Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Đại lý Giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ THÙY DƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẠI

LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Hoàng Thị Thùy Dương

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẠI LÝ GIAO

NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo: Hệ điều hành cao cấp (EMBA)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. Trần Kim Dung

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tên đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại

công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng”

Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Trần Kim Dung

Tên học viên: Hoàng Thị Thùy Dương

Tôi cam đoan rằng luận văn này là công trình do chính tôi soạn thảo và

nghiên cứu, không sao chép từ bất kỳ bài viết nào đã được công bố mà không trích

dẫn nguồn gốc. Toàn bộ nội dung được trình bày cũng như những kết quả đạt

được của luận văn này là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học

của giáo viên hướng dẫn. Bản thân tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về lời cam

kết này. Học viên

Hoàng Thị Thùy Dương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU ...................................... 8

1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TCL ............................................................. 8

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 8

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân sự của công ty TCL ................................................. 12

1.1.3 Đặc điểm công việc tại công ty TCL .......................................................... 16

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu........................................................................... 17

1.2.1 Nền tảng vấn đề ........................................................................................... 17

1.2.2 Tình hình động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL ............. 18

1.2.3 Tầm quan trọng công tác nâng cao động lực làm việc tại TCL .................. 20

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 23

2.1 Tổng quan về động lực làm việc của người lao động................................... 23

2.1.1 Quan niệm động lực làm việc ..................................................................... 23

2.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động .............................. 25

2.2 Một số lý thuyết, học thuyết liên quan động lực làm việc ........................... 27

2.2.1 Thuyết cấp bậc của Abraham Maslow (1943) ............................................. 27

2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957) ............. 28

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) .................................... 28

2.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963) ......................................... 29

2.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) ................................................... 30

2.3 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ............................. 31

2.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài ....................................................... 31

2.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987) ............................................... 31

2.3.1.2 Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007) .................................. 32

2.3.1.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) .................................................... 33

2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước ....................................................... 33

2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) ........... 33

2.3.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014) ......................... 34

2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................... 34

2.4.1 Cơ sở hình thành các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động

từ nghiên cứu trong và ngoài nước ......................................................................... 35

2.4.2 Cơ sở xác định từ nghiên cứu định tính tại TCL ......................................... 37

2.4.3 Mô hình nghiên cứu .................................................................................... 39

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI TCL ...................................................................................................... 44

3.1 Đo lường động lực làm việc của người lao động TCL hiện nay ................. 44

3.2 Kết quả thu thập khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại

công ty TCL ............................................................................................................. 47

3.2.1 Thực trạng yếu tố “Đặc điểm công việc” tại TCL ...................................... 47

3.2.2 Thực trạng yếu tố “Công việc ổn định” tại TCL ......................................... 50

3.2.3 Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” tại TCL .................................... 51

3.2.4 Thực trạng yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” tại TCL .. 54

3.2.5 Thực trạng yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” tại TCL .................................... 61

3.2.6 Thực trạng yếu tố “Phong cách lãnh đạo” tại TCL ..................................... 62

3.2.7 Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tại TCL ................... 64

3.3 Đánh giá định vị các yếu tố nghiên cứu theo mô hình IPA ......................... 65

3.3.1 Định vị mô hình IPA yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” 67

3.3.2 Định vị mô hình IPA với yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ........................... 67

3.3.3 Định vị mô hình IPA yếu tố “Đặc điểm công việc” .................................... 68

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TCL ........................................................................ 69

4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp .................................................................................. 69

4.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của TCL ................................................... 69

4.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 69

4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại TCL .......... 70

4.2.1 Xây dựng nhóm giải pháp ưu tiên ............................................................... 70

4.2.1.1Giải pháp đối với yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” .... 70

4.2.1.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ................................. 75

4.2.1.3 Giải pháp qua yếu tố “Đặc điểm công việc” .............................................. 77

4.2.2 Kế hoạch giải pháp chung cho các yếu tố khác ......................................... 79

4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định”....................................... 79

4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ................................... 80

4.2.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” .................................. 81

4.2.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................ 81

CHƯƠNG 5 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TCL......................................................... 83

5.1 Cơ sở đề xuất kế hoạch .................................................................................. 83

5.2 Mục tiêu của kế hoạch .................................................................................... 84

5.3 Nội dung chi tiết .............................................................................................. 85

5.3.1 Đối tượng tham gia ...................................................................................... 85

5.3.2 Yêu cầu ........................................................................................................ 85

5.3.3 Phân loại ...................................................................................................... 85

5.3.4 Kế hoạch thời gian và địa điểm ................................................................... 85

5.3.5 Kế hoạch triển khai và nguồn lực ............................................................... 85

5.3.6 Kinh phí hoạt động ...................................................................................... 86

5.4 Kế hoạch đánh giá hiệu quả .......................................................................... 86

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 88

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh

CP Cổ phần

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNVQP Công nhân viên quốc phòng

Emotional intelligence EQ Chỉ số cảm xúc quotient

TCT TCSG Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn

Công ty cổ phần Đại lý Giao Nhận TCL Tan Cang Logistics Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng

TCLĐ TL Tổ chức lao động tiền lương

TMCP Thương mại cổ phần

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Viet Nam Logistics VLA Logistics Việt Nam Business Association

Quyết định QĐ

QNCN Quân nhân chuyên nghiệp

International Maritime IMDG Hàng hóa nguy hiểm hàng hải quốc tế Dangerous Goods

Mô hình mức độ quan trọng – mức độ Importance IPA thực hiện Performance Analysis

Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Key Performance Index KPI

Cảng nội địa Inland Container Depot ICD

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại TCL đến tháng 6 năm 2019 ........................ 03 Bảng 1.2. Bảng cơ cấu độ tuổi người lao động tại TCL ........................................ 05 Bảng 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh TCL từ năm 2014 - 2019 ........................ 10 Bảng 1.4. Kế hoạch mở rộng khu vực sản xuất của TCL năm 2018 - 2019 .......... 12 Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực của người lao động .......... 34 Bảng 2.2. Thang đo yếu tố “Đặc điểm công việc”, ký hiệu ĐĐ ............................ 40 Bảng 2.3. Thang đo yếu tố “Công việc ổn định”, ký hiệu ÔĐ .............................. 40 Bảng 2.4. Thang đo yếu tố “Thu nhập, phúc lợi & điều kiện làm việc”, ký hiệu TN ................................................................................................................................ 41 Bảng 2.5. Thang đo yếu tố “Đào tạo, ghi nhận thành tích & thăng tiến”, ký hiệu ĐT ................................................................................................................................ 41 Bảng 2.6. Thang đo yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”, ký hiệu ĐN ......................... 42 Bảng 2.7. Thang đo yếu tố “Thương hiệu & văn hóa công ty”, ký hiệu TV ......... 42 Bảng 2.8. Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo”, ký hiệu LĐ ........................... 43 Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................ 44 Bảng 3.2. Đo lường động lực làm việc của người lao động tại TCL ..................... 45 Bảng 3.3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực .................. 46 Bảng 3.4. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Đặc điểm công việc”........................... 47 Bảng 3.5. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Công việc ổn định” ............................. 50 Bảng 3.6. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” ........................ 51 Bảng 3.7. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” .. 52 Bảng 3.8. Tổng hợp các khóa đào tạo từ năm 2015-2019 ..................................... 55 Bảng 3.9. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc” ................................................................................................................................ 57 Bảng 3.10.Phân bổ xếp loại cá nhân căn cứ xếp loại chất lượng tập thể ............... 57 Bảng 3.11. Hệ số tính lương tại TCL theo phân loại chất lượng lao động ............ 60 Bảng 3.12. Khoản phúc lợi dành cho người lao động tại TCL năm 2019 ............. 62 Bảng 3.13. Kết quả khảo sát của yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ........................... 64

Bảng 3.14. Kết quả khảo sát của yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ........ 66 Bảng 4.1. Các tiêu thức đánh giá công việc .......................................................... 72 Bảng 4.2. Bảng tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm .................................................. 73 Bảng 4.3. Bảng kế hoạch thực hiện giải pháp yếu tố điều kiện làm việc .............. 75 Bảng 4.4. Bảng kế hoạch giải pháp yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” 76 Bảng 4.5. Lịch trình đào tạo nhân viên mới........................................................... 77 Bảng 4.6.Bảng giải pháp đối với yếu tố “Đặc điểm công việc” ............................ 78 Bảng 4.7. Đề xuất tiêu chí giải thưởng “Phát kiến sáng tạo” năm 2020................ 80 Bảng 5.1. Đánh giá mức độ ưu tiên để xây dựng kế hoạch. .................................. 85

Bảng 5.2.Kế hoạch triển khai thời gian và nguồn lực............................................ 86

Hình 1.1. Mô hình quản trị công ty CP ĐL GNVT XD Tân Cảng .......................... 07 Hình 1.2. Cơ cấu thâm niên công tác của người lao động tại TCL đến 2019 .......... 15 Hình 2.1. Chu trình trong thuyết kỳ vọng của Vroom .............................................. 30 Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại TCL ..... 39 Hình 3.1. Thu nhập bình quân/tháng tính chung toàn công ty năm 2014-2019 .... 50 Hình 3.2. Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

động tại TCL .......................................................................................................... 65

Hình 3.3. Mô hình định vị IPA yếu tố “Thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc”67 Hình 3.4. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” ...... 68 Hình 3.5. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đặc điểm công việc” ............................... 69

TÓM TẮT

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CP ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG

Động lực làm việc nắm giữ vai trò vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến năng

suất làm việc của người lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện

nay, tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng có những dấu

hiệu thể hiện động lực làm việc của nhân viên đang suy giảm, năng suất lao động

giảm sút, kết quả sản xuất kinh doanh thời gian gần đây không đạt mục tiêu đề ra.

Nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đưa ra những giải pháp

nâng cao động lực làm việc cho toàn thể người lao động tại TCL.

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính kết hợp

phỏng vấn, thảo luận nhóm. Kết quả của cuộc khảo sát 285 người lao động tại TCL

được phân tích dùng phương pháp thống kê mô tả, sử dụng mô hình định vị IPA để

định vị tầm quan trọng, mức độ cấp thiết của từng vấn đề.

Nghiên cứu dựa trên tóm lược các học thuyết liên quan, nghiên cứu của học

giả trong và ngoài nước, kết hợp phỏng vấn định tính người lao động, đã xác định 7

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại TCL: (1) Thu

nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Đặc điểm

công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Phong cách lãnh

đạo, (7) Thương hiệu và văn hóa công ty.

Tình trạng hiện nay tại TCL khi người lao động thiếu mục tiêu phấn đấu,

chây ì trong công việc…ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. Dựa trên kết quả phân

tích, người viết thiết lập các giải pháp thông qua các yếu tố chi tiết rõ ràng, theo thứ

tự ưu tiên cấp thiết, xét lợi ích của từng giải pháp. Trong đó, ba yếu tố cốt lõi tập

trung: Thu nhập, khen thưởng; Đào tạo và thăng tiến và Đặc điểm công việc. Trên

cơ sở xem xét tính cấp thiết, mức độ tác động, cơ cấu chi phí… tác giả lập kế hoạch

hành động cụ thể đối với chương trình trong giải pháp đặc điểm công việc.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động lực làm việc.

ABSTRACT

Work motivation plays an extremely important role affecting productivity of

workers and business efficiency of enterprises. At TCL, currently there are signs

that the workers’ work motivation is declining, labor productivity has recently

decreased, business results did not reach the target.

In order to identify the influencing factors and assess the status of the factors

affecting the of employees’ work motivation, thereby proposing solutions to

improve the work motivation in TCL.

The author uses quantitative and qualitative research methods in combination

with group discussion interviews. The author uses descriptive statistical technology

and IPA positioning model to analyze the survey results of 285 workers at TCL.

The research is applying combining research of domestic and foreign scholars

with qualitative interviews of employees at company has identified 7 factors

affecting employees' work motivation in TCL, arranged in decreasing order of

importance: (1) Welfare income, rewarding and working conditions, (3) Training

and promotion, (3) Job characteristics, (4) Job stability, (5) Colleague relations, (6)

Leadership style, (7) Brand and corporate culture.

Based on the results of the situation analysis, the solutions through

work motivation factors have been clearly established by the author, considering

the feasibility and benefits, built in the order of priority. urgent of each element. In

particular, three core elements focus: Income, reward; Training and advancement

and job characteristics. Based on the consideration of the urgency, impact level,

impact structure, the author sets up a specific action plan for the program in the

content of work characteristics solutions.

Key word: Human resource management, Work motivation.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Bối cảnh nghiên cứu Căn cứ Quyết định 200/QĐ-TTg ngày 14 tháng 02 năm 2017 về việc “Phê

duyệt kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ

logistics Việt Nam đến năm 2025”, một số mục tiêu phát triển của ngành logistics,

tốc độ tăng trưởng đạt 15-20%, tỷ trọng đóng góp vào GDP đạt từ 8-10%; tỷ lệ thuê

ngoài đạt 50-60%; chi phí logistics giảm xuống tương đương 16-20%; xếp hạng

chỉ số năng lực quốc gia về logistics trên thế giới đạt thứ 50 trở lên. Đứng trước

những yêu cầu được đề ra, ngành logistics Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều

thách thức, đặc biệt là vấn đề nhân lực. Giai đoạn 2017-2020, theo báo cáo

Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), ngành logistics cần

thêm 20.000 nhân sự được đào tạo chuyên môn, vào năm 2030, số lượng lên tới

200.000 người với yêu cầu về kỹ năng, kiến thức và trình độ ngoại ngữ. Tuy

nhiên, theo ước tính của Hiệp hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam năm 2018, nguồn

cung cấp lao động hiện nay cho ngành logistics chỉ thỏa mãn khoảng 40% nhu cầu

thực tế. Trong bối cảnh ấy, mỗi tổ chức có đinh hướng riêng nhưng đều hướng tới

sự ổn định và phát triển nhân sự – một trong những nhân tố không thể thiếu để đạt

được mục tiêu của tổ chức. Trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực thì động lực

làm việc là một khía cạnh quan trọng (Champion Hughes, 2001). Nhằm có thể phát

huy hết năng lực của người lao động, “vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận

chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” (Kovach, 1995).

Các nhà lãnh đạo cần ý thức được mức độ quan trọng của động lực làm việc cùng

những nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để từ đó đề

ra những biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy sự nhiệt huyết, tinh thần hăng say làm

việc, góp phần vào sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Farhaan và Arman

phát biểu trong nghiên cứu của họ năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm

việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Nhân sự ổn định

sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo mới, tập trung sản xuất

kinh doanh, nâng tầm chất lượng dịch vụ, tạo vị thế vững chắc trong tâm trí khách

hàng.

2. Vấn đề nghiên cứu

Tại công ty cổ phần Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng (Tân

Cảng Logistics - TCL), công ty con trong hệ thống của Tổng Công Ty Tân

Cảng Sài Gòn (TCT TCSG), đơn vị quản lý và khai thác Cảng Tân Cảng Cát Lái –

trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên ít nhiều văn hóa công ty cũng chịu tác động văn

hóa doanh nghiệp nhà nước. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp nhà nước tuy có

những lợi thế như sự quan tâm, gần gũi giữa người lao động, môi trường ít có sự

biến động... nhưng cũng có mặt hạn chế nhất định. Theo Robert Dur và

Robin Zoutenbier (2012), nhân viên đang công tác trong khu vực nhà nước xu

hướng thường thấy là không làm việc chăm chỉ, nhiệt tình trong công việc như

người lao động tại khu vực tư nhân. Sự sụt giảm năng suất lao động, suy giảm

động lực làm việc, thậm chí khiến cho người lao động rời bỏ tổ chức có thể đến từ

những hạn chế này.

Là một trong 25 cảng có sản lượng thông qua lớn trên thế giới, TCT TCSG

được coi là môi trường làm việc đáng tự hào với nhiều người. Trước đây tại TCL,

nhân sự nghỉ việc chủ yếu là lao động đến tuổi nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển

công tác trong các đơn vị cùng hệ thống. Trước sự lớn mạnh của những tập đoàn

logistics quốc tế, các hãng tàu nước ngoài ngày càng có sức hút mạnh mẽ với người

lao động, tư duy người lao động cũng dần thay đổi. Hiện nay, tỷ lệ nghỉ việc ra

công ty ngoài - những người có thâm niên 6-10 năm hoặc nắm giữ chức vụ quản

lý có xu hướng tăng (chiếm 10-20%/ tổng lao động nghỉ). Đáng lưu ý ở đây

những người này là những lao động chuyên môn vững, kinh nghiệm phong phú

hoặc nắm giữ những vị trí chủ chốt, cấp quản lý có kỹ năng quản lý tốt, có uy tín

trong cơ quan. Với những dự án qui mô lớn, TCL sẽ tuyển dụng những lao động từ

hãng tàu, công ty có tiếng trong ngành. Nguồn lao động chất lượng cao này được

kỳ vọng giúp sức cho những dự án phát triển của TCL, tuy nhiên một thời gian

ngắn 6-12 tháng, họ đã nghỉ việc. Tại hội nghị tổng kết kinh doanh năm 2018, ban

Giám đốc bày tỏ lo ngại khi những nhân sự chủ chốt ra đi để lại khoảng trống

thiếu hụt, nguồn cán bộ kế cận cũng dần thu hẹp, non kinh nghiệm quản lý.

Tháng 4 năm 2018, ở ICD Nhơn Trạch, Đồng Nai - khu vực kinh doanh được

công ty đặc biệt chú trọng những năm gần đây, trưởng ban khai thác nghỉ việc,

một nhân viên mới tuyển từ hãng tàu xin nghỉ sau 9 tháng làm việc. 5 tháng sau,

giám đốc phụ trách kinh doanh khu vực cũng nộp đơn xin nghỉ việc. Ban lãnh đạo

gấp rút bổ nhiệm người thay thế, mất hơn 3 tháng ICD mới dần ổn định. Điều này

cũng phần nào ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu năm 2018

của ICD chỉ đạt 87,8% kế hoạch đề ra.

Báo cáo Hội nghị tổng kết sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2019, Phòng

Tổ Chức Lao Động Tiền Lương cho biết 60% nhân viên thường xuyên đi trễ về

sớm 15-20 phút từ 3-4 lần/tháng. Những nhân viên đến cơ quan đúng giờ, khoảng

20% (10-15 người) sau khi đến cơ quan bấm vân tay thì đi ra ngoài ăn sáng, uống

cà phê 15 – 30 phút sau mới quay lại công ty. Tại hiện trường, 40% khách hàng

phản hồi với bộ phận phát triển dịch vụ, khi yêu cầu cấp container thái độ nhân

viên điều độ khá thờ ơ, đùn đẩy công việc, thao tác chậm chạp. Theo nhận xét

chung của các Trưởng phòng trong hội nghị giao ban quí III năm 2019, thái độ của

nhân viên trong công việc chưa nhiệt huyết, tinh thần làm việc miễn cưỡng khi

nhận thêm công việc, không hào hứng khi tiếp nhận dự án mới. Kết quả báo cáo

khảo sát sơ bộ của ban kiểm tra trước Hội nghị người lao động năm 2019, khoảng

62.5% ý kiến của người lao động nêu lên tình trạng hiện nay tại TCL: người lao

động mơ hồ về mục tiêu phấn đấu, sự thiếu quan tâm sâu sát của cấp quản lý trực

tiếp, phân chia công việc không đồng đều… Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh

doanh của TCL, doanh thu 2012 tăng trưởng 13,66%, đặc biệt năm 2013 tăng đến

20,76%, các năm tiếp theo duy trì dao động 8%/năm thì mức tăng trưởng bình quân

3 năm gần đây nhất (2016-2018) giảm xuống, chỉ ở mức 6,2% - 7,4%/năm.

Những dấu hiệu trên thực sự gióng lên hồi chuông cảnh báo về tình trạng suy

giảm động lực làm việc của người lao động tại TCL. Chính vì thế, dưới sự chỉ đạo

quyết liệt của Giám đốc tại hội nghị người lao động năm 2019, các phòng ban tiến

hành rà soát nhân lực, lắng nghe tâm tư, mong muốn của người lao động, đề

xuất các kiến nghị nhằm phát huy tinh thần, động lực làm việc của người lao động.

Số lượng lao động tại TCL năm 2018 là 282 người, lợi nhuận sau thuế (không tính

chi phí lương) đạt 189 tỷ, như vậy năng suất lao động trung bình một người năm

2018 tại TCL tạo ra 670 triệu/năm, tăng 12,98% so với 2017. Cũng theo báo cáo

những kết quả sản xuất kinh doanh nổi bật của TCT TCSG năm 2018, mức năng

suất lao động của TCT TCSG tăng 18,11%. Như vậy, so với công ty mẹ, có thể

thấy vẫn còn dư địa trong bài toán thúc đẩy năng suất lao động, hiệu quả làm việc

của người lao động tại TCL hiện nay.

Nhận thấy những dấu hiệu đang diễn ra tại doanh nghiệp cũng như nhận thức

được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả nhận thấy

cần một nghiên cứu cụ thể nhằm phân tích, đánh giá thực trạng hiện hữu tại TCL,

từ đó là cơ sở đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình hình của công ty, vì vậy

người viết lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao

động tại Công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng”, với

mong muốn góp phần giúp ban lãnh đạo công ty, đề ra những chính sách nhân sự

tác động hữu hiệu đến động lực làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả

làm việc vì sự phát triển bền vững của công ty.

3. Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại

công ty CP ĐL Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng, dựa trên xác định và

đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động công ty.

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Đo lường động lực làm việc hiện nay của người lao động tại công ty TCL.

- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

người lao động trong thời gian tới tại TCL.

4. Câu hỏi nghiên cứu 1. Đánh giá thực trạng hiện nay về động lực làm việc của người lao động tại

công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng?

2. Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao động tại

công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng?

3. Giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao

động tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng?

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.1 Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty

CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng.

5.2 Đối tượng khảo sát Lao động hiện hữu tại TCL: Khối hành chính (98 người), khối sản xuất hiện

trường (196 người). Nhân sự đã nghỉ việc: 2 người. Không tính biên chế thuộc các

công ty con, công ty liên kết của TCL.

5.3 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Tại công ty TCL (văn phòng làm việc tại Quận 2 –

TP. Hồ Chí Minh, bến bãi tại Cảng Cát Lái và đơn vị sản xuất kinh doanh tại

Huyện Nhơn Trạch – Tỉnh Đồng Nai).

- Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: Số liệu của TCL tổng hợp từ năm 2014 đến năm 2019

từ các phòng ban của TCL và những thông tin đăng tải trên website của công ty.

+ Dữ liệu sơ cấp: Dựa trên thông tin phỏng vấn sâu và khảo sát người lao

động tại công ty TCL. Thời gian: 8h -10h30 và 14h -16h30 tháng 9, tháng 10 năm

2019.

6.1 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này dựa trên 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính

6. Phương pháp và qui trình nghiên cứu

Tiến hành thảo luận trực tiếp và phỏng vấn sâu người lao động đang và đã

làm việc tại công ty từ cấp quản lí cho đến nhân viên thừa hành (chi tiết phụ lục

02). Mục đích: Tìm hiểu, ghi nhận nguyện vọng kiến nghị từ người lao động; ghi

nhận những thông tin xung quanh thực trạng tạo động lực của TCL nhằm hình

thành, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thang đo phù hợp.

Nghiên cứu định lượng

Khảo sát các nhân viên hiện công tác tại TCL, thu thập thông tin bởi mẫu câu

hỏi, được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ. Mục đích: Đánh giá thực tế mức

độ của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại tổ chức.

Kết quả thu được các số liệu được xử lí bằng phương pháp thống kê mô tả và áp

dụng mô hình IPA để xác định yếu tố có tính quan trọng và mức độ cấp thiết.

6.2 Qui trình nghiên cứu

Tác giả tiến hành tổng hợp lược khảo các lý thuyết liên quan, phỏng vấn định

tính người lao động đã và đang làm việc tại TCL, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu

và thang đo. Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát và dùng phương pháp thống

kê mô tả kết quả thu được, từ đó phân tích thực trạng hiện tại TCL. Cuối cùng tác

giả sử dụng mô hình IPA định vị các vấn đề ưu tiên nhằm đề xuất giải pháp phù

hợp, kết hợp ý kiến ban lãnh đạo đề ra kế hoạch hành động chiến lược.

7. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm

việc tại TCL, đồng thời tìm ra những yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động, từ đó đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp với

thực tế tại doanh nghiệp nhằm tạo động lực cho người lao động.

Cá nhân người nghiên cứu: Đề tài hoàn thành sẽ giúp củng cố khả năng

nghiên cứu của tác giả, đồng thời là một đóng góp của tác giả cho đơn vị đang công

tác cũng như là nguồn tham khảo cho những nghiên cứu sau này tại các doanh

nghiệp Việt Nam nói chung.

8. Kết cấu của luận văn

Ngoài phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo (không bao gồm phần mở đầu

và kết luận), cấu trúc luận văn gồm năm chương:

Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL.

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại TCL.

Chương 5: Kế hoạch thúc đẩy động lực làm việc người lao động tại TCL.

CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU

Trong chương 1, tác giả sẽ giới thiệu tổng quát về quá trình hình thành, cơ

cấu quản trị…TCL cũng như đặc thù công việc, đặc điểm của nguồn nhân lực.

Chương này sẽ giúp nhận diện các vấn đề, dấu hiệu về tình trạng suy giảm động lực

làm việc của người lao động tại TCL cũng như những tác động có thể xảy ra.

1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TCL

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 11 tháng 05 năm 2006, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn thành lập Xí

nghiệp đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng, tiền thân của Công ty cổ phần đại

lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng. Căn cứ Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ

ngày 13 tháng 03 năm 2007 của Hội đồng Quản trị Công ty Tân Cảng Sài Gòn,

Công ty cổ phần Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng (tên tiếng Anh: Tan

Cang Logistics, viết tắt: TCL) được chính thức thành lập.

Hình 1.1: Mô hình quản trị công ty CP ĐL GNVT Xếp Dỡ Tân Cảng

TCL hoạt động theo mô hình công ty cổ phần 51% vốn nhà nước (công ty

TNHH MTV Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn nắm giữ 51% vốn điều lệ ).

Ngành nghề hoạt động kinh doanh chính

-Xếp dỡ container tại bãi, kiểm đếm, giao nhận hàng hóa. Khai thác cảng

biển, Depot container, ICD. Cung cấp dịch vụ đóng rút cont hàng (nông sản: gạo,

phân bón, bột mì, sắt cuộn, máy móc thiết bị, hàng lạnh…). Dịch vụ kinh doanh

khai thác Depot (cấp hạ container, sửa chữa…).

ICD Tân Cảng Nhơn Trạch -Địa điểm: Xã Phú Thạnh, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai.

Địa bàn hoạt động kinh doanh

- Diện tích: 135.000 m2.

-Trang thiết bị: 02 cẩu bờ Liebherr, 02 xe nâng hàng, 01 xe nâng rỗng, 05 đầu kéo. n ng gạo Tân Cảng – Nhơn Trạch -Vị trí: Nằm trong ICD Tân Cảng Nhơn Trạch. .

-Diện tích bãi: 12.000m2. Cầu tàu: 180m. - Trang thiết bị: 2 cẩu Liebherr, 2 băng chuyền kép, 1 xe nâng hàng. n ng rút 125 – Cảng Cát Lái - Hoạt động từ năm 2010 với diện tích bãi: 15.000 m2. Trang thiết bị: 03 xe

nâng;06 đầu kéo; 02 cẩu Liebherr; 05 băng chuyền kép, 02 cẩu bánh lốp.

Depot 6 – Cảng Cát Lái -Diện tích 85.000 m2, Dung lượng 10.000 Teus. + Khu chứa hàng nguy hiểm: 25.000m2 + Khu chứa container rỗng: 57.000m2 Depot Tân Cảng Mỹ Thủy - Khai trương: Tháng 12/2014. -Vị trí: Cụm Công nghiệp Quận 2, Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2, TP.HCM. -Tổng diện tích bãi: 11 ha. Bao gồm các khu container rỗng, container hàng quá

khổ và khu vực sửa chữa container. Dung lượng: 9000 teus.

-Depot được bố trí 11 xe nâng (sức nâng 5 tầng) và 23 xe đầu kéo hoạt động 24/24h Các khách hàng lớn của Depot như Maersk, Cosco, Evergreen, KMTC, ONE… Định hướng phát triển

- Về sản xuất kinh doanh: Tận dụng và phát huy các ưu thế sẵn có, lợi thế

cạnh tranh khai thác của thương hiệu công ty mẹ (Tổng Công ty Tân Cảng

Sài Gòn), kết nối Bắc Nam với hạ tầng cơ sở như cảng Cát Lái tại TP. HCM, cảng

Cái Mép ở tỉnh Vũng Tàu; ở Qui Nhơn có Tân Cảng Miền Trung; ICD Tân Cảng

Sóng Thần ở Bình Dương; Đồng Nai có ICD Tân Cảng Long Bình… phát triển

cốt lõi dịch vụ logistics trọn gói, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Tập trung

khai thác các mảng dịch vụ truyền thống: xếp dỡ container hàng rỗng, khai

thác Depot, ICD, vận chuyển đường bộ, sà lan.

- Về quản trị nhân sự: TCL chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, chuyên

môn nghiệp vụ phù hợp sản xuất cho lực lượng nhân sự, đồng thời tuyển dụng

nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tạo nguồn kế cận cho sự phát triển công ty

trong tương lai. Phân công công việc đúng với năng lực, trình độ người lao động.

- Với xã hội cộng ồng: Công ty đã giúp tạo thêm nhiều công việc cho nhân

lực tại địa bàn công ty cư trú. TCL duy trì thực hiện các hoạt động đền ơn

đáp nghĩa, đồng hành giúp trẻ đến trường…nhằm giúp đỡ cộng đồng, có trách

nhiệm xã hội.

Cơ cấu tổ chức Sơ đồ tổ chức biên chế bao gồm Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc, Ban

Kiểm Soát và khối chuyên môn, nghiệp vụ ( chi tiết phụ lục 05).

Khối chuyên môn nghiệp vụ gồm 3 nhóm chính:

-Khối văn phòng gồm các đơn vị: Phòng Tài chính – Kế Toán; Phòng Kế

hoạch – Kinh doanh, Phòng Hành chính – Hậu cần, Phòng Tổ chức lao động –

Tiền lương, Phòng Kỹ thuật – Vật tư và Trợ lý chính trị công ty.

-Khối Sản xuất gồm các đơn vị: Phòng Cơ giới – Xếp dỡ, Phòng Điều độ, ICD

Tân Cảng – Nhơn Trạch.

-Khối công ty con, công ty liên kết gồm các đơn vị sau: Công ty CP Tân Cảng

128 – Hải Phòng, Công ty CP Tân Cảng Bến Thành, Công ty CP Cát Lái ESL và

Công ty CP tiếp vận Tân Cảng Đồng Nai.

