THIỆU 1.1 LÍ DO CHỌN LĨNH VỰC VÀ CHỦ ĐỀ VIẾT BÁO CÁO Với những chiến lược đối ngoại của Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp tại Việt Nam đã dần phát huy được tính chủ động sáng tạo của mình, đẩy mạnh các mối quan hệ hợp tác với những nhà đầu tư nước ngoài, góp phần khôi phục và phát triển nền kinh tế đất nước, các hoạt động xuất khẩu dần có những tiến triển tốt hơn, đặc biệt là hoạt động xuất khẩu trong ngành dệt may, ngành được xem là ngành xuất khẩu chủ lực của nước ta. Kim ngạch hàng hoá xuất khẩu tháng 11/2014 ước tính đạt 13,2 tỷ USD, giảm 6,2% so với tháng 10/2014 (14,1 tỷ USD), trong đó tỷ lệ của ngành dệt may xuất khẩu giảm 10,5%. Tuy nhiên nếu so với cùng kỳ năm trước, kim ngạch hàng hoá xuất khẩu tháng 11/2014 tăng 10,6%, riêng ngành dệt may xuất khẩu tăng 20,3% (Theo Tổng cục thống kê, tháng 11/2014). Có thể nói ngành dệt may xuất khẩu đã mang nhiều ngoại tệ về cho đất nước, giải quyết việc làm ổn định và thu nhập ngày càng tăng cho người lao động, góp phần thay đổi cơ cấu kinh tế các địa phương, nhất là các địa phương nghèo vùng sâu, vùng xa (Quang Hà, 2013). Một trong những công ty đạt được những thành công nhất định trong lĩnh vực này, với thị trường chủ yếu là châu Âu và Mỹ có thể nói đến chính là Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn. Bằng hình thức xuất khẩu theo hiệp định và xuất khẩu trực tiếp, công ty đã gặt hái được những thành công tại những thị trường chính của mình. Để thành công hơn nữa trong các hoạt động xuất khẩu hàng hoá của mình, có thể tận dụng tối đa các cơ hội và thế mạnh của công ty, việc xây dựng hướng đi mới trong hoạt động xuất nhập khẩu của công ty cần được cân nhắc và xem xét. Chính vì điều đó, em chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018”. Qua đề tài này, ngoài việc có thêm các kiến thức nghiệp vụ về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, em cũng mong muốn góp một phần vào sự phát triển bền vững của công ty. 1.2 MỤC TIÊU Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn trong lĩnh vực xuất khẩu hàng hoá giai đoạn 2014 – 2018. Cụ thể là: + Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn. + Phân tích những cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu của công ty. 6
  10. + Phân tích các yếu tố theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cùng ngành. + Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược xuất khẩu cụ thể cho công ty để phát triển hoạt động xuất khẩu tại thời điểm hiện tại và trong tương lai. Đối tượng khảo sát: Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn (Garmex Saigon js) Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng hoá của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn giai đoạn 2014 – 2018 1.3 PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG VÀ GIỚI HẠN PHẠM VI 1.3.1 Phương pháp áp dụng trong báo cáo Phương pháp luận Phân tích thông tin và so sánh với thực tế tại công ty để hiểu rõ các chiến lược. Tiến hành tổng hợp những phân tích và so sánh để đưa ra kết luận cho bài luận. Phương pháp thực hiện + Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phương pháp điều tra thông qua phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn và tìm hiểu về công ty, về những vấn đề còn tồn đọng và nguyên nhân để hiểu được những khó khăn trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài thông qua các cán bộ trong công ty. + Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Nguồn dữ liệu bên trong: báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo về tình hình xuất khẩu hàng hoá từ năm 2011 – 2013, các bộ hồ sơ chứng từ về xuất khẩu hàng hoá,… - Nguồn dữ liệu bên ngoài: giáo trình về quản trị Xuất nhập khẩu và quản trị Chiến lược, các website, một số bài báo,… + Phương pháp phân tích dữ liệu Vận dụng các công cụ, các kỹ thuật quản lý chiến lược để thực hiện: - Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty, phân tính và đánh giá khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh thông qua Ma trận CPM; lập Ma trận IEF để xác định các điểm mạnh – điểm yếu; lập Ma trận EFE để xác định các cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn. 7
  11. - Sử dụng Ma trận SWOT để kết hợp các điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức nhằm đề ra các chiến lược phát triển cho công ty. - Lập Ma trận QSPM để sàn lọc, đánh giá các chiến lược đã đề ra và chọn chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty. - Đề xuất kế hoạch hoạt động khi triển khai chiến lược. 1.3.2 Giới hạn phạm vi báo cáo Hoạt động xuất khẩu tại Việt Nam là một lĩnh vực khá rộng lớn với rất nhiều ngành nghề xuất khẩu cũng như một lượng lớn công ty tham gia vào. Trong khuôn khổ của bài luận, đề tài sẽ nói đến hoạt động xuất khẩu ngành dệt may của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn trong thời gian hoạt động từ năm 2009 đến năm 2013 để đề xuất các chiến lược cho công ty giai đoạn 2014 – 2018. 