Đề tài "Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp"

Chia sẻ: Vu Nhung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:57

Thêm vào BST

Báo xấu

984
lượt xem 330
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể. Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa…., chính sự khác biệt này tạo ra một môi trường đa dạng và phức tạp thậm chí...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài "Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp"

Luận Văn Đề Tài: Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp 1
Mục lục LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 4 Chương 1. ...................................................................................................................... 6 Lý luận chung về Văn hoá doanh nghiệp ..................................................................... 6 1.Một số khái niệm .................................................................................................... 6 1.1. Văn hoá............................................................................................................ 6 1.2. Văn hoá doanh nghiệp ..................................................................................... 7 1.3. Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp ............................................................... 9 2.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: ...................................................................... 12 2.1. Vai trò của văn hóa doanh nghiêp .............. Error! Bookmark not defined. 2.1.1. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý ................... 13 2.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ............................................................................................................... 17 3. Nội dung thực hiện văn hóa doanh nghiệp: ........................................................ 21 4. Phương pháp đánh giá nội dung thực hiện: ....................................................... 22 5. Một số mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu:............................................... 22 5.1. Mô hình văn hóa gia đình ............................................................................. 23 5.2. Mô hình tháp Eiffel ....................................................................................... 25 5.3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường ............................................................ 27 5.4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng ........................................................................ 29 Chương 2. .................................................................................................................... 31 Thực trạng và văn hóa doanh nghiệp hiện nay .......................................................... 31 1. Các vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới ................................ 31 2. Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam ............................................ 32 3. Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty máy tính Dell và công ty sữa Vinamilk .................................................................................... Error! Bookmark not defined. 3.1. Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty máy tính Dell .................................. 32 3.1.1. Cơ hội và hiểm họa................................................................................. 33 3.1.2. Giải pháp ................................................................................................ 33 3.1.3. Kết quả ................................................................................................... 35 3.1.4. Một số bài học......................................................................................... 35 3.2. Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty sữa Vinamilk................................... 38 3.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp ................... 38 3.2.2. Những giá trị được tuyên bố ................................................................. 39 3.2.3. Những quan niệm chung ........................................................................ 39 4. Những khó khăn cần phải giải quyết khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam: ................................................................................... 40 4.1. Văn hóa của các doanh nghiệp Việt Nam..................................................... 40 4.1.1. Vấn đề con người. ................................................................................... 41 4.1.2. Khả năng thích ứng ................................................................................ 42 4.1.3. Tác phong làm việc. .......................................................................... 42 4.1.4. Bộ máy quản lý. ................................................................................ 43 4.1.5. Quản lý nhân sự................................................................................ 44 4.2. Việt Nam nhận định về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp. .......... 45 2
4.3. Những thuận lợi và khó khăn của nước ta khi tạo dựng văn hoá doanh nghiệp . ................................................................................................................. 47 Chương 3. .................................................................................................................... 49 Giải pháp xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp với Việt Nam ............ 49 Lời kết .......................................................................................................................... 56 3
LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể. Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa…., chính sự khác biệt này tạo ra một môi trường đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa doanh nghiệp đóng mộ t vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đ ồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp... Hơn nữa, nền văn hóa doanh nghiệp đ ã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi bí quyết, công nghệ nhưng không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, chính văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một 4
lợi thế cạnh tranh, những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không chính là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển củ a mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, t ư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Vì vậy, chúng em đã chọn đề tài “ Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp” làm đề tài nghiên cứu khoa học. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức của chúng em còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi sai sót trong quá trình làm. Vì vậy, em rất mong có được sự đóng góp ý kiến của các thầy các cô để bài của chúng em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và quản lý_ĐHBK Hà Nội đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho chúng em những kiến thức quý báu, đặc biệt là thầy giáo ThS Nguyễn Quang Chương đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ chúng em trong thời gian thực hiện. Hà Nội, ngày 10 tháng 4 năm 2010 Sinh viên thực hiện Vũ Hồng Nhung Phùng Thị Ngọc Liên 5
Chương 1. Lý luận chung về Văn hoá doanh nghiệp 1. Một số khái niệm 1.1. Văn hoá Văn hoá là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống của nhân loại, là đặc trưng riêng có của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Năm 1952, Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn hoá. Cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên. Định nghĩa văn hoá đầu tiên được chấp nhận rộng rãi trên thế giới là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B Tylor đưa ra: “văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội Còn Edward Hall hiểu văn hoá là “Một hệ thống nhằm sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và chế biến thông tin. Sợi chỉ xuyên suốt tất cả các nền văn hoá là truyền thông và giao tiếp”. Văn hoá hiểu như vậy là văn hoá theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả những g ì con người đã tạo và văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được. Theo UNESCO có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân v à của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Như vậy văn hóa có nghĩa là truyền thống lâu đời. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó loài người sinh ra nhằm thích ứng nhưng nhu cầu đời sống và sự đòi hỏi của sự sinh tồn”. Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ, là một bộ phận trong đời sống con người, văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm tất cả vật chất. Ngoài các yếu tố phi vật chất như giá trị, tiêu chuẩn,… nền văn hóa còn bao gồm cả những sáng tạo hữu hình của con người như những đền đài, di tích lịch sử… 6