Khối văn phòng và khối sản xuất của TCL với nhiều bộ phận chức năng, hoạt

động dưới sự quản lí chung của Hội đồng thành viên và Ban Giám Đốc.

+ Khối văn phòng: Đảm nhận các công việc quản lí, kinh doanh, vận hành tổ chức,

hành chính, vật tư và kinh doanh.

+ Khối sản xuất: Đảm nhận công việc trực tiếp sản xuất tại các bãi, Depot trong

và ngoài Cảng Cát Lái.

Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh:

Nhiệm vụ phân tích, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng

giai đoạn phù hợp với tình hình phát triển của đơn vị. Đàm phán và thống nhất các

hợp đồng kinh tế, thiết lập các mối quan hệ và chính sách với các đối tác, nhà

thầu, khách hàng…

Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương:

Hai nhiệm vụ chính: công tác chính sách nhân sự và định mức tiền lương.

Thực hiện công tác tuyển dụng, sử dụng lao động theo quy định pháp luật hiện

hành. Tổ chức quản lý xây dựng chính sách lương thưởng và các chế độ trợ

cấp, phụ cấp hoặc chế độ, chính sách khác (nếu có) theo quy định của nhà nước.

Phòng Kỹ thuật Vật Tư:

Đảm nhận công tác bảo đảm kỹ thuật, vật tư, sửa chữa, mua sắm, quản lý,

khai thác sử dụng thiết bị kỹ thuật. Phòng phục trách công tác huấn luyện,

đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật, xây dựng phong trào sáng kiến, các hoạt động khoa

học, công nghệ, cải tiến kỹ thuật, tổ chức kiểm tra an toàn kỹ thuật cho phương tiện

công ty.

Phòng Tài Chính – Kế Toán:

Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán. Thống kê, quản trị

tài chính, tài sản theo pháp lệnh của nhà nước và quy chế tài chính của công ty.

Xây dựng, thực hiện và phân tích, đánh giá kế hoạch tài chính hàng năm phù hợp

với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

Phòng Điều Độ

Quản lý, điều hành mục tiêu khai thác an toàn, hiệu quả phương tiện

thuộc quyền công ty quản lý và vệ tinh. Xây dựng kế hoạch sản xuất về công tác

xếp dỡ và vận chuyển, đóng rút, sửa chữa container giao nhận hàng hóa cho khách

hàng và hãng tàu.

Phòng Cơ Giới Xếp Dỡ

Chịu trách nhiệm quản lý, vận hành các trang thiết bị, phương tiện xếp

dỡ và điều hành nhân lực theo kế hoạch sản xuất tại các khu vực trực thuộc TCL

quản lý.

Căn cứ vào Quyết định 131/QĐ-TCL ban hành 01/02/2019, TCL có sự phân

công trách nhiệm và nhiệm vụ trong Ban Giám đốc, mỗi Phó Giám đốc phụ trách

một số dịch vụ, một số phòng chức năng, ví dụ: Giám Đốc trực tiếp phụ trách

Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh, Phòng Tài Chính Kế Toán; Phó Giám đốc sản xuất

phụ trách sản xuất gồm 2 phòng chức năng: Phòng Điều Độ và Phòng Cơ Giới; Phó

Giám đốc kỹ thuật phụ trách về an toàn – kỹ thuật quản lý: Phòng Kỹ Thuật Vật

Tư… Với đặc điểm của công ty sản xuất đặc thù lĩnh vực kinh doanh khai thác

Cảng, nên mỗi Phòng Ban có nhiệm vụ, chức năng khác nhau.

Dù bước đầu trao một số quyền tự chủ trong phạm vi công việc của người

lao động nhưng nhìn chung công ty vẫn còn xu hướng tập quyền khi các quyết định

đều bắt nguồn từ Ban Giám đốc hay Hội đồng thành viên. Từ các quyết định, kế

hoạch hành động chung, các Phó Giám đốc mới cụ thể hóa và phân chia công việc

cho từng phòng chức năng. Mọi vấn đề trong các phòng chức năng đều phải được

trưởng phòng xem xét và phê duyệt. Các vấn đề chuyên môn và liên quan đến nhiều

phòng/ban phải được sự phê duyệt của Ban Giám đốc. Cách tổ chức bộ máy như

vậy giúp cho TCL có được sự thống nhất cao và dễ kiểm soát trong việc thực hiện

mục tiêu phát triển, kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, chính điều này lại khiến nhân viên ít

được tham gia vào các vấn đề chung của công ty, tốc độ ra quyết định và phản hồi

chậm khi gặp khó khăn vướng mắc, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh của

công ty. Như vậy, có thể thấy mỗi Phòng Ban khác nhau, có vị trí việc làm khác

nhau đòi hỏi có chính sách tạo động lực lao động khác nhau.

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân sự của công ty TCL

Số lượng người lao động tại TCL tính đến ngày 30/06/2019 là 294 người;

cơ cấu nguồn nhân sự được thể hiện trong bảng 1.1:

Bảng 1.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của TCL đến tháng 6 năm 2019

Chỉ tiêu Phân loại Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Giới tính

Vị trí làm việc

Phân loại theo phân công lao động

Phân theo đối tượng lao động trong danh sách Nam Nữ Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Ban Giám Đốc Cán bộ quản lý Nhân viên thừa hành Sĩ quan, QNCN, CNVQP Hợp đồng lao động 76.5% 23.5% 68.7% 31.3% 1% 10% 89% 8.8% 91.2% 22 5 6 9 20 2 9 2 5 2 8 26 1 2 6 26 8 (Nguồn: Tổng hợp dữ liệu từ phòng Tổ Chức Lao động Tiền Lương TCL)

Đặc trưng nguồn nhân lực của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng

Trực thuộc hệ thống Tổng Công Ty Tân Cảng Sài Gòn do Bộ Quốc Phòng

quản lý, TCL thực hiện hai chức năng nhiệm vụ chính: nhiệm vụ quốc phòng – an

ninh và nhiệm vụ kinh tế. Do đó, TCL có đặc trưng nguồn nhân lực của đơn vị kinh

doanh kinh tế - quốc phòng:

- Lực lượng lao động với thành phần đa dạng: sỹ quan, quân nhân chuyên

nghiệp, công nhân viên chức quốc phòng gọi chung là lao động quốc phòng (chiếm

tỷ lệ 8.8%) chủ yếu là cấp quản lý (từ phó trưởng phòng trở lên), còn lại là lao động

hợp đồng (ngắn hạn, dài hạn). Được rèn luyện, làm việc trong môi trường quân đội,

người lao động có bản lĩnh chính trị vững vàng, trung thành với doanh nghiệp.

- Người lao động đoàn kết, tác phong quyết đoán, sẵn sàng chịu khó tìm tòi

nghiên cứu kịp thời nắm bắt sự phát triển của khoa học công nghệ.

- Người lao động chấp hành kỷ luật, qui chế, qui định của Quân đội và doanh

nghiệp một cách nghiêm túc, tuyệt đối phục tùng mệnh lệnh người chỉ huy.

TCL hoạt động kinh doanh đặc trưng trong lĩnh vực khai thác Cảng, công việc

hiện trường nặng nhọc, thời gian sản xuất liên tục không được gián đoạn nên tại

doanh nghiệp số lượng Nam (76,5%) nhiều hơn Nữ, lao động trực tiếp sản xuất

chiếm đa số (gần 70%) hơn lao động gián tiếp. Trong đó, tại hiện trường số lao

động nữ làm việc chiếm tỉ lệ thấp khoảng 15% (chủ yếu bộ phận phát hành chứng

từ, thu ngân liên quan đến thu – chi tiền mặt nên yêu cầu về độ chính xác, tính cẩn

thận), còn lại 85% lao động nữ thuộc khối gián tiếp, làm việc tại văn phòng theo giờ

hành chính (tập trung tại phòng Kế Hoạch Kinh Doanh, phòng Tài Chính Kế Toán).

Ở cấp quản lý, Ban Giám Đốc có 05 người với 100% là nam, tỷ lệ nữ chiếm

20,8% trong tổng số quản lý cấp cao; ở vị trí quản lý cấp trung, nữ chiếm 30% trong

tổng số toàn công ty. Bộ máy quản lý có cơ cấu còn tương đối t, cán bộ quản lý chưa nhiều, ngoài tập trung vào công việc chuyên môn thì một vị tr quản lý còn kiêm nhiệm nhiều công việc, thời gian dành cho công tác quản lý chưa nhiều nên

khó khăn trong việc quan tâm sát sao thúc đẩy động lực làm việc của người lao

động tại TCL. Hơn nữa, tỷ lệ nam nhiều hơn nữ ở cấp quản lý thể hiện sự lãnh đạo

mạnh mẽ, quyết đoán tuy nhiên thiếu đi sự mền mỏng, lắng nghe và thấu hiểu.

Bảng 1.2: Bảng cơ cấu đội tuổi người lao động TCL

Chỉ tiêu Phân loại

Độ tuổi

Dưới 30 tuổi Từ 31 tuổi -39 tuổi Từ 40 tuổi -55 tuổi Trên 55 tuổi Tổng cộng Số lượng (người) 66 97 120 11 294 Tỉ lệ (%) 22.4% 33.0% 40.8% 3.7% 100%

(Nguồn: Tổng hợp dữ liệu từ phòng Tổ Chức Lao động Tiền Lương TCL)

Về cơ cấu độ tuổi, chiếm tỷ trọng cao nhất tại TCL là từ 40 đến 55 tuổi, đây

là độ tuổi có kinh nghiệm, sự chín chắn, là lực lượng nòng cốt để truyền đạt, đào

tạo cho thế hệ sau. Ban lãnh đạo TCL có độ tuổi trung bình lớn (trên 45 tuổi) kinh

nghiệm lâu năm, uy tín, phong cách nghiêm nghị điều này vô hình chung tạo rào

cản trong việc tiếp cận những điều mới mẻ, cập nhật xu thế tư duy mới.

Thâm niên công tác tại TCL cũng được coi là đặc trưng của doanh nghiệp,

với sự gắn bó trung thành lâu năm của người lao động, có người gắn bó với doanh

nghiệp từ lúc mới bắt đầu công việc sự nghiệp cho đến tuổi hưu trí. Lực lượng này

chủ yếu là những người lao động đã công tác tại công ty mẹ trước đó, điều chuyển

qua TCL ngay khi mới thành lập (thâm niên trên 11 năm tỷ lệ cao nhất).

Hình 1.2: Cơ cấu thâm niên công tác của người lao động tại TCL đến 2019

Khi TCL dần lớn mạnh, cơ cấu mở rộng và những nhân sự lâu năm đến

tuổi hưu, lớp lao động mới được tuyển bổ sung thay thế, đây đều là những lực

lượng nòng cốt, lớp nhân sự kế cận thừa kế và phát triển công ty. Tại TCL, nhân

sự có bằng cấp Đại học trở lên có tỉ lệ cao nhất, tiếp đến là trình độ sơ cấp – chứng

chỉ chiếm 31%, tập trung ở đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp – vận hành phương

tiện. Do đặc thù công việc nặng nhọc nhưng không đòi hỏi trình độ chuyên sâu, đơn

giản những lao động này chỉ cần đảm bảo sức khỏe, hoàn thành chứng chỉ vận hành

phương tiện là cơ bản đủ điều kiện tác nghiệp công việc. Thêm nữa, đội ngũ lao

động TCL có ngành nghề đào tạo rất đa dạng (do hoàn cảnh lịch sử từ công ty mẹ

chuyển sang cũng như yêu cầu đa dạng trong công việc), trong đó lĩnh vực về Hàng

hải, Giao thông vận tải, Kinh tế vận tải biển…chiếm tỉ trọng cao nhất 41,2% do liên

quan trực tiếp đến lĩnh vực khai thác Cảng. Bên cạnh đó, các nhóm nghề sản xuất

khác như Vận hành máy, Công nghệ thông tin… cũng chiếm tỉ trọng khá cao

36,8%. Lao động thuộc các nhóm ngành gián tiếp như Quản trị kinh doanh, Tài

chính - Kế toán, Kinh tế đối ngoại… chiếm xấp xỉ 1/4 tổng lao động toàn TCL.

Tuy nhiên, tồn tại những hạn chế về chất lượng nhân sự tại TCL:

Về trình độ chuyên môn, mặt bằng chung của đội ngũ người lao động tại các

doanh nghiệp quân đội – kinh tế, cụ thể tại TCL không đồng đều. Đơn cử như đội

ngũ cán bộ chỉ huy xuất thân từ các trường lớp chuyên về đào tạo lực lượng cho

Quân Đội, không chuyên về kinh tế, do đó kiến thức chuyên sâu về quản lý, điều

hành kinh doanh…cần được bồi đắp bổ sung đào tạo, cập nhật thường xuyên nhằm

đáp ứng được yêu cầu từ khách hàng, đối tác, thị trường.

Tại TCL còn tồn tại một số bộ phận nhân sự có trình độ quản lý yếu, người

lao động trình độ chuyên môn không phù hợp trong lĩnh vực công tác…do chính

sách tuyển dụng nội bộ (con em, người thân của CB CNV), qui trình tuyển dụng

chưa rõ ràng, chặt chẽ, ứng viên không được sát hạch lựa chọn dựa trên đặc điểm và

tiêu chí công việc cần tuyển.

1.1.3 Đặc điểm công việc tại công ty TCL

Công ty TCL hoạt động chính trong lĩnh vực logistics với các hoạt động

chính: kinh doanh khai thác Cảng, xếp dỡ container bãi, vận tải đa phương thức,

giao nhận thủ tục hải quan… và nhiều hoạt động logistics khác.

Thứ nhất, TCL bao gồm nhiều phòng chức năng có nhiệm vụ quản lý,

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh đặc thù khác nhau. Mỗi phòng ban với

khu vực làm việc khác nhau, hoạt động vận hành chung cho cả doanh nghiệp nên

khối lượng và áp lực công việc đối với đơn vị cũng như cá nhân khá lớn. Lực lượng

lao động thuộc nhiều đối tượng khác nhau từ người lái cẩu, nhân viên hiện trường

(điều độ, thương vụ hiện trường…), nhân viên nghiệp vụ hải quan… Môi trường

làm việc đa dạng, có những nhu cầu khác nhau nên sẽ có những động lực thúc

đẩy khác nhau đối với mỗi đối tượng.

Thứ hai, công việc yêu cầu nhân viên có trình độ chuyên môn cơ bản về

lĩnh vực logistic, liên tục cập nhật các kiến thức mới, qui định của các Bộ, ban,

ngành: các qui định liên quan đến Cảng biển, ICD, các chính sách mới về đại lý thủ

tục hải quan, qui định liên quan đến hàng nguy hiểm, cùng các kỹ năng thao tác

trên phần mền (hệ thống TOPO VN, CMS...). Do vậy, vấn đề đào tạo và nâng cao

kiến thức chuyên môn của người lao động tại TCL rất được quan tâm chú trọng.

Bên cạnh đó, yêu cầu công việc đòi hỏi giao tiếp với các Hãng Tàu, khách hàng,

doanh nghiệp nước ngoài…chính vì vậy, nhân sự yêu cầu có trình độ ngoại ngữ,

hiểu và nắm rõ các thuật ngữ chuyên ngành. Tuy nhiên, khả năng sử dụng ngoại

ngữ (Tiếng Anh, Tiếng Hoa…) của nhân sự tại TCL còn rất hạn chế.

Thứ ba, đặc thù ngành logistics – lĩnh vực khai thác Cảng, làm việc với

nhiều đối tượng, đối tác, khách hàng như doanh nghiệp xuất nhập khẩu, hãng

tàu, hải quan và các cơ quan ban ngành…công việc mang tính chất áp lực cao về

thời gian và độ chính xác của chứng từ. Đơn cử như khu vực Depot khai thác

container, tính chất công việc và yêu cầu từ khách hàng đòi hỏi nhanh chóng,

chính xác, độ cẩn thận tỉ mỉ rất cao. Nhân viên phụ trách thủ tục hải quan phải

nắm vững về các qui định, chính sách liên quan của Nhà nước. Làm việc với hãng

tàu, doanh nghiệp xuất nhập khẩu…đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải nắm rõ đặc

thù ngành, thuật ngữ chuyên ngành, ngoại ngữ, nhạy bén với biến động thị

trường…Bên cạnh công việc sản xuất kinh doanh bình thường thì việc thực hiện

nhiệm vụ quốc phòng khi có yêu cầu cũng đòi hỏi tính bí mật, chuẩn xác và gấp rút.

Thứ tư, đặc thù công việc với 2/3 lực lượng lao động thao tác tại hiện

trường nên điều kiện làm việc rất được công ty chú trọng: trang thiết bị, phương

tiện, an toàn lao động, bảo hiểm…tuân thủ theo qui định của Nhà nước cũng như

trợ cấp của công ty: phụ cấp độc hại, xăng xe…

Thứ năm, TCL được thừa hưởng và kế thừa thương hiệu Tân Cảng Sài Gòn

– thương hiệu có uy tín trong và ngoài nước làm tiền đề để phát huy lợi thế

cạnh tranh, là điều kiện thuận lợi, tạo uy tín, sự tin tưởng giúp nhân viên TCL dễ

dàng làm việc với khách hàng, hãng tàu, các cơ quan ban ngành chức năng…

Nghiên cứu dựa trên những đặc thù riêng của công ty để đo lường xác định

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực

của người lao động tại TCL.

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Nền tảng vấn đề

“Mục tiêu của mỗi nhà lãnh đạo là làm tăng năng suất và tính hiệu quả để

đạt đến kết quả tối ưu cho công ty” (Bessell et. al, 2002). Renis Likert – tiến sĩ tâm

lý học người Mỹ cho rằng trong một trong những vấn đề cốt lõi của quản trị là việc

tạo động lực làm việc cho nhân viên. Cách thức sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả,

tăng năng suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh chính là thúc đẩy

tinh thần làm việc của người lao động. Động lực khác với sự thỏa mãn trong công

việc, khi người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc hiện tại, họ sẽ thể hiện

cảm xúc, định hướng tích cực trong tổ chức (Price,1997), họ toại nguyện khi những

nhu cầu, nguyện vọng của bản thân được đáp ứng. Nhưng khi người lao động được

tạo động lực làm việc, họ sẽ có cảm giác thôi thúc, tận tâm, tận lực hơn để đạt mục

tiêu phấn đẩu trong công việc, xu thế đi đến kết quả mong muốn (Trần Kim Dung

và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Kết quả của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

là những quá trình độc lập được kết nối bởi động lực của người lao động. Khi việc

tạo động lực được thực hiện tốt sẽ góp phần giảm chi phí lao động, tăng doanh thu,

lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời truyền cảm hứng tích cực thu hút lực lượng

lao động chất lượng cao, bồi đắp mối quan hệ tốt đẹp giữa đồng nghiệp, lãnh đạo,

củng cố và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.

1.2.2 Tình hình động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL

Để cán bộ công nhân viên tại TCL phấn đấu hoàn thành tốt công việc, ban

lãnh đạo TCL đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động thúc đẩy động lực lao

động. Nhưng qua quan sát quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, ban

lãnh đạo TCL nhận thấy vẫn còn có sự khác nhau khá lớn trong tinh thần làm việc.

Có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng đồng thời cũng có những cá nhân,

kể cả những người có trình độ, chức vụ, đi làm như là đếm ngày công, không

hăng hái trong công việc, thậm chí một số cá nhân lựa chọn nghỉ việc, rời khỏi

TCL. Điều đó chứng tỏ năng lực bản thân của người lao động chưa phát huy hết

và việc thúc đẩy động lực lao động cho cán bộ người lao động vẫn tồn tại những

hạn chế nhất định. Độ tuổi bình quân của người lao động tại TCL phần lớn trên 40

tuổi (hơn 40%), đây là lợi thế cũng vừa là hạn chế trong công tác thúc đẩy động

lực làm việc. Ban lãnh đạo TCL nhận xét ở độ tuổi này người lao động đã đạt độ

chín trong công việc, kinh nghiệm phong phú, trình độ chuyên môn vững vàng -

điểm thuận lợi cho sự ổn định nhân sự, thời gian công tác của người lao động lâu

dài sẽ thuận tiện trong quá trình làm việc ít biến động làm ảnh hưởng, xáo trộn

sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng đây là yếu tố tác động

đến tinh thần làm việc khi họ không còn nhiệt huyết tuổi trẻ, rào cản ngoại ngữ,

thiếu nhanh nhạy tiếp thu kiến thức mới, phong cách làm việc cũ mòn, nhàm chán

trong cung cách xử lý khiến người lao động có tinh thần làm việc chưa ở trạng thái

cao nhất. Bình quân độ tuổi khá cao lại chịu ảnh hưởng bởi tác phong quân đội nên

cách thức quản lý ở một bộ phận cấp quản lý còn mang nặng tư tưởng tác phong bao

cấp, chưa linh hoạt, chưa thấu hiểu đồng hành cùng nhân viên, làm việc theo

kinh nghiệm lối mòn sự nhàm chán cố hữu quen thuộc trong cung cách làm việc.

Cũng có một số nhận xét: “Khoảng cách thế hệ khiến tinh thần hợp tác giữa người

lao động lớn tuổi và đồng nghiệp trẻ gượng gạo, e ngại, chưa có những ý kiến xây

dựng thẳng thắn trong công việc”. Điều này có thể tạo sức ỳ, làm thui chột tinh

thần sáng tạo trong công việc, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh công ty từ năm 2014 – 2019

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Đvt: Triệu đồng Năm 2018 Năm 2017 Năm 2019

844,516 749,839 821,173 832,761 887,412 951,561 178,027 160,147 145,227 154,918 151,774 154,569 21.08% 21.36% 17.69% 17.10% 16.24%

18.60%

Doanh thu thuần Lợi nhuận gộp % Lợi nhuận gộp/Doanh thu thuần

(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán - TCL) Xem xét giai đoạn 2014 đến 2019, tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty bắt

đầu từ năm 2016 trở đi giảm dần từ 3% – 4%, chỉ tiêu lợi nhuận có sự sụt giảm 7% -

10%, chững lại và có dấu hiệu đi xuống vào 3 năm gần đây (từ 2017 đến 2019). Dĩ

nhiên, hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như biến động

thị trường, chế độ, chính sách, đối thủ cạnh tranh…tuy nhiên không thể phủ nhận,

yếu tố nguồn nhân lực đóng một vai trò thiết yếu, góp sức vào sự phát triển của

doanh nghiệp. Thực tế, doanh thu của TCL vẫn tăng trưởng, nhưng lợi nhuận lại suy

giảm, chứng tỏ chi phí trong đơn vị chưa được kiểm soát tốt. Việc kết quả kinh

doanh công ty chưa đạt được như mong đợi, cho thấy công ty cần chú trọng quan

tâm hơn nữa đến công tác thúc đẩy động viên, khuyến khích người lao động. Ở

TCL, có 5 mức đánh giá xếp loại người lao động hàng tháng: “A” (hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ), “a” (hoàn thành tốt nhiệm vụ), “B” (hoàn thành nhiệm vụ), “b”

(hoàn thành nhiệm vụ hạn chế) và “C” (không hoàn thành nhiệm vụ). Năm 2017 –

2018, tỷ lệ nhân sự tại TCL xếp loại “b” và “C” tăng từ 5%-10%. Những người lao

động bị xếp loại “b”, “C” kết quả công việc cả năm là những người có kết quả thực

hiện công việc: không tuân thủ các qui định của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến

hoạt động kinh doanh, sai sót công việc, vi phạm bảo mật thông tin, thất thoát

nghiêm trọng tài chính của công ty hoặc gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất

lượng dịch vụ khiến khách hàng không hài lòng. Ví dụ năm 2017 xảy ra vụ việc

người điều khiển xe nâng xếp loại “C” do trong quá trình làm việc tại khu vực của

đối tác, đã làm việc cẩu thả, không thực hiện đúng thao tác vận hành, bất cẩn điều

khiển xe cẩu chạm vào đường dây điện khiến mất điện một phần trong Cảng,

phương tiện bị hư hỏng, ảnh hưởng đến sản xuất cả một khu vực khiến TCL tiêu

tốn chi phí sửa chữa, khắc phục hậu quả là 9,5 tỷ đồng. Tại hội nghị người lao động

của công ty tổ chức thường niên vào tháng 4 năm 2019, vấn đề quan tâm nhất của

người lao động ở khối hiện trường hiện nay là Phòng Tổ Chức Lao động ban hành

cách tính lương mới – lương khoán theo sản phẩm. Tuy nhiên, thực tế người lao

động phản ánh mức lương bình quân giảm từ 2%-3% và họ chưa hiểu thông suốt

về phương án mới để biết cách tính toán sản lượng ứng với tiền lương. Những khúc

mắc của người lao động phần nào ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, thể hiện rõ

qua sự sụt giảm sản lượng xếp dỡ tại bãi năm 2018 chỉ bằng 98% so với 2017, 9

tháng đầu năm 2019 đạt 89,63% so với cùng kỳ năm 2018. Cùng với đó, tại hội

nghị, ý kiến của khối nhân viên văn phòng, 17% nhân viên kiến nghị về qui trình

xử lý công việc còn rườm rà, 51% cho rằng phát triển sự nghiệp, thăng tiến chưa rõ

ràng, 72% nhân viên có thâm niên 5-7 năm cho biết qui định tăng lương khá lâu (4

năm) và chậm, cấp bậc lương hiện nay đang cào bằng, không tạo động lực thúc đẩy

cho người lao động.

1.2.3 Tầm quan trọng công tác nâng cao động lực làm việc tại TCL

Hiện nay, TCL tiếp tục mở rộng diện tích tại một số khu vực đang quản

lý, ban lãnh đạo tập trung đầu tư cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực với phấn đấu trở

thành nhà cung cấp dịch vụ logistics, Depot hiệu quả tại khu vực thành phố Hồ Chí

Minh.

Bảng 1.4: Kế hoạch mở rộng khu vực sản xuất của TCL năm 2018 - 2019

Khu vực Dịch vụ Thời gian Diện tích tăng thêm Sản lượng dự kiến tăng

Khu D - Cảng Cát Lái 01 ha 1000 teus Năng suất lao động tăng 23%

1.3 ha 1300 teus 25%

2.5 ha 2500 teus 23% Tháng 12/2018 Tháng 12/2018 Tháng 09/2019 Khu IMDG - Cảng Cát Lái Depot Tân Cảng Mỹ Thủy Xếp dỡ container Xếp dỡ container Khai thác container

Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ, sản xuất gia tăng, công

việc ngày càng nặng nề khiến người lao động không tránh khỏi những áp lực. Điều

này đòi hỏi công ty chú trọng quan tâm động viên người lao động, điều này sẽ là

đòn bẩy thúc đẩy sự nỗ lực và cố gắng từ phía người lao động tại TCL. Nếu tình

trạng làm việc thiếu động lực của người lao động tiếp tục duy trì, họ không nỗ

lực hết sức, thực hiện công việc được giao như nghĩa vụ bắt buộc thì hiệu quả công

việc chắc chắn không đạt kết quả cao nhất, thậm chí gây ra hậu quả nghiêm trọng.

Đơn cử, đầu năm 2019 phát hiện việc áp sai giá thu khách hàng tại bộ phận Thương

vụ - phòng Kế Hoạch Kinh Doanh trong năm 2018 khiến TCL thiệt hại hơn 85 triệu

do nhân viên làm việc rập khuôn, máy móc, không chú tâm, chiếu lệ theo thói quen

cũ. Người lao động nếu cảm thấy công sức bỏ ra không tương xứng với những gì tổ

chức dành cho họ khiến tâm trạng chán nản, trạng thái làm việc thờ ơ, thiếu nhiệt

huyết, không tập trung sẽ ảnh hưởng đến thời gian, hiệu quả hoàn thành công việc.

4 tháng đầu năm 2019, hiện trường xảy ra tình trạng sử dụng nhiên liệu vượt quá

10% - 12% định mức của phương tiện (xe nâng), sau khi phòng Kỹ Thuật Vật Tư

kiểm tra xác định, lỗi nhân viên tác nghiệp không đúng qui trình do làm việc cẩu

thả, qua loa đại khái, thậm chí có dấu hiệu kiểm kê không đúng thực tế. Khi không

tìm thấy niềm vui, sự thích thú trong công việc, người lao động có xu hướng lựa

chọn từ bỏ công việc khiến công ty mất thời gian, chi phí, nhân lực để tuyển dụng

và đào tạo nhân viên mới. Khách hàng tại TCL 95% là những khách hàng lâu năm,

các doanh nghiệp, hãng tàu,…việc xáo trộn nhân sự sẽ ảnh hưởng đến việc liên lạc,

thực hiện công việc, uy tín, hình ảnh của một đối tác đáng tin cậy. Ban lãnh đạo bày

tỏ sự lo ngại khi các vị trí quản lý nghỉ việc, lao động lành nghề ra đi, phần nào tác

động tâm lý những người ở lại, để lại khoảng trống thiếu hụt nhân sự thông thạo

công việc trong khi yêu cầu sản xuất, sự cạnh tranh ngày càng lớn. Sẽ mất thời gian

để người thay thế bắt kịp công việc, đồng nghiệp ngại thay đổi, ngại làm quen với

cung cách làm việc của đồng nghiệp mới, quản lý mới. Theo thống kê của phòng Tổ

Chức Lao Động, tại TCL thời gian đào tạo huấn luyện một nhân viên mới khối văn

phòng thành thục công việc mất từ 02-04 tháng. Còn đối với bộ phận hiện trường

làm việc theo ca kíp, nhân viên mới sẽ mất từ 01-03 tháng học việc và đi theo giờ

hành chính, như vậy trong thời gian chờ nhân viên mới có thể làm việc độc lập theo

ca, các nhân viên còn lại sẽ phải gồng gánh công việc, phần nào sẽ ảnh hưởng hiệu

quả công việc. Với tình hình thực tế diễn ra tại TCL, sẽ tốn chi phí không nhỏ cho

việc đào tạo nhân viên mới cũng như mất thời gian để họ có thể thực sự hiểu rõ và

làm tốt công việc. Chính vì vậy, công tác nâng cao thúc đẩy động lực làm việc là

cần thiết, đóng vai trò quan trọng giúp nguồn nhân lực ổn định, đội ngũ người

lao động an tâm công tác, nhiệt tình trong công việc sẽ giúp giảm thiểu được sai

sót, tạo niềm tin cho khách hàng, hãng tàu, đồng thời nâng cao tinh thần đoàn kết

trong công ty.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đề cập nội dung giới thiệu tổng quan thông tin về công ty TCL

bao gồm: lịch sử hình thành, hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, đặc thù văn hóa

doanh nghiệp, đặc trưng nguồn nhân lực, đặc điểm công việc của doanh

nghiệp…Chương này đã tổng quát tình hình động lực làm việc, nhận biết các dấu

hiệu suy giảm động lực lao động, nhận thức tầm quan trọng của công tác thúc đẩy

động lực lao động ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, từ đó đánh giá

thực trạng, đề xuất giải pháp cải thiện tình hình tại công ty TCL.

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương hai, người viết sẽ tóm lược học thuyết, lý thuyết về động lực

làm việc, tạo động lực làm việc cùng các nghiên cứu về động lực làm việc của

người lao động. Trên cơ sở kết hợp phỏng vấn định tính tại TCL, tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu nhằm xem mức độ yếu tố tác động đến động lực làm việc của

nhân viên.

2.1 Tổng quan về động lực làm việc của người lao động

2.1.1 Quan niệm động lực làm việc

Động lực làm việc

Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work

Motivation) được nêu khái niệm là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để

hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được

thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). Theo định nghĩa của Gail

Carr (2005), động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc

đẩy nội hàm, dựa trên các nhu cầu cơ bản một cách vô thức và có ý thức của

một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc đạt mục tiêu.

Nghiên cứu của các học giả Việt Nam, động lực lao động là sự mong muốn

và tự nguyện của người lao động để tăng cường cố gắng hướng tới kết quả nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

Một định nghĩa khác chỉ ra những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực

làm việc trong môi trường cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao chính là động

lực của người lao động. Biểu hiện của động lực làm việc là sự nỗ lực, hăng say

trong công việc của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Bùi Anh

Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013). Tóm lại, động lực làm việc có thể hiểu là một

yếu tố tâm lí góp phần vào sự chủ động, hăng say trong thái độ đối với công việc

của người lao động. Động lực làm việc không giống nhau ở tất cả mọi người, nó

được thể hiện khác biệt trong mỗi bản thân, từng việc làm, từng môi trường rõ

ràng (Susan M. Heathfield, 2017). Tuy nhiên, kết quả chung mà nó mang lại chính

là năng suất lao động cao và hiệu quả công việc tốt. Về cơ bản, động lực làm việc

biểu hiện thông qua thái độ, mức độ tham gia vào công việc của người lao động

và mối quan tâm đối với nghề nghiệp của họ. Các tổ chức sẽ có các chính sách

nhân sự, biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp khi nắm bắt được các biểu hiện

động lực làm việc của người lao động.

Tạo động lực làm việc

Trong hoạt động kinh doanh, ngoài yêu cầu về cơ sở vật chất, công nghệ

sản xuất thì nhân tố con người cũng là điều kiện quan trọng góp phần vào kết quả

kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ngoài yêu cầu nhân sự và chất lượng

nguồn lực, động lực làm việc của nhân viên cũng là một yếu tố đáng lưu ý. Do đó,

thách thức lớn với nhà quản lý trong công tác quản trị là làm thế nào để tạo động

lực làm việc cho nhân viên. Nhìn chung, tạo động lực làm việc là kim chỉ nam

dẫn dắt người lao động đạt những mục tiêu đã đề ra với sự cố gắng lớn nhất. Hay

nói cách khác, tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện

pháp, cách thức quản lí tác động đến người lao động nhằm thúc đẩy động lực trong

công việc của người lao động (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013).

Trong quá trình làm việc, người lao động thường có khuynh hướng nhàm

chán và bị yếu tố ngoại cảnh tác động. Các tổ chức, nhà quản trị cần sử dụng các

biện pháp tạo động lực làm việc thích hợp để người lao động luôn nhiệt huyết hứng

khởi, có tinh thần trách nhiệm lớn lao với công việc. Thực tế, không có động lực

làm việc thì nhân viên vẫn hoàn thành công việc, nhưng ở góc độ của nhà quản trị

thì luôn mong muốn nhân viên sẽ thu được kết quả công việc với thành tích tốt nhất

có thể.

Tóm lại, động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu

của chính bản thân người lao động. Chính vì vậy, việc xác định nhu cầu của người

lao động, sử dụng các biện pháp, cách thức đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu, khơi

dậy động lực làm việc ở người lao động, từ đó tạo niềm khát khao, tinh thần tự

nguyện hăng say làm việc của người lao động để đạt được những thành tích tốt

nhất, góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả tạo nên tổ chức thành công.

2.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động

Đối với người lao động

Tác giả Business Edge trong cuốn sách “Tạo động lực làm việc - Phải

chăng chỉ có thể bằng tiền?”(2006) đã đặt ra những điểm suy nghĩ về tạo động

lực cho người lao động không chỉ bằng công cụ tài chính mà còn bằng nhiều

cách thức khác. Bởi xuất phát từ thực tế nhiều câu hỏi từ các nhà lãnh đạo đặt ra

tại sao người lao động chỉ làm hết giờ mà không phải là làm hết việc, thậm chí khi

tăng lương mà họ vẫn nghỉ việc ở tổ chức. Mấu chốt cần xét lại mục tiêu làm việc

của người lao động, công việc phải mang lại niềm vui, thu nhập, mang lại cơ

hội thì người lao động mới có nguồn động viên, động lực để làm việc và phấn đấu

vì mục tiêu chung.

Người lao động sẽ hứng thú, say mê trong công việc khi được xác định

chính xác nhu cầu và được thỏa mãn tối đa nhu cầu đó, điều này dẫn tới năng

suất lao động của người lao động được nâng cao rõ rệt (Trần Xuân Cầu, 2008).

Động lực đó có thể là về tài chính, cũng có thể là phi tài chính nhưng nói chung

đều có tác động tích cực vào tâm lí người lao động (Kelli Burton, 2012). Người

lao động trải qua quá trình lao động, nếu được tạo động lực phù hợp sẽ hăng say

làm việc, sáng tạo trong công việc, hoàn thiện kĩ năng nghề nghiệp, rút kinh

nghiệm trước những sai lầm, từ đó mang lại hiệu quả cao hơn trong công việc. Khi

được tạo động lực bằng những phần thưởng xứng đáng với bản thân công sức bỏ

ra, nhân viên sẽ được lợi ích, thời gian nghỉ ngơi nhằm tái tạo tinh thần lao động

(Phạm Thị Thu Hà, 2015).

Đối với tổ chức

Trong tổ chức, tổ chức có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối

đa khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần

Xuân Cầu, 2008). Người lao động được tạo động lực đúng mức sẽ làm việc với tinh

thần hăng say, họ nắm rõ công việc và tìm cách cải tiến quy trình, nhờ vậy rút ngắn

thời gian, tiết kiệm nguồn lực, từ đó tăng năng suất lao động. Bên cạnh đó, sự phối

hợp làm việc nhịp nhàng của đội ngũ lao động cũng góp phần ổn định hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp

công ty có tiếng tăm trong việc thu hút và giữ chân người tài. Nghiên cứu cho thấy

rằng tổ chức đó sẽ mất đi một triệu đô la nếu mười nhân viên giỏi rời đi (Sunil

Ramlall, 2004). Tìm được người giỏi đã khó, khiến cho người đó cộng tác lâu dài

với tổ chức còn khó hơn. Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào

tạo thông qua việc thiết lập một đội ngũ lao động trung thành, có năng lực và gắn bó

lâu dài. Động lực làm việc của nhân viên được thỏa mãn còn giúp cải thiện các mối

quan hệ trong tổ chức. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp đều

có chiều hướng tốt đẹp khi lãnh đạo có phong cách làm việc đúng đắn, biết lắng

nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên nhằm nắm bắt những tâm tư nguyện vọng

của họ; còn nhân viên được tạo động lực đầy đủ, được lãnh đạo quan tâm, được làm

việc trong một môi trường công bằng, minh bạch (Kelli Burton, 2012). Xuất phát từ

việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà mọi thành viên trong tổ chức dù là

cấp trên hay cấp dưới đều trở nên hiểu và quý trọng nhau hơn, tạo ra không khí làm

việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy

tín, hình ảnh công ty (Trần Xuân Cầu, 2008).

Đối với xã hội

Việt Nam đang ngày càng hội nhập nền kinh tế thị trường, môi trường

cạnh tranh ngày càng trở nên áp lực. Một cơ chế tạo động lực tốt sẽ là sợi dây kết

nối người lao động và tổ chức, giúp giảm thiểu vấn đề chảy máu chất xám sang các

doanh nghiệp nước ngoài (Lê Thị Thanh Mai, 2015). Khi động lực làm việc của

nhân viên được đáp ứng, năng suất lao động sẽ tăng lên, tình hình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp sẽ đạt được nhiều kết quả tốt đẹp, từ đó góp phần tăng

trưởng kinh tế, nâng cao tâm thế của doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế.

Không những thế, khi vật chất và tinh thần người lao động được thỏa mãn đầy đủ,

hợp lí càng kích thích con người nhiệt huyết, sáng tạo trong công việc, nỗ lực học

hỏi và rèn luyện nhằm trau dồi kĩ năng chuyên môn, góp phần nâng cao sự phát

triển và văn minh xã hội.

2.2 Một số lý thuyết, học thuyết liên quan động lực làm việc

2.2.1 Thuyết cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, thuyết cấp bậc nhu cầu được nhà tâm lí học Abraham Maslow

trình bày theo một hệ thống trật tự sắp xếp các nhu cầu của con người theo các cấp,

bao gồm 5 cấp từ thấp đến cao.

Nhu cầu sinh học: Liên quan đến sự tồn tại của con người, cần được thỏa mãn

trước tiên. Các tổ chức về cơ bản dễ dàng đáp ứng nhu cầu này như trả lương đúng

hạn và hợp lí, cung cấp và đảm bảo suất ăn, nước uống, hỗ trợ cho vay mua nhà…

Nhu cầu an toàn: Nhu cầu ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Các tổ chức hoàn toàn có thể thỏa mãn nhu cầu này

bằng việc trang bị điều kiện làm việc an toàn và hiện đại, tuân thủ các chế độ, chính

sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, y tế…

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được giao lưu tình cảm, muốn trực thuộc trong một

xã hội cộng đồng. Nhiều doanh nghiệp đã tổ chức các buổi giao lưu, hoạt động tập

thể, sinh hoạt đội nhóm, các câu lạc bộ ca hát, khiêu vũ… giúp người lao động yêu

thương, giao tiếp, gắn kết trong tập thể.

Nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở hai cấp độ:

+ Nhu cầu được người khác tôn trọng thông qua uy tín của bản thân, khả năng

được thừa nhận, có địa vị, danh dự…

+ Nhu cầu quý trọng chính danh tiếng của bản thân, có lòng tự trọng, sự tự

tin và bản lĩnh cá nhân.

Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua sự mong đợi về

những khen thưởng cho đóng góp, thành tích của mình, sự thăng tiến trong công

việc, được đồng nghiệp nể phục, được cấp trên tin tưởng.

Nhu cầu tự thể hiện chính là mong muốn bản thân được sử dụng hết khả

năng ứng dụng vào thực tiễn để tự khẳng định mình, đóng góp cho xã hội. Trong tổ

chức, để nhu cầu này được đáp ứng, cần được tạo điều kiện tối đa để người lao động

nâng cao trình độ chuyên môn, phát huy khả năng, sức sáng tạo của bản thân, đồng

thời, được trao quyền chủ động, tự chủ nhiều hơn trong công việc.

2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957)

Học thuyết của tác giả Skinner cho thấy rằng: “Có hai kiểu hệ quả mà có thể

thay đổi hành vi – phần thưởng và hình phạt”, cụ thể những hành vi của con người

được nhận xét tốt, tích cực sẽ có khuynh hướng lặp lại còn những hành vi không

được thưởng hoặc bị phạt sẽ có khuynh hướng bị loại bỏ. Tuy nhiên, khoảng thời

gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt mà càng được rút

ngắn, hiệu quả ảnh hưởng đến hành vi của người lao động càng tăng cao. Nếu phần

thưởng hay hình phạt được đưa ra càng sát với thời gian xảy ra hành vi thì càng phát

huy ảnh hưởng đến hành động của con người.

Tổ chức nên khẩn trương thực hiện tốt các công việc sau để có thể áp dụng

các hình thức phần thưởng hay hình phạt để khích lệ người lao động làm việc:

- Định hướng người lao động trong quá trình thực hiện công việc hướng tới

chính xác những hành vi tích cực cũng như chỉ ra những hành vi tiêu cực không nên

thực hiện.

- Thiết lập các qui chế thưởng phạt tương ứng với các hành vi đã được xác

định, trong đó tổ chức nên chú trọng nhấn mạnh vào các hình thức thưởng, khuyến

khích hơn là tập trung vào các hình thức phạt.

- Cung cấp lời giải thích rõ ràng cho người lao động hiểu và tuân thủ thực

hiện các hành vi nên và không nên, các chế tài thưởng hay phạt tương ứng. Xem xét

công bằng và tiến hành công khai càng nhanh càng tốt về quyết định đưa ra các

phần thưởng hay hình phạt ngay khi hành vi xảy ra.

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển một lí thuyết cho rằng có hai

nhân tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên, đó là nhân tố duy trì và nhân tố động

viên.

Nhân tố duy trì: Chính sách doanh nghiệp, mối quan hệ đồn nghiệp, cấp

trên, cấp dưới, giám sát, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, địa vị, sự đảm

bảo… Nhóm này không tạo ra tăng trưởng cho năng suất lao động của nhân viên,

thành tố này khi được tổ chức tốt có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong

công việc.

Nhóm nhân tố động viên: Thành tích, công nhận, bản thân công việc, trách

nhiệm, thăng tiến. Nhân tố này tạo ra sự ảnh hưởng đến thỏa mãn trong công việc,

đặc điểm của nhóm này là nếu không có thì con người sẽ trở nên trung dung, nếu

được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực và sự động viên cao.

Học giả cho rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công

việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn khỏi công việc, thì công việc đó

không nhất thiết là đã có sự thỏa mãn. Các nhà quản trị tìm cách loại bỏ các yếu tố

có thể đem lại sự bất mãn, sự ổn định trong công việc, nhưng chưa chắc đã đem lại

động lực làm việc.

Do đó, tác giả cho rằng những đặc điểm như cơ chế doanh nghiệp, chính

sách công ty, mối quan hệ, điều kiện làm việc, lương…được mang đặc trưng của

các yếu tố điều kiện, người lao động sẽ không bất mãn khi được đảm bảo đầy đủ.

Còn nếu muốn thúc đẩy động lực cho họ thì nên chú trọng đến thành tích, bản

thân công việc, sự ghi nhận, thăng tiến…bởi đây là các đặc điểm mà người lao

động cho rằng có doanh nghiệp tưởng thưởng cho những nỗ lực của họ.

2.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963)

Giáo sư J. Stacy Adam năm 1963 cho ra đời học thuyết công bằng, tác giả

đã nêu quan điểm để nhân viên của tổ chức có được sự nhiệt tình làm việc tương

đối cao thì tổ chức phải có sự báo đáp phù hợp, công bằng làm cho các nhân viên

cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng. Công thức đánh giá sự công bằng:

Op/Ip=Oq/Iq

Op là cảm giác của nhân viên về sự báo đáp mà họ nhận được

Ip là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ đối tổ chức

Oq là cảm giác về nhân viên mà đối tượng so sánh nhận được

Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức

Công thức này chỉ ra rằng nếu tỉ trọng giữa báo đáp và cống hiến cơ bản

tương đối so với tỉ trọng giữa báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự

phân phối của tổ chức là công bằng, nếu không thì sẽ là không công bằng.

Thuyết công bằng thể hiện rằng phải sự tương xứng giữa cống hiến và

hưởng thụ. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng

được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân

bằng". Nếu cá nhân nghĩ rằng đang được trả lương cao, bản thân sẽ cố gắng làm

việc chăm chỉ hơn. Do đó, nhà quản trị để tạo động lực làm việc cho nhân viên cần

đánh giá mức độ và tìm cách cân bằng những gì mỗi cá nhân trong tổ chức đóng

góp và kết quả họ nhận được.

2.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)

Năm 1964, thuyết kì vọng do giáo sư Victor Vroom đưa ra rằng một người

sẽ hành động như thế nào đó dựa trên những mong đợi về một kết quả hay sự thu

hút của kết quả đó với cá nhân.

Victor Vroom cho rằng không bắt buộc hành động và động cơ làm việc của

con người được quyết định bởi thực tế mà sẽ được nhận thức của con người quyết

định về những kì vọng trong tương lai của bản thân con người.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng được diễn giải như sau:

Hình 2.1 Chu trình Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, 2013)

Trong công việc, khi một người nào đó mong muốn thăng tiến thì thăng tiến

có hóa trị cao đối với người đó. Tuy nhiên, nếu nhân viên nhận thấy tổ chức, doanh

nghiệp chưa đánh giá chính xác khả năng của họ, các vị trí quản lý công ty lại tuyển

bên ngoài, không chú trọng cấp dưới thì nhân viên đó sẽ có mức tính chất công cụ

thấp và rất khó có thể khích lệ, động viên để nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

Nếu một nhân viên tin rằng khi hoàn thành công việc tốt sẽ được đánh giá cao,

nghĩa là nhân viên này có mức kì vọng cao với công việc.

Thực tế chỉ ra rằng, áp dụng lí thuyết này khi muốn người lao động hướng

tới mục tiêu nào đó, tinh thần làm việc của họ phải hướng tới mục tiêu, mà mục tiêu

đó phải tương ứng với mục tiêu tổ chức, thì người quản lý phải tạo ra ý thức cho

người lao động rằng cố gắng của họ sẽ được nhận những phần thưởng tương xứng.

2.3 Các công trình nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

2.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987)

Các mô hình nghiên cứu các thành phần động viên khoảng 50 năm

qua thường chú trọng chú yếu đến các thuộc tính công việc (job-Related

Motivational Factors). Năm 1987, tác giả Kovach thực hiện mô tả các thang đo

tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố tạo động lực liên quan đến thuộc tính công

việc, bao gồm:

(1) Công việc thú vị (Interesting work).

(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc đã làm (Appreciation and praise

for work done).

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things).

(4) Công việc ổn định (Job securiy).

(5) Tiền lương cao (Good wages).

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunitiess for

advancement and development).

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions).

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees).

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (Tactful discipline).

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(Sympathetic help with personal problems).

Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) được phổ biến

rộng rãi cũng như được nhiều nhà nghiên cứu kế thừa và phát huy, tiền đề khám

phá các yếu tố động viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau, có cơ sở đối chiếu so

sánh khi mô hình được sử dụng ở nhiều quốc gia (P. Petcarak, 2002). Mô hình

A.Kovach (1987) với ưu điểm các yếu tố phân loại cụ thể, rõ ràng, giúp nhà quản

lý nắm tình hình, kiểm soát vấn đề cần thực hiện. Ngoài ra, trong mô hình có

quan tâm đến yếu tố cảm xúc nhân viên. Nhà quản trị cần biết quản lý cảm xúc

bản thân để cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp, hiểu về nhân viên hơn, hướng tới

xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc – EQ (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn

Đoan Khôi, 2014).

2.3.1.2 Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007)

Nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ

chức ở khu vực công và khu vực tư” đã được triển khai bởi Buelens & Van den

Broeck (2007) tại Vương quốc Bỉ. Cuộc điều tra khảo sát 3314 nhân viên ở khu vực

tư và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công, nhằm tìm ra sự khác biệt về động

lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Các giả

thuyết được nghiên cứu đã chấp nhận và ủng hộ như sau:

Phần thưởng là tiền ít có tác dụng thúc đẩy làm việc đối với những người

làm việc ở khu vực công. Họ được thúc đẩy làm việc bởi môi trường đầy đủ sự

cảm thông và hỗ trợ. Sự phân biệt về tôn ti trật tự được chú trọng hơn khác biệt về

khu vực làm việc. Ở khu vực nhà nước, những người làm việc thời gian không

nhiều, ít nỗ lực vì lợi ích của doanh nghiệp, cũng ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia

đình và công việc. Nghiên cứu còn chỉ ra rằng phụ nữ dành nhiều thời gian cho gia

đình, thời gian cho công việc ở văn phòng không nhiều. Họ cũng hay chú trọng

đến yếu tố tiền lương và quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, là những nhân tố động viên

công việc. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít

có khuynh hướng rời bỏ doanh nghiệp, những người này không quá chú trọng về

tiền lương, họ muốn được làm việc trong một môi trường có đầy đủ sự cảm thông

và tương hỗ. Bên cạnh đó, nhân tố cấp bậc quản lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng

trong việc lý giải thời gian làm việc và sự cam kết trong công việc.

2.3.1.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008)

Dựa trên cơ sở mô hình của Kenneth A.Kovach (1987), hai nhà nghiên cứu

đã tiến hành khảo sát 505 lao động tại 96 công ty khác nhau ở Malaysia với

phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng. Nghiên cứu đã chỉ ra 6 yếu tố

có sự tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động: (1) Lương

cao, (2) Điều kiện làm việc tốt, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Sự đảm bảo trong công

việc, (5) Công việc thú vị, (6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm. Trong đó,

yếu tố tiền lương chiếm vị trí quan trọng, được người công nhân/nhân viên trong

nghiên cứu này đặc biệt quan tâm.

2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy vào năm 2011 đã vận dụng và phát

triển từ mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) với bài viết

nghiên cứu về “Thang đo động viên nhân viên” phát hành tháng 2/2011 trong

Tạp Chí Phát triển Kinh Tế.

Nghiên cứu đã khảo sát 445 lao động làm việc toàn thời gian trên địa bàn

TP. Hồ Chí Minh, kết quả đã đưa ra 4 nhóm yếu tố động viên như sau: (1) “Chính

sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, (2) “Thương hiệu của công ty”, (3) “Quan hệ trong

công việc”, (4) “Công việc phù hợp”. Các tác giả đã tiến hành nghiên cứu với

bảng câu hỏi 20 biến quan sát (17 biến có thể tác động đến động lực làm việc của

nhân viên và biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát) và 5 biến thuộc đặc điểm cá nhân

(giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thời gian công tác, mức thu nhập).

Sự xuất hiện của nhân tố thương hiệu công ty là một yếu tố mới, qua nghiên

cứu khẳng định có tác động đến động viên khuyến khích, đóng vai trò quan

trọng tạo động lực cho nhân viên, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp điều chỉnh

cách thức quản lý nhân sự, điều hành doanh nghiệp. Không chỉ các yếu tố thông

thường cố hữu như lương thưởng, chế độ, chính sách đãi ngộ... nhà quản lý nên

chú trọng đến uy tín của doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh thương hiệu, xây dựng

văn hóa đổi mới trong phong cách làm việc.

Qua nghiên cứu này, kết quả tác động lớn nhất đến động lực làm việc người

lao động chính là yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý.

2.3.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014)

Năm 2014, hai tác giả Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa đã tiến hành nghiên

cứu chuyên sâu “Ưu thế và hạn chế trong động viên cán bộ nhân viên văn

phòng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ”. Nghiên cứu tập trung đối tượng cụ

thể: nhân sự có trình độ trung học chuyên nghiệp trở lên thuộc khối văn phòng tại

các doanh nghiệp vừa và nhỏ – nguồn nhân lực được coi là khó thu hút và duy trì.

Hai tác giả tiến hành nghiên cứu với mẫu khảo sát 274 CBNV tại các doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Để tạo động lực cho cán

bộ nhân viên và nâng cao mức độ gắn kết của họ đối với doanh nghiệp, lãnh đạo

doanh nghiệp nhỏ và vừa, kết quả nghiên cứu chỉ ra:

- Thực hiện đánh giá hiệu quả công việc, ghi nhận đóng góp của CBNV

nhanh chóng, chính xác. Trong đó, KPI được coi là một trong những công cụ,

phương thức đánh giá hiệu quả công việc khách quan, chính xác, tính thuyết phục

cao đối với cán bộ nhân viên.

- Các chế độ đãi ngộ tương xứng với kết quả đánh giá cán bộ nhân viên về

lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo, thăng tiến. Họ sẽ tận tâm đóng góp cho

doanh nghiệp nếu họ cảm nhận được tưởng thưởng xứng đáng với công sức bỏ ra.

- Đề xuất rằng lãnh đạo doanh nghiệp nên nhanh chóng giải quyết ngay các

vấn đề phát sinh trong công việc cũng như cuộc sống nhân viên. Cán bộ quản lý

trực tiếp cần thiết lập các kênh thông tin bên trong và bên ngoài để luôn cập nhật

tình hình tại doanh nghiệp và có biện pháp xử lí ngay các vấn đề.

2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất

Việc lựa chọn những khía cạnh nào được đưa vào mô hình nghiên cứu tại

TCL sẽ được cân nhắc dựa vào sự khái quát hóa lý thuyết liên quan của tác giả, đặc

điểm công việc thực tế đang diễn ra tại công ty, đặc thù văn hóa doanh nghiệp và

phải phù hợp với môi trường làm việc của người lao động.

2.4.1 Cơ sở hình thành các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động

từ nghiên cứu trong và ngoài nước

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực người lao động

TT Các yếu tố Nội dung ý nghĩa

1 Công việc thú vị Các công trình đã nghiên cứu Kovach (1987), Islam và Ismal (2008).

Công việc yêu cầu kỹ năng, năng lực, tác động tích cực đến tinh thần, giúp nâng cao khả năng của người thực hiện. Sự đảm bảo có việc làm và thu nhập lâu dài cho người lao động.

2 Công việc ổn định/ Sự an toàn trong công việc/Ổn định trong công việc 3 Lương cao/Tiền

lương/Thu nhập và phúc lợi.

4 Được đánh giá/công nhận/ghi nhận đầy đủ. Phần tiền người lao động nhận được tương xứng với năng lực và trách nhiệm công việc nhằm đảm bảo nhu cầu cuộc sống. Người lao động được ghi nhận, đánh giá thành tích khi hoàn thành công việc.

Kovach (1987), Islam và Ismal (2008), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011). Herzberg (1959), Kovach (1987), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Trần Thị Hoa (2014). Maslow (1943), Herzberg (1959), Kovach (1987). Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Trần Kim Dung & Trần Thị Hoa (2014). 5 Thương hiệu và uy tín công ty/ Thương hiệu và văn hóa công ty/Văn hóa doanh nghiệp.

6 Sự chủ động trong

công việc/ Sự tự chủ trong công việc.

7 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp/Đào tạo và thăng tiến Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Maslow (1943), Kovach (1987), Lưu Thị Bích Ngọc (2013), Trần Thị Hoa (2013).

Sự ghi nhận, thừa nhận hình ảnh của tổ chức, được ghi nhận từ nội bộ và bên ngoài. Hệ thống các giá trị niềm tin được chia sẻ, định hình chính sách công ty. Người lao động được quyền chủ động đưa ra quyết định trong giới hạn trách nhiệm công việc đang đảm nhận. Người lao động được đào tạo và phát triển kỹ năng cá nhân nghề nghiệp trong tương lai. Có cơ hội thăng tiến lên một vị trí cao hơn trong công việc đi kèm cùng trách nhiệm.

TT Các yếu tố Nội dung ý nghĩa Các công trình đã nghiên cứu Kovach (1987).

8 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị/Chính sách kỷ luật và các thủ tục.

9 Quan hệ công việc/ Quan hệ với đồng nghiệp/ Đồng nghiệp Sự khéo léo xử lý của lãnh đạo, cấp trên trong việc xác định vấn đề, góp ý, phê bình nhân viên khi mắc sai phạm. Thể hiện sự hợp tác giúp đỡ nhau trong công việc, luôn hòa đồng, gắn bó và quan tâm nhau.

Nguyễn Ngọc Lan Vy & Trần Kim Dung (2011), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014).

10 Quản lý trực tiếp/ Phong cách lãnh đạo/Sự giúp đỡ của cấp trên giải quyết vấn đề cá nhân. Người lao động sẽ nể phục lãnh đạo/cấp trên khi họ quan tâm tạo điều kiện hỗ trợ công việc, các vấn đề khó khăn, phân công giao nhiệm vụ công bằng…

Maslow (1943), Herzberg (1959).

11 Điều kiện làm việc/Môi trường làm việc Đảm bảo đầy đủ trang thiết bị, vệ sinh an toàn lao động, thời gian làm việc…cho công việc.

(Nguồn: Người viết tổng hợp)

Dựa trên bảng tổng hợp nghiên cứu mà người viết tham khảo được, trong bài

nghiên cứu này người viết tập hợp các yếu tố xuất hiện phổ biến tại các nghiên cứu

và tiến hành đề xuất sơ bộ các yếu tố tác động đến động lực làm việc như sau:

(1) Công việc thú vị/ Sự chủ động trong công việc/ Sự tự chủ trong công việc.

Người viết kế thừa và đề xuất thành yếu tố “Đặc điểm công việc”.

(2) Công việc ổn định/ Sự an toàn trong công việc/Sự ổn định trong công việc.

Tác giả gộp chung lại thành yếu tố “Công việc ổn định”.

(3) Được đánh giá/công nhận/ghi nhận đầy đủ. Trong bài nghiên cứu này, tác

giả đề xuất thành yếu tố “Khen thưởng”.

(4) Lương cao/Tiền lương/Thu nhập và phúc lợi. Trong bài nghiên cứu này, các

yếu tố trên được tác giả đề xuất yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”.

(5) Điều kiện làm việc/Môi trường làm việc. Trong bài nghiên cứu này, tác

giả đề xuất gộp thành yếu tố “Điều kiện làm việc”.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp/Đào tạo và thăng tiến. Các yếu tố

này được tác giả đề xuất gộp thành yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”.

(7) Quan hệ công việc/ Quan hệ với đồng nghiệp/ Đồng nghiệp. Trong bài

nghiên cứu này, tác giả đề xuất gộp thành yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”.

(8) Quản lý trực tiếp/ Phong cách lãnh đạo/Sự giúp đỡ của cấp trên giải quyết

vấn đề cá nhân. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị/Chính sách kỷ luật và các thủ tục.

Trong bài nghiên cứu, tác giả đề xuất gộp thành yếu tố “Phong cách lãnh đạo”.

(9) Thương hiệu và uy tín công ty/ Thương hiệu và văn hóa công ty/Văn hóa

doanh nghiệp. Trong bài nghiên cứu này, tác giả đề xuất gộp thành yếu tố

“Thương hiệu và văn hóa công ty”.

2.4.2 Cơ sở xác định từ nghiên cứu định tính tại TCL

Tác giả tiếp tục thực hiện phỏng vấn ứng viên, thảo luận nhóm nhằm khám phá

các ý tưởng, nhằm bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát trong mô hình nghiên

cứu ứng dụng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp TCL (chi tiết tại phụ lục 01).

Phương pháp thu thập dữ liệu: Thảo luận nhóm theo dàn bài đã chuẩn bị.

Đối tượng tham gia: Những người tham gia phỏng vấn đại diện cho khối sản

xuất và khối văn phòng với đủ các thành phần (nhân viên, quản lý các cấp), những ý

kiến của họ là những thông tin ý nghĩa và quan trọng.

Nội dung thảo luận: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động tại TCL. Các biến quan sát cho từng thang đo thành phần trong mô hình,

đánh giá nội dung thang đo đề xuất.

Sau quá trình thảo luận, các đáp viên đều đồng ý với các yếu tố tác động đến

động lực làm việc được tác giả tổng hợp ban đầu, có điều chỉnh sửa đổi cho phù hợp

với tình hình thực tế đang diễn ra, đặc thù riêng của TCL. Căn cứ vào dàn bài thảo

luận, biên bản ghi nhận kết quả (chi tiết tại phụ lục 02), kết quả thu được tác giả

tổng hợp như sau:

(1) Yếu tố: “Đặc điểm công việc” (11/12 đồng ý). TCL hoạt động trong lĩnh

vực logistics, hoạt động sản xuất kinh doanh đóng vai trò thiết yếu trong chuỗi vận

hành của Cảng Cát Lái, công việc đa dạng, được phân chia theo khu vực hoặc khách

hàng và do từng cá nhân đảm trách là mắt xích trong việc hoàn thành chuỗi công

việc lớn. Đa số đều đồng ý rằng công việc với những đặc điểm thú vị, phong phú sẽ

khuyến khích động lực làm việc của người lao động.

(2) Yếu tố: “Công việc ổn định” (12/12 đồng ý). Các đáp viên đều nêu ý kiến

hoàn toàn đồng ý bởi đặc thù tâm lý của mọi người khi lựa chọn làm việc trong khu

vực Nhà nước hay quân đội là bởi sự ổn định trong công việc.

(3) Yếu tố: “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc” được gộp từ “Thu

nhập và phúc lợi”, “Khen thưởng” và “Điều kiện làm việc” (12/12 đồng ý). Các đáp

viên đều đồng ý mối quan tâm lớn nhất của người lao động khi đi làm là vấn đề thu

nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân, gia đình và sự quan tâm của TCL thể hiện qua

phúc lợi, điều kiện môi trường làm việc.

(4) Yếu tố: “Đào tạo và thăng tiến” (10/12 đồng ý). Các ý kiến bày tỏ quan

điểm việc TCL quan tâm đào tạo, ghi nhận thành tích, cơ hội thăng tiến đối với

người lao động khiến họ cảm thấy bản thân được trân trọng và tôn trọng.

(5) Yếu tố: “Quan hệ đồng nghiệp” (10/12 đồng ý). Các ý kiến nêu rằng với văn

hóa mang hơi hướng doanh nghiệp nhà nước, nguồn nhân sự đa phần tuyển nội bộ

nên người lao động trong TCL có mối quan hệ thân thiết với nhau. Vì hàng ngày

thường xuyên làm việc, tiếp xúc với nhau nên quan hệ đồng nghiệp chính là một

trong những yếu tố tác động đến tinh thần làm việc của người lao động.

(6) Yếu tố: “Phong cách lãnh đạo” (11/12 đồng ý). Các đáp viên đều đồng ý

rằng đặc thù TCL mang phong cách quân đội rất chú trọng đến người chỉ huy,

phong cách quản trị của người lãnh đạo sẽ phần nào định hình chiến lược phát triển

và văn hóa doanh nghiệp, từ đó tác động đến cung cách, tinh thần làm việc của

người lao động.

(7) Yếu tố: “Thương hiệu và văn hóa công ty” (9/12 đồng ý). Các đáp viên đều

đồng ý rằng TCT TCSG là doanh nghiệp có lịch sử xây dựng và phát triển lâu dài

(hơn 30 năm) tạo dựng nên thương hiệu uy tín trong và ngoài nước. Ngoài ra đặc

trưng doanh nghiệp quân đội - kinh tế tạo nên một nền tảng văn hóa mạnh mẽ.

Người lao động cảm thấy niềm tự hào khi công tác tại TCL có danh tiếng.

2.4.3 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết tác giả đã nghiên cứu, từ tình hình thực tiễn đã phân tích tại

TCL, người viết đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động

tại TCL được xác định như sau:

Bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại TCL: (1)

Đặc điểm công việc, (2) Công việc ổn định, (3) Thu nhập, khen thưởng và điều

kiện làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Phong

cách lãnh đạo, (7) Thương hiệu và văn hóa công ty.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động TCL

(1) Yếu tố “Đặc điểm công việc”

Đặc điểm công việc là những yếu tố liên quan đến công việc thể hiện mức độ

phù hợp của công việc với khả năng và mong muốn của người lao động, các tiêu chí

công việc khiến người lao động có sự tự chủ, thích thú, hăng say khi thực hiện. Vào

năm 2007, theo Skemp-Arlt và Toupence, nhà quản lý cần thiết kế công việc đảm

bảo sự cân bằng giữa hiệu quả quản lý và sự hứng khởi, thích thú của người lao

động trong công việc.

Bảng 2.2: Thang đo yếu tố “Đặc điểm công việc”, ký hiệu ĐĐ

Ký hiệu Câu hỏi khảo sát

ĐĐ1 Công việc hiện nay anh /chị đang phụ trách cảm thấy thú vị. ĐĐ2 Công việc hiện bạn đang làm phù hợp với năng lực, tính cách và sở

trường của bản thân.

ĐĐ3 Anh/chị được chủ động, được giao việc với quyền hạn và trách nhiệm

tương ứng.

ĐĐ4 Anh/chị cảm thấy khó khăn, áp lực trong công việc hiện tại là chấp

nhận được.

(2) Yếu tố “Công việc ổn định” Bảng 2.3: Thang đo yếu tố “Công việc ổn định”, ký hiệu ÔĐ

Ký hiệu ÔĐ1

ÔĐ2

Câu hỏi khảo sát Anh/chị thấy công việc hiện tại mang lại thu nhập lâu dài bảo đảm cuộc sống. Anh/chị không lo sợ bị mất việc nếu không vi phạm nghiêm trọng qui định công ty. Anh/chị tin tưởng vào sự phát triển hiệu quả lâu bền của công ty.

bản điều kiện sống của bản thân. Công việc ổn định là đảm bảo có việc làm và thu

ÔĐ3 Theo Maslow (1943) thì con người cần thỏa mãn nhu cầu sinh lý, đảm bảo cơ

nhập lâu dài cho người lao động. Khi người lao động không phải lo sợ bị mất việc,

họ sẽ yên tâm công tác, chăm lo cho công việc. Trong viễn cảnh nền kinh tế khó

khăn, thị trường lao động ảm đạm như hiện nay thì mọi nhân viên đều muốn có một

công việc ổn định, chắc chắn trong hiện tại và nhiều năm nữa (Kelli Burton, 2012).

(3) Yếu tố “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc”

Thu nhập là tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp

cho công lao bản thân thực hiện công việc (bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phụ

cấp). Phúc lợi là quyền lợi về vật chất mà cơ quan, doanh nghiệp bảo đảm cho

người lao động được thụ hưởng khi công tác tại doanh nghiệp. Hình thức thường

được thực hiện là các khoản tiền trợ cấp, quà tặng cho người lao động nhân dịp lễ,

tết, đau ốm, thai sản…các chuyến du lịch tham quan, các hoạt động vui chơi, giải

trí, ăn ca, bảo hiểm… hoặc các hình thức khác dành cho thành viên gia đình nhân

viên (bố mẹ, con cái..). Người lao động được tổ chức ghi nhận đầy đủ về những

thành tích, đóng góp của họ trong công việc với hình thức khen thưởng. Việc nhận

phần thưởng giúp tăng động lực làm việc, là biện pháp vật chất kích thích đối với

người lao động trong quá trình làm việc hay trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom

(1964) cho rằng phần thưởng là phương tiện khi nhân viên đạt kết quả đáng khen

ngợi. Điều kiện làm việc bao gồm những yếu tố vật lý ảnh hưởng trực tiếp đến

người lao động trong quá trình làm việc như trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, cơ sở vật

chất phục vụ cho công việc…

Bảng 2.4: Thang đo yếu tố “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc”, ký hiệu TN

Câu hỏi khảo sát

Ký hiệu TN1

Anh/chị được giải thích rõ ràng về kết quả công việc và cách tính lương thưởng.

TN2 TN3

Công ty có chính sách khen thưởng minh bạch, công bằng. Công ty có chế độ bảo hiểm, phụ cấp công tác, độc hại, trợ cấp thai sản, khám sức khỏe...tốt.

TN4 TN5 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú. Công ty trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ phục vụ cho công việc.

(4) Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Bảng 2.5: Thang đo dành cho yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu ĐT

Câu hỏi khảo sát

Ký hiệu ĐT1

ĐT2 Anh/chị được công ty đào tạo theo đúng yêu cầu công việc. Anh/chị được phổ biến và tham gia các chương trình đào tạo, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

ĐT3

ĐT4 Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp. Anh/chị được ghi nhận tương xứng với những đóng góp, cống hiến trong công việc.

Thời gian được con người dành ra để học tập, tiếp thu những kỹ năng, kiến

thức chuyên môn cần thiết để thực hiện một công việc chính là đào tạo. Trong tổ

chức, thăng tiến là từ vị trí thấp được tổ chức/doanh nghiệp đưa lên vị trí làm việc

có trách nhiệm cao hơn hoặc trở thành chuyên gia trong lĩnh vực, chuyên môn đang

phụ trách. Bằng cách cung cấp cho nhân viên cơ hội học hỏi và phát triển, tổ chức

muốn thành công được khuyến khích tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và

kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ (Vander Zanden, 2003), đây cũng chính là

cách thức đào tạo nhằm giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân (Trần

Kim Dung, 2009)…

(5) Quan hệ đồng nghiệp Đồng nghiệp là những người làm cùng trong một tổ chức, phụ trách riêng

biệt hay cùng làm một việc có liên quan tới nhau trong doanh nghiệp. Môi trường

làm việc mà ở đó các đồng nghiệp thân thiện, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ

kinh nghiệm, phối hợp làm việc tác động rất nhiều đến động lực làm việc của

nhân viên (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).

Bảng 2.6: Thang đo cho yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”, ký hiệu ĐN

Ký hiệu Câu hỏi khảo sát

ĐN1

ĐN2

ĐN3 Đồng nghiệp trong công ty thân thiện, không khí làm việc cởi mở, gần gũi. Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, giúp đỡ nhau. Trong cuộc sống, đồng nghiệp sẵn sàng tích cực hỗ trợ, san sẻ giúp đỡ nhau.

Kết quả của nghiên cứu Phạm Bảo Dương (2009), Trương Minh Đức

(2011) và nghiên cứu của học giả Trung Quốc Song & ctg (2007) đều chỉ ra rằng

nếu doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết, gần gũi sẽ

khiến nhân viên có động lực cao hơn, tự nguyện hỗ trợ nhau trong công việc,

nâng cao tinh thần làm việc, tăng hiệu suất thực hiện công việc.

(6) Yếu tố “Phong cách lãnh đạo”

Bảng 2.7: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo”, ký hiệu LĐ

Ký hiệu Câu hỏi khảo sát

LĐ1 Lãnh đạo phân chia công việc hợp lý, đối xử công bằng với nhân viên. LĐ2 Lãnh đạo thường xuyên giúp đỡ, truyền cảm hứng, khuyến khích nhân viên cải tiến trong công việc.

LĐ3 Lãnh đạo ghi nhận sự nỗ lực trong công việc của nhân viên. LĐ4 Lãnh đạo luôn khéo léo, ý tứ trong phê bình nhân viên. LĐ5 Anh/chị cảm thấy nể phục phẩm chất, hành vi, tài năng người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là cách thức hành vi người đó thể hiện

khi thực hiện các nỗ lực có tác động tới hoạt động của nhiều người khác theo nhận

thức của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Chính hành vi lãnh đạo, mối quan

hệ, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực nhân

viên (Janet Cheng Lian Chew, 2004). Động lực làm việc của nhân viên phụ

thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể hiện, hành động của họ đều ảnh

hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến động lực của nhân viên tích cực hay tiêu cực

tùy vào khả năng người lãnh đạo (Grant, 1990).

Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” (7) Bảng 2.8: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”, ký hiệu TV

Ký hiệu Câu hỏi khảo sát

TV1 TV2

TV3 TV4 Anh chị tự hào khi công tác tại công ty. Công ty luôn tạo môi trường đoàn kết nghĩa tình trong tổ chức. Công ty luôn ý thức tạo sự công bằng khi ban hành các chính sách liên quan đến người lao động. Anh/chị cảm thấy phù hợp và thích nghi với văn hóa công ty.

Thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp được đại diện bởi hình ảnh

những con người đang làm việc cho doanh nghiệp. Nhân viên tự hào khi được công

tác tại công ty có tiếng tăm, có truyền thống văn hóa tốt đẹp, được nhiều người

biết đến, có uy tín, có trách nhiệm đạo đức, chất lượng dịch vụ uy tín. Nhân viên là

người thể hiện, định hình thương hiệu doanh nghiệp, thương hiệu doanh nghiệp thể

hiện văn hóa doanh nghiệp, các đối tác, khách hàng…sẽ là người tiếp nhận nền văn

hóa đó.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Tác giả đã nêu các định nghĩa động lực làm việc, mức độ quan trọng của việc

tạo động lực. Người viết đã lược khảo, tổng hợp các học thuyết liên quan kết hợp

xem xét tình hình thực tế, đặc điểm của công ty bằng phỏng vấn, ghi nhận ý kiến

của người lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao

động tại TCL được xác định: (1) Đặc điểm công việc, (2) Công việc ổn định, (3)

Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Phong

cách lãnh đạo, (6) Quan hệ đồng nghiệp, (7) Thương hiệu và văn hóa công ty.

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI TCL

Trong chương này, tác giả sẽ tiến hành khảo sát và phân tích kết quả thu

được. Từ đó, đánh giá thực trạng động lực lao động và tác động của các yếu tố đến

tinh thần, động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL.

3.1 Đo lường động lực làm việc của người lao động TCL hiện nay

Người viết xây dựng nghiên cứu với 28 biến quan sát, đảm bảo áp dụng

tuân thủ theo nguyên tắc kích thước mẫu là 5x28 = 140 (Hair và cộng sự, 1998).

Được sự đồng thuận của phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương, người viết đã liên

hệ với chỉ huy các phòng giới thiệu về nghiên cứu nhằm đề nghị sự tham gia

thực hiện khảo sát, hỗ trợ số liệu cần thiết. Căn cứ vào tình hình thực tế nhân sự tại

TCL tại thời điểm khảo sát cũng như nhằm hạn chế sai sót, hư hỏng trong quá trình

thu thập dữ liệu, tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát tại công ty với 300 phiếu

khảo sát. Trong tổng số phiếu khảo sát phát ra, loại 15 phiếu không hợp lệ (thất

thoát, sai thông tin..) thì còn 285 phiếu khảo sát hợp lệ được đưa vào nghiên cứu.

Người viết thực hiện khảo sát thông qua bảng câu hỏi, có hướng dẫn và giải

thích cách thực hiện bảng khảo sát qua thư điện tử (chi tiết phụ lục 03).

Đối với người lao động tại văn phòng quận 2: Do tập trung trong một tòa

nhà làm việc nên tác giả phát tay hoặc gửi email đến người lao động nghỉ phép.

Đối với khối hiện trường ở cảng Cát Lái, Depot Tân Cảng Mỹ Thủy: Do

đặc thù người lao động điều khiển phương tiện, không sử dụng máy tính nhiều nên

tác giả phát tay đến trưởng ca.

Đối với khu vực kinh doanh ICD ở huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai:

Do điều kiện địa lý, tác giả gửi thư thông báo đến ban quản lý. Sau đó, người viết

gửi thư điện tử đến người lao động và nhờ đồng nghiệp in ra với những người tại

hiện trường. Kết quả thu thập phiếu khảo sát, được đánh giá phân tích (phụ lục 04),

ngoài ra, người viết kết hợp tiến hành phỏng vấn một số quản lý, lãnh đạo,

nhân viên, đồng thời ghi nhận thông tin ý kiến từ những cá nhân đã nghỉ việc vào

năm 2018- 2019…(chi tiết phụ lục 02) nhằm thu thập thêm thông tin chi tiết để có

những đánh giá chính xác, đa chiều và khách quan.

Bảng 3.1: Mô tả mẫu khảo sát

Giới tính

Tình trạng

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thời gian công tác

Thu nhập

Cấp bậc

Địa điểm làm việc Phân loại Nam Nữ Đã kết hôn Độc thân Dưới 35 tuổi Từ 35 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi Sơ cấp - chứng chỉ Trung cấp, cao đẳng Đại học trở lên Dưới 5 năm Từ 6 đến 10 năm Trên 11 năm Từ 5 đến 10 triệu Từ 10 đến 15 triệu Từ 15 đến 20 triệu Nhân viên Cán bộ quản lý Văn phòng Hiện trường Mẫu 215 70 258 27 64 86 135 89 41 155 57 65 163 30 159 96 260 25 90 195 Tỷ lệ 76.10% 23.90% 91.40% 8.60% 22.40% 30.20% 47.40% 31.40% 13.60% 55.00% 20.40% 22.50% 57.10% 10.40% 56.80% 32. 8% 91.20% 8.80% 31.60% 68.40%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Để đánh giá động lực làm việc hiện nay của người lao động tại TCL, tác giả

đặt câu hỏi: “Động lực làm việc của người lao động tại TCL hiện nay như

thế nào?”. Người viết sẽ tiến hành đo lường trực tiếp qua các biến quan sát được

tiến hành khảo sát tại công ty để trả lời cho câu hỏi trên.

Người viết sử dụng thang đo động lực chung với 3 biến quan sát sau:

Bảng 3.2: Đo lường động lực làm việc của người lao động tại TCL

Trung bình

TT Nội dung

1 Anh/chị luôn làm công việc hiện tại với sự đam mê, nhiệt tình. 2 Anh/chị thực hiện công việc với sự hứng khởi, tinh thần vui vẻ. 3 Bản thân anh/chị được động viên khi làm công việc hiện tại. 2.55 2.90 3.37

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát từ tác giả)

Dựa vào kết quả khảo sát, có thể thấy người lao động chưa có được tinh

thần làm việc cao nhất, đam mê, nhiệt tình trong công việc bị suy giảm, thể hiện

qua mức điểm trung bình ghi nhận không cao 2.55 điểm. Tại hiện trường, theo kết

quả phỏng vấn đội trưởng “Hiện nay ở TCL nhân viên thực hiện công việc máy

móc theo qui trình đã lập và chỉ thị của cấp trên, thiếu chủ động cải tiến công việc”.

Đội trưởng phát hành chứng từ chỉ ra rằng có trường hợp nhân viên thu ngân, phát

hành chứng từ rất bối rối trong xử lý vấn đề khi khách hàng thắc mắc hay sự cố

phát sinh do họ chỉ làm việc theo quán tính, không có tinh thần tìm tòi nguyên nhân

gốc rễ. Trưởng phòng cơ giới nhận xét rằng nhân viên lái xe nâng chỉ chú trọng đến

vấn đề sản lượng để tính lương, họ thiếu tinh thần chủ động trong việc điều chỉnh

tính toán tác nghiệp để tiết kiệm nhiên liệu, chi phí cho doanh nghiệp.

Tinh thần làm việc của người lao động không ở trạng thái tốt nhất (2.9

điểm), đa phần chỉ làm việc vì nghĩa vụ theo qui định của TCL, 85% kết quả công

việc ghi nhận chỉ ở mức đạt yêu cầu, niềm đam mê, hứng thú trong công việc suy

giảm. Đối với nhân viên khối văn phòng, theo đánh giá chung của các trưởng ban,

thực sự tại TCL áp lực công việc ở mức chấp nhận, các dự án mới được triển khai

năm 2019 cũng đã dần đi vào ổn định, nhưng bầu không khí làm việc không có sự

năng động, tươi vui thường thấy mà thay vào đó không khí làm việc nặng nề,

nhân viên ủ rũ, thụ động. Trưởng ban tổng hợp sản lượng nêu ý kiến: “Hiện nhân

viên ở bộ phận làm việc với tâm thế “làm cho xong”, công việc trên hệ thống

tháng nào cũng tương tự nhau, khá đơn điệu nhưng đòi hỏi sự tập trung lớn, các

cá nhân đùn đẩy, sợ trách nhiệm, ngại sai phạm, họ nói không có hứng thú tìm tòi,

học thêm những điều mới mẻ trong công việc.” Đội trưởng điều độ nêu lên tình

hình đang diễn ra tại các cuộc họp tổ/đội, chỉ có cấp quản lý chỉ thị và phổ biến

công việc, không còn sự thảo luận hăng say, chỉ có 1- 2 ý kiến đóng góp công việc

từ những cá nhân kỳ cựu.

Cơ chế động viên người lao động hiện nay của TCL chưa đạt hiệu quả như

kỳ vọng, chưa là đòn bẩy thúc đẩy tinh thần làm việc của mọi người, chính vì

vậy người tham gia trả lời cảm thấy sự động viên trong công việc ở mức độ trung

bình (3.37 điểm). Kết quả thu được từ dữ liệu khảo sát được các trưởng phòng

đánh giá phản ánh đúng thực trạng hiện hữu tại doanh nghiệp, kết quả sẽ giúp hiểu

rõ và xác định chính xác mức độ cấp thiết khi động lực làm việc của người đang

làm tại TCL suy giảm đáng kể. Do đó, người viết sẽ tiến hành tìm hiểu thực trạng,

nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc như hiện nay tại công ty TCL.

3.2 Kết quả thu thập khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại

công ty TCL

Bảng 3.3: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại TCL

Tầm quan trọng Mức độ thỏa mãn

TT

Yếu tố tác động đến động lực

Độ lệch chuẩn Độ trung bình Độ lệch chuẩn

Độ trung bình 3.45 3.70 0.69 0.63 3.24 3.54 0.56 0.51

1 Đặc điểm công việc 2 Công việc ổn định 3 3.77 0.71 3.09 0.58

Thu nhập khen thưởng, điều kiện làm việc việc

3.27 3.35 3.71 3.28 0.55 0.73 0.75 0.71 3.04 3.04 2.99 3.11 0.30 0.55 0.56 0.61 4 Quan hệ đồng nghiệp 5 Phong cách lãnh đạo 6 Đào tạo và thăng tiến 7 Thương hiệu và văn hóa công ty

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát từ tác giả)

Dựa vào kết quả được tổng hợp, phân tích, tác giả đánh giá mức độ quan trọng

và mức độ thể hiện của từng yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại

công ty TCL. Qua bảng tổng hợp trên có thể thấy rằng tầm quan trọng của cả 7 yếu

tố đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại TCL, tuy nhiên

mức độ thỏa mãn lại chưa được như kỳ vọng. Chính vì thế, người viết sẽ đi phân

tích chi tiết và cụ thể các khía cạnh của từng yếu tố nhằm làm rõ đánh giá, phân tích

thực trạng động lực làm việc của người lao động hiện nay tại TCL.

3.2.1 Thực trạng yếu tố “Đặc điểm công việc” tại TCL

Thực trạng

TCL kinh doanh trong lĩnh vực logistics – khai thác Cảng với nhiều qui

trình, thủ tục đòi hỏi người lao động nắm chắc nghiệp vụ, thao tác cẩn thận, đảm

bảo chứng từ chính xác, tuân thủ qui tắc sản xuất an toàn. Căn cứ vào đặc điểm dịch

vụ TCL cung cấp, người phụ trách sẽ liên hệ với những đối tượng khách hàng đa

dạng, phối hợp với các đồng nghiệp, các phòng/ban khác nhau trong TCL. Việc

phân chia công việc được tính toán dựa trên khối lượng việc, số lượng nhân lực đảm

bảo vận hành công việc, cùng với qui trình đã được áp dụng … nên áp lực trong

công việc được 88,07% người lao động đánh giá có thể chấp nhận. Cấp quản lý

quyết đoán, chỉ thị dứt khoát, phần lớn nhân sự TCL cũng có kinh nghiệm lâu năm

nên những khúc mắc phát sinh cũng được xử lý dứt điểm.

Bảng 3.4: Mức điểm khảo sát yếu tố “Đặc điểm công việc”

Mức độ thỏa mãn Tầm quan trọng

Yếu tố “Đặc điểm công việc” Độ trung bình Độ lệch chuẩn

Ký hiệu

Độ lệch chuẩn

Độ trung bình

3.50 0.77 ĐĐ1 2.93 0.53

3.38 0.83 ĐĐ2 2.90 0.73

3.30 0.64 ĐĐ3 3.08 0.55

3.60 0.55 ĐĐ4 3.41 0.48 Công việc hiện anh/chị đang phụ trách cảm thấy thú vị. Công việc bạn đang làm phù hợp với năng lực, tính tình và sở trường của bản thân. Anh/chị được chủ động, được giao việc có quyền hạn và trách nhiệm . Anh/chị cảm thấy khó khăn, áp lực trong công việc hiện tại là chấp nhận được.

(Nguồn: Khảo sát của người viết) TCL gồm nhiều phòng ban với chức năng, đảm nhận công việc khác nhau.

có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng, chuyên môn, sức khỏe. Qui trình tuyển

dụng của công ty được tiến hành theo các bước sau:

+ Các phòng ban, đội nhóm đánh giá và đề xuất vị trí, số lượng nhân sự.

Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương sẽ xem xét và trình Ban Giám Đốc

phê duyệt. Thông tin tuyển dụng sẽ được đăng trên website nội bộ cũng như thông

tin truyền miệng bởi đặc thù doanh nghiệp nên đa phần nguồn nhân lực được tuyển

dụng nội bộ (người thân, con em của CB CNV).

+ Sau đó, nhân viên được tuyển mới sẽ tham gia học việc dưới sự hướng dẫn

của cấp quản lý trực tiếp Ban/Đội/Nhóm trong vòng 2 tháng tại vị trí được tuyển.

Sau đó, nhân viên mới sẽ viết báo cáo học việc và được cấp chỉ huy/người hướng

dẫn trực tiếp đánh giá và ý kiến về việc ký kết hợp đồng lao động chính thức. Hàng

năm, TCL đều phát động “Sáng kiến cải tiến kỹ thuật” ở khối kỹ thuật, kinh phí

bình quân 20-40 triệu/năm nhằm thúc đẩy tinh thần sáng tạo, vinh danh các cải tiến

phương tiện, trang thiết bị…nhằm tăng hiệu quả sản xuất.

Hạn chế

Tại TCL, qua phỏng vấn một số ý kiến chia sẻ sau một khoảng thời gian làm

việc, một số người cảm thấy nhàm chán với công việc hiện tại, ví dụ tại khu vực

văn phòng với công việc giấy tờ lặp đi lặp lại, thủ tục qui trình còn rườm rà, nhiêu

khê khiến họ mong muốn công việc được cải tiến hoặc đa dạng hóa hơn. Còn đối

với nhân viên hiện trường lâu ngày làm việc dưới điều kiện khá khắc nghiệt, áp lực

về thời gian, áp lực từ phía khách hàng… dễ khiến họ mất đi tinh thần lao động cao

nhất. Người lao động đôi lúc cảm thấy bị căng thẳng với tính chất công việc đơn

điệu khiến công việc bị máy móc, rập khuôn làm họ lười suy nghĩ. Điểm số 2.93

được người tham gia khảo sát đánh giá cho ý kiến về đặc điểm công việc thú vị

chưa được như người lao động kỳ vọng (3.50 điểm). Do thực tế thiếu đâu tuyển đó,

ứng viên được Phòng Tổ chức lao động đánh giá sơ bộ trên nền tảng học vấn và

hiện tại của công ty để xếp nhân viên mới vào vị trí làm việc. Do đó, sau một thời

gian công tác tại TCL có 62.3% nhân viên đánh giá vị trí hiện tại chưa phù hợp

nguyện vọng cũng như khả năng của cá nhân. Việc luân chuyển các vị trí công việc

CBCNV mới chỉ xét trên phương diện năng lực cá nhân, điều kiện thực tế hiện hữu,

nhu cầu công việc chứ chưa xét đến những khó khăn thực tế trong cuộc sống của

người lao động TCL. Đơn cử như đặc điểm công việc của bộ phận phát triển dịch

vụ là xây dựng, duy trì mối quan hệ, chăm sóc khách hàng, đòi hỏi thường xuyên

tham dự các buổi tiệc giao lưu với đối tác, khách hàng. Đối với các nhân viên nữ sẽ

khó khăn khi tham gia các buổi tiệc ngoài giờ hành chính, đặc biệt là đối với những

người đã lập gia đình và có con nhỏ. Còn đối với khối nhân sự trực tiếp – người lái

xe nâng, khoảng 70% chỉ có bằng cấp chứng chỉ về vận hành phương tiện, lại lớn

tuổi nên khi đến độ tuổi nào đó, sức khỏe không đảm bảo công việc sản xuất

nặng nhọc nhưng chưa đến tuổi về hưu, việc thay đổi hay luân chuyển một việc

khác sẽ gây khó khăn đối với họ. Sự chủ động trong công việc của người lao động

TCL chưa cao (3.3 điểm). Khi được giao việc, các ý kiến cho rằng TCL còn mang

nặng tính tập quyền, phong cách quân đội, cấp dưới phụ thuộc cấp trên, trong công

việc thì trách nhiệm và quyền hạn của người lao động bị hạn chế. Nhân viên thực

hiện công việc theo qui trình, khi xảy ra bất kỳ sự cố hoặc khó khăn phát sinh, họ

phải xin ý kiến cấp quản lý trực tiếp, nếu vượt quá khả năng xử lý sẽ được truyền

lên cấp lãnh đạo. Trong khi đó, việc phân quyền hạn hay định mức giới hạn để xử

lý tại TCL chưa được ban hành rõ ràng, cụ thể, việc truyền đạt thông tin qua nhiều

phân tầng kéo dài thời gian xử lý, đôi lúc thông tin chưa được truyền tải trọn vẹn.

3.2.2 Thực trạng yếu tố “Công việc ổn định” tại TCL

Bảng 3.5: Mức điểm khảo sát của yếu tố “Công việc ổn định” Tầm quan trọng Yếu tố “Công việc ổn định” Ký hiệu Độ trung bình Độ lệch chuẩn Mức độ thỏa mãn Độ trung Độ lệch bình chuẩn

ÔĐ1

3.28

3.62 0.76 0.56

ÔĐ2

4.01

4.06 0.49 0.44

ÔĐ3

3.32

3.47 0.65 0.52 Anh/chị thấy công việc hiện tại mang lại thu nhập lâu dài bảo đảm cuộc sống. Anh/chị không lo sợ mất việc nếu bản thân không vi phạm nghiêm trọng qui định của công ty. Anh/chị tin tưởng vào sự phát triển hiệu quả lâu bền của công ty.

(Nguồn: Khảo sát của người viết) Thực trạng

Năm 2020, phương hướng hoạt động của TCL “Không ngừng đổi mới, mở

rộng đầu tư”, công ty sẽ mở rộng địa bàn sản xuất, tập trung tìm kiếm và phát triển

các dự án đầu tư, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Trong 5 năm tới, chủ trương của

TCL là không tuyển dụng bổ sung, chỉ sắp xếp, điều chuyển và đào tạo nhân lực

hiện có, trừ những vị trí đặc thù mà nguồn nhân lực hiện tại không đáp ứng được.

