Đồ án tốt nghiệp: Chiến lược phát triển của tổng công ty điện lực TP.HCM đến năm 2020

Chia sẻ: Hà Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

0
131
lượt xem
39
download

Đồ án tốt nghiệp: Chiến lược phát triển của tổng công ty điện lực TP.HCM đến năm 2020

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đồ án tốt nghiệp với đề tài "Chiến lược phát triển của tổng công ty điện lực TP.HCM đến năm 2020" đã hoàn thành với kết cấu gồm 2 phần: phần tóm tắt và phần nội dung, trong phần nội dung trình bày gồm 7 chương. Mời các bạn cùng tham khảo và nắm vững kiến thức trong đồ án này.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đồ án tốt nghiệp: Chiến lược phát triển của tổng công ty điện lực TP.HCM đến năm 2020

  1. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm          MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): TRẦN ANH HÀO TP.HỒ CHÍ MINH - 2010 Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 1 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  2. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  LỜI CẢM ƠN Sau khi học xong môn học “Quản trị chiến lược”, bản thân tôi tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng mới và hiệu quả công việc cũng được nâng cao hơn. Đây sẽ là nền tảng kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp cho quá trình công tác sau này của bản thân được tốt hơn. Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và lời chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả quý thầy, cô giáo phụ trách chương trình đào tạo, đặc biệt là Thầy Foo Kok Thye và Thầy Phan Văn Sâm là những người đã trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tận tình giúp tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp. Trân trọng cám ơn!   Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 2 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  3. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là phần nghiên cứu và thể hiện của riêng tôi, không sao chép các bài làm khác. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đồ án tốt nghiệp của mình và đảm bảo rằng mọi tài liệu tham khảo đều được liệt kê, trích dẫn đầy đủ. Người thực hiện: Trần Anh Hào. Email: trananhhaoscn@yahoo.com Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 3 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  4. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  MỤC LỤC Trang Tờ bìa đồ án 01 Lời cám ơn 02 Lời cam đoan 03 Mục lục 04 Tiêu đề 05 Tóm tắt đồ án 06-07 Nội dung đồ án 08-34 Tài liệu tham khảo 35 Mục lục phụ lục 36-37 Các phụ lục 38-129 Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 4 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  5. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 5 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  6. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  PHẦN I TÓM TẮT ĐỒ ÁN. Quản trị chiến lược có tầm quan trọng to lớn, bởi vì trong cuộc sống của mỗi người, mỗi gia đình và toàn xã hội ở đâu cũng có cách nhìn chiến lược. Trong nền kinh tế thị trường, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ gì do thị trường quyết định. Doanh nghiệp phải dự báo được chính xác diễn biến của thị trường để tránh rủi ro trong kinh doanh. Do đó, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, khả thi mới có khả năng phát triển tốt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt bởi quá trình toàn cầu hóa kinh tế như hiện nay. Đối với Tổng Công ty Điện lực thành phố, nắm bắt được xu hướng của thời đại, với quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam Tổng Công ty đã rất quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình trong trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khả năng cung ứng điện năng ngày càng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện cho phát triển kinh tế - xã hội của thành phố nói riêng và Việt Nam nói chung. Đề án này là chính là Chiến lược phát triển của Tổng công ty hướng đến trong giai đoạn 2010-2020. Để xây dựng đồ án chiến lược trong phần sau, Tôi sử dụng các lý thuyết như: o Mô hình Delta. o Mô hình bản đồ chiến lược. o Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. o Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter. Đồng thời các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đồ án bao gồm: o Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp. o Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp. o Phương pháp hồi qui. o Phương pháp quan sát. o Phương pháp so sánh. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 6 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  7. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  Kết quả nghiên cứu của quá trình lập đồ án được tóm tắt như sau: Về bản thân: o Giúp bản thân có thêm nhiều kiến thức, kinh nghiệm và hiểu rỏ quy trình quản trị chiến lược của Công ty mẹ (Viet Nam Electricity) và Ho Chi Minh City Power Corporation; Hiểu rõ các lý thuyết được sử dụng để phân tích, đánh giá và đưa ra những đề xuất và các kết luận hợp lý, có cơ sở cho các chiến lược của Tông công ty trong tương lai; Về doanh nghiệp: o Phân tích và đánh giá được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức trong chiến lược của HCMPC đến năm 2015 có xét đến năm 2020. o Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ có những thay đổi và phát triển chiến lược phù hợp trong tương lai. Đồng thời rút ra một số kết luận và khuyến nghị được sơ lược như sau: o Quản trị doanh nghiệp là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất đối với mọi doanh nghiệp. o Trong chiến lược, mô hình Delta là mô hình có giá trị trong việc xây dựng mô hình chiến lược của doanh nghiệp. o Nhưng giá trị đạt được khi xây dựng mô hình chiến lược. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 7 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  8. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  PHẦN 2: NỘI DUNG ĐỒ ÁN. CHƯƠNG 1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU. 1. Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn Tổng Công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh. Cung ứng điện là một yếu tố quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế xã hội của mọi quốc gia. Phát triển điện phải luôn đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội và bảo đảm an ninh, quốc phòng của đất nước trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, đáp ứng nhu cầu điện cho sinh hoạt của nhân dân; đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Tuy nhiên, trong giai đoạn vừa qua 2006-2010, tình hình cung ứng điện của cả nước nói chung và thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) nói riêng luôn gặp khó khăn, đặt biệt trong năm 2009-2010, tình trạng thiếu điện càng trầm trọng hơn nữa. Vào những tháng cao điểm, ngành điện đã phải tiến hành cắt điện luân phiên từ 2-3 ngày trên cả nước, làm ảnh hưởng rất lớn đến sinh hoạt của người dân và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để giải quyết bài toán thiếu điện nêu trên và đảm bảo khả năng cung ứng điện cho phát triển kinh tế - xã hội của TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung, có hai vấn đề được đặt ra đối với ngành điện là: • Tại sao thời gian qua tình hình cung cấp điện tại TP.HCM và cả nước lại rơi vào khủng hoảng, tình trạng thiếu điện lại trầm trọng đến như thế? • Làm thế nào trong tương lai (đến năm 2020) nguồn điện Việt Nam có thể cung cấp đầy đủ, ổn định và đảm bảo chất lượng để phát triển kinh tế - xã hội của thành phố nói riêng và cả nước nói chung? Giải quyết 2 vấn đề trên cần phải xây dựng một Chiến lược phát triển cho Tổng công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020 phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội hiện tại và định hướng đến năm 2015 - 2020 của thành phố và đó cũng chính là mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ của toàn bộ đề án này. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 8 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  9. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  2. Khái quát các lý thuyết được sử dụng và phạm vi nghiên cứu của lý thuyết. Trong quá trình làm đồ án, mô hình Delta (DPM) và bản đồ chiến lược (SM) sẽ được dùng làm các mô hình chính để kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. Trong đó, Mô hình DPM của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L được sử dụng tại chương 4 của đồ án và Mô hình SM của tác giả Robert S. Kaplan & David P. Norton được sử dụng tại chương 4 và Chương 5 của đồ án. Ngoài 2 lý thuyết trên, ta còn sử dụng các lý thuyết như: o Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Được sử dụng tại Chương 4 của đồ án. o Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter. Được sử dụng tại Chương 4 và Chương 5 của đồ án. o Phân tích SWOT. Được sử dụng tại Chương 4 của đồ án. o Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. Được sử dụng tại Chương 5 của đồ án. o Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE. Được sử dụng tại Chương 5 của đồ án. 3. Kết quả dự kiến. Về bản thân: Giúp bản thân có thêm nhiều kiến thức, kinh nghiệm và hiểu rỏ quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp; Hiểu rõ các lý thuyết được sử dụng để phân tích, đánh giá và đưa ra những đề xuất và các kết luận hợp lý, có cơ sở cho các chiến lược của doanh nghiệp trong tương lai; Về doanh nghiệp: Giúp cho Tổng Công ty Điện lực TP.HCM phân tích và đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược của mình. Từ đó đề xuất những thay đổi trong chiến lược phát triển để phù hợp với xu thế trong tương lai, giúp Tổng Công ty chủ động chuẩn bị kế hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo cung cấp điện ổn định, có chất lượng và bền Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 9 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  10. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  vững cho TP.HCM, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, uy tín và hiệu quả kinh doanh của Tổng Công ty trong giai đoạn tới. 4. Bố cục đồ án. Gồm có 2 phần: Phần tóm tắt Phần nội dung: Gồm 7 Chương: Chương 1: Mục đích nghiên cứu. Chương 2: Tổng quan lý thuyết. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích thực trạng Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. Chương 5: Đánh giá chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. Chương 6: Đề xuất. Chương 7: Kết luận. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 10 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  11. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT. 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh: 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một kế hoạch tổng quát, toàn diện, được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh. 1.2.1 Quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của công ty được lặp lại thường xuyên nhằm tận dụng mọi thế mạnh nguồn lực và cơ hội của công ty, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu kinh doanh cuối cùng của công ty. 1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh. Quản trị chiến lược là một tiến trình bao gồm bốn giai đoạn: - Nghiên cứu toàn diện môi trường. - Hình thành chiến lược. - Thực thi chiến lược. - Đánh giá và kiểm soát. Xem phụ lục 2.2 - Mô hình cơ bản của tiến trình quản trị chiến lược. 2. Các mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh: 2.1 Mô hình Delta. Mô hình Delta là một mô hình quản trị chiến lược của một tổ, nhằm hỗ trợ cho các nhà quản lý có được những giải pháp thích hợp, thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh doanh của công ty. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 11 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  12. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  Mô hình Delta là một sự tích hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị của Porter với nguồn lực doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm về mở rộng doanh nghiệp và với sự cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện. Xem Phụ lục 2.3 - Mô hình Delta. 2.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, ông đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Năm lực lượng cạnh tranh bao gồm: Sản phẩm thay thế; Quyền năng khách hàng; Quyền năng của nhà cung cấp; Đối thủ tiềm năng. Xem phụ lục 2.4 - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2.3 Mô hình bản đồ chiến lược. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S. Kaplan & David P. Norton mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Xem phụ lục 2.5 - Mô hình Bản đồ chiến lược. 2.4 Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter. Chuỗi giá trị của Michael E.Porter là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc khác biệt hoá. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Xem phụ lục 2.6 - Mô hình chuỗi giá trị Michael Porter. 3. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 12 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  13. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  3.1 Phân tích SWOT. Đây là một công cụ quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại Chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO; - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST; - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Xem phụ lục 2.7 - Biểu đồ của ma trận SWOT. 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EEF) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Xem phụ lục 2.8 – Các bước phát triển của Ma trận EFE. 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp. Xem phụ lục 2.9 – Các bước phát triển của Ma trận IFE. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 13 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  14. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Để phân tích, đánh giá, thu thập số liệu, tài liệu có liên quan phục vụ công tác lập đồ án chiến lược, Tôi sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: 1. Phương pháp phỏng vấn để thu thập tài liệu sơ cấp. Phỏng vấn là cuộc thảo luận có mục đích giữa hai hay nhiều người (người phỏng vấn và những người được phỏng vấn). Trong đề tài này tôi chọn kiểu phỏng vấn từ các chuyên gia trong ngành năng lượng, ý kiến của những người có thẩm quyền và chức năng liên quan, ý kiến của người sử dụng điện…để giúp nhận diện và trả lời các câu hỏi nghiên cứu. Gồm các bước sau: - Lập câu hỏi phỏng vấn. - Chọn mẫu: lĩnh vực năng lượng. - Phương pháp thu thập: trực tiếp thu thập qua phỏng vấn bằng các câu hỏi trắc nghiệm và phiếu ghi ý kiến. - Phương pháp này được sử dụng trong Chương 5 của đề án. 2. Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp. Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập của nhiều người khác nhau cho các mục đích khác nhau. Nghiên cứu tài liệu thứ cấp là phân tích các lại các tài liệu mà người khác đã thu thập: trong nghiên cứu này là các số liệu thống kê của nhiều lĩnh vực đã được thu thập và công bố như các thông tin, tư liệu, số liệu tổng kết được qua thời gian hoạt động kinh doanh, các báo cáo, sách báo… Phương pháp này được sử dụng trong Chương 4, Chương 5 và Chương 6 của đề án. 3. Phương pháp quan sát. Phương pháp quan sát là thực hiện quá trình quan sát và ghi nhận lại những hiện tượng, sự vậy có liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu. Lập sổ quan sát để thâu góp, tích trữ, bảo quản, phổ biến, cung ứng các dữ liệu, tin tức, kiến thức hầu giúp các nhân viên luôn luôn có tài liệu Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 14 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  15. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  cập nhật, chính xác và đáng tin mà xử dụng hàng ngày, trong các công việc phải làm và các quyết định phải lấy, từ lập trình, khuyến mãi, sản xuất, chi dụng, bán hàng, đến quản lý nhân viên, mua sắm vật dụng, khai báo thuế má, đầu tư… Phương pháp này được sử dụng vào Chương 4, Chương 5, Chương 6 của đề án. 4. Phương pháp hồi qui. Từ những mục đích, chiến lược tổng quát, ta sử dụng phương pháp hồi qui để phân tích, triển khai thành những giải pháp thực hiện cụ thể. Phương pháp này được sử dụng trong Chương 4, Chương 5 và Chương 6 của đề án. 5. Phương pháp so sánh. Dựa trên những cơ sở, dữ liệu, đặc tính có sẵn của những đơn vị có liên quan, của những năm trước…. để so sánh, phân tích đối thủ cạnh tranh và đánh giá với tình hình hoạt động theo các năm, giai đoạn…. của Tổng Công ty Điện lực Tp.HCM. Phương pháp này được sử dụng trong Chương 4 của đồ án. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 15 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  16. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP. HỒ CHÍ MINH. 1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM: 1.1 Tổng quan về Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh: Tổng công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng, điều lệ tổ chức và hoạt động. - Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY POWER CORPORATION; - website: http://www.hcmpc.com.vn Lĩnh vực kinh doanh và Cơ cấu tổ chức - Xem phụ lục 4.1. 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển - Xem phụ lục 4.2. 2. Kết quả SXKD – Phân tích tình hình tài chính: Kết quả kinh doanh trong thời gian qua đã chứng minh sự phát triển ngày càng vững mạnh của Tổng Công ty trong công tác kinh doanh điện năng trên địa bàn TP.HCM (xem phụ lục 4.2). Cụ thể: Trung bình mỗi năm tăng 80.000 khách hàng tương ứng với tăng trưởng bình quân là 10%. Xem phụ lục 4.3 – Tổng hợp tăng trưởng khách hàng. Sản lượng lượng điện thương phẩm tăng gần 10% mỗi năm. Xem phụ lục 4.4 – Tổng hợp tăng trưởng sản lượng điện thương phẩm. Doanh thu bán điện tăng cao, tăng trung bình 14,9% mỗi năm. Xem phụ lục 4.5 – Tổng hợp tăng trưởng doanh thu. Xem phụ lục 4.6 - Bảng Tổng hợp tình hình kinh doanh - tình chính. 3. Thực trạng xây dựng và quản trị chiến lược của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 16 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  17. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  Tổng Công ty Điện lực TP.HCM là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Việt Nam Electricity), do đó ta xem xét thực trạng xây dựng và quản trị chiến lược của Việt Nam Electricity, từ đó đánh giá và xây dựng chiến lược của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. 3.1. Dự báo nhu cầu thị trường của Việt Nam Electricity. Dự báo nhu cầu điện Việt Nam đến năm 2020: Đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của cả nước với mức tăng GDP khoảng 7% - 7,5%/năm giai đoạn 2010 - 2015 và cao hơn, dự báo nhu cầu điện nước ta tăng ở mức 17% năm (phương án cơ sở), 20% năm (phương án cao) trong giai đoạn 2006 - 2015, trong đó xác định phương án cao là phương án điều hành, chuẩn bị phương án 22% năm cho trường hợp tăng trưởng đột biến. Phấn đấu đến năm 2010 đạt sản lượng từ khoảng 88 đến 93 tỷ kWh và năm 2020 đạt sản lượng từ 201 đến 250 tỷ kWh. 3.3 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của Việt Nam Electricity - Xem phụ lục 4.7. 3.4 Đánh giá các yếu tố tác động chủ yếu: 3.3.1 Cấu trúc ngành: Phân tích, đánh giá các đối thủ cạnh tranh của Việt Nam Electricity dựa trên lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của Porter - Xem phụ lục 4.8. Từ những phân tích tại phụ lục 4.8 nêu trên, ta có thể thấy những cơ hội và thách thức đối với Việt Nam Electricity đến năm 2015 như sau: Cơ hội: o Năng lượng sạch ngày càng được nhà nước và thế giới quan tâm và đầu tư đúng mức. Đây là lĩnh vực rất có tiềm năng phát triển tại Việt Nam tạo cơ hội cho Việt Nam Electricity thu hút đầu tư và thúc đẩy phát triển nhằm thay thế cho nguồn năng lượng từ nguyên liệu hóa thạch đang cạn kiệt dần. – Xem Phụ lục 4.9 - Hiện trạng sử dụng, khai thác năng lượng tái tạo tại TP.HCM. o Ngành năng lượng góp phần đảm bảo an ninh quốc gia nên luôn được sự ưu đãi, hỗ trợ của nhà nước. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 17 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  18. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  o Trong tương lai gần, Việt Nam Electricity vẫn là đơn vị độc quyền kinh doanh mua bán điện nên có ưu thế trong cạnh tranh hơn so với các đối thủ sau này. o Hội nhập kinh tế tạo điều kiện thu hút vốn đầu tư từ lĩnh vực tư nhân và nước ngoài: thông qua cổ phần hóa, liên kết liên doanh…. Thách thức: o Yêu cầu về khả năng cung cấp điện đầy đủ, chất lượng cho nền kinh tế đang phát triển mạnh gây ra áp lực rất lớn về vốn đầu tư và tiến độ các công trình nguồn - lưới điện. o Yêu cầu cung cấp điện cho các khu vực nông thôn, hải đảo với chi phí đầu tư cao, giá bán điện thấp tạo ra áp lực về hiệu quả kinh doanh của Việt Nam Electricity. o Nguồn nhiệt điện phụ thuộc rất lớn từ nguồn nguyên liệu của các nhà cung cấp bên ngoài nên trong tương lai Tập đoàn dầu khí Việt Nam, Tập đoàn than và khoáng sản Việt Nam và 1 số tập đoàn tư nhân khác là sẽ những đối thủ tiềm năng. o Nguồn năng lượng sạch có giá thành cao nên là 1 thách thức lớn để phát triển. 