1.4 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN Chương 1: Lời giới thiệu Nêu lý do chọn lĩnh vực và chủ đề viết khoá luận, mục tiêu của đề tài, các phương pháp nghiên cứu và cách thức thu thập – phân tích số liệu cho đề tài, giới hạn của bài luận cũng như bố cục của bài luận. Chương 2: Cơ sở khoa học của đề tài Trình bày những cơ sở lý thuyết: các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược; mô hình – các giai đoạn chiến lược và các loại chiến lược; những công cụ phân tích nhằm xác định điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ để xác định chiến lược cụ thể cho công ty. Chương 3: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn – Phân tích môi trường bên trong – Phân tích môi trường bên ngoài Giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại May Sài Gòn. Giới thiệu về cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, tình hình nhân sự của công ty cũng như kết quả về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2013. Phân tích các yếu tố nội bộ của công ty, từ đó hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE để đưa ra được những điểm mạnh và điểm yếu mà công ty cần khắc phục. Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động xuất khẩu của công ty để hình thành ma trận đánh giá giá các yếu tố bên ngoài EFE, để xác định được những cơ hội và thách thức cho công ty. 8
  12. Chương 4: Xây dựng – Đánh giá – Lựa chọn phương án Đánh giá các chiến lược mà công ty đã thực hiện trong giai đoạn 2009 – 2013. Hoàn thiện những định hướng phát triển của công ty. Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty trong giai đoạn 2014 – 2018, kết hợp với những định hướng và những điều đã phân tích được ở Chương 3 để hoạch định chiến lược xuất khẩu cho công ty giai đoạn 2014 – 2018. Chương 5: Kết luận và Kiến nghị 9
  13. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 2.1.1 Chiến lược Trong tiếng Hy Lạp, từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ chữ Strategos, có nghĩa là “vị tướng”. Từ strategos được dùng đầu tiên trong quân đội để chỉ vai trò lãnh đạo của các tướng lĩnh, về sau còn bao hàm luôn những cách hành động để chiến thắng quân thù. Cho đến hôm nay, thuật ngữ này được dùng phổ biến trong kinh doanh và cũng có rất nhiều khái niệm khác nhau trong quá trình phát triển của lý thuyết về chiến lược. + Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. + Theo Ansoff H.I (1965), “có thể coi chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của công ty và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà công ty thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng”. + Còn theo định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter thì đầu tiên, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt). Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Theo ông, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (M.E. Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996). + Theo Mintzberg H. (1995), định nghĩa về chiến lược được chia làm 5 khía cạnh với 5 chữ P: - Plan (Kế hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán. - Pattern (Mô thức): sự kiên định về hành vi. - Position (Vị thế): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. 10
  14. - Perspective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về thế giới. - Ploy (Thủ thuật, mưu lược): con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ. Như vậy, có thể xem xét rằng: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. 2.1.2 Quản trị chiến lược Vấn đề về quản trị chiến lược khá rộng và được nghiên cứu trong nhiều phạm vi khác nhau, chính vì thế mà khái niệm này cũng được trình bày theo những cách khác nhau. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển khái niệm, quản trị chiến lược được định nghĩa như sau: + Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty (Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, 2007) + Theo Fred R. David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Theo Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006, tr.9). Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức, có liên quan đến các hoạt động về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược trong một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 2.1.3 Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược chính là việc lựa chọn như thế nào để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả những lợi thế cạnh tranh của mình (Theo Michael Porter, 2008). Tuy nhiên, để thực hiện việc hoạch định được hiệu quả và có khoa học cần thực hiện qua 3 giai đoạn (xem thêm Hình 2.1) Muốn hoạch định được một chiến lược cần phải có đầy đủ và chính xác các thông tin có liên quan, nắm rõ những kỹ thuật phân tích, biết cách đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhạy bén trong việc chọn lựa và kết hợp các chiến lược. 11
  15. Hình 2.1: Quy trình hoạch định chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các (EFE) cạnh tranh (CPM) yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận điểm Ma trận vị thế Ma trận nhóm Ma trận Ma trận mạnh/yếu, cơ chiến lược và đánh tham khảo ý kiến bên trong – chiến lược hội/thách thức giá hành động BOSTON (BCG) bên ngoài chính (SWOT) (SPACE) (IE) (GS) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược,2006, tr.260) Giai đoạn nhập vào + Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố xảy ra ở bên ngoài mà công ty không thể kiểm soát được, nhưng lại có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đòi hỏi công ty phải có khả năng phản xạ và thích ứng tốt. Môi trường bên ngoài được xem xét ở cả hai khía cạnh vĩ mô và vi mô. - Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội, quốc tế,… - Môi trường vi mô chính là môi trường cạnh tranh gồm những lực tác động từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Khi phân tích các yếu tố bên ngoài đồng thời ta sẽ xác định được những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Một điều lưu ý đó là môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi, do đó việc phân tích môi trường bên ngoài phải được thực hiện thường xuyên và liên tục. + Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố hiện hữu bên trong công ty như các hoạt động về quản trị, nhân lực, tài chính – kế toán, sản xuất tác nghiệp và hệ thống thông tin. Khi phân tích các yếu tố của môi trường bên trong chính là lúc ta nhận diện được 12
  16. những điểm mạnh mà công ty cần phát huy và những điểm yếu còn tồn đọng cần nhanh chóng giải quyết, khắc phục. Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc làm này sẽ giúp cho việc nhận định những điểm mạnh/điểm yếu của công ty trở nên khoa học và có độ tin cậy cao hơn. Giai đoạn kết hợp Khi đã xác định được những điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/thách thức của công ty, bước tiếp theo chính là việc kết hợp những yếu tố này và chọn lựa những chiến lược phù hợp với công ty. Thông qua việc sử dụng những công cụ phân tích như ma trận SWOT, ma trận BCG hay ma trận chiến lược chính GS, việc lựa chọn các phương án chiến lược sẽ trở nên dễ dàng hơn để chuẩn bị cho giai đoạn cuối cùng. Giai đoạn quyết định Sau khi đã hình thành được một số chiến lược phù hợp cho công ty, chúng ta cần lựa chọn lại chiến lược phù hợp nhất bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). 2.2 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược kinh doanh đúng đắn có thể giúp công ty từ một số vốn ít ỏi có thể nhanh chóng thành công và đạt được những thắng lợi lớn. Song, một công ty có thể sụp đổ nếu đưa ra những hướng đi sai lệch trong chiến lược kinh doanh của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh được xem như bánh lái của con tàu, dẫn dắt công ty đi đúng hướng đi của mình. Việc quản trị chiến lược không còn dừng lại là công việc của những nhà lãnh đạo cấp cao cùng với những chuyên gia cố vấn, mà đó là công việc của tất cả mọi người trong tổ chức. Quản trị chiến lược còn giúp tổ chức gắn kết các kế hoạch thực hiện, mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn để thực hiện mục tiêu tổng thể, bên cạnh đó còn giúp xác định được những hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung nguồn lực phát triển tổ chức một cách hiệu quả, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường. Nhìn chung, quản trị chiến lược: + Giúp công ty xác định được rõ hướng đi của mình trong tương lai; + Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, nguy cơ của tổ chức; 13
  17. + Giúp các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn; + Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. 2.3 MÔ HÌNH – CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tùy theo quan điểm của từng tác giả mà mô hình về quản trị chiến lược được xây dựng khác nhau. Trong số các mô hình về quản trị chiến lược, mô hình của F. David được chấp nhận rộng rãi nhất. Tuy mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản nhất phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược của F. David Thông tin phản hồi Phân tích môi trường Thiết lập Thiết lập bên ngoài. Xác định mục tiêu mục tiêu cơ hội và nguy cơ dài hạn hằng năm Xác định Xác định Đo lường tầm nhìn, Phân phối lại mục và đánh giá sứ mạng, các nguồn tiêu kinh mức độ mục tiêu lực doanh thực hiện chiến lược Phân tích môi trường Lực chọn bên trong. Nhận diện các chiến Đưa ra các những điểm lược để chính sách mạnh/yếu thực hiện Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược (Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006, tr.27) Dựa trên mô hình của Fred R. David, ta có thể thấy việc quản trị chiến lược được chia thành 3 giai đoạn bao gồm giai đoạn hoạch định chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá chiến lược. + Giai đoạn hoạch định chiến lược (Giai đoạn 1) Là giai đoạn đầu tiên của hoạt động quản trị chiến lược, đề ra các công việc cần thực hiện của công ty. Trong giai đoạn này cần xác định rõ tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi 14
  18. và mục tiêu chiến lược của công ty, tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra,… Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố về môi trường bên ngoài lẫn bên trong công ty để xác định chính xác được những cơ hội, thách thức cũng như những điểm mạnh và điểm yếu. + Giai đoạn thực hiện chiến lược (Giai đoạn 2) Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định. Điểm mấu chốt trong giai đoạn này chính là việc huy động hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức để cùng thực hiện những chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn này là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hằng năm/thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ nguồn lực. + Giai đoạn đánh giá chiến lược (Giai đoạn 3) Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần đo lường và đánh giá lại việc thực hiện chiến lược hiện tại có hiệu quả hay không nhằm đưa ra những sửa đổi cho phù hợp. 2.4 CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 2.4.1 Các cấp chiến lược Hệ thống chiến lược trong một công ty được phân thành 4 cấp: + Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): là chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. + Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là chiến lược liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. + Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): là chiến lược của từng bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ, tài chính, nhân lực,…) nhằm giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty. + Chiến lược toàn cầu (Global Strategy): là chiến lược nhằm để đối phó với sức ép từ việc giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương khi mà đường biên giới giữa các quốc gia trong hoạt động thương mại dần bị xóa mờ. Bốn chiến lược cơ bản ở cấp độ này bao gồm chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia. 15
  19. 2.4.2 Các loại chiến lược Theo quan điểm của Fred R. David, có 14 chiến lược cơ bản được phân thành 4 nhóm gồm nhóm chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm chiến lược mở rộng hoạt động và các chiến lược khác. Nhóm chiến lược kết hợp Nhóm này gồm có 3 chiến lược là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. + Chiến lược kết hợp về phía trước (Forward integration): là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,… Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này. + Chiến lược kết hợp về phía sau (Backward integration): là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định (bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, hay nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty,… + Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất – kinh doanh. Nhóm chiến lược chuyên sâu Nhóm này gồm có 3 chiến lược là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Điểm chung ở cả 3 chiến lược này chính là việc tập trung cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. + Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration): là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. + Chiến lược phát triển thị trường (Market Development): là việc đưa những sản phẩm/dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development): là việc tăng doanh thu thông qua cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Nhóm này gồm có 3 chiến lược là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối. 16
  20. + Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication): là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. + Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang (Horizontal Diversilication): là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. + Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (Conglomerate Diversilication): là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. Nhóm chiến lược khác Nhóm này bao gồm các chiến lược như liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp. + Liên doanh (Join Venture): là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. Trong nền kinh tế như hiện nay, hình thức liên doanh được sử dụng khá rộng rãi bởi nó cho phép công ty cải tiến được hệ thống thông tin, phát triển các mối quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, đồng thời giảm thiểu được rủi ro. + Thu hẹp hoạt động (Retrenchment): là chiến lược xảy ra khi một công ty tổ chức củng cố lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. + Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture): là chiến lược xảy ra khi bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. + Thanh lý (Liquidation): là bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại của công ty. Một số công ty khó chấp nhận chiến lược này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, đây được xem là chiến lược nhằm tránh những khoảng thua lỗ lớn. + Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược áp dụng cùng lúc nhiều chiến lược khác. Tuy nhiên công ty cần xem xét nên áp dụng chiến lược nào với chiến lược nào, bao nhiêu chiến lược là đủ để tránh những tổn thất, rủi ro không đáng có. 17
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí
65 tài liệu
2431 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2