Điều này sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian đào tạo, giảm chi phí tuyển dụng nhằm

hướng tới bảo đảm tài chính cho người lao động. Qua khảo sát, 89,82% người lao

động yên tâm công tác, không lo sợ mất đi công việc, chỉ trừ những trường hợp

nghiêm trọng, nhân viên vi phạm nội quy TCL ở mức độ xử lí sa thải. Việc người

lao động cảm nhận được bản thân không bị đe dọa mất việc hay đảm bảo công

việc ổn định lâu dài, cảm nhận niềm tin về viễn cảnh nơi làm việc trong tương lai

cũng tác động tích cực đến động lực của họ.

Hạn chế

Tuy nhiên, sự biến động không ngừng của thị trường, sự lớn mạnh của các

đối thủ cạnh tranh, sản lượng kinh doanh đang tiến tới điểm bão hòa, các phương

tiện sắp hết giai đoạn khấu hao…. dự báo những khó khăn của công ty trong thời

gian sắp tới. Những điều này tác động đến chiến lược phát triển, hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty, lợi nhuận tính lương…đã phần nào ảnh hưởng đến tinh

thần người lao động (mức điểm trung bình khoảng 3.3 điểm). Chính sự ổn định

cũng chính là yếu tố tạo nên sức ỳ của người lao động, người lao động sẽ làm

việc với trạng thái tâm lý cầm chừng, là rào cản ảnh hưởng đến sự sáng tạo, đổi mới

trong cung cách làm việc.

3.2.3 Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” tại TCL

Bảng 3.6: Mức điểm khảo sát yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” Mức độ thỏa mãn

Tầm quan trọng Độ lệch chuẩn Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” Ký hiệu Độ lệch chuẩn Độ trung bình Độ trung bình

3.82 0.76 ĐT1 3.72 0.45

3.63 0.74 ĐT2 3.44 0.72

3.80 0.81 ĐT3 2.36 0.59

3.60 0.70 ĐT4 2.45 0.49 Anh/chị được công ty đào tạo theo đúng yêu cầu công việc. Anh/chị được phổ biến và đăng ký các chương trình đào tạo, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp. Anh/chị được ghi nhận tương xứng với những đóng góp, cống hiến trong công việc.

(Nguồn: Khảo sát của người viết)

(a) Đào tạo

Thực trạng

Tại TCL, đào tạo người lao động được coi là vấn đề được ưu tiên chú trọng,

Các khóa học được tổ chức khá đa dạng, phù hợp với đặc điểm công việc, hàng

năm lượt người tham gia đào tạo đều tăng. Khóa học bắt buộc hằng năm cho toàn

thể nhân viên TCL như: An toàn lao động, an toàn thông tin…, các khóa học

chuyên môn như: nghiệp vụ vận hành thiết bị nâng, cẩu bờ (khối sản

xuất)…khóa học chứng chỉ đại lý hải quan, quản lý hóa đơn điện tử, chứng chỉ

đấu thầu quốc gia (khối gián tiếp)… Đặc thù doanh nghiệp quân đội nên hàng năm

đều có một số khóa tập huấn bắt buộc như học tập Nghị quyết Đảng các cấp, công

tác giáo dục chính trị cho các đối tượng…Ngoài ra, TCL cũng chú trọng đào tạo

định hướng lớp cán bộ kế cận trở thành nhà lãnh đạo giỏi trong lương lai: Khóa học

MBA mini cho cán bộ quản lý. Nhân viên mới gia nhập TCL sẽ được tham gia đào

tạo định hướng 01 ngày gồm các nội dung: lịch sử hình thành và văn hóa, vận hành

sản xuất và đi tham quan toàn thể Cảng Cát Lái do công ty mẹ tổ chức. Khóa đào

tạo giúp người mới có cái nhìn bao quát về TCT TCSG, nhưng khi về làm việc tại

các đơn vị thành viên cần mất một thời gian nữa để tìm hiểu cụ thể hơn về đơn vị

công tác. Kế hoạch đào tạo của TCL hiện đang xây dựng dựa trên đăng ký, lựa

chọn theo chương trình đào tạo hay khóa học ngắn hạn được cung cấp bởi

Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn (khoảng 25%-35% kinh phí được Tổng công ty

hỗ trợ, còn lại TCL tự túc).

Bảng 3.7: Tổng hợp các khóa đào tạo từ năm 2015 – 2019

Nội dung 2015 2016 2017 2018 2019

1466 2009 217 1583 1454

39 1932 37 1928 36 1021 74 2492 53 2235

565,9 729,9 332,6 645,6 435,8

132,3 216,4 207,1 494,6 217,8 Số lượng tham gia đào tạo (người) Số khóa học (khóa) Thời gian đào tạo (giờ/năm) Kinh phí TCL tự có (triệu đồng) Kinh phí TCT cấp (triệu đồng)

(Nguồn: Tổng hợp từ Ban Huấn luyện đào tạo công ty TCL)

Hạn chế

Chỉ tiêu “Anh chị được đào tạo theo đúng yêu cầu công việc” nhận

được mức đánh giá 3.72 điểm. Hiện nay, việc đào tạo cho nhân viên mới tại TCL

được những người làm việc trước hướng dẫn chỉ việc trực tiếp. Đào tạo tại chỗ

sát với thực tế công việc, người mới vừa học vừa làm có thể đáp ứng công

việc nhanh chóng. Tuy nhiên, việc này hoàn toàn dựa trên trí nhớ, kinh nghiệm

đúc kết của cá nhân, nên nguy cơ đào tạo thiếu sót, chưa đầy đủ, khả năng

truyền đạt của người đào tạo khác nhau, ảnh hưởng đến sự tiếp nhận của người

được đào tạo. Mỗi phòng/ban/tổ vẫn chưa có gói đào tạo bài bản, lịch trình đào

tạo cho người mới. TCL cũng chưa ban hành tài liệu chuẩn hóa chính thức về

nghiệp vụ nội bộ. Chương trình đào tạo còn mang tính hình thức, làm báo cáo

chiếu lệ số lượng khóa học, chưa chủ động dựa trên nhu cầu đào tạo thực tế để lập

kế hoạch cụ thể. Hơn nữa, TCL không có cán bộ làm công việc đào tạo huấn luyện

chuyên trách mà chỉ kiêm nhiệm nên việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm

chưa sát với thực tế nhu cầu nguyện vọng CB CNV. Ngoài ra, hiện nay TCL

chú trọng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ hơn chú trọng các khóa học kỹ năng,

phát triển năng lực bản thân như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

quản lý thời gian… (các khóa học kỹ năng chỉ chiếm 5%-10% tổng số khóa học).

(b) Thăng tiến

Thực trạng

Tại TCL chưa có chính sách rõ ràng và công khai, được đánh giá ít có cơ hội

trong thăng tiến (2.36 điểm). Để bổ nhiệm vào các vị trí quản lý ban/đội, việc đánh

giá và đề xuất nhân sự sẽ do cấp quản lý phòng đó đề xuất, phòng tổ chức lao động

xem xét và đệ trình phê duyệt. Các nhân viên được qui hoạch vào diện cán bộ

kế cận là được đề xuất căn cứ vào cuộc họp nội bộ, bình bầu của ban giám đốc,

trường phòng Tổ chức lao động, trưởng các phòng chức năng mà chưa có sự tham

gia của toàn thể CB CNV. Thực tế cho thấy 60% quản lý cấp cao là những nhân

sự được đào tạo tại những trường quân đội điều chuyển về, còn lao động ở TCL

phát triển lên là quản lý cấp thấp và cấp trung.

Hạn chế

TCL cũng không có sự đột phá mở rộng kinh doanh nhiều nên các vị trí

quản lý không mở rộng hay thay đổi nhiều (ngoại trừ nghỉ hưu, nghỉ việc thì có tỷ

lệ thấp). Tình trạng tại vị này cũng làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên vì

họ cho rằng dù có chứng minh được năng lực, khả năng thì thời gian cũng khá lâu

có cơ hội thăng tiến. Về cơ hội thăng tiến, có 55,43% CB CNV không hài lòng

trong môi trường làm việc tại TCL. Điều đó chứng tỏ tuy TCL là doanh nghiệp

cổ phần nhưng chịu sự chi phối của đơn vị Nhà nước, các chính sách thăng tiến

không rõ ràng công khai, việc lấy phiếu tín nhiệm mang nặng tính hình thức, ý

kiến tập thể chưa được chú trọng, có thể lợi ích nhóm xuất hiện. Nhìn chung, chính

sách thăng tiến tại TCL chưa có lộ trình cụ thể, thông tin không được chia sẻ đầy

đủ, rõ ràng về những điều kiện thăng tiến. CBCNV cũng hiểu cơ chế thực trạng

đang diễn ra, tuy nhiên phần nào họ muốn được hướng dẫn và thông tin rõ ràng

hơn để hiểu đúng các giá trị cốt lõi mà lãnh đạo TCL mong muốn nhằm tự hoàn

thiện bản thân, chuẩn bị các điều kiện cần và đủ để nắm bắt cơ hội trong công việc.

3.2.4 Thực trạng yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” tại TCL

Bảng 3.8: Khảo sát nhân tố “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc”

Mức độ thực hiện

Yếu tố “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc”

Ký hiệu Độ lệch chuẩn Tầm quan trọng Độ trung bình Độ lệch chuẩn Độ trung bình

3.73 0.76 TN1 2.36 0.48

3.63 0.75 TN2 2.83 0.61

3.76 0.70 TN3 3.48 0.72

3.73 0.85 TN4 3.41 0.72

3.82 0.48 TN5 3.74 0.37 Anh/chị được giải thích rõ ràng về kết quả công việc và cách tính lương. Công ty có chính sách khen thưởng minh bạch, công bằng. Công ty có chế độ bảo hiểm, phụ cấp công tác, độc hại, trợ cấp thai sản, khám sức khỏe...tốt. Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú. Công ty trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ phục vụ cho công việc.

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát từ người viết)

a) Thu nhập: Thu nhập của người lao động tại TCL bao gồm: tiền lương,

tiền thưởng và phụ cấp.

*Lương:

T h ự c t r ạ n g

TCL có nhiều chính sách lương, theo cấp hàm và theo lương khoán.

Người lao động là quân nhân, lương được tính theo cấp bậc quân hàm kết hợp với

lương sản xuất kinh doanh. Đối với người lao động không phải là quân nhân, lương

tính theo kết quả sản xuất kinh doanh. Bảng lương được công khai, hàng tháng gửi

đến chỉ huy phòng/ban để người lao động cơ bản nắm về thu nhập nhận được.

Tính lương cho người lao động theo: Ti= VCĐ i + V BD i

VCĐ i: Lương cố định của người lao động thứ i (bao gồm sản lượng, năng suất,

Ti: Tổng lương của người lao động thứ i trong tháng

chất lượng, hiệu quả), hoặc lương thời gian trả cho người lao động khối gián tiếp,

lương chức vụ, trách nhiệm, khuyến khích trả cho người lao động trong tháng.

VBD i: Lương biến đổi bao gồm thưởng năng suất (nếu có), bồi dưỡng làm

đêm, hỗ trợ xăng xe… của người lao động trong tháng.

*Lương biến đổi được tính cho từng khối như sau: +Trả lương cho khối khoán (trực tiếp sản xuất): Tổng quĩ lương được xác định theo sản lượng tác nghiệp, chất lượng sản

phẩm của từng cá nhân ứng với đơn giá của từng sản phẩm, từng phương án.

Tính lương thưởng năng suất trực tiếp cho người lao động căn cứ vào số

lượng, chất lượng sản phẩm làm ra, có định mức về thời gian và đơn giá cho từng

sản phẩm: Lái xe nâng, lái cẩu khung, phát hành chứng từ, nhân viên thu ngân.

+Trả lương cho khối gián tiếp và các đối tượng khác Trả lương cho các phòng ban, bộ phận khối gián tiếp và các đối tượng còn lại

(không hưởng lương theo sản phẩm hoặc doanh thu) theo công thức: VT =

Trong đó:

ĐGx∑(NC x H x Kcl)

VT: Lương chi trả cho khối lao động hưởng lương sản phẩm theo tháng. NC:

Ngày công của người lao động trong tháng.

H: Hệ số lương DN của người lao động. Kcl: Hệ số chất lượng lao động của người lao động. Hệ số chất lượng (Kcl) của người lao động là cơ sở tính lương dựa theo đánh

giá thực hiện công việc, phân loại người lao động (A, a, B, b, C), cấp quản lý trực

tiếp sẽ đánh giá và xếp loại. Việc qui định tỷ lệ xếp loại này cũng bất cập khi kết

quả thực hiện công việc của các phòng/ban có thể rất tốt hoặc rất tồi, nhưng không

có sự điều chỉnh cho phù hợp thực tế, xảy ra cuộc so bì tỷ lệ xếp loại giữa các ban,

các phòng… Hàng tháng, khi có kết quả đánh giá xếp loại từng phòng, gắn

trách nhiệm người chỉ huy với kết quả bình xét đơn vị, việc xác định tỷ lệ để bình

xét phân loại cá nhân theo qui định tại bảng 3.9:

Bảng 3.9: Phân bổ tỷ lệ xếp loại cá nhân căn cứ phân loại chất lượng tập thể

Tỷ lệ cá nhân

Phân loại tập thể Chỉ huy đơn vị Hệ số B (1.1) Hệ số b (0.9) Hệ số A (1.1) Hệ số C (0.7) Hệ số a (1.05)

Hoàn thành tốt nhiệm vụ Tối đa 15%

Tối đa 10% Tối thiểu 20% Không khống chế công A (1,1) Không xếp công A

Tối đa 5% Tối thiểu 25% Không xếp công A , a

Hoàn thành nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ còn hạn chế Không hoàn thành việc Không có Tối thiểu 30% Xếp công C (Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương)

Hạn chế

Nhìn chung, người lao động nhận xét đánh giá xếp loại dựa trên những tiêu

chí chung chung (chưa có chỉ số đo lường cụ thể), chưa phân biệt từng chức danh

công việc, đánh giá dựa trên cảm tính hoặc xoay vòng tỷ lệ xếp loại cá nhân trong

đội/ban/phòng. Có ý kiến: “Vấn đề xếp loại lao động hiện ở TCL còn nhiều bất cập.

Có trưởng ban không họp ban lại để lấy ý kiến khi xét đánh giá hàng tháng, mà mặc

định 12 tháng trung bình một người sẽ được xếp 2-3 lần loại A, 1-2 lần B.” Người

lao động kiến nghị rằng nhiệm vụ, trách nhiệm công việc giữa các vị trí, giữa các

phòng ban là khác nhau, họ cảm thấy bất công tại sao đặc thù công việc khác nhau,

đòi hỏi năng lực, kỹ năng khác nhau nhưng cách đánh giá như nhau.

Bảng 3.10: Hệ số tính lương tại TCL theo phân loại chất lượng lao động

STT Xếp loại

1 2 3 4 5 A a B b C Diễn giải Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ có mặt hạn chế Không hoàn thành nhiệm vụ Hệ số tính lương 1.1 1.05 1.0 0.9 0.7

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương TCL) Độ giãn cách giữa các hệ số tính lương chưa thực sự tạo tác động động viên

được cá nhân có kết quả công việc nổi trội. (Các hệ số cách nhau 0.05 -0.4 tương

ứng với mức chênh lệch nhận được khoảng 250.000 – 2.000.000 VNĐ).

Tại TCL, cơ sở xét nâng lương như sau: hoàn thành trách nhiệm công việc

được giao, không vi phạm các qui định kỷ luật, đủ số năm giữ bậc và có kết quả thi

nâng giữ bậc phải đạt yêu cầu qui định. Nhân viên dưới 30 tuổi ý kiến: “Việc thi

nâng bậc, nâng lương định kỳ 4 năm/lần như đến hẹn lại lên, khiến mất tinh thần,

không khuyến khích mình chứng minh năng lực, khả năng bởi không có cơ hội thỏa

thuận để tăng lương, thưởng”.

Hình 3.3: Thu nhập bình quân/tháng tính chung toàn công ty năm 2014 -2019

Hiện nay, mức thu nhập bình quân của người lao động tại TCL dao động

khoảng 19 – 20 triệu/tháng (Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của TCL

tương ứng quĩ lương xây dựng hàng năm). Nhìn chung, mức thu nhập hiện tại

được đánh giá đảm bảo cuộc sống cơ bản của người lao động, quĩ lương luôn xây

dựng cân đối từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo duy trì ổn

định. Tuy nhiên, mức lương có sự chênh lệch giữa nhân viên và ban lãnh đạo (4-5

lần), TCL cũng chưa tham khảo báo cáo lương của các doanh nghiệp tương tự

hay mời đơn vị tư vấn để khảo sát mặt bằng tiền lương của các công ty cùng

ngành nghề trong lĩnh vực.

- Phụ cấp trách nhiệm cho người lao động giữ các chức vụ như trưởng ca, tổ

* Phụ cấp: Một số khoản phụ cấp được phân định theo chức danh và công việc như:

trưởng, đội trưởng, trưởng ban, chủ tịch công đoàn, hội phụ nữ…Phụ cấp độc hại

cho người lao động làm việc tại hiện trường (nhân viên điều độ, nhân viên lái xe…)

Còn các khoản phụ cấp khác…áp dụng cho toàn thể nhân viên như: -Phụ cấp học vấn: 500.000 đồng/tháng đối với người lao động có trình độ

- Phụ cấp xăng xe cho người phụ trách chứng từ, người lao động làm việc tại ICD Tân Cảng Nhơn Trạch (Tỉnh Đồng Nai)…

thạc sĩ trở lên. Phụ cấp ngoại ngữ: 500.000 đồng/tháng đối với người lao động có

chứng chỉ TOEIC trên 550 điểm. Phụ cấp ăn trưa: 30.000 đồng/ngày.

* Phúc lợi:

Thực trạng

Về yếu tố phúc lợi, mức độ thỏa mãn của người lao động được đánh giá

tương đương mức độ thể hiện, TCL có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú là

3.41 điểm (mức kỳ vọng là 3.73 điểm). Các chính sách phúc lợi được người lao

động đánh giá tốt thể hiện là 3.48 điểm (mức kỳ vọng là 3.86 điểm).

Trong khả năng, TCL đã cố gắng mang lại các khoản phúc lợi phù hợp cho

CBCNV tại doanh nghiệp:

+ TCL thực hiện theo đúng quy định của nhà nước về các khoản phúc lợi

bắt buộc đối với người lao động: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc

bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất.

+ Tất cả các trường hợp ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ…đều được công

đoàn công ty chăm lo, thăm viếng chu đáo. Có trường hợp ở các tỉnh thành khác

ngoài TP. HCM, TCL vẫn cử đại diện về thăm hỏi đầy đủ, qua đó người lao động

đã thực sự cảm thấy được an ủi, động viên.

Bảng 3.11: Hình thức phúc lợi dành cho người lao động TCL năm 2019

Tt Các dịp, ngày lễ 1 Tết cổ truyền âm lịch Hình thức Phần quà 2 triệu/người

2 Bữa trưa miễn phí tại căn tin (150.000 VNĐ/người).

Tết Dương Lịch (01.01) Ngày thành lập Quân đội Nhân Dân Việt Nam (22.12). Ngày giải phóng (30.04) và Quốc tế lao động (01.05). 3 Ngày Phụ Nữ (08.03) và (20.10) Tổ chức liên hoan tại công ty

4 300.000 VNĐ/cháu Ngày Quốc Tế thiếu nhi (01.06) và Tết Trung thu

2.000.000 VNĐ/trường hợp 1.000.000 VNĐ/người

7 2.000.000 VNĐ/trường hợp 5 Mừng người lao động kết hôn 6 Sinh nhật người lao động Tiền phúng điếu ma chay (tứ thân phụ mẫu)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Ngoài ra, TCL hỗ trợ 80% chi phí hỗ trợ gói bảo hiểm sức khỏe toàn diện

cho người lao động. Nhân viên được thăm khám sức khỏe định kỳ một lần/năm

(đối với khối văn phòng), hai lần/năm (đối với khối hiện trường).

Hạn chế

Phúc lợi được người lao động đánh giá thực hiện tốt, quan tâm đảm bảo

nhưng được chưa sâu sát với thực tế, chưa thể hiện quan tâm nhiều đến gia đình

người lao động. Tham quan du lịch hay các gói bảo sức khỏe không có chế độ ưu

đãi cho người thân của người lao động. Việc phụ cấp cho người lao động chưa theo

sát đúng thực tế. Đơn cử như chế độ phụ cấp độc hại đang dành cho khối lao động

trực tiếp sản xuất tại hiện trường, tuy nhiên bộ phận thương vụ (được xếp vào khối

lao động gián tiếp) nhưng tác nghiệp thực hiện tại hiện trường, cũng làm việc tại

môi trường ô nhiễm tiếng ồn, khói bụi… lại chưa được hưởng phụ cấp độc hại.

Ngoài ra, một số chế độ (khám sức khỏe, gói bảo hiểm…) còn có sự phân biệt giữa

quản lý với nhân viên, giữa các cấp quản lý cấp thấp, cấp trung với lãnh đạo cấp

cao. Người lao động muốn tham quan du lịch nước ngoài thì thủ tục rất nhiêu khê,

phức tạp do qui định khắt khe của doanh nghiệp quân đội.

(b) Khen thưởng

Thực trạng

Việc ghi nhận thành tích của người lao động được thể hiện bằng các danh

hiệu khen thưởng thi đua tại TCL: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua…Việc bình

bầu, bình xét các danh hiệu được 55,43% người lao động đánh giá chưa có sự kết

nối với kết quả đánh giá thực hiện công việc, sự đóng góp của từng cá nhân. Các

phòng thường tổ chức họp bình xét gồm Trưởng phó phòng và các đầu mối chỉ huy,

nhân viên không tham dự các cuộc họp bình xét. Số lượng các danh hiệu dựa trên

kết quả xếp loại phòng, phân bổ về từng phòng, sau đó chia về từng ban/đội.

Hạn chế

Cách thức bình bầu danh hiệu dựa trên kết quả biểu quyết mất khá nhiều thời

gian, kết quả lựa chọn đôi lúc chưa khách quan bởi đối tượng được lựa chọn

chưa chắc là người có kết quả công việc tốt nhất mà có thể có mối quan hệ tốt với

cấp quản lý hay tâm lý nể nang, bình bầu theo kiểu xoay vòng. Chính sách khen

thưởng được TCL qui định rõ ràng các mức thưởng cá nhân và tập thể. Tuy nhiên,

tiêu chí đánh giá khen thưởng còn chung chung, nếu các cá nhân, tập thể có thành

tích đặc biệt xuất sắc thì việc khen thưởng này còn hạn chế, chưa kịp thời do phải

xin phê duyệt từ Tổng công ty và mức thưởng chưa phân định cụ thể tương xứng

với thành t ch mà họ đóng góp.

c) Điều kiện làm việc

Thực trạng

Người lao động tại TCL được trang bị đầy đủ trang thiết bị, phương tiện

phục vụ cho công việc, kết quả khảo sát cho thấy số điểm khá tốt (3.84 điểm),

tiệm cần gần với kỳ vọng của người lao động (3.92 điểm). Khối hành chính: Trước

đây, công ty thuê một phần của tòa nhà đã cũ trong Cảng Cát Lái làm văn phòng

làm việc. Tháng 11 năm 2018, TCL đã hoàn thành và đưa vào sử dụng tòa nhà văn

phòng tại quận 2, cách Cảng Cát Lái khoảng 2 km với 50% diện tích làm việc,

50% diện tích còn lại mục đích cho thuê văn phòng làm việc. Không gian làm việc

rộng rãi, thoải mái, trang bị đầy đủ các trang thiết bị phục vụ trong công việc, hệ

thống mạng tốc độ cao và bảo mật.

Đối với khối sản xuất: Việc bố trí thời gian làm việc đi ca 12 tiếng nghỉ 24

tiếng như hiện nay về cơ bản hợp lí, người lao động vẫn có đủ thời gian nghỉ ngơi,

tái tạo sức lao động.

Hạn chế

Do điều kiện bến bãi nên văn phòng làm việc được tận dụng, thiết kế lại

công năng từ những container cũ nhằm dễ di dời, diện tích phù hợp nhưng hơi nhỏ,

điều kiện cũng không được thoải mái. Tuy nhiên, lịch trình làm việc theo phân bổ

kín lịch thì việc cử CBCNV đi học tập nâng cao trình độ hoặc tổ chức các khóa

đào tạo ngắn hạn tại công ty đối với khối hiện trường trở nên khó sắp xếp

trong khi vẫn phải đảm bảo hoạt động sản xuất. Nhìn chung, điều kiện làm việc tại

TCL được đánh giá đảm bảo cơ bản an toàn, quan tâm đến người lao động, có tính

cạnh tranh so với các công ty khác hoạt động cùng ngành logistics trên thị trường.

3.2.5 Thực trạng yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” tại TCL

Bảng 3.12: Mức điểm khảo sát yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”

Mức độ thực hiện Tầm quan trọng Yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” Độ lệch chuẩn Độ lệch chuẩn Ký hiệu Độ trung bình Độ trung bình

3.2 0.52 ĐN1 2.89 0.31

3.2 0.52 ĐN2 2.99 0.16

3.41 0.63 ĐN3 3.25 0.43 Đồng nghiệp trong công ty thân thiện, không khí làm việc cởi mở, gần gũi. Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, giúp đỡ nhau. Trong cuộc sống, đồng nghiệp sẵn sàng tích cực hỗ trợ, san sẻ giúp đỡ nhau.

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát của người viết) Tại TCL, nhìn chung CB CNV trong công ty luôn nhiệt t nh giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ thông tin tạo điều kiện thuận lợi để đồng nghiệp hoàn thành nhiệm vụ.

Tuy nhiên, tồn tại những vấn đề nội bộ như một số người lao động thâm niên lâu

năm có suy nghĩ kẻ cả với đồng nghiệp, có thái độ khó hợp tác trong xử lý công

việc. 47,89% người lao động đề cập đến tình trạng trên ảnh hưởng khiến bầu không

khí làm việc nặng nề, tâm lý không thoải mái. Lao động có độ tuổi dưới 35 kiến

nghị rằng: “Việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong công việc cũng gặp phải

vấn đề như một số lái xe nâng làm việc lâu năm thường giấu nghề, ít hoặc không

chia sẻ kinh nghiệm làm việc với lớp trẻ. Tinh thần hợp tác còn hạn chế do khoảng

cách thế hệ, rồi tư duy tiếp cận vấn đề có góc nhìn khác nhau”. Địa điểm làm việc

phân tán, thời gian làm việc khác nhau (theo ca và giờ hành chính) nhân viên TCL

làm việc trao đổi với nhau qua email, điện thoại…nhưng chưa hề gặp mặt nhau.

Việc tổ chức giao lưu, du lịch chỉ giới hạn trong cùng phòng do số lượng nhân sự

đông, duy trì sản xuất 24/7 nên người lao động ở các phòng khác nhau ít cơ hội

gặp gỡ, giao lưu. Lớp lao động từ các trường quân đội về công tác tại công ty

chưa có tinh thần học hỏi cao, còn mang nặng tính bao cấp khi làm việc do khác

biệt về cung cách đào tạo.

Hạn chế

Qua khảo sát, thực trạng cho thấy tinh thần làm việc nhóm tại TCL chưa

cao, sự chia sẻ giúp đỡ trong công việc còn hạn chế (2.99 điểm). 49,47% ý kiến nêu

lên thực trạng hiện nay người lao động còn đùn đẩy trách nhiệm trong công việc,

ngại đóng góp ý kiến, sợ bị tìm ra lỗi sai hay ngại chỉ ra sai sót của người khác sẽ

ảnh hưởng đến mối quan hệ đồng nghiệp tại TCL. Xét ở khía cạnh khác trong cuộc

sống cá nhân và gia đình, TCL là đơn vị doanh nghiệp có yếu tố quân đội nên ngoài

tình đồng nghiệp còn là tình đồng chí, đồng đội với ý chí kết đoàn hỗ trợ, giúp nhau

lúc hoạn nạn trong cuộc sống. Mức điểm cao nhất trong yếu tố đồng nghiệp (3.25

điểm) đánh giá cao sự chia sẻ, tinh thần tương thần tương ái trong cuộc sống, bất kỳ

cá nhân hay gia đình người nào đó của công ty gặp khó khăn luôn được mọi người

quan tâm, hỗ trợ. Những hành động này khiến người lao động cảm nhận sự ấm áp,

thân tình, coi nhau như anh em trong gia đình, phù hợp với hình ảnh “mái nhà

chung Tân Cảng Sài Gòn”.

3.2.6 Thực trạng yếu tố “Phong cách lãnh đạo” tại TCL

Thực trạng

Một doanh nghiệp quân đội như TCL người lao động có tính kỷ luật cao,

tuân thủ nghiêm mệnh lệnh cấp trên. Tại TCL, chức vụ Trưởng phòng trở lên sẽ

được sắp xếp bố trí phòng làm việc riêng, điều này tạo không gian riêng tư yên tĩnh

cho nhà quản lý nhưng cũng tạo ra khoảng cách vô hình nhất định đối với cấp dưới.

Lãnh đạo phòng/ban luôn cố gắng hướng tới không khí làm việc thoải mái, mỗi

tháng hoặc quí đều tổ chức sinh nhật cho người lao động nhằm tạo không khí thoải

mái hoặc cuối tuần có những buổi tiệc nhẹ gắn kết mọi người.

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát yếu tố “Phong cách lãnh đạo” TCL

Mức độ thực hiện Tầm quan trọng

Yếu tố “Phong cách lãnh đạo” Độ lệch chuẩn Độ lệch chuẩn Ký hiệu Độ trung bình Độ trung bình

3.15 0.79 LĐ1 3.10 0.84

3.38 0.83 LĐ2 2.69 0.46

3.49 0.56 LĐ3 3.42 0.49

3.42 0.71 LĐ4 3.14 0.63

3.35 0.75 LĐ5 2.86 0.34 Lãnh đạo phân chia công việc hợp lý, xử sự công bằng với nhân viên. Lãnh đạo thường xuyên giúp đỡ, truyền cảm hứng, khích lệ nhân viên cải tiến trong công việc. Lãnh đạo ghi nhận sự cố gắng trong công việc của nhân viên. Lãnh đạo luôn khéo léo, ý tứ trong phê bình nhân viên. Anh/chị cảm thấy nể phục phẩm chất, hành vi và tài năng người lãnh đạo.

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát của người viết)

. Cấp quản lý luôn giúp đỡ nhân viên tìm cách giải quyết nếu có khúc mắc

trong công việc qua trao đổi trực tiếp hoặc email, group chat…Nhà lãnh đạo chủ

yếu đánh giá người lao động dựa trên mức độ quan trọng, kết quả công việc mà

chưa căn cứ vào cố gắng, nỗ lực của họ trong lúc thực hiện công việc, khiến nhân

viên cho rằng những công sức mà họ bỏ cũng nên được ghi nhận. Lãnh đạo cấp cao

có không gian riêng sẽ gọi người lao động mắc sai sót vào phòng riêng để góp ý.

Hạn chế

Với ý kiến “Lãnh đạo phân chia công việc hợp lý, đối xử công bằng” với

mức chưa cao 3,10 điểm. Nhìn chung, công việc tại TCL không quá áp lực, cá nhân

người lao động đảm nhận khối lượng công việc hợp lý. Tuy nhiên do có sự chênh

lệch trong trình độ, cung cách được đào tạo, quản lý thiếu kỹ năng bao quát…nên

phân chia công việc có sự bất cân xứng. 30,5% ý kiến khảo sát cho rằng họ đang

đảm nhận nhiều công việc hơn những nhân sự khác cùng vị trí. Đôi lúc, không thể

tránh khỏi sự chỉ đạo độc đoán, tuân thủ mệnh lệnh mà chưa có sự trao đổi qua lại

giữa nhân viên và người chỉ huy nhằm tìm kiếm giải pháp tốt hơn. Một số ý kiến

nêu có trường hợp: “Người lao động làm việc lâu năm tiếng nói có sức nặng, trong

xử lý giải quyết mâu thuẫn nội bộ công ty của lãnh đạo có một số quyết định chưa

thỏa đáng khiến cho nhân viên cảm thấy chưa công bằng, từ đó nảy sinh chống đối

ngầm”. Với sự phân cấp còn lớn, người lao động trực tiếp ít được tiếp xúc với lãnh

đạo cấp cao, chỉ thông qua cuộc họp trang trọng toàn công ty. Có 41,75% nhân viên

cảm thấy người lãnh đạo tạo sự hứng khởi, tinh thần làm việc và truyền cảm hứng

cho họ. Trên thực tế, việc truyền cảm hứng, giá trị động viên giữa người lãnh đạo

với các thành viên đang làm việc tại TCL chưa đạt hiệu quả mong muốn. Xuất

phát từ thực tế là cấp lãnh đạo TCL mang phong cách uy nghiêm nhưng giao tiếp

với nhân viên xa cách, người lao động cảm thấy nể sợ hơn là nể phục. Tại TCL, có

58,2% người lao động tham gia khảo sát cho rằng những nỗ lực của họ chưa

được ghi nhận chính xác, công bằng. Cấp trên cũng chưa thể hiện sự tin tưởng, tôn

trọng cấp dưới khi giao việc. Khi phê bình nhân viên, một số cá nhân thiếu tế

nhị phê bình trực tiếp với cấp dưới tại khu vực làm việc chung khiến người bị phê

bình cảm thấy tự ti, xấu hổ. Do đó, 14, 03% người lao động không đồng ý “Lãnh

đạo luôn tế nhị, khéo léo trong phê bình nhân viên”.

3.2.7 Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tại TCL

Thực trạng

TCL được thừa hưởng thương hiệu lớn mạnh của TCT TCSG, văn hóa doanh

nghiệp quân đội - kinh tế nghĩa tình, đoàn kết mà kỷ cương, nghiêm túc, điều này

tác động đến tự hào của người lao động khi lựa chọn làm việc tại TCL, bản thân

cảm thấy phù hợp với văn hóa với mức điểm thỏa mãn 3.75 điểm. Với 31,5% ý kiến

ghi nhận nỗ lực của TCL khi cố gắng tạo sự công bằng, doanh nghiệp chú trọng và

tôn trọng người lao động. Tại Hội nghị người lao động cấp công ty hàng năm, các ý

kiến, đóng góp của người lao động luôn được ghi nhận, tiếp thu nhằm hoàn thiện

hơn các chính sách của TCL.

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”

Tầm quan trọng Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa

công ty” Ký hiệu Mức độ thực hiện Độ trung bình Độ trung bình Độ lệch chuẩn Độ lệch chuẩn

3.77 0.78 TV1 3.75 0.72

3.12 0.61 TV2 3.02 0.60

2.82 0.86 TV3 2.31 0.47

3.41 0.68 TV4 3.36 0.64 Anh/chị thấy tự hào khi công tác tại công ty. Công ty luôn tạo môi trường đoàn kết nghĩa tình trong tổ chức. Công ty luôn ý thức tạo sự công bằng khi ban hành các chính sách liên quan đến người lao động. Anh/chị cảm thấy phù hợp và thích nghi với văn hóa công ty.

(Nguồn: Dữ liệu khảo sát của người viết)

Hạn chế

Tuy nhiên, TCL còn phụ thuộc vào chính sách công ty mẹ, các ý kiến đưa lên

được xem xét, chắt lọc đánh giá chung trên cả toàn hệ thống Tổng công ty rộng lớn

(hơn 7000 nhân sự) nên khó cân bằng dung hòa quyền lợi người lao động một cách

toàn diện. Văn hóa công ty còn chú trọng đến thứ bậc, coi trọng kinh nghiệm, tư

duy thay đổi còn chậm. Sự phù hợp và thích nghi với văn hóa TCL của người lao

động (3.36 điểm) chưa được như kỳ vọng. Ban lãnh đạo cũng thừa nhận lao động

lớn tuổi tại TCL tâm lý ngại thay đổi, suy nghĩ làm việc hết giờ, làm việc cầm

chừng. Trong khi đó, đội ngũ nhân sự dần trẻ hóa và hướng tới nguồn nhân lực có

trình độ chuyên môn, một số nhân viên từng làm việc tại công ty nước ngoài hoặc

du học sinh vào làm tại TCL phải mất một thời gian để hòa hợp với văn hóa làm

việc dù công ty đang nỗ lực hướng tới hình ảnh chuyên nghiệp.

3.3 Đánh giá định vị các yếu tố nghiên cứu theo mô hình IPA

Tác giả sử dụng mô hình mức độ quan trọng – mức độ thể hiện IPA

(Importance Performance Analysis) được đề xuất bởi Martilla và Jame năm 1977.

Mỗi ma trận IPA gồm 4 phần tư với trục tung (Y) thể hiện mức độ quan trọng và

trục hoành (X) thể hiện mức độ thực hiện như sơ đồ sau:

Hình 3.1: Mô hình Importance Performance Analysis - IPA

Mô hình IPA dùng để đánh giá chung và định vị các yếu tố có ảnh hưởng

đến động lực làm việc của người lao động tại TCL theo số liệu được khảo sát phân

tích chương 3 (Bảng 3.3).

Hình 3.2: Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động tại TCL

Trong ô số I: Là những nhân tố quan trọng cao nhưng mức độ thể hiện chưa

cao, cần đề xuất giải pháp tập trung thực hiện đó là các yếu tố: “Thu nhập, khen

thưởng và điều kiện làm việc”, “Đào tạo và thăng tiến” và “Đặc điểm công việc”.

Trong ô II: Là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng cao và mức thể hiện cũng

cao cần tiếp tục duy trì. Đó chính là yếu tố “Công việc ổn định”. Trong ô III: Là

những yếu tố mức độ quan trọng thấp và mức độ thể hiện thấp cần hạn chế phát

triển. Đó là các yếu tố liên quan đến “Phong cách lãnh đạo”, “Quan hệ đồng

nghiệp” và “Thương hiệu và văn hóa công ty”. Trong ô IV: Là những yếu tố có độ

quan trọng thấp nhưng mức thể hiện cao cần giảm sự đầu tư không có yếu tố nào.

Dựa vào phân tích thực trạng hiện hữu tại TCL và mô hình IPA - định vị thứ

tự các vấn đề ưu tiên cần được giải quyết thực hiện, tác giả nhận thấy cần tập

trung đưa giải pháp ưu tiên ở 3 yếu tố chính đó là “Thu nhập, khen thưởng và

điều kiện làm việc”, “Đào tạo và thăng tiến” và “Đặc điểm công việc”. Giải pháp

ngắn hạn đối với “ Công việc ổn định”, giải pháp dài hạn các yếu tố “Phong cách

lãnh đạo”, “Quan hệ đồng nghiệp” và “Thương hiệu và văn hóa công ty”.

3.3.1 Định vị mô hình IPA yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc”

Hình 3.3: Mô hình IPA yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc”

Trong yếu tố này cần tập trung trong việc đưa ra giải pháp cải thiện về chế

độ, chính sách chế độ cách tính lương rõ ràng, minh bạch, đánh giá thực hiện công

việc tương ứng với năng lực và sự đóng góp của người lao động đối với công ty.

3.3.2 Định vị mô hình IPA với yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Trong yếu tố này, cần tập trung cải thiện việc thiết kế các khóa huấn luyện,

xây dựng lịch trình đào tạo nhân viên mới và các tiêu chí thăng tiến cho vị trí quản

lý cấp thấp.

Hình 3.4: Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

3.3.3 Định vị mô hình IPA yếu tố “Đặc điểm công việc”

Trong yếu tố “Đặc điểm công việc”, vấn đề đáng quan tâm là cần tập trung

thiết kế giải pháp để tăng cường sự thú vị, sức hấp dẫn của công việc.

Hình 3.5: Mô hình định vị IPA yếu tố “Đặc điểm công việc”

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Ở chương 3, từ kết quả khảo sát cùng phỏng vấn, tác giả đã phân tích thực

trạng động lực làm việc của người lao động tại TCL, đánh giá mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc. Sử dụng mô hình IPA, tác giả đánh

giá được tầm quan trọng và mức độ thể hiện của từng yếu tố để sắp xếp thứ tự, định

vị các vấn đề ưu tiên. Đây là tiền đề quan trọng nhằm xây dựng giải pháp trong

chương tiếp theo với mục tiêu nâng cao tinh thần làm việc của người lao động tại

TCL.

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TCL

Trong chương này, căn cứ vào mục tiêu kinh doanh và chiến lược quản trị

nhân sự của TCL trong giai đoạn 5 năm sắp tới, kết hợp phân tích, đánh giá toàn

diện thực trạng hiện nay của công ty, từ đó tác giả đề ra một số giải pháp theo trình

tự ưu tiên đã xác định, nhằm thúc đẩy động viên khuyến khích tinh thần làm việc

của người lao động tại TCL.

4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

4.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của TCL

TCL xác định tầm nhìn đến năm 2025 - trở thành một doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ logistics, khai thác Depot hàng đầu với sứ mệnh kết nối lưu thông hàng hóa,

là cánh tay hỗ trợ đắc lực cho Cảng Cát Lái trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh.

Với mong muốn như vậy, TCL không ngừng nỗ lực học hỏi, ứng dụng thành quả

công nghệ, cung cấp chất lượng dịch vụ nhanh chóng, chính xác, tiện lợi, ứng dụng

công nghệ (hiện đang hoàn thiện và đưa vào sử dụng phần mền quản lý và khai thác

container CMS.net) vào điều hành và quản lý sản xuất, phần mền xuất hóa đơn điện

tử dần triển khai trên toàn bộ các khu vực, phần mền quản lý nhân lực HRM.

Với mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung bình ít nhất 8-10%/ năm, chiến

lược tập mở rộng đầu tư, mở thêm địa bàn hoạt động dịch vụ sản xuất: tập trung tìm

kiếm quĩ đất khu vực lân cận cảng Cát Lái ( khu vực quận 2, TP. Hồ Chí Minh) để

mở thêm Depot, các khu phụ trợ khác cho cảng Cát Lái, mở thêm nhiều dịch vụ hỗ

trợ, tập trung các dự án đầu tư do công ty cùng các đối tác góp vốn thành lập nhằm

tăng năng lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.

4.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Để hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đặt ra, bản thân công ty đã đề ra

những định hướng để công tác quản trị nguồn lực ngày càng được củng cố:

Thứ nhất, TCL luôn hướng tới xây dựng công ty như một “gia đình thứ hai”

với truyền thống quí báu “đoàn kết, kỷ cương, chuyên nghiệp, nghĩa tình”. Xây

dựng một môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, gần gũi nhằm phát huy năng lực

cá nhân, tinh thần tập thể, thúc đẩy tinh thần sáng tạo. Giảm tỷ lệ nhân sự chủ động

nghỉ việc tại TCL duy trì dưới mức 3.5 %/năm, thúc đẩy các sáng kiến, giải pháp

trong công việc tăng 10%/năm.

Thứ hai, trong 5 năm tới, công ty chú trọng trau dồi chuyên môn nghiệp vụ,

bồi đắp kỹ năng, huấn luyện cho lực lượng lao động nhằm đáp ứng thực tiễn sản

xuất cũng như đẩy mạnh tuyển dụng nhân sự trình độ cao nhằm tạo lực lượng mạnh

mẽ, nhân lực cho các dự án trung và dài hạn của công ty trong tương lai.

Thứ ba, công ty thường xuyên rà soát lao động hiện hữu nhằm có biện pháp

phân bổ, điều chỉnh sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, sắp xếp công việc phù hợp với

khả năng, trình độ của cá nhân.

4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại TCL

Căn cứ phân tích thực trạng, định hướng phát triển của công ty cũng như

tham khảo ý kiến ban lãnh đạo và mong muốn của người lao động, tác giả đề

xuất các giải pháp với thứ tự ưu tiên với mục đích thúc đẩy tinh thần làm việc cho

người lao động. Đầu tiên, giải pháp ưu tiên dành cho nhóm các yếu tố quan trọng

then chốt cần được ưu tiên thực hiện: thu nhập, khen thưởng, đào tạo thăng tiến và

đặc điểm công việc. Ti n, các giải pháp ngắn hạn cho yếu tố: công việc ổn

định, trong dài hạn đối với: Quan hệ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Thương

hiệu và văn hóa doanh nghiệp.

4.2.1 Xây dựng nhóm giải pháp ưu tiên

4.2.1.1Giải pháp đối với yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc”

Tính cấp thiết

Lương thưởng, trợ cấp phúc lợi cũng như điều kiện làm việc là những công

cụ hữu hiệu nhất để kích thích động lực làm việc bởi những điểm này tác động trực

tiếp đến đời sống của người lao động. Hiện nay tại TCL, người lao động chủ yếu

quan tâm là cách thức xếp loại bình xét tính lương chưa thỏa đáng, chưa tương xứng

với đóng góp của bản thân, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc, khiến nhân

viên chây ì, đố kỵ lẫn nhau, không tập trung cao vào công việc. Ngoài ra, nếu người

lao động làm việc trong môi trường gây hại đến sức khỏe bản thân hay thiếu thốn

vật chất thì cũng sẽ khiến tinh thần làm việc của họ giảm sút.

Giải pháp

Nội dung giải pháp này đi sâu vào khía cạnh cải thiện qui trình, tiêu chí

đánh giá thực hiện công việc để tính lương, thưởng của người lao động tại TCL.

Căn cứ đề xuất -Ý kiến lãnh đạo: Qui chuẩn hóa hơn việc đánh giá thực hiện công việc sẽ

giúp cấp quản lý dễ dàng, tránh cảm tính, minh bạch trong việc đánh giá. Khối sản

xuất đã tính lương khoán theo sản lượng cách tính tương đối rõ ràng, nên việc

đánh giá công việc sẽ áp dụng cho khối văn phòng. Do đặc thù công ty nên việc

triển khai sẽ có độ trễ nhất định, cần thời gian đánh giá, hoàn thiện và áp dụng nên

trước mắt tập trung xây dựng biểu mẫu, tiêu chí chung trước.

-Ý kiến người lao động: Các biểu mẫu, tiêu chí đánh giá yêu cầu lấy 70-80%

đồng thuận từ tất cả người lao động. Phổ biến thông tin đến 100% người lao động.

- Nội dung giải pháp tập trung trong nghiên cứu: Xây dựng các mẫu biểu

mẫu, tiêu chí chung. Sau đó, các phòng/ban/đội khối văn phòng sẽ căn cứ vào đặc

thù riêng của từng phòng/ban/đội để cụ thể hóa tiêu chí đánh giá.

Nội dung Dựa trên những kiến nghị đề xuất được tham khảo từ người lao động và cấp

lãnh đạo tại TCL, người viết đề xuất hệ thống biểu mẫu đánh giá công việc nhằm cụ

thể hóa hơn các tiêu chí đánh giá công việc của người lao động.

-Người được đánh giá: Lao động khối văn phòng. -Người đánh giá: Người lao động được đánh giá bởi 3 cấp: Cấp quản lý

trực tiếp, cấp dưới trực tiếp và đồng nghiệp ngang cấp vụ.

-Nguồn dữ liệu dùng đánh giá: Hệ thống quản lý (CMS). -Thời gian đánh giá: Ngày 2-3 đầu tháng đánh giá tháng liền kề trước đó. -Qui trình: Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương tập hợp các phiếu đánh

giá, lên điểm và xếp loại hệ số chất lượng vào ngày 10-15 hàng tháng. Dựa vào tỷ

lệ phân bổ xếp loại trong phòng/ban và điểm số sẽ lựa chọn từ trên xuống. Điểm số

sẽ được công bố công khai đến toàn thể người lao động trước ngày 20 hàng

tháng. Trước ngày 25, nhận ý kiến phúc khảo từ người lao động. Ngày 25 của

tháng, phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương thực hiện bảng lương cho mọi người.

Bảng 4.1: Các tiêu thức đánh giá công việc của người lao động

STT Tiêu thức đánh giá Trọng số Điểm số

A Chuyên môn 1 2 3 4 6 Khối lượng công việc Thành tích đặc biệt Chất lượng công việc Tinh thần trách nhiệm với công việc Thời hạn hoàn thành công việc

0.2 0.15 0.2 0.25 0.2 1.00 20 15 20 25 20 100

B Kỹ năng, tác phong 1 2 3 4 5 Quan hệ với khách hàng Quan hệ với cấp dưới/đồng nghiệp Kỹ năng lắng nghe, học hỏi Tác phong, kỷ luật Ngày công trong tháng

0.25 0.25 0.20 0.15 0.15 1.00 25 25 20 15 15 100

(Nguồn: Người viết đề xuất)

Việc xếp lọại người lao động qui định như sau:

-Từ 90-100 điểm: Loại A

-Từ 71-89 điểm: Loại a

-Từ 60-70 điểm: Loại B

-Từ 46-59 điểm: Loại b

-Dưới 45 điểm: Loại C

Bảng 4.2: Bảng tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm

STT Tiêu thức đánh giá (theo tháng) Điểm số

A Chuyên môn 1 Khối lượng công việc

2 Hoàn thành 100% công việc được phân công Hoàn thành 80% công việc được phân công Đảm nhận thêm 20% công việc ngoài đã phân công Thành tích đặc biệt Sản lượng khách hàng tăng 10-20% 20 20 -5 5 15 5

3

4

Phát hiện sai sót giảm chi phí từ 5-10% Cải thiện qui trình giảm thời gian thực hiện 1.2-1.5 lần Chất lượng công việc Công việc hoàn thành 110% yêu cầu Công việc hoàn thành 100% yêu cầu Công việc hoàn thành 80% yêu cầu Tinh thần trách nhiệm với công việc Trên 80% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt Từ 70% - 80% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt Từ 50%-70% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt Từ 45% -50% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt Dưới 45% đồng nghiệp/đối tác/khách hàng đánh giá tốt Thời hạn hoàn thành công việc Việc kết thúc sớm trước thời hạn 1/2-1 ngày làm việc Kết thúc đúng thời hạn Kết thúc sau thời hạn 1 ngày làm việc 5 5 20 20 15 -15 25 25 20 10 -15 -20 20 20 15 -10

B Kỹ năng, tác phong 1 Mối quan hệ với khách hàng

Trên 90% khách hàng phản hồi tốt Từ 80-90% khách hàng phản hồi tốt Từ 50-80% khách hàng phản hồi tốt Từ 40-50% khách hàng phản hồi tốt Dưới 40% khách hàng phản hồi tốt 2 Mối quan hệ với cấp dưới/đồng nghiệp

Trên 90% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt Từ 80-90% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt Từ 50-80% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt Từ 40-50% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt Dưới 40% cấp dưới/đồng nghiệp phản hồi tốt

3 Kỹ năng lắng nghe, học hỏi

Trên 70% lãnh đạo phản hồi tốt Từ 50 - 70% lãnh đạo phản hồi tốt Từ 40-50% lãnh đạo phản hồi tốt Dưới 40% lãnh đạo phản hồi tốt Tác phong, kỷ luật Thực hiện đúng qui định Không thực hiện đúng qui định Ngày công trong tháng Đủ ngày công trong tháng Nghỉ 2 ngày trong tháng 25 25 15 5 -15 -20 25 25 15 5 -15 -25 20 20 10 5 -20 15 15 -15 15 15 10

(Nguồn: Người viết đề xuất)

Đây là biểu mẫu cơ bản được xây dựng thống nhất mẫu chung để các

phòng/ban tham khảo theo qui chuẩn. Dựa trên đặc thù công việc của từng vị trí và

thực tế diễn ra, người phụ trách phòng/ban sẽ căn cứ trên biểu mẫu chung, thiết lập

liệt kê chi tiết hơn tiêu chí sử dụng để đánh giá công việc (sản lượng, khách

hàng…) để phân bổ điểm phù hợp.

Tính khả thi Qua tham khảo, nhân viên ủng hộ xây dựng hoàn thiện tiêu chí đánh giá thực

hiện công việc tại TCL nhằm tạo sự công bằng, minh bạch. Điểm số được thể hiện

rõ ràng và công khai, cấp quản lý có thể dễ dàng đánh giá công tâm.

*Giải pháp cho điều kiện làm việc:

-Đối với khối nhân sự tại hiện trường: Bảng 4.3: Bảng kế hoạch thực hiện điều kiện làm việc đối với khối sản xuất

Kế hoạch Chi phí Người thực hiện Ghi chú

Thời gian Hàng quý Dự trù 10 triệu/lần/năm.

Thuê đơn vị có uy tín.

Thực hiện: Phòng Hành Chính Hậu Cần. Phối hợp: Phòng Điều Độ, Phòng Cơ Giới.

Hàng năm Dự trù 10 triệu/người/năm.

Bệnh viện có uy tín.

Chương trình đo lường kiểm tra tác nhân gây hại đối với con người (nồng độ hóa chất, độ bụi, độ ẩm, tiếng ồn…). Các gói khám sức tầm soát những khỏe bệnh phổ biến (bệnh phổi, gan…) Triền khai: Phòng Hành chính hậu cần. Phối Các hợp: phòng khối sản xuất.

(Nguồn: Người viết tự đề xuất)

Đối với khối nhân sự tại văn phòng:

Trong tòa nhà văn phòng còn 1-2 phòng chưa sử dụng, người viết đã đề xuất

ban lãnh đạo sắp xếp một phòng “Relax room” trang bị cơ bản như máy pha cà phê,

kệ bếp, tủ lạnh, ghế nghỉ ngơi, cây xanh…với mục đích tạo không gian sinh hoạt

chung cho mọi người ở tòa nhà, là nơi thư giãn sau giờ làm việc căng thẳng.

Lợi ích

Đối với khối văn phòng có không gian chung để mọi người có thể nghỉ

ngơi, thư giãn, tránh trường hợp người lao động căng thẳng, làm việc mệt mỏi

khiến tinh thần suy giảm. Khối hiện trường chắc chắn yên tâm hơn khi được công

ty tạo điều kiện chăm sóc, quan tâm, ghi nhận những khó khăn họ gặp phải khi

thực hiện công việc.

Tính khả thi Đối với giải pháp điều kiện làm việc dành cho nhân sự khối văn phòng,

việc dành riêng một căn phòng sinh hoạt chung với diện tích khoảng 60 m2, nếu

cho thuê sẽ có doanh thu khoảng 30 – 35 triệu (chiếm dưới 1% doanh thu hàng

năm) là một chi phí đánh đổi có thể chấp nhận. Đối với nhân sự tại hiện trường, chi

phí dự trù dành cho các hoạt động này đã được ban giám đốc xem xét thông qua vì

mức độ cấp thiết, cần thiết, hữu ích của chương trình nên khả năng áp dụng rất cao.

Tính cấp thiết

4.2.1.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phụ thuộc vào lựa chọn các khóa học thiết

kế sẵn của Tổng Công ty mang tính hình thức, chưa phù hợp với đặc thù thực tế tại

TCL. Do huấn luyện tập trung toàn tổng công ty, không thể bao quát sâu sắc

từng cá nhân nên công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa sát sao. Đối với nhân

viên mới tham dự khóa học 01 ngày do công ty mẹ tổ chức với thời gian ít ỏi và

khối lượng kiến thức lớn mơ hồ. Chế độ thăng tiến của công ty được nhận định còn

khó khăn, cơ chế đánh giá, bổ nhiệm cán bộ còn nhiều bất cập. Lộ trình thăng tiến

và phát triển sự nghiệp không rõ ràng ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến, sự nỗ lực

của nhân viên.

Nội dung giải pháp Công ty cần hệ thống hóa tài liệu đào tạo về nghiệp vụ, ghi chú lại những

điểm cần lưu ý khi làm việc với một số khách hàng, hãng tàu lớn (những khách

hàng chiếm 20% doanh thu của công ty). Người phụ trách chính thường xuyên cập

nhật tài liệu theo yêu cầu của khách hàng và chính sách từ đối thủ, đối tác và công

ty mẹ. Người triển khai: Trưởng ban/đội/nhóm của các khu vực kinh doanh. Người

thực hiện: Trưởng ban hoặc thành viên chủ chốt của ban/đội.

Bảng 4.4: Kế hoạch giải pháp cho yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Kế hoạch Chi phí Nhân sự

1 Thời gian Quí II hàng năm

Triển khai và thực hiện: Cấp quản lý phòng/ban. Ghi chú Nguồn :Quĩ đào tạo huấn luyện. Lấy ý kiến người lao động về các khóa học nghiệp vụ hoặc kỹ năng mền cần thiết trong công việc. Thành lập lớp khi có hơn 10-12 người/lớp.

Quí IV/2020 Tùy vào nội dung và thời gian khóa học. Dự kiến: 20% kinh phí huấn luyện đào tạo/năm do TCL tự túc. Căn cứ kế hoạch triển khai của ban giám đốc.

2 Xây dựng tiêu chí được đề bạt vị trí quản lý cấp thấp tại công ty. Phổ biến trên kênh thông tin chính thức của TCL. Triển khai phối hợp: Trưởng phòng tổ chức lao động và các phòng chức năng.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Tính khả thi

Kinh phí tổ chức các khóa đào tạo chiếm khoảng 15% -20% chi phí huấn

luyện đào tạo của công ty (số liệu báo cáo thường niên công ty từ năm 2016 -

2019), ban lãnh đạo đánh giá hợp lý, chi phí này phù hợp nhằm nâng cao tay nghề

người lao động. Quĩ thời gian triển khai: Khoảng thời gian quí II hàng năm là

khoảng thời gian phù hợp. Ban lãnh đạo có kiến nghị tránh thời điểm cuối năm bận

rộn hay đầu năm trùng vào thời điểm nghỉ lễ dài ngày sẽ làm gián đoạn ảnh

hưởng thời gian đào tạo. Ngoài ra, đối với nhân viên mới (gia nhập công ty dưới 6

tháng), công ty sẽ tổ chức khóa đào tạo định kỳ 2 lần/năm do trưởng ban huấn

luyện đào tạo phụ trách nhằm giới thiệu tổng quan về TCL. Kinh phí dự kiến:

2.000.000 đồng/2 ngày trích từ quĩ đào tạo.

Lợi ích

Xây dựng lộ trình đối với vị trí cán bộ cấp thấp sẽ giúp người lao động có

mục tiêu và động lực phấn đấu trong công việc. Việc thiết kế bộ tài liệu đào tạo

nghiệp vụ giúp cho người đọc có thể hiểu tổng quát và thực hiện công việc đúng

trình tự, giúp nhân viên mới tránh thiếu sót nghiệp vụ. Ngoài ra, bộ tài liệu còn

tổng hợp nhiều kinh nghiệm súc tích có ích cho công việc, giúp ích cho việc bàn

giao công việc hoặc giúp nhân viên hỗ trợ thực hiện công việc được thông suốt

khi nhân viên đương nhiệm nghỉ phép.

Bảng 4.5: Lịch trình đào tạo nhân viên mới

TT Nội dung Chịu trách nhiệm thực hiện

Thời gian (2 ngày) Sáng ngày đầu tiên Trưởng ban huấn luyện đào tạo. 1

2 Chiều ngày đầu tiên Trưởng phòng hoặc phó phòng của nhân viên mới.

Sáng ngày thứ hai 3 Trưởng ban/đội trưởng của nhân viên mới.

4 Chiều ngày thứ hai

Giới thiệu tổng quan về công ty TCL (lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, thời gian làm việc, chính sách công ty…). Kiến thức tổng quát về lĩnh vực khai thác Cảng biển, logistics (các dịch vụ TCL đang cung cấp, qui trình thực hiện, các thuật ngữ trong công việc) Đi tham quan thực tế các khu vực sản xuất trực thuộc TCL (bến đóng rút 125, bãi hàng IMDG, Depot Tân Cảng Mỹ Thủy, ICD Tân Cảng Nhơn Trạch). Tự kiểm tra, ôn lại kiến thức. Trao đổi chia sẻ cảm nhận, lắng nghe kỳ vọng, mong muốn, cảm xúc của nhân viên mới đối với công ty. Nhân viên mới và trưởng ban/đội trưởng của nhân viên mới. (Nguồn: Người viết tự đề xuất) 4.2.1.3 Giải pháp qua yếu tố “Đặc điểm công việc”

Tính cấp thiết

Công việc tại TCL không đặt trọng yếu tố sáng tạo mà yêu cầu cao về tuân

thủ qui trình, cẩn thận, chính xác, những cải tiến phải dựa trên nguyên tắc cơ bản.

Điều này khiến nhân viên đôi lúc nhàm chán với công việc đơn điệu, tâm lý uể oải,

thiếu năng lượng, điều này sẽ tác động đến tinh thần, hiệu quả công việc.

Nội dung giải pháp

Ngoài hội thi “Sáng kiến cải tạo” liên quan đến khối kỹ thuật, người viết đề

xuất thêm hội thi “Phát kiến sáng tạo” hàng năm ở khối kinh doanh nhằm khuyến

khích phát huy tinh thần sáng tạo, tìm tòi cải tiến công việc. Triển khai thực hiện:

Trưởng ban huấn luyện đào tạo. Phối hợp: Các trưởng phòng khối văn phòng.

Bảng 4.6: Bảng tiêu chí đánh giá “Phát kiến sáng tạo” năm 2020

Nội dung Giải thưởng Số lượng Tt

Phát kiến cá nhân 1

2 Phát kiến nhóm

-Đề xuất những sáng kiến cải tiến áp dụng trong công việc (tiết kiệm 30-50% thời gian thực hiện công việc, giảm 20 – 100 triệu chi phí/cải tiến). -Tìm ra những lỗi sai sót, nhầm lẫn…trong hệ thống, tác nghiệp của công ty (lỗi phần mền, nhầm đơn giá…) định mức thiệt hại từ 50 triệu/phát hiện. - Hiệu quả công việc tốt (thu hồi công nợ quá hạn lâu trên 01 năm, 60-80% phản hồi tốt từ khách hàng trong năm…) - Có những phương án xử lý sự vụ với khách hàng, nhà thầu, vệ tinh…có thể phổ biến áp dụng trong công ty. -Có những sáng kiến cải thiện chất lượng công việc (tăng hiệu suất công việc của ban/đội 10 -20%, giảm thao tác trên hệ thống sản lượng 1-1.5 lần…) -Có những dự án công việc hiệu quả, được khách hàng, đối tác đánh giá tốt (các dự án hoàn thành trước thời hạn 5-10 ngày, 80% khách hàng phản hồi tốt…). -Có những cách thức quản lý nhóm hiệu quả (qui trình làm việc khoa học, tiết kiệm thời gian, chi phí, giảm áp lực cho nhân viên). Những cách thức này có tính ứng dụng cao, có thể nhân rộng mô hình rộng rãi trong công ty.

(Nguồn: Người viết tự đề xuất) Luân chuyển vị trí trong công việc và xây dựng bảng miêu tả công việc:

Bảng 4.7: Đề xuất đối với yếu tố “Đặc điểm công việc”

Kế hoạch Thời gian Chi phí Người thực hiện

Luân chuyển vị trí cho người lao động dựa trên nguyện vọng, năng lực trong nội bộ phòng ban hoặc giữa các phòng ban với nhau. 1 lần/năm Miễn phí Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng Tổ chức lao động tiền lương. Người phối hợp: Các trưởng phòng.

(Nguồn: Người viết tự đề xuất)

Tính khả thi

Đề xuất chi tiết: Trưởng phòng/ban phối kết hợp công tác nhân sự: Phòng

Tổ Chức Lao Động Tiền Lương. Ban lãnh đạo đã xác định đây là trách nhiệm và

nghĩa vụ thực hiện của các phòng ban nhằm hoàn chỉnh hơn quy trình nội bộ, tính

ứng dụng cao nên không phát sinh chi phí. Số tiền tiết kiệm được từ những sáng

kiến, phát hiện trên tính vào lợi nhuận công ty. Phần thưởng đối với giải thưởng

“Phát kiến sáng tạo” được xây dựng tương đương “Sáng kiến” của khối kỹ thuật,

kinh phí từ quĩ đầu tư phát triển, chiếm khoảng 20% quĩ là con số phù hợp với

những ích lợi mang lại cho công ty.

Lợi ích Có những đối tượng chỉ thực hiện công việc được hướng dẫn một cách

cứng nhắc, rập khuôn, đôi lúc chưa thể hoặc chưa có cơ hội hiểu rõ bản chất công

việc trong chuỗi vận hành của doanh nghiệp. Những giải pháp trên giúp người lao

động có cái nhìn đa chiều, toàn diện và sâu sắc trong công việc, họ sẽ chủ động tìm

hiểu xử lý được vấn đề khi gặp những sự cố bất ngờ. Khi họ khám phá được những

điều mới mẻ trong công việc vẫn thực hiện hàng ngày, người lao động sẽ tìm được

sự thích thú, hấp dẫn với công việc.

4.2.2 Kế hoạch giải pháp chung cho các yếu tố khác

4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định”

Hiện tại, TCL đang đối mặt với nhiều khó khăn: trang thiết bị cũ, hư hỏng,

cơ sở hạ tầng xuống cấp, thời gian thuê bến bãi có hạn, sự cạnh tranh ngày càng lớn

từ các công ty trong cùng khu vực…tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nhiều thông tin lan truyền mà không có kênh phương tiện chính thức, phần nào ảnh

hưởng đến tâm lý người lao động khi có những thông tin trái chiều, lo lắng về tương

lai phát triển của tổ chức.

Đề xuất

Xây dựng kênh thông tin chính thống nội bộ giữa lãnh đạo và người lao

động (văn phòng điện tử) nhằm chia sẻ định hướng kinh doanh, chiến lược phát

triển hay những khó khăn công ty đang đối diện. Ngoài ra, kênh sẽ được tích hợp

nhiều chức năng như: phân quyền giao việc, theo dõi tiến độ công việc. Người triển

khai: Ban Giám Đốc. Người thực hiện: Ban truyền thông. Nguồn: Quĩ đầu tư

Tính khả thi Công ty mẹ đã triển khai văn phòng điện tử nên TCL hoàn toàn có thể kế

thừa và học hỏi kinh nghiệm. Kênh tin tức chính thống của công ty sẽ giúp chia sẻ

thông tin rõ ràng, trung thực…giúp người lao động nắm rõ tình hình sản xuất kinh

doanh, yên tâm công tác, từ đó ý thức nỗ lực đóng góp vào phát triển đơn vị.

4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo”

Đối với doanh nghiệp làm kinh tế mang phong cách quân đội thì cấp lãnh

đạo, người chỉ huy đóng vai trò thiết yếu chỉ lối dẫn đường, tấm gương, còn người

lao động mang tâm lý nể trọng, kính trọng và phục tùng mệnh lệnh. Tuy nhiên,

khoảng cách trong phong cách giao tiếp tạo tâm lý không thoải mái, e dè, thiếu

những ý kiến thẳng thắn khi người lao động trao đổi với cấp quản lý, đặc biệt lãnh

đạo cấp cao về những vấn đề trong công việc.

Đề xuất

Tổ chức 2 lần/năm các hoạt động tập thể, bắt buộc tham gia từ lãnh đạo cấp

cao đến người lao động. Kinh phí dự trù chiếm 150-200 triệu/lần trích từ quĩ phúc

lợi. Người triển khai: Ban lãnh đạo. Phối hợp thực hiện: Cấp quản lý phòng/ban.

Hàng năm, cử cấp quản lý, lãnh đạo tham gia ít nhất 2-3 khóa kỹ năng về kỹ năng

lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, văn hóa phê bình - ứng xử. Kinh phí dự kiến 5-10

triệu/người/khóa trích từ Quĩ huấn luyện đào tạo. Người triển khai: Ban lãnh đạo.

Phối hợp thực hiện: Ban quản lý đào tạo và cấp quản lý phòng/ban/ đội. Khi phân

công công việc cho cấp dưới, cấp quản lý/nhà lãnh đạo đề cao việc trao quyền và

trách nhiệm tương ứng với công việc. Ví dụ làm việc với đối tác, khách hành, nhân

viên phòng Kinh doanh được trao những hạn mức nhất định (có văn bản chính

thức ban hành) để có cơ sở thỏa thuận, rút ngắn thời gian đi đến thống nhất.

Đối với nhân viên khối sản xuất, khi được bàn giao phương tiện sản xuất và

phân chia khu vực tác nghiệp, cấp quản lý trao quyền và trách nhiệm cho người lao

động bảo quản giữ gìn phương tiện, chủ động giờ giấc (do thời gian làm việc theo

ca kíp nên nhân viên chủ động thay phiên trong việc nghỉ ngơi, ăn uống tránh ảnh

hưởng đến tiến độ sản xuất), ý thức trong tác nghiệp, trung thực trong công việc…

Tính khả thi Hiện nay, đội ngũ nhân sự tại TCL đang dần trẻ hóa, cùng với đó sự đòi hỏi

doanh nghiệp chuyển mình trước sự phát triển của thời đại, lãnh đạo tiếp cận với

những tư tưởng hiện đại, tiếp thu những điều mới mẻ theo kịp xu hướng. Nhà lãnh

đạo sẽ có sự uyển chuyển, linh hoạt khi tiếp cận vấn đề, tiếp xúc với người lao

động, không phải sự phục tùng cứng nhắc mà tôn trọng, lắng nghe và trao đổi. Đây

chính là cơ sở để tác giả tin rằng giải pháp trên có tính khả thi cao khi áp dụng.

4.2.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”

Những điểm ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mối quan hệ đồng

nghiệp tại TCL có thể kể đến khoảng cách tuổi tác, trình độ, cung cách đào tạo…

Thời gian làm việc cùng nhau chiếm 2/3 thời lượng trong ngày thì việc quan hệ

đồng nghiệp được cải thiện, tạo môi trường gắn kết, hỗ trợ nhau trong công việc sẽ

thúc đẩy tinh thần hợp tác, động lực hoàn thành tốt công việc.

Đề xuất -Tổ chức hội thi nghiệp vụ toàn công ty (hình thức online) 2 lần/năm, người

lao động tham gia được sắp xếp xen kẽ thành các đội (05-10 người/đội). Dự kiến

tham dự: 100 - 150 người/lần, dự trù 20 triệu – 30 triệu/lần trích từ quĩ đào tạo.

Triển khai: Phòng Tổ Chức Lao Động. Phối hợp: Chỉ huy các phòng của công ty.

-Tổ chức các hoạt động giao lưu, đá bóng, cuộc thi “Thử tài hiểu bạn” …

Kinh phí dự kiến: 30-50 triệu/năm được trích từ quĩ phúc lợi. Người triển khai thực

hiện: Ban lãnh đạo công ty. Người tham gia: Tất cả người lao động.

Tính khả thi Thời gian tổ chức giao lưu: Vào ngày cuối tuần (thứ Sáu, Thứ Bảy). Hội thi nghiệp

vụ: thi online nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí cũng như thuận tiện tham gia.

4.2.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”

Thừa kế thương hiệu lớn mạnh của TCT TCSG, TCL đang chịu ảnh hưởng

rất lớn từ công ty mẹ, chưa định vị cụ thể đặc trưng về hình ảnh, chưa tạo được dấu

ấn riêng biệt. Văn hóa doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng tư tưởng cũ trong phong

cách làm việc. Do đó, TCL cần định vị chuyên biệt hơn về hình ảnh công ty, xây

dựng văn hóa tiến bộ mà vẫn lưu giữ nét đậm đà bản sắc đặc trưng doanh nghiệp.

Đề xuất

-Tổ chức cho người lao động tham gia các hoạt động giao lưu, chương trình

thiện nguyện mỗi năm 2- 3 dịp với các đơn vị quân đội, đối tác, khách hàng. Số

lượng dự kiến tham dự: 50 - 120 người trong thời gian 1 ngày (lựa chọn ngày cuối

tuần). Kinh phí dự kiến: 35 triệu – 42 triệu/lần được trích từ quĩ phúc lợi hoặc tài trợ

từ các đối tác, khách hàng. Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng Tổ Chức Lao

Động. Trưởng/phó phòng ban của công ty. Hàng năm, công ty lựa chọn tham gia

các hội thảo, diễn đàn hiệp hội trong lĩnh vực logistics nhằm quảng bá hình ảnh,

nâng tầm thương hiệu đặc thù riêng của TCL. Người triển khai thực hiện: Ban lãnh

đạo. Người tham gia: Cấp quản lý từ cấp trung trở lên và những người thâm niên lâu

năm. Kinh phí trích từ chi phí hội nghị. Thực hiện tập san nội bộ, truyền bá văn hóa

doanh nghiệp (người tốt việc tốt, hoàn cảnh khó khăn, câu chuyện vui…). Người

triển khai thực hiện: Phòng Hành chính Hậu Cần kết hợp Ban truyền thông

Tính khả thi

Kinh phí thực hiện các chương trình giao lưu, từ thiện dự kiến 70 - 85 triệu

đồng/năm, chỉ chiếm khoảng 0.8% - 1% quĩ phúc lợi của công ty (số liệu năm

2019) là chi phí có thể chấp nhận được, phù hợp với lợi ích mà hoạt động mang lại.

Tập san nội bộ phát hành online sẽ tiết kiệm chi phí và có sức lan tỏa nhanh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Ở chương này, người viết đã trình bày khái quát về tầm nhìn, chiến lược

kinh doanh, mục tiêu phát triển, quản trị nguồn nhân lực của TCL những năm tiếp

theo. Đây cũng chính là điều kiện căn cứ đưa ra giải pháp, kết hợp với quá trình

phân tích thực trạng, nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc ở

chương trước, tác giả đã đề xuất và định vị thứ tự ưu tiên của các giải pháp một

cách cụ thể chi tiết, nêu rõ tính cấp thiết, lợi ích, nội dung giải pháp, khả thi về kế

hoạch tài chính, điều kiện thực tiễn khi thực hiện giải pháp.

CHƯƠNG 5 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TCL

Trong chương này, tác giả muốn lập một kế hoạch hành động, mang ý nghĩa

thiết thực cho đánh giá thực hiện công việc đối với nhóm đối tượng nhân viên văn

phòng phù hợp với tâm lý người lao động và thực tế đang diễn ra tại công ty.

5.1 Cơ sở đề xuất kế hoạch

Căn cứ kết quả phân tích thực trạng, định vị các yếu tố ảnh hưởng ở chương 3,

nội dung các giải pháp cụ thể, chi tiết ở chương 4, tác giả tóm lược tập trung vào 3

yếu tố: Thu nhập, điều kiện làm việc. Đào tạo, thăng tiến và đặc điểm công việc. Để

lựa chọn xây dựng 1 kế hoạch hành động cụ thể phù hợp với tình hình hiện hữu tại

TCL, bản thân tác giả xem xét cũng như tham khảo một số ý kiến người lao động

sau đó tóm lại những ý chính sau:

- Giải pháp đối với thu nhập và điều kiện làm việc, nếu xét về nội dung cải thiện

điều kiện làm việc thì đây là việc ban lãnh đạo luôn quan tâm chỉ đạo, xét về điều

kiện thực tế cũng dễ triển khai, chi phí hợp lý. Còn giải pháp hoàn thiện công tác

đánh giá thực hiện công việc rất phù hợp với mong muốn của người lao động với

mong muốn về đánh giá cá nhân làm việc một cách công bằng, rõ ràng và minh

bạch.

- Giải pháp đối với đào tạo và thăng tiến, với vấn đề đào tạo, ban phụ trách huấn

luyện đào tạo cũng đang tiến hành thu thập ghi nhận ý kiến người lao động để thiết

kế các khóa học phù hợp. Việc đào tạo cho nhân viên mới, người lao động cũng

hoàn toàn ủng hộ nhưng xét thấy chưa thực sự cần thiết tại thời điểm này và cũng

cần thời gian để tập hợp tài liệu, nhân sự…Trước mắt, mong muốn họ là xây dựng

tiêu chí cho các vị trí quản lý cấp thấp để người lao động có cơ sở phấn đấu.

- Đối với đặc điểm công việc, ý kiến của người lao động là việc luân chuyển

công việc là giải pháp phổ biến, dễ ứng dụng. Họ sẽ đề đạt lên cấp quản lý nhu cầu,

khả năng, nguyện vọng của bản thân để Phòng Tổ chức lao động, ban lãnh đạo có

sự phân bố hợp lý. Ngoài ra, người lao động khối văn phòng đánh giá rất cao về giải

pháp xây dựng chương trình “Phát kiến sáng tạo” dành cho khối kinh tế, đây là giải

pháp mang tính mới, họ rất muốn thử sức và chứng minh năng lực của bản thân.

Sau đó, tác giả tổng hợp những ý kiến của người lao động và trình bày đề

xuất với ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo nêu quan điểm công ty không thể đồng loạt

triển khai các giải pháp đã đề xuất bởi nguồn lực, thời gian và kinh phí có hạn

nên sau khi tham khảo ý kiến từ trưởng phòng Tổ chức lao động và ban lãnh đạo,

tác giả đã so sánh các giải pháp nhằm lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để triển khai.

Bảng 5.1: Đánh giá mức độ ưu tiên để xây dựng kế hoạch

Giải pháp Vấn đề Ưu tiên

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Chương trình “Phát kiến sáng tạo” Sự đóng góp, tham khảo các bên. Không có vướng mắc. Tốc độ triển khai Cần thời gian dự trù, chuẩn bị và đánh giá. Có thể triển khai ngay. 1

Xây dựng tiêu chí quản lý cấp thấp. 3 Mức độ ảnh hưởng Cao – đòi hỏi sự tham gia các cấp. Tương đối thấp – đơn giản, dễ triển khai. Rất cao – yêu cầu sự tham gia cấp lãnh đạo. Cần thời gian dự trù, chuẩn bị và đánh giá. Sự đóng góp, tham khảo các bên.

Xuất phát từ những căn cứ trên, tác giả xác định lập kế hoạch hành động cho

(Nguồn: Người viết tổng hợp)

chương trình “Phát kiến sáng tạo” dành cho khối kinh tế.

5.2 Mục tiêu của kế hoạch

Kích thích, động viên CB CNV, tạo không khí thi đua, thúc đẩy học tập, là

cơ sở để đồng nghiệp và cấp quản lý ghi nhận những đóng góp của người lao động

cho sự phát triển của công ty. Giúp ban lãnh đạo thiết lập dự trù nguồn lực, kinh phí,

xây dựng cơ sở dữ liệu nhằm xác định tiêu chí cụ thể, khả thi đối với từng giải

thưởng. Thông qua những phát kiến tìm tòi của nhân viên sẽ giúp công ty kiểm tra

lại qui trình, công tác điều hành để có điều chỉnh phù hợp trong tương lai.

5.3 Nội dung chi tiết

5.3.1 Đối tượng tham gia

Khối nhân viên gián tiếp hoặc là nhân viên văn phòng– những người

không tham gia sản xuất trực tiếp tại bến bãi.

5.3.2 Yêu cầu

Phát kiến, ý tưởng, đề xuất tham dự hội thi phải đảm bảo yêu cầu:

-Tính mới: Chưa được phòng ban đơn vị nào trong công ty áp dụng hoặc công bố.

Không trùng với giải pháp của sáng kiến đã được công bố trước.

-Tính khả thi: Phù hợp với điều kiện tại TCL, có thể ứng dụng ngay.

-Tính hiệu quả: Mang lại giá trị lợi ích cụ thể, vật chất, tinh thần thiết thực.

Hình thức tham dự: Trình bày rõ nội dung trên giấy A4 (có số liệu minh chứng

kèm theo) có xác nhận của cấp quản lý trực tiếp và chỉ huy đơn vị.

5.3.3 Phân loại

-Sáng kiến loại A: Là những sáng kiến, phát hiện đột phá về tư duy và hiệu

quả vật chất, tinh thần; mang lại lợi ích kinh tế từ 200 triệu đồng trở lên.

-Sáng kiến loại B: Là những sáng kiến, phát hiện góp phần nâng cao sản xuất

kinh doanh, vật chất, tinh thần; mang lợi ích kinh tế: 100 đến 200 triệu đồng.

-Sáng kiến loại C: Là những sáng kiến góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất,

kinh doanh; mang lại lợi ích kinh tế dưới 100 triệu đồng.

-Các ý tưởng hay: Là những ý tưởng hay có tính khả thi, mang lại lợi ích

kinh tế dưới 20 triệu đồng.

5.3.4 Kế hoạch thời gian và địa điểm

Thời gian phát động: Dự kiến tháng 9/2020. Thời hạn nộp bài: Trong vòng 30 ngày. Thời gian kết thúc và trao giải: Dự kiến tháng 11/2020. Địa điểm tổ chức: Hội trường Tòa nhà văn phòng TCL, quận 2, TP. Hồ Chí Minh. 5.3.5 Kế hoạch triển khai và nguồn lực

* Nhân sự Hội đồng thẩm định:

1. Chủ tịch: Phó Giám Đốc phụ trách Kinh doanh.

2. Phó chủ tịch: Chỉ huy phòng Kế hoạch Kinh doanh, phòng Kế Toán Tài Chính.

3. Ủy viên thư ký: Trưởng ban - Phòng Tổ chức lao động. Các ủy viên khác: Hai

nhân sự có thâm niên công tác lâu năm có chuyên môn nghiệp vụ liên quan.

* Nhân sự Ban tổ chức:

1. Trưởng ban tổ chức: Phó Giám Đốc phụ trách kinh doanh.

2. Phó ban: Trưởng ban huấn luyện.

3. Thành viên: Hai nhân viên phòng kỹ thuật.

* Nhân sự Ban Hậu Cần:

1. Thành viên: Nhân viên phòng hành chính hậu cần.

Bảng 5.2: Kế hoạch triển khai thời gian và nguồn lực

Thời gian 20-22/08 Nguồn nhân lực -Thành lập Hội đồng thẩm định.

23-24/08 -Phòng Kế toán

24-25/08 -Thành lập Ban Tổ chức

26-27/08 - Ban hậu cần

28-31/08 - Công tác truyền Nhiệm vụ - Đảm nhận công tác chuyên môn. Tiếp nhận, thẩm định nghiệm thu sản phẩm. Xây dựng tiêu chí đánh giá. Phản hồi các khiếu nại liên quan đến phân loại sáng kiến. - Định hướng cho hoạt động sáng kiến cho giai đoạn tiếp theo. - Dự trù kinh phí giải thưởng và các chi phí khác (thù lao hội đồng, quà đại biểu…). - Chủ trì triển khai và điều hành chung các hoạt động xuyên suốt hội thi; Tiến hành tổ chức buổi trao giải. - Phụ trách công tác hậu cần: hội trường, âm thanh, sánh sáng…buổi trao giải -Phổ biến và phát động thông báo chính thức về hội thi. thông

5.3.6 Kinh phí hoạt động

Hàng năm, công ty sẽ dự trù một khoản kinh phí hợp lý để hỗ trợ hoạt động

sáng kiến từ các nguồn sau:

-Quỹ phát triển sản xuất, nghiên cứu khoa học. -Nguồn lợi thu được do áp dụng sáng kiến. -Các nguồn kinh phí và quỹ tài trợ khác.

5.4 Kế hoạch đánh giá hiệu quả

Chủ trì: Trưởng ban huấn luyện.

Phối hợp thực hiện: Phòng Tổ chức lao động.

- Dựa trên phản hồi của nhân viên: Lập bảng khảo sát đánh giá đối với chương trình

hội thi. Nhân viên có hào hứng với chương trình? Họ có động lực để tham gia

chương trình? Họ có cảm thấy chương trình này hiệu quả? Họ có cảm thấy phần

thưởng có đáng so với thời gian, công lao bỏ ra để tìm tòi hay không?

-Đánh giá sự thay đổi về năng lực thông qua hành vi của nhân viên: Khi áp dụng

các sáng kiến sau khoảng 3 tháng, đánh giá nhân viên xem mức độ hiệu quả tác

động thông qua việc thể hiện tác phong, tinh thần làm việc, ham học hỏi, tìm tòi.

- Dựa trên phản hồi của cấp quản lý trực tiếp: Sau khi ứng dụng sáng kiến cải tiến,

người lao động có hứng khởi trong công việc hơn khi chưa áp dụng cải tiến? Hiệu

quả thực hiện công việc của nhân viên có tăng hay không? Phần thưởng mà cuộc

thi đưa ra có hấp dẫn, kích thức nhân viên tìm tòi, khám phá những điều mới mẻ

trong công việc không?

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Trong chương 5, dựa vào những phân tích, các giải pháp đề xuất, xác định độ

ảnh hưởng, tính khả thi, tác giả đã xây dựng kế hoạch hành động được kế thừa và

khai triển từ yếu tố đặc điểm công việc, cụ thể là chương trình “Phát kiến sáng

tạo”. Kế hoạch được thiết lập chi tiết, rõ ràng về thời gian triển khai, thành lập các

phòng/ban phụ trách liên quan, kinh phí, nguồn nhân sự đảm nhận, đối tượng được

đánh giá…nhằm giúp công ty có sự chuẩn bị kỹ lưỡng có thể triển khai một cách

nhanh chóng.

KẾT LUẬN

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các lý thuyết, học thuyết

cũng như nghiên cứu chuyên sâu của các học giả nước ngoài cũng như trong nước,

kết hợp phỏng vấn, thảo luận nhóm cho ra kết quả, người viết đưa ra 7 yếu tố có

ảnh hưởng đến động viên, khuyến khích người lao động tại công ty TCL bao gồm:

(1) Đặc điểm công việc, (2) Thu nhập khen thưởng và điều kiện làm việc, (3) Đào

tạo và thăng tiến, (4) Công việc ổn định, (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Phong cách

lãnh đạo, (7) Thương hiệu và văn hóa công ty. Thông qua khảo sát người lao động,

từ số liệu thu được, người viết đã phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố tác

động đến động lực làm việc của người lao động hiện nay tại TCL, các giải pháp

được đề xuất dựa trên thực tiễn và điều kiện của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy động

lực của nhân viên, giúp Ban Giám Đốc TCL nắm bắt được nhu cầu mong muốn

của nhân viên, hiểu rõ sâu sắc cụ thể hơn tình hình nhân lực của công ty. Từ đó,

xây dựng chiến lược phát triển công ty cùng đồng hành với ban lãnh đạo với các

chính sách phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của người lao động, nâng cao tinh

thần làm việc, đẩy mạnh năng suất lao động, công việc đạt kết quả tốt.

Mặt hạn chế:

- Do đặc thù là đơn vị doanh nghiệp quân đội – kinh tế, vì lý do đảm bảo an

toàn bảo mật công ty, một số thông tin không được chỉa sẻ rộng rãi. Do vậy,

nhiều khía cạnh của vấn đề không được người viết khai thác, xem xét triệt để nên

luận án này chưa chi tiết và sâu sắc.

- Khảo sát thông tin dựa trên mẫu nghiên cứu của 285 người hiện đang

làm việc tại công ty, dữ liệu không mang tính tổng quát cao, không thể bao quát.

Bên cạnh đó, do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, chi phí nghiên cứu không cho phép,

năng lực nghiên cứu còn hạn chế nên tác giả chưa tìm hiểu, nghiên cứu đào sâu

các tài liệu liên quan, chưa tham khảo các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh

vực có đặc điểm tương đồng để so sánh nên đề tài còn nhiều điểm thiếu sót và hạn

chế.

- Nghiên cứu thực hiện với giải pháp đề xuất cho người lao động tại TCL, tuy

nhiên, đối tượng lao động tại TCL có các đặc thù riêng khác nhau, do đó các giải

pháp có thể chưa sâu sát, chi tiết, khó ứng dụng phù hợp hoàn toàn với từng đối

tượng cụ thể trong toàn thể người lao động tại TCL.

- Có những cá nhân tham gia trả lời khảo sát, mới gia nhập TCL có thời gian

làm việc từ 06 – 08 tháng nên chưa được tiếp nhận thông tin về TCL một cách đầy

đủ và chính xác, trải nghiệm tại TCL chưa nhiều, các mối quan hệ chưa sâu sắc,

cách nhìn khách quan cảm nhận về phong cách làm việc chưa trọn vẹn, đầy đủ.

Kiến nghị: - Cần nghiên cứu xem xét vấn đề trên nhiều khía cạnh, n h i ề u yếu tố một

cách đa chiều để có được đánh giá chính xác và toàn diện đến động lực làm việc

của người lao động tại công ty TCL, từ đó đề xuất thêm các giải pháp cụ thể và

bám sát thực tiễn hơn.

- Cần nghiên cứu thêm các doanh nghiệp tương đương cùng lĩnh vực kinh

doanh, một vài đơn vị tương tự cùng hệ thống Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn để

học hỏi tham khảo các chính sách nhằm đưa ra được những giải pháp mang tính

chiến lược.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT THAM KHẢO

1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013. Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế Quốc Dân.

2. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014. Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp

máy Việt Nam (Lilama). Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, số 35, tháng

12/2014, trang 66-78.

3. Đào Phú Quý, 2010. Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên người lao

động. Tạp chí Khoa học Đại Học Quốc Gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh 26,

2010, trang 78-85.

4. Đinh Phi Hổ, 2017. Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn thạc sĩ.

Nhà xuất bản Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.

5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 1 và tập 2. Nhà xuất bản Hồng Đức TP. Hồ Chí Minh.

6. Hồ Thị Thu Hằng và các cộng sự, 2015. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long năm

2015. Kỷ yếu các đề tài nghiên cứu khoa học - Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long.

7. Nguyễn Hữu Quyền, 2011. Bài giảng Quản trị học. Đại học Công nghiệp TP. Hồ

Chí Minh.

8. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012. Quản trị Nhân lực. Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Nguyễn Như Ý, 1999. Đại từ điển tiếng Việt. Nhà xuất bản Văn hóa - Thông tin.

10. Lê Thị Bừng, 2008. Các thuộc tính điển hình của nhân cách. Nhà xuất bản Đại

học Sư phạm.

11. Lê Thị Bích Ngọc, 2013. Bài giảng Quản trị học, Học viện Công nghệ Bưu

chính Viễn thông.

12. Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh, 2014. Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài tại Đồng Nai. Tạp chí Khoa học Lạc Hồng, Tập 1 Số 1/2014, trang 12-19.

13. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên.

Tạp chí phát triển kinh tế Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, số 244, Tháng 2/2011,

trang 55-61.

14. Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa, 2014. Ưu thế và hạn chế trong động viên cán

bộ nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tạp chí phát triển kinh tế

Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, số 288, tháng 10/2014, trang 55-70.

15. Trần Xuân Cầu, 2008. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân.

16. Trần Kim Dung, 2018. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế

TP. Hồ Chí Minh.

TÀI LIỆU TIẾNG ANH THAM KHẢO 1. Authur P. Brief, Loriann Roberson, 1989. Job Attitude Organization: An

Exploratory Study, Journal of Applied Social Psychology Vol.19, Issue 9, June

1989, pp. 717-727.

2. Abraham Maslow, 1943. A theory of human motivation, Psychological Review,

Vol.50, pp. 370-396.

3. Adams John Stacy, 1963. Towards an understanding of inequity. The Journal of

Abnormal and Social Psychology, 67(5), pp.422-436.

4. Burrhus Frederic Skinner, 1950. Are theories of learning necessary?

Psychological Review, 57(4), pp.193–216.

5. Buelens, Marc and Van den Broeck, Herman, 2007. An Analysis of Differences

in Work Motivation between Public and Private Organizations, Public

Administration Review, Vol.67, No.1, pp.65 – 74.

6. Frederick Herzberg, 1987. One more time: How do you motivate employees?,

Harvard Business Review.

7. Farhaan Arman, 2009. Employees motivation at Areco India Manufacturing

Private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University, June 38.

8. Kenneth A. Kovach, 1987. What motivates employees? Workers and

supervisors give different answers, Business Horizons, Vol.30/1987.

9. Kelli Burton, 2012. A Study of Motivation: How to Get Your Employees

Moving, SPEA Honors Thesis Spring 2012, Indiana University.

10. Gail Carr, 2005. Investigating the motivation of retail managers at a retail

organization in the Western Cape, University of the Western Cape, South Africa.

11. Islam, R., & Ismail, AZH, 2008. Employee motivation: A Malaysian

perspective, Internation Journal of Commerce and Management, 18(4), pp.344-362.

12. Robbins Stephen P, 1998. Specific Determinants of Work Motivation,

Competence, Organizational Climate, Job Satisfaction and Individual Performance:

A Study among Lecturers, Journal of Business and Management

Sciences 2016, Vol. 4 No. 3, pp. 53-59.

13. Ryan R. and Edward L. Deci, 2000. Intrinsic and Extrinsic Motivations:

Classic Definitions and New Directions, Contemporary Educational

Psychology 25.1, 2000, pp.54-67.

15. Susan M. Healthfield, 2017. Sample questions for an employee Self-evaluation,

The Balance.

16. Vroom, V.H, 1943. Work and motivation. New York: Willey, U.S.

1. http://tancanglogistics.com/Pages/default.aspx

TÀI LIỆU THAM KHẢO TRÊN WEBSITE

PHỤ LỤC 01 DÀN BÀI PHỎNG VẤN – THẢO LUẬN

*Mục tiêu: Nhằm định vị chinh xác các yếu tố có tác động đến động lực làm

việc của người lao động tại công ty TCL.

I. Câu hỏi đóng 1. Những nhân tố nào khiến anh/chị nghĩ rằng tác động đến động lực làm việc hiện

nay tại công ty TCL?

STT Yếu tố Đồng ý

Thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc

1. Đặc điểm công việc 2. Công việc ổn định 3. 4. Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến 5. Quan hệ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo 6. Thương hiệu và văn hóa công ty 7.

II. Câu hỏi mở

1. Theo anh/chị, những yếu tố nào tác động mạnh nhất đến động lực làm việc

của người lao động tại công ty ở thời điểm hiện tại? Tại sao?

2. Những điểm nào công ty đã làm tốt trong tạo động lực làm việc? Tại sao?

3. Những điểm nào trong hoạt động tạo động lực của TCL mà anh/chị còn chưa

hài lòng? Tại sao?

4. Các anh chị cảm thấy những đặc điểm công việc hiện nay có phù hợp với

khả năng và mong muốn của mình không? Tại sao?

5. Các anh chị thấy yên tâm làm việc tại công ty lâu dài? Có đánh giá như nào về

sự phát triển ổn định của công ty?

6. Những đóng góp hay thành tích của anh/chị được công ty ghi nhận ra sao?

7. Anh chị đánh giá thế nào về lương thưởng, phụ cấp, phụ lợi, điều kiện làm

việc tại công ty?

8. Anh/chị được công ty tạo điều kiện như thế nào đối với việc đào tạo trong

công việc, học tập nâng cao trình độ chuyên môn?

9. Với vị trí hiện nay, anh/chị nghĩ mình có nhiều cơ hội để thăng tiến không? Anh

chị đánh giá thế nào về quá trình thăng tiến tại công ty?

10. Anh chị cho ý kiến như thế nào về các mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty?

11. Anh chị nhận xét như thế nào về phong cách lãnh đạo các cấp chỉ huy

trong công ty TCL?

12. Anh chị cảm thấy như thế nào về thương hiệu và văn hóa công ty?

13. Theo anh/chị, với tình trạng hiện tại, công ty cần có thêm hoạt động gì

đẩy mạnh động lực cho nhân viên?

PHỤ LỤC 02

BIÊN BẢN KẾT QUẢ PHỎNG VẤN – THẢO LUẬN

Giới thiệu:

Xin chào mọi người!

Tôi tên là Hoàng Thị Thùy Dương, hiện tôi đang thực hiện đề tài: “Giải

pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động công ty CP Đại Lý Giao

Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng”. Tôi rất hân hạnh được thảo luận về vấn đề

nâng cao động lực làm việc của nhân viên với mọi người. Các ý kiến đóng góp của

anh chị là thông tin hữu ích cho nghiên cứu.

*Thời gian và địa điểm: Tháng 9/2019 tại tòa nhà TCL và bãi cảng Cát Lái

*Thành phần tham dự thảo luận: 12 người.

-Đại diện khối văn phòng (05 người):

+01 phó phòng kinh doanh, 01 trưởng ban kế toán, 01 nhân viên phòng kinh

doanh, 01 nhân viên phòng kế toán, 01 nhân viên phòng tiền lương.

STT Họ tên Ghi chú

Phan Thị Liễu

Nhân viên kế toán

1. 2. Trần Phương Thủy Trưởng ban Kế toán 3. Trịnh Khánh Ngọc Nhân viên kinh doanh 4. Vũ Thị Thu Hiền 5. Đỗ Thị Lan Phương Nhân viên tiền lương Chức vụ Phó phòng Kế Hoạch Kinh Doanh Khối văn phòng Khối văn phòng Khối văn phòng Khối văn phòng Khối văn phòng

-Đại diện khối hiện trường (07 người):

+01 trưởng phòng điều độ, 01 đội trưởng đội xe, 01 đội trưởng điều hành, 01 đội

trưởng thu ngân hiện trưởng, 01 nhân viên điều độ khu vực Tân Cảng Mỹ Thủy, 01

nhân viên điều độ khu vực Cát Lái, 01 lái xe khu hàng nguy hiểm IMDG.

STT Họ tên Chức vụ

1. Nguyễn Phong Nhã Trưởng phòng Điều độ Đội trưởng đội xe 2. Đỗ Duy Huy 3. Ngô Văn Đông Đội trưởng điều hành 4. Nguyễn Thúy Hằng Đội trưởng thu ngân 5. Nguyễn Viết Đức 6. Lê Phan Anh 7. Nguyễn Duy Ghi chú Khối hiện trường Khối hiện trường Khối hiện trường Khối hiện trường Khối hiện trường Điều độ khu vực Cát Lái Điều độ khu vực Mỹ Thủy Khối hiện trường Lái xe khu hàng nguy hiểm IMDG Khối hiện trường

Ngoài ra, tác giả tiến hành liên hệ phỏng vấn qua group chat 02 nhân

viên đã nghỉ việc tại công ty nhằm có thông tin một cách đa chiều, trung thực,

khách quan và cảm nhận chính xác hơn.

STT Họ tên Chức vụ Ghi chú

1. Phan Hoài Nam Trưởng ban kinh doanh ICD Đã nghỉ việc

2. Nguyễn Huyền Mi Nhân viên kho hàng hiện trường Đã nghỉ việc

I. Kết quả

STT Yếu tố

Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc

1. Đặc điểm công việc 2. Công việc ổn định 3. 4. Đào tạo và thăng tiến 5. Quan hệ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo 6. Thương hiệu và văn hóa công ty 7. Đồng ý 11/12 12/12 12/12 11/12 10/12 10/12 09/12

(1) Yếu tố: “Đặc điểm công việc”.

Ý kiến của các đáp viên đều đồng ý rằng bất cứ người lao động khi bắt đầu

sự nghiệp thì họ cũng sẽ xác định lựa chọn những công việc phải phù hợp với khả

năng của bản thân. Công việc thu hút, mang tính thách thức sẽ giúp nâng cao kỹ

năng của người lao động. Các đáp viên nêu lên ý kiến công việc ở Cảng là một

chuỗi hoạt động phức tạp, đa dạng, phong phú nên người lao động có nhiều lựa

chọn, cảm thẩy bân thân được thách thức khi làm việc chính là sự góp phần quan

trọng vào chuỗi vận hành của Cảng. Một lái xe nêu ý kiến: “Không phải ai cũng có

thể tham gia lái xe trong Cảng, bởi đây là xe nâng yêu cầu đặc thù khác phương

tiện thông thường. Yêu cầu sức khỏe, cẩn thận, Cảng rộng lớn nên phải nắm rõ khu

vực tác nghiệp bởi nếu xảy ra tai nạn sẽ gây ảnh hưởng liên hoàn, gián đoạn sản

xuất”.

(2) Yếu tố: “Công việc ổn định”

Các đáp viên đều đồng ý rằng khi lựa chọn làm việc tại công ty mang phong

cách doanh nghiệp Nhà nước ai cũng có suy nghĩ về sự ổn định, không bị quá áp lực

công việc, tương lai phát triển công ty bền vững đảm bảo công việc, đảm bảo nguồn

tài chính trang trải cho cuộc sống cá nhân và gia đình. Một ý kiến cấp quản lý khối

văn phòng: “Anh đã công tác ở công ty tính ra hơn 10 năm, cảm thấy yên tâm công

tác khi công ty tăng trưởng ổn định, không lo sợ biến động gì tác động đến doanh

nghiệp. Điều này giúp anh tập trung công việc, không phải lo lắng bận tâm.”

(3) Yếu tố: “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc” Các đáp viên đều đồng ý rằng người lao động đều quan tâm đến tiền lương

phúc lợi mà công ty đảm bảo rồi công cụ làm việc mà tổ chức cung cấp. Tất cả 3

yếu tố trên được gộp lại vởi đây đều là các yếu tố thể hiện sự quan tâm, coi trọng

người lao động, là chính sách của doanh nghiệp. Một ý kiến nhân viên tiền lương:

“Khi đi làm chắc chắn ai cũng quan tâm đến nguồn thu nhập. Mình đảm nhận công

tác tính lương, tháng đến ngày nhận lương mọi người rất quan tâm và có ý kiến

thắc mắc. Mình nghĩ nhân viên sẽ phấn khởi, cố gắng trong công việc để mong

muốn nhận mức lương xứng đáng với công sức bỏ ra. Điều này chắc chắn tác động

đến động lực làm việc”. Điều kiền làm việc rất được TCL quan tâm bởi địa bàn kinh

doanh có khu hàng nguy hiểm, ý kiến nêu lên: “Như bản thân tôi tham gia làm việc

tại khu hàng nguy hiểm, thường xuyên diễn tập phòng cháy chữa cháy, bản thân

được công ty trang bị bảo hộ, cấp phát sữa, tham gia khám sức khỏe 2 lần/năm, tôi

an tâm công tác, không ngại khi phải làm việc ở đây”.

(4) Yếu tố: “Đào tạo và thăng tiến” Ý kiến khối văn phòng: “Ở TCL chú trọng đến đào tạo, những người thuộc

qui hoạch cán bộ sẽ được định hướng tham giá các lớp đào tạo cấp quản lý, lãnh

đạo. Rồi những thành tích của người lao động được ghi nhận bằng những bằng

chứng cụ thể là khen thưởng, những thành tích này cũng nằm trong những yếu tố

xem xét để đề bạt thăng tiến. Bởi những thành viên ưu tú sẽ được xem xét trong

công việc lên cấp quản lý. Điều này thôi thúc tinh thần làm việc của người lao

động”.

(5) Yếu tố: “Quan hệ đồng nghiệp” Các đáp viên đều nêu quan điểm những người làm việc cùng với nhau chắc

chắn sẽ tác động, ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu đồng nghiệp có tinh thần hăng say, năng

động trong công việc, đồng nghiệp khác sẽ được thừa hưởng năng lượng tích cực,

nâng cao tinh thần động lực trong công việc.

(6) Yếu tố: “Phong cách lãnh đạo”. Người tham gia phỏng vấn đồng ý phong cách làm việc của người lao động

luôn là tấm gương phản chiếu phong cách lãnh đạo của người chỉ huy. TCL mang

văn hóa doanh nghiệp quân đội, mệnh lệnh của người chỉ huy bắt buộc chấp nhận

và tuân thủ nên người lãnh đạo có sức ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của

người lao động. Do công ty tuyển dụng nội bộ nên người trong công ty đều có mối

quan hệ thân thiết, một ý kiến của cấp quản lý đại diện khối văn phòng nêu quan

điểm: “Không nên xét yếu tố “quan hệ cấp trên” (bởi sẽ bị ảnh hưởng bởi cảm tính)

mà là “phong cách lãnh đạo”, tầm nhìn của người chỉ huy đóng vai trò quan trọng,

đến động lực làm việc”.

(7) Yếu tố: “Thương hiệu và văn hóa công ty”. Đa phần đều đồng ý khi công tác tại công ty, họ thấy rất tự hào khi nhắc tới

Tân Cảng Sài Gòn, từ đó tinh thần làm việc hăng hái trong công việc. Sự ấm áp

nghĩa tình trong văn hóa doanh nghiệp nên thật sự cảm nhận được sự quan tâm như

mái nhà chung, điều này khiến tinh thần phấn chấn hơn trong công việc.

II. Tổng hợp ý kiến 1. Theo anh/chị, những điểm nào tác động lớn nhất đến động lực làm

việc của người lao động tại TCL ở thời điểm hiện tại? Tại sao?

Kết quả: Sau khi tổng hợp ý kiến, người được phỏng vấn đề cập nhiều đến

yếu tố lương thưởng, phúc lợi, công việc ổn định, đào tạo, cơ hội thăng tiến sẽ tác

động lớn đến động lực làm việc của họ. Bởi người lao động khi đi làm phần lớn yếu

tố quan tâm hàng đầu là lương thưởng, phúc lợi với thu nhập đảm bảo được cuộc

sống của cá nhân và gia đình.

2. Theo anh chị, những điểm nào công ty đã làm tốt trong việc tạo động

lực làm việc cho nhân viên? Tại sao?

Kết quả: Công ty rất quan tâm phúc lợi dành cho người lao động và gia

đình, cung cấp điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động. TCL luôn đảm bảo

công việc dành cho người lao động, chỉ trừ khi người lao động vi phạm qui định

nghiêm trọng của công ty. Đây là những yếu tố khiến người lao động vững tâm khi

làm việc tại TCL, tập trung công việc, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của

TCL.

3. Những điểm nào trong hoạt động tạo động lực của TCL mà anh

chị chưa hài lòng? Vì sao?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến một số vấn đề người được phỏng vấn nêu lên,

TCL chưa quan tâm đúng mực hoặc đã được quan tâm nhưng quá trình triển khai

chưa thực sự hiệu quả như việc chia sẻ thông tin trong nội bộ doanh nghiệp,

lãnh đạo chưa thật sự hiểu, gần gũi với nhân viên, việc tự chủ cho người lao động ở

phạm vi công việc, phân việc cho nhân viên chưa hợp lý và đánh giá phân loại hiệu

quả công việc chưa rõ ràng, công bằng.

Ý kiến từ một lao động đã nghỉ việc: “Mình đang làm vị trí nhân viên phụ

trách mảng hợp đồng khách hàng ICD Tân Cảng Nhơn Trạch. Về sau, ICD mở

rộng thêm dịch vụ kho, mình được điều chuyển làm nhân viên phụ trách dịch

vụ kho hàng. Tuy nhiên, mình nhận thấy không phù hợp với công việc này nên có

đề xuất với quản lý trực tiếp để báo lên cấp trên nhưng thời gian xem xét phản hồi

quá lâu, mình thực sự không có động lực trong công việc và cuối cùng xin nghỉ

việc”.

Ý kiến khác: “Vấn đề tính lương hiện chưa tương xứng với năng lực và vị

trí. Chị hiện đang giữ chức phó phòng bậc I mà xét ra mức lương của chị không

khác biệt nhiều so với trưởng ban có thâm niên công tác mà trách nhiệm khác

nhau.”

4. Anh chị thấy những đặc điểm công việc hiện tại có phù hợp với năng

lực và mong muốn không? Tại sao?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến một số vấn đề người được phỏng vấn nêu lên, công việc hiện tại họ phụ trách phù hợp với khả năng, chuyên môn được đào

tạo. Áp lực ở TCL chấp nhận được. Tuy nhiên cũng có một vài ý kiến, họ công tác

tại công ty cũng đã lâu, gần 10 năm đã thực hiện công việc quen thuộc từng ấy

thời gian cũng khiến họ cảm thấy không có sự mới mẻ, hứng thú với công việc.

5. Anh chị có cảm thấy yên tâm làm việc tại công ty lâu dài? Anh chị

nhận xét thế nào về sự phát triển ổn định của TCL?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến người được phỏng vấn, tất cả họ đều đồng ý rằng

họ yên tâm công tác khi xác định làm việc tại công ty lâu dài.

Một ý kiến chia sẻ: “Trước đây chị đã từng làm cho công ty nước ngoài đầu

tư ở Việt Nam, thu nhập cũng tốt nhưng áp lực công việc lớn. Nhưng do trụ sở tại

nước ngoài rút kinh doanh về nước, nên công ty tại Việt Nam giải thể. Gia đinh

Một ý kiến khác: “Anh trước đây đã làm tại ngân hàng được 3 năm. Sau đó

cũng muốn chị tím kiếm một công việc ổn định, có thời gian dành cho gia đình.”

cuộc khủng hoảng tài chính xày ra, ảnh hưởng đến chỗ anh làm việc, khó khăn hơn,

áp lực công việc tăng cao. Bên cạnh đó, bố anh trước công tác trong quân đội nên

cũng muốn anh ổn định công việc, không quá căng thẳng áp lực.”

6. Anh chị nghĩ về những đóng góp hay thành tích của bản thân trong

công việc được công ty ghi nhận và xem xét như thế nào?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến người được phỏng vấn: Nhìn chung, bất cứ ai

hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay có thành tích nổi bật đóng góp vào kết

quả chung của công ty đều được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng. Phần thưởng

có thể là tiền mặt, danh hiệu, giấy khen hay cơ hội thăng tiến tùy thuộc vào quy mô

và tầm quan trọng của đóng góp đó. Tuy nhiên, các tiêu chí xem xét đánh giá thành

tích hay đóng góp trong công việc chưa cụ thể, việc bình chọn có thể bị ảnh hưởng

cảm tính trong mối quan hệ với lãnh đạo.

Một ý kiến nêu lên: “Anh làm tại TCL đã được 11 năm, cũng đang giữ chức

trưởng ban mà chưa được nhận danh hiệu “Chiến sĩ thi đua”. Bình xét danh hiệu

thực ra không phụ thuộc hoàn toàn vào cá nhân phấn đấu hay thành tích công việc

mà phòng anh bình xét theo kiểu xoay tua”. Hoặc có ý kiến: “Nhiều người cũng

hoàn thành công việc tốt, nhưng nếu so ra thì chưa thực sự nổi bật nhưng nhờ có

mối quan hệ tốt với lãnh đạo, được chú ý xếp các danh hiệu khen thưởng”.

7. Anh/chị đánh giá thế nào về thu nhập, chế độ phúc lợi, điều kiện

làm việc tại công ty?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến người được phỏng vấn:

Thu nhập: Công ty trả lương thưởng đúng hạn, bình quân mức lương cũng

đảm bảo cơ bản cuộc sống của bản thân và gia đình. Có ý kiến của cán bộ

quản lý: “Công ty đã xây dựng KPI cho nhà thầu, đối tác nhưng chưa xây dựng tiêu

chí đánh công việc đối với nhân viên nội bộ. Chị từng xây dựng tiêu chí đánh giá

công việc cho nhân viên nhưng vấp phải khó khăn ban lãnh đạo ngại đụng chạm,

theo chủ nghĩa quân bình xếp loại là phân bổ chia đều cho người lao động.”

Chế độ phúc lợi: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi quan tâm

và trang bị đầy đủ theo như yêu cầu công việc: bảo hiểm, ốm đau, nghỉ phép…

Ý kiến: “Do đặc thù doanh nghiệp quân đội, nhân viên không được tự ý đi

nước ngoài mà phải làm các thủ tục khai báo và xin phép, nên đôi lúc người lao

động muốn đi du lịch nước ngoài cũng khá mất thời gian mà bây giờ thời kỳ hội

nhập cũng hạn chế mở mang tầm mắt”

Về điều kiện làm việc: Tuân thủ qui tắc an toàn lao động cho nhân viên; công

ty có quan tâm cải thiện hạ tầng... Tại văn phòng: Một số nhân viên mới vào sử

dụng lại máy tính cũ (chậm, hay hư hỏng) nên ảnh hưởng đến công việc mà xin

phòng hành chính hậu cần cấp máy mới khá lâu.

Điều kiện làm việc tại hiện trường khá thiếu thốn, đã nhiều lần đề nghị cải

thiện nhưng việc nâng cấp cơ sở hạ tầng còn chậm. Có ý kiến nêu: “Văn phòng

container khá nhỏ, không có chỗ nghỉ ngơi cho nhân viên lúc mệt mỏi.

Tiếng ồn, bụi bặm…ảnh hưởng không nhỏ đến sức khỏe. Ngoài ra, khách hàng

tại Depot rất nhiều tầng lớp: lái xe, chủ hàng…trình độ văn hóa khác nhau nên

cung cách ứng xử đôi lúc có phần thô lỗ cũng ảnh hưởng đến tinh thần của người

lao động”. Văn phòng làm việc tại huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai (khá xa

trung tâm) cũng gây khó khăn đối với một số người ở cách xa chỗ làm.

8. Anh/chị được công ty tạo điều kiện như thế nào với việc đào tạo

trong công việc, học tập nâng cao trình độ?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến người được phỏng vấn: Đa số đều đồng ý rằng

công tác đào tạo được công ty gửi mail thông báo đến người lao động. Các khóa học

cũng rất thiết thực, phù hợp thực tế công việc. Một số ít nhân viên đang làm việc

không đúng với chuyên ngành được học của mình, tuy nhiên, họ được những

người đi trước kèm cặp hướng dẫn, được cử tham gia các khóa học có liên

quan…để có thể đảm đương công việc của mình. TCL cũng khuyến khích người

lao động hoàn toàn có thể tự nâng cao trình độ với các chương trình của các cơ

sở, tổ chức ngoài, chi phí sẽ được công ty xem xét hỗ trợ theo các mức đã qui

định trong văn kiện hội nghị người lao động. Tuy nhiên những cá nhân làm việc

tại hiện trường theo ca kíp thì khó có thể sắp xếp tham gia các khóa học. Ngoài ra,

do qui định doanh nghiệp quân đội nên việc cử đi đào tạo tại nước ngoài rất khó

khăn.

9. Với vị trí hiện nay, anh chị nghĩ mình có nhiều cơ hội để thăng

tiến không? Anh chị nhận xét thế nào về qui trình thăng tiến tại công ty?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến người được phỏng vấn: Cơ hội thăng tiến tại TCL

nói chung không có nhiều cơ hội. Qui trình, tiêu chuẩn đối với các cấp bậc quản lý

không rõ ràng, cụ thể. Một ý kiến chia sẻ: “Chị đã từng làm trưởng phòng tại 1

công ty qui mô cũng khoảng 100 nhân sự. Tuy nhiên, khi về làm việc tại TCL, chị

mất 10 năm để phấn đấu lên vị trí phó phòng.”

Một ý kiến khác: “Do đặc thù doanh nghiệp nên các vị trí quản lý cấp cao

phần lớn sẽ từ công ty mẹ bổ nhiệm. Quản lý cấp thấp và cấp trung đều là những

người đã công tác lâu năm. Hiện công ty cũng khuyến khích nâng cao trình độ

học vấn, thu hút các nguồn nhân lực chất lượng cao. Những lao động trẻ tuổi tuy

có năng lực nhưng bên công ty hay xem xét yếu tố thâm niên công tác nên chưa

được đánh giá đúng mức. Tại công ty cũng đã có những người từng làm tại các

hãng tàu lớn về công tác, tuy nhiên do nhiều lý do họ đã rời bỏ công ty. ”

10. Anh chị cho ý kiến về mối quan hệ đồng nghiệp tại TCL? Kết quả: Tổng hợp ý kiến người tham gia: Đồng nghiệp trong công ty vui

vẻ, hòa nhã, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Tuy

nhiên, khoảng cách thế hệ cũng phần nào ảnh hưởng đến quá trình phối hợp hợp tác

với nhau trong công việc tại công ty.

Một ý kiến khác: “Minh vào làm tại công ty được 2 năm, lúc mới vào được

một chị làm đã lâu ở Cảng cũng lớn tuổi hướng dẫn, đôi lúc mình thấy những

vấn đề muốn góp ý thêm trong công việc nhưng mình ngại, vì chị ấy đã làm lâu

năm, nói mình cứ làm theo những gì chị ấy hướng dẫn.”

11. Anh chị nhận xét gì về phong cách lãnh đạo trong công ty TCL? Kết quả: Tổng hợp ý kiến ứng viên được hỏi cho rằng cấp trên có quan tâm,

khích lệ tinh thần nhân viên, phong cách quân đội với mệnh lệnh quyết đoán.

Ở TCL, số lượng nhân viên khá đông, địa bàn làm việc phân tán, làm việc

theo ca nên ban lãnh đạo TCL cũng không thể bao quát hết được. Các nhà quản trị

cấp thấp, cấp trung đóng vai trò là cầu nối lãnh đạo và người lao động, là nơi để

nhân viên thoải mái đề đạt ý kiến, nguyện vọng.

Ý kiến: “Chị làm việc dưới bến đóng rút tại Cảng Cát Lái nên rất hiếm hoi

được gặp và tiếp xúc cấp lãnh đạo, giám đốc. Nếu có mong muốn gì đề xuất với

quản lý trực tiếp và chờ được xem xét cũng một thời gian khá lâu. Chị làm thực tế

dưới hiện trường ít có cơ hội năm thông tin về sắp tới TCL phát triển những

dịch vụ thêm, định hướng sắp tới như thế nào.”

12. Anh/chị cảm thấy như nào về thương hiệu và văn hóa công ty? Kết quả: Tổng hợp ý kiến người tham gia trả lời đều đồng ý truyền thống

văn hóa TCL đoàn kết nghĩa tình xây dựng được niềm tin, niềm tự hào đối với người

lao động. Đa số cảm thấy văn hóa TCL rất quan tâm, tạo sự ấm áp và nghĩa tình.

Ý kiến: “Chị vào làm ở TCL cũng do lời giới thiệu của người bạn, nhắc đến

Cảng Cát Lái thì người dân khu vực quận 2 cũng như nhiều người cũng biết tới. Ở

đây, mọi người như người một nhà, ai gặp khó khăn, có chuyện gì trong cuộc sống

cũng được tổ chức giúp đỡ rất nhiều”

13. Theo anh/chị, với tình hình hiện nay, công ty cần có thêm những

biện pháp gì để công tác tạo động lực cho nhân viên đạt hiệu quả cao hơn?

Kết quả: Tổng hợp ý kiến người được hỏi: Với tình trạng hiện tại, để công

tác tạo động lực cho nhân viên đạt hiệu quả cao hơn, công ty cần tiếp tục phát huy

những điểm mạnh đã làm được (như chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, tính ổn

định của công việc…) và tìm giải pháp cho những vấn đề tồn tại mà người lao động

có đề cập tới: Chế độ, cách tính lương, cơ hội thăng tiến, ngoài ra TCL mở rộng

ngân sách huấn luyện, điều kiện dành cho các chương trình tiên tiến nước ngoài.

PHỤ LỤC 03

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào anh/chị!

Hiện tôi đang thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao ộng lực làm việc

của người lao ộng tại công ty CP ĐL GNVT XD Tân Cảng”.

Xin anh/chị dành chút thời gian trả lời một số câu hỏi sau. Ý kiến của

anh/chị là những thông tin đóng góp hữu ích đối với kết quả nghiên cứu. Tôi xin

cam kết thông tin của anh/chị đều được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho

mục đích của bài nghiên cứu này.

Cảm ơn sự hợp tác nhiệt tình của anh/chị!

PHẦN 1. THÔNG TIN CÁ NHÂN Xin anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân sau: 1. Giới tính:

Nam Nữ

2. Tình trạng bản thân:

Độc thân Đã kết hôn 3. Vị trí làm việc:

Khối văn phòng Khối sản xuất 4. Độ tuổi của anh chị:

Dưới 25 tuổi Từ 25 tuổi đến 35 tuổi Từ 35 tuổi đến 40 tuổi Trên 40 tuổi

5. Trình độ học vấn:

Cao đẳng/Đại học

Trung cấp, công nhân kĩ thuật Trên đại học 6. Thâm niên công tác:

Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 11 năm

7. Thu nhập/tháng:

Dưới 10 triệu đồng Từ 10 đến dưới 15 triệu đồng Từ 15 đến 20 triệu đồng Trên 20 triệu đồng

8. Chức vụ:

Nhân viên Cấp quản lý

PHẦN 2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TCL

Sau đây, tôi xin đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động tại công ty TCL. Xin quý vị vui lòng đưa ra ý kiến đánh giá của

mình theo mức từ 1 điểm đến 5 điểm, diễn giải như sau:

Điểm 1: Hoàn toàn không quan trọng

Điểm 2: Không quan trọng

Điểm 3: Bình thường

Điểm 4: Quan trọng

Điểm 5: Rất quan trọng

TT Tầm quan trọng Nội dung câu hỏi 4 5 Đặc điểm công việc 1 2 3 Mức độ thể hiện 4 5 1 2 3

3 Công việc hiện anh /chị đang phụ trách cảm thấy thú vị Anh/chị cảm thấy công việc đang phụ trách phù hợp với năng lực, tính cách và sở trường của bản thân. Anh/chị được chủ động, có quyền hạn tương ứng trách nhiệm trong công việc.

3 Anh/chị cảm thấy khó khăn, áp lực trong công việc hiện tại là chấp nhận được Công việc ổn định Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại mang lại thu nhập lâu dài đảm bảo cuộc sống. Anh/chị không lo sợ mất việc nếu bản thân không vi phạm nghiêm trọng qui định của công ty. Anh/chị tin tưởng vào sự phát triển lâu dài của công ty. Thu nhập khen thưởng và điều kiện làm việc Anh/chị được giải thích rõ ràng về kết quả công việc và cách tính lương thưởng. Công ty có chính sách thưởng minh bạch, công bằng Công ty có chế độ bảo hiểm, phụ cấp công tác, độc hại, trợ cấp thai sản, khám sức khỏe...tốt.

3 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú.

4 Công ty trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ phục vụ cho công việc. Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến Anh/chị được công ty đào tạo theo đúng yêu cầu công việc. Anh/chị được phổ biến và đăng ký các chương trình đào tạo, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp. Anh chị được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng với những đóng góp, cống hiến trong công việc.

1 Tầm quan trọng Nội dung câu hỏi 1 3 4 5 Phong cách lãnh đạo 2 Lãnh đạo phân chia công việc hợp lý. Mức độ thể hiện 2 3 4 5 1

Lãnh đạo thường xuyên giúp đỡ, hướng dẫn, khuyến khích nhân viên cải tiến trong công việc. Lãnh đạo ghi nhận sự nỗ lực trong công việc của nhân viên. Lãnh đạo luôn khéo léo, ý tứ trong phê bình nhân viên. Anh/chị nể phục người lãnh đạo trong cách xử lý và định hướng công việc. Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp trong công ty rất thân thiện, không khí làm việc cởi mở, gần gũi. Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, giúp đỡ. Trong cuộc sống, đồng nghiệp sẵn sàng tích cực hỗ trợ, san sẻ giúp đỡ nhau. Thương hiệu và văn hóa công ty

2 Anh/chị thấy tự hào khi được làm việc tại công ty. Công ty luôn tạo môi trường đoàn kết nghĩa tình trong tổ chức.

4 Công ty luôn ý thức tạo công bằng khi ban hành các chính sách liên quan đến người lao động. Anh/chị cảm thấy phù hợp và thích nghi với văn hóa công ty.

Đánh giá động lực làm việc hiện nay của người lao động tại công ty TCL TT Nội dung Không quan trọng (2) Bình thường (3) Quan trọng (4) Rất quan trọng (5) Hoàn toàn không quan trọng (1)

1 Anh/chị luôn thực hiện công việc hiện tại với sự đam mê, nhiệt tình.

Anh/chị thường thực hiện công việc với sự hứng khởi, tinh thần vui vẻ. Anh/chị thấy bản thân được động viên khi thực hiện công việc hiện tại

PHỤ LỤC 04

KẾT QUẢ KHẢO SÁT