Các nhà xã hội học chia văn hoá thành hai dạng: văn hoá cá nhân và văn hoá cộng đồng. Văn hoá cá nhân là toàn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích luỹ vào mỗi cá nhân, biểu hiện ở hệ thống quan niệm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn. Văn hoá cộng đồng là văn hoá của một nhóm xã hội, nó không phải là số cộng giản đơn của văn hoá cá nhân- thành viên của cộng đồng xã hội ấy. Trong hoạt động doanh nghiệp thì “văn hoá doanh nhân” là thuộc dạng văn hoá cá nhân, còn “văn hoá doanh nghiệp” là thuộc dạng văn hoá cộng đồng. Văn hoá là phương tiện để con người “ điều chỉnh” ( cải t ạo) cuộc sống của mình theo định hướng vươn tới những giá trị chân, thiện, mỹ. Được xem là cái “nền tảng”, “ vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển” của con ng ười và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó. Như vậy, thực chất văn hoá là hệ thống các giá trị được sản sinh ra trong xã hội nhất định, được đặc trưng bởi hình thái kinh tế xã hội nhất định, bao gồm cả giá trị vật chất và tinh thần. Văn hoá không phải là một yếu tố phi kinh tế, trái lại, văn hoá và kinh doanh lại có mối quan hệ qua lại gắn bó mật thiết với nhau: văn hoá và kinh doanh đ ều có mục tiêu chung là phục vụ con người, văn hoá là nguồn lực lớn cho kinh doanh,tuy nhiên mục tiêu ngắn hạn của văn hoá và kinh doanh lại có thể trái ngược nhau, nếu kinh doanh chỉ chạy theo lợi nhuận trước mắt thì sẽ gây tác hại cho văn hoá, xói mòn bản sắc văn hoá dân tộc, khi nền văn hoá mang những yếu tố không phù hợp sẽ kìm hãm, cản trở sự phát triển của kinh doanh. 1.2. Văn hoá doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về tr ình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở 7
thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con ng ười, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. VHDN có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở t hành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói “VHDN là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.” Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghiã VHDN như sau: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu". Như vậy, nộ i dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình ho ạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. N.Demetr - nhà xã hộ i học người Pháp cũng cho rằng, văn hóa doanh nghiệp - đó là hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo. Điều 8
đó có nghĩa là trong DN tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của mọ i thành viên, trong DN. Ngoài ra, VHDN còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợ i ích cá nhân và giúp cho mỗ i cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của DN. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong DN và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp. VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗ i DN. 1.3. Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần VHDN. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thiết lập bền vững. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp mình. Vì vậy, các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc... Để xây dựng doanh nghiệp và VHDN bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với VHDN riêng. Văn hóa ứng xử trong DN là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của DN. Mỗi DN có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của DN phải gắn liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ DN. Chỉ khi đó DN mới có phát triển bền vững. Văn hóa ứng xử trong DN có một vai trò quan trọng, là một trong những nhân tố góp phần xây dựng hình ảnh DN, xây dựng văn hóa DN với bản sắc riêng. Xây dựng hình ảnh DN: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của DN. Cách cư xử trong DN được mọi người trong DN hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả DN sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh 9
đưa DN tiến lên phía trước. Xây dựng VHDN với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một phần của VHDN. Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong DN, chính là cách xây dựng, phát triển VHDN. Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồ i từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc. Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải t iến hành công bằng. Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp. Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể. Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện. Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình. Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm. Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên. Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Tr ước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn 10
Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên. Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo. Cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp. Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì. Một số nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp. Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau. Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực tiếp tạo nên mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung. Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Năng động, có khả năng t ư duy độc lập, có kinh nghiệm... vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp. Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp. Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Nguyên tắc ứng xử đối với công việc: Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử của bạn với công việc đều là phải tôn trọng công việc của mình. Chỉ khi đó 11
bạn mới có thể làm việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong công việc. Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc. Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa. Hãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất. Song bạn cũng không nên dừng lại ở công việc được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới. Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty... 2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. * Đối với bên ngoài: - Tạo sự khác biệt với doanh nghiệp khác. - Tạo sự hấp dẫn nhân tài. - Tạo sự tin cậy của đối tác. - Tạo được hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp. - Tạo được niềm tin của cộng động. - Bảo vệ doanh nghiệp trước sự công phá từ bên ngoài. * Đối với bên trong: - Tạo sự đoàn kết, gắn bó bên trong doanh nghiệp. - Xây dựng được những truyền thống tốt đẹp. - Phát hiện những tài năng tiềm ẩn thông qua các hoạt động văn hóa. - Xây dựng được niềm tự hào của nhân viên về công ty mình. Văn hóa đươc tao ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN. Bất cứ một tổ chức nào cũng có một số hiểu biết ngầm, những nguyên tắc vô hình tác động tới cách ứng xử hàng ngày tại nơi làm việc… Điều đó được biểu hiện rõ nét khi những thành viên mới gia nhập tổ chức, ngay từ đầu họ không được chấp nhận như những thành viên cũ, họ phải học những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý, hay nhân viên cũ, họ phải học những nguyên tắc của tổ chức đó. Sự vi phạm những nguyên tắc vô hình này của cán bộ quản lý, 12
hay nhân viên thực thi sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thậm chí sẽ dẫn đến kết quả khó được mọi người chấp nhận và thấm chí còn bị loại bỏ ra khỏi tổ chức. Sự tuân thủ những nguyên tắc đó đóng vai trò là những căn cứ đầu tiên để được khen thưởng, thăng tiến. Những người phù hợp, hay có một ảnh hưởng mạnh với tổ chức cũng như các thành viên của tổ chức, có nghĩa họ phải là những người có hành vi và cách ứng xử phù hợp với văn hóa đó. Không phải là một sự trùng lặp mà tất cả các nhân viên của Công viên Disney trông rất hấp dẫn, sạch sẽ, luôn nở một nụ cười tươi tắn. Đó chính là hình ảnh mà Disney muốn mang lại cho mọi người. Văn hóa đó được thể hiện bằng những luật lệ và nguyên tắc chính thống để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Disney sẽ hành động thống nhất và tuân thủ theo những hình ảnh đó. Mặc dù tác động của VHDN đối với hoạt động của DN có cả yếu tố tính cực và yếu tố cản trở, rất nhiều chức năng của nó là có giá tr ị đối với doanh nghiệp cũng như các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa khuyến khích tính cam kết trong một doanh nghiệp, sự kiên định trong cách ứng xử của các thành viên. Điều này rõ ràng là có lợi cho một doanh nghiệp. Văn hóa cũng rất có giá trị đối với các thành viên trong doanh nghiệp, bởi vì nó làm giảm sự mơ hồ của họ, nó nói với họ mọi việc nên được làm như thế nào và điều gì là quan trọng. 2.1. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo ho àn thành công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản trị chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện công việc một cách hiệu quảm nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đaoh, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp). Vậy VHDN chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của mình. Song VHDN cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ. Với những công ty có đặc trưng văn hóa không chú trọng đến việc xây dựng niềm tin với người lao động, người quản lý thường được sử dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân chủ. Khi đã có được VHDN thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ 13
được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên sẽ được quyền tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những t ình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa. VHDN ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nói chung và do đó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động thuộc chức năng quản trị: quản trị chiến lược, quản trị nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, Marketing… Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục tiêu tổng quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngay nay.Đó chính là quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực vậy,chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của minh trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phấn đấu vì giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp. Trái lại, một nền văn hóa “yếu” dẫn tới t ình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương hướng. Hơn nữa, để soạn thảo chiến lược (chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp) thì cần phải thu thập thông tin. Cách thức thu thập thông tin về môi trường hoạt động có ảnh hưởng rất lớn đến việc định hướng chiến lược. Khi tiến hành thu thập thông tin và phân tích môi trường kinh doanh, những người khảo sát và phân tích đều dựa trên những giả thiết hay mô hình, cách thức sàng lọc nhất định làm cho tư liệu thu thập mất đi một phần hiện thực, khách quan và tính toàn diện. Những tư liệu thu thập được lại được diễn đạt theo những cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong tổ chức, chúng đã chịu ảnh hưởng của đặc trưng văn hóa tổ chức. Có thể khẳng định, VHDN luôn được thể hiện trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn, “chương trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn hóa doanh nghiệp. VHDN chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động. Thực tế cho thấy, VHDN là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công. Thomas Watson.Jr là người thành công ở cương vị giám đốc điều 14
hành IBM đã phát biểu: “triết lý, tinh thần và sự mong muốn của một tổ chức có tác động tới các thành tựu của công ty lớn hơn nhiều so với nguồn lực về kỹ thuật, kinh tế, cơ cấu tổ chức, sáng kiến và điều chỉnh mọi nguồn lực kể trên có đóng góp mạnh mẽ vào sự thành công của công ty. Nhưng theo tôi, chúng được thực hiện tốt vượt bậc bởi mọi người trong tổ chức cùng tin tưởng vững chắc vào những nguyên tắc và giá trị cơ bản của công ty và tiến hành công việc với một lòng trung thành không lay chuyển”. Niềm tin, mục tiêu và thông lệ được đưa ra trong một chiến lược có thể phù hợp hoặc không phù hợp với VHDN. Khi chúng không hòa hợp, công ty thường xuyên gặp phải khó khăn để thực hiện chiến lược đó một cách thành công. Một chiến lược phù hợp với văn hóa tạo động lực cho mọi người trong công ty thực hiện công việc của mình trong bối cảnh tất cả trợ lực cho chiến lược, làm tăng thêm đáng kể sức mạnh và hiệu quả của quá trình thực thi chiến lược. Môi trường văn hóa mạnh thúc đẩy tốt các hoạt động sản xuất – kinh doanh dài hạn khi nó tương thích với chiến lược và sẽ làm tổn hại không nhỏ tới thành tựu của công tý khi nó ít phù hợp. Khi văn hóa công ty không ăn khớp những g ì cần thiết cho sự thành công của chiến lược thì văn hóa được thay đổi một cách nhanh chóng nhất. Văn hóa được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lược mới hay những chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo dài giữa chiến lược – văn hóa sẽ làm yếu đi, thậm chí có thể làm thất bại mọi nỗ lực trong công việc thực hiện chiến lược. Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hóa là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm chiến lược tốt hơn. Khi ấy, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình. Hành vi được môi trường văn hóa công ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó, những hành vi không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt. Trong công ty, nơi mà văn hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cố đế và triết lý hoạt động không phát triển thói quen công việc khuyến khích chiến lược: thường thường có nhiều loại hành vi để tiến hành chiến lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự đánh giá và khen thưởng. Ngoài ra, mối liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thống giá trị mà nó hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh công 15
ty một cách mạnh mẽ giữa các nhân viên của công ty. Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần với khả năng cao nhất của họ. Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo to àn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Chính vì vây, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu không khí tâm lý xã hộ i trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ chức. Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai thác các t iềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức đó cũng chính là công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, duy tr ì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức cũng chính là hình thức biểu hiện cảu văn hóa doanh nghiệp đó. Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc. Quản trị sản xuất là quản lý quá trình hoặc hệ thống tạo ra hàng hóa và dịch vụ. VHDN cũng có ảnh hưởng sâu sắc đến lĩnh vực này, nó đóng vai trò như một chất xúc tác gắn kết các nhân viên, tạo động lực tinh thần mạnh mẽ trong lao động, giúp nhà quản trị sản xuất đạt được mục tiêu của mình (giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể để đạt lợi nhuận cao nhất, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức xây dựng hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ có độ linh hoạt cao thích ứng với sự thay đổi nâng cao khả năng cạnh tranh: chất lượng, mẫu mã, giá cả…) Văn hóa chất lượng cũng là một bộ phận của VHDN. Quản trị chất lượng thực chất là quá trình xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp. Vì vậy, để hoàn thành nhiệm vụ của mình, nhà quản trị chất lượng không thể không chú ý tới văn hóa doanh nghiệp mình. 16
Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của doanh nghiệp đối với nhà nước, các tổ chức tín dụng, đối với cổ đông, tính minh bạch, trung thực các thông tin về thực trạng tài chính của doanh nghiệp, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một doanh nghiệp tạo được niềm tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các công việc thuộc về chức năng quản trị t ài chính (huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị thị tr ường của doanh nghiệp…) cũng được giảm nhẹ áp lực. VHDN còn quyết định mẫu mã sản phẩm, ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm, chi phối các biện pháp xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, ảnh hưởng đến giá cả (vì giá tiền mà khách hàng trả cho một sản phẩm phụ thuộc vào cả giá trị nhận thức lẫn giá trị thật của nó). Như vậy, VHDN còn có ảnh hưởng đến lĩnh vực Marketing của doanh nghiệp. 2.2. Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp VHDN có tác động toàn diện lên hoạt động của DN: * Tạo ra nhận dạng riêng cho doanh nghiệp đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN… * Truyền tải ý thức, giá trị của doanh nghiệp tới các thành viên trong DN đó. * Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá tr ị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình hoạt động của DN. * Văn hóa tạo nên sự ổn định trong DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hóa như một chất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp, để giúp việc quản lý doanh nghiệp bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì. Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp: Văn hóa góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đại đoàn kết: Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hóa trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp. Văn hóa được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của doanh nghiệp với nhau. Việc 17
tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các nhân viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các DN có mâu thuẫn và thiếu sự thống nhất về nội bộ. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối mặt đó là tạo ra sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Phối hợp và kiểm soát: nhìn một cách rộng hơn, văn hóa thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là DN, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung, cũng như việc ra quyêt định trong trường hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn. Văn hóa không chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung. Văn hóa còn tạo ra sức mạnh để kiểm soát doanh nghiệp. Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chính kiến cá nhân của mình trong khuôn khôt chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường hợp còn mạnh hơn cả những hệ thống nguyên tắc chính thống của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tập hợp văn hóa của họ cho lợi thế cạnh tranh. Đây chính là một minh chứng về sức mạnh cạnh tranh văn hóa để tạo ra những ứng xử mong muốn và đảm bảo thực hiện được nguyên tắc. Giảm rủi ro: trong công việc hàng ngày(tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp ,tối đa hóa các hoạt động có hiệu quả… ). ë cÊp ®é c¸ nh©n, mét trong nh÷ng chøc n¨ng cña v¨n ho¸ lµ truyÒn t¶i nh÷ng “nhËn thøc chung” qua qu¸ tr×nh ®µo t¹o vµ tuyÓn chän nh©n viªn míi. §iÒu nµy ®îc thùc hiÖn th«ng qua ý tuëng cña v¨n ho¸, mµ c¸c thµnh viªn míi ph¶i häc ®Ó hiÓu vµ thùc hiÖn trong c«ng viÖc, ®Ó ®¶m b¶o nh÷ng nhËn thøc chung vÒ ®iÒu g× lµ quan träng ®èi víi DN, ®iÒu ®ã ®îc thùc hiÖn vµ ®èi xö nh thÕ nµo trong DN. ViÖc thùc hiÖn nµy sÏ t¹o c¬ së suy nghÜ cho hä ®Ó gi¶m sù lo ©u buån 18
phiÒn, b×nh thêng ho¸ mäi viÖc xung quanh, ®Ó cã nh÷ng lùa chän dÔ dµng vµ nh÷ng hµnh ®éng cã suy nghÜ hîp lý h¬n. T¹o ®éng c¬: VHDN cã mét vÞ trÝ quan träng thóc ®Èy ®éng c¬ lµm viÖc cho c¸c thµnh viªn cña DN: yÕu tè quyÕt ®Þnh ®Õn hiÖu suÊt vµ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña DN. HÇu hÕt c¸c DN ®Òu cè g¾ng t¹o ®éng c¬ lµm viÖc cho nh©n viªn th«ng qua c¬ chÕ thëng ph¹t… MÆc dï nh÷ng yÕu tè nµy râ rµng cã t¸c dông, tuy nhiªn lý thuyÕt vÒ ®éng c¬ lµm viÖc cho r»ng, mong muèn lµm viÖc cña nh©n viªn cßn chÞu t¸c ®éng cña c¸c ®éng c¬ kh¸c nh ý nghÜa vµ sù thÝch thó ®èi víi c«ng viÖc, môc tiªu cña hä víi môc ®Ých cña DN, hä c¶m thÊy gi¸ trÞ cña c«ng viÖc vµ ®îc b¶o ®¶m, an toµn trong c«ng viÖc. VHDN râ rµng cã mét vÞ trÝ rÊt lín ë ®©y. Mét h×nh th¸i v¨n ho¸ phï hîp vµ thèng nhÊt cã t¸c ®éng t¹o ra sù trung thµnh, thóc ®Èy niÒm tin vµ gi¸ trÞ ch©n chÝnh, khuyÕn khÝch mäi thµnh viªn mang hÕt nhiÖt huyÕt ®Ó phôc vô DN. VHDN lµ mét hÖ thèng nh÷ng ý nghÜa, gi¸ trÞ, niÒm tin chñ ®¹o, nhËn thøc vµ ph¬ng ph¸p t duy ®îc mäi thµnh viªn cña mét tæ chøc ®ång thuËn vµ cã ¶nh hëng ë ph¹m vi réng ®Õn c¸ch thøc hµnh ®éng cña thµnh viªn. Kinh nghiÖm cña c¸c DN Mü vµ NhËt B¶n ®· ®¹t ®îc thµnh c«ng ®¸ng kinh ng¹c trong lÜnh vùc kinh doanh, ®· ®a ra bµi häc kinh nghiÖm gièng nhau. §ã lµ hä ®· t¹o ra ®îc mét VHDN næi tréi vµ m¹nh mÏ. VHDN m¹nh lµ nh©n tè c¬ b¶n ®Ó thóc ®Èy DN ®¹t ®îc hiÖu qu¶ c«ng viÖc cao. Hai nhµ nghiªn cøu VHDN Deal vµ Kenerdy (1982) ®· kÕt luËn r»ng: ¶nh hëng cña VHDN ®èi víi n¨ng suÊt vµ hiÖu qu¶ lao ®éng cña c¸c thµnh viªn trong DN thËt lµ ®¸ng kinh ng¹c. §ã lµ do kÕt qu¶ cña sù x¸c ®Þnh môc tiªu chung ®Ó cïng nhau theo ®uæi, t¹o ra ®éng c¬ lµm viÖc cao. Trong nh÷ng DN ®ã, mäi ngêi ®Òu cã tinh thÇn lµm viÖc, vµ sù phèi hîp c«ng viÖc cao, th«ng tin ®îc truyÒn ®¹t nhanh vµ hiÖu qu¶, hä sÏ kh«ng phÝ thêi gian vµo nh÷ng 19
m©u thuÉn riªng v× ®Æt môc tiªut vµ gi¸ trÞ cña DN lªn trªn hÕt. NÕu kh«ng chó ý t¹o dùng v¨n ho¸ chung cña DN m×nh, DN sÏ r¬i vµo t×nh tr¹ng lén xén “trèng ®¸nh xu«i, kÌn thæi ngîc” môc tiªu cña DN khã ®¹t ®îc. T¨ng lîi thÕ c¹nh tranh: c¸c nhµ nghiªn cøu cho r»ng, mét VHDN m¹nh sÏ t¹o ®îc lîi thÕ c¹nh tranh cho DN. Bëi v× VHDN m¹nh sÏ t¹o ®îc sù thèng nhÊt, gi¶m thiÓu sù rñi ro, t¨ng cêng phèi hîp vµ gi¸m s¸t, thóc ®Èy ®éng c¬ lµm viÖc cña mäi thµnh viªn, t¨ng hiÖu suÊt vµ hiÖu qu¶ cña DN, tõ ®ã t¨ng ®îc søc c¹nh tranh vµ kh¶ n¨ng thµnh c«ng cña DN trªn thÞ trêng. PhÇn lín c¸c lý thuyÕt VHDN cho r»ng, ®©y chØ lµ mét phÇn bøc tranh. §iÓm cÇn nhÊn m¹nh ë ®©y lµ chóng ta lu«n nh×n mèi quan hÖ gi÷a VHDN vµ ho¹t ®éng cña DN theo quan ®iÓm tÝch cùc. Hay nãi c¸ch kh¸c, v¨n ho¸ yÕu còng cã thÓ t¹o ra ho¹t ®éng tèt vµ v¨n ho¸ m¹nh cha ch¾c ®· t¹o ra ®îc ho¹t ®éng tèt. Do vËy, VHDN bªn c¹nh yÕu tè tÝch cùc cßn cã c¸c t¸c dông tiªu cùc sau: + VHDN nh mét rµo c¶n tríc yªu cÇu thay ®æi vµ ®a d¹ng. §iÒu nµy sÏ xuÊt hiÖn trong m«i trêng n¨ng ®éng, thay ®æi nhanh chãng, VHDN cã thÓ sÏ t¹o ra mét lucù c¶n ®æi víi nh÷ng mong muèn thay ®æi ®Ó thóc ®Èy hiÖu qu¶ cña DN. ViÖc tuyÓn dông nh÷ng thµnh viªn míi cã nguån gèc ®a d¹ng vÒ kinh nghiÖm, xuÊt xø, d©n téc hay tr×nh ®é v¨n ho¸ dêng nh gi¶m bít nh÷ng gi¸ trÞ vÒ v¨n ho¸ mµ mäi thµnh viªn ®ang cè g¾ng ®Ó phï hîp vµ ®¸p øng. VHDN v× vËy cã thÓ t¹o ra rµo c¶n søc m¹nh ®a d¹ng mµ nh÷ng ngêi víi nh÷ng kinh nghiÖm kh¸c nhau muèn ®ãng gãp cho DN. + Ng¨n c¶n sù ®oµn kÕt vµ hiÖp lùc cña viÖc hîp t¸c gi÷a c¸c DN trong liªn doanh liªn kÕt, nÕu nh tríc ®©y sù hßa hîp vÒ c¸c yÕu tè c¬ b¶n trong kinh doanh cã thÓ lµ c¬ së tèt cho mét liªn doanh, nhng ngµy nay ®iÒu ®ã cha ®ñ nÕu chóng ta kh«ng tÝnh ®Õn yÕu tè VHDN. NhiÒu liªn doanh 20