3.3.2 Vị thế cạnh tranh: Phân tích chuỗi giá trị của Porter và quan điểm dựa trên nguồn lực của Việt Nam Electricity - Xem phụ lục 4.10. Từ phân tích phụ lục 4.10 nêu trên, ta rút ra được những điểm mạnh và yếu của Việt Nam Electricity như sau: Điểm mạnh: - Việt Nam Electricity  vẫn là ngành độc quyền trong tương lai gần. Xem phụ lục 4.11 – Lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực Việt Nam. - Nắm chủ yếu các nguồn năng lượng giá rẻ - thủy điện chiếm khoảng 35% tổng công suất hệ thống và chiếm gần 60% công suất của các nhà máy điện do Việt Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 18 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  19. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  Nam Electricity quản lý. Xem phụ lục 4.12– Thực trạng sử dụng năng lượng của Việt Nam và TP.HCM. - Hệ thống kinh doanh rộng khắp cả nước. - Có uy tín lâu năm và nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng. - Cơ sở hạ tầng được đầu tư bài bản. - Nguồn vốn lớn và khối lượng đầu tư qua từng năm rất lớn nên sản phẩm mua được chất lượng cao và giá rẻ. - Được nhà nước tài trợ và bảo lãnh vay vốn đầu tư đối với các dự án lớn. Điểm yếu: - Cơ cấu tổ chức hiện tại vẫn còn rất cồng kềnh, quan liêu trì hoãn sự phát triển. - Tổn thất (thất thoát) điện trong kinh doanh và trong kỹ thuật (tổn hao thiết bị, đường dây…) vẫn còn cao ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận. - Tư tưởng chủ quan, dựa dẫm vào nhà nước còn nhiều. - Do nguồn điện do ngành điện quản lý tuy chiếm khoảng gần 70% hệ thống nhưng vẫn phải phụ thuộc vào một số dự án, nguồn điện của các chủ đầu tư khác. Tổng hợp các yếu tố trong mô hình SWOT được phân tích như trên, ta nhận thấy rằng các đặc điểm này hoàn toàn phù hợp với tầm nhìn - sứ mệnh và vị trí của nó trong Tam giác định vị chiến lược của Việt Nam Electricity. 3.4 Chương trình hành động chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: 3.4.1 Hoạt động Hiệu quả: Để có được sản phẩm tối ưu – cung ứng điện ổn định và có chất lượng cho nền kinh tế - đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, Việt Nam Electricity phải từng bước thực hiện các chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau: a) Chiến lược phát triển nguồn điện. b) Chiến lược phát triển lưới điện. Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 19 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
  20. Môn: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP GV: Foo Kok Thye Khóa: III GVHD: Phan Văn Sâm  c) Chiến lược tài chính và huy động vốn. d) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Xem phụ lục 4.13 – Các chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. 3.4.2 Khách hàng mục tiêu: Có 2 loại khách hàng mục tiêu: - Khách hàng mang lại lợi nhuận cao: là 2 trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh với mật độ khách hàng tập trung cao, giá bán cao, sản lượng lớn (sản lượng 2 TP chiếm trên 40% tổng sản lượng cả nước). - Khách hàng phục vụ công ích: cung ứng điện cho vùng xa, vùng sâu của đất nước với hiệu quả kinh doanh thấp. Để cung ứng cho 2 đối tượng khách hàng mục tiêu trên, cần phải hài hòa giữa lợi ích kinh doanh và lợi ích chính trị hay lợi ích của toàn xã hội. Việt Nam Electricity xây dựng các chiến lược như: a) Chiến lược phát triển điện nông thôn và miền núi: b) Chiến lược phát triển thị trường điện: Xem phụ lục 4.14 – Các chiến lược phát triển cho khách hàng mục tiêu. 3.4.3 Đổi mới, cải tiến- Để đáp ứng các hoạt động hiệu quả và khách hàng mục tiêu như trên, trong tương lai đến năm 2015 -2020, Việt Nam Electricity cần có chiến lược thực hiện quá trình đổi mới, cải tiến của doanh nghiệp nhằm duy trì hoạt động và phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới: a) Chiến lược phát triển khoa học công nghệ: b) Định hướng phát triển viễn thông và công nghệ thông tin: c) Định hướng phát triển cơ khí điện: d) Chiến lược phát triển tư vấn xây dựng điện: e) Chiến lược phát triển ngành xây lắp điện: Học viên: TRẦN ANH HÀO Trang 20 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản