Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



LÊ THỊ NGỌC SÁU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



LÊ THỊ NGỌC SÁU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Đăng Khoa và chưa được công bố trước đó dưới bất kỳ hình thức nào.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không

trùng lặp với các đề tài khác.

Đồng Nai, ngày 09 tháng 03 năm 2020

Tác giả

Lê Thị Ngọc Sáu

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH TÓM TẮT ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 2

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ................................................................................ 3

6. Các nghiên cứu có liên quan ........................................................................................ 3

7. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................................. 6

1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình ................................................. 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 6

1.1.2 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................................... 7

1.1.3 Sản phẩm, thị trường và khách hàng chủ yếu của Công ty .............................. 7

1.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh ........................................................................................ 9

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu. ................................................................................... 10

1.3 Xác định nguyên nhân của vấn đề ........................................................................... 11

1.4 Vai trò của hiệu quả kinh doanh đối với Sonadezi Long Bình ............................... 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ................................................................................ 13

2.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh. ........................ 13

2.1.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh ...................................................................... 13

2.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh .............................. 14

2.1.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh ........................................................................ 14

2.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng ............................ 15

2.2.1 Khái niệm tổng quát về thẻ điểm cân bằng .................................................... 15

2.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 17

2.2.3 Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng ................................................... 19

2.2.4 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng .............................. 25

2.2.5 Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng vào phân tích hiệu quả kinh doanh ............................................................................................................... 26

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH ................................................... 28

3.1 Thực trạng sứ mệnh, tầm nhìn của Sonadezi Long Bình ........................................ 28

3.2 Thực trạng chiến lược của Sonadezi Long Bình ..................................................... 28

3.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình năm 2017-2019 .............. 29

3.3.1 Phương diện tài chính ..................................................................................... 29

3.3.2 Phương diện khách hàng ................................................................................. 40

3.3.3 Quy trình kinh doanh nội bộ ........................................................................... 46

3.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển .................................................................. 52

3.4 Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược ................................ 58

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH ................ 64

4.1 Định hướng chiến lược của Sonadezi Long Bình.................................................... 64

4.2 Mục tiêu năm 2020 của Sonadezi Long Bình ......................................................... 64

4.3 Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình ................................................................................................ 66

4.3.1 Giải pháp về phương diện tài chính ................................................................ 66

4.3.2 Giải pháp về phương diện khách hàng ........................................................... 70

4.3.3 Giải pháp về phương diện kinh doanh nội bộ ................................................. 72

4.3.4 Giải pháp về phương diện đào tạo và phát triển ............................................. 74

4.4 Một số kiến nghị với Nhà nước và cơ quan các cấp Tỉnh Đồng Nai. ..................... 78

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

: Thẻ điểm cân bằng

: Cổ phần

KCN

: Khu công nghiệp

Sonadezi Long Bình

: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tốc độ tăng trưởng của Sonadezi Long Bình từ năm 2017-2019 ...... 10

Bảng 1.2: Kết quả lợi nhuận thực hiện từ năm 2017-2019 ................................. 12

Bảng 2.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng: .................................... 21

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng: ........... 22

Bảng 2.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ .................... 24

Bảng 2.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển ............................... 25

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính Sonadezi Long Bình năm 2017 - 2019 ................. 29

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ............................................... 30

Bảng 3.3: Bảng cân đối kế toán ........................................................................... 31

Bảng 3.4: Kết quả thực hiện mục tiêu .................................................................. 32

Bảng 3.5: Cơ cấu doanh thu thuần theo hoạt động .............................................. 32

Bảng 3.6: Cơ cấu lợi nhuận gộp theo hoạt động .................................................. 35

Bảng 3.7: Chỉ số tài chính .................................................................................... 36

Bảng 3.8: Mục tiêu phương diện khách hàng ...................................................... 40

Bảng 3.9: Kết quả thực hiện thu hút khách hàng mới.......................................... 41

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2019 ............................................ 43

Bảng 3.11: Mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ ......................................... 47

Bảng 3.12: Kết quả thực hiện phát triển sản phẩm mới ....................................... 47

Bảng 3.13: Tình hình thực hiện sáng kiến, cải tiến ............................................. 48

Bảng 3.14: Thống kê tình hình xử lý văn bản ...................................................... 49

Bảng 3.15: Mục tiêu phương diện đào tạo và phát triển ...................................... 52

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên năm 2019 ..................... 53

Bảng 3.17: Cơ cấu lao động năm 2019 ................................................................ 54

Bảng 3.18: Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo từ năm 2017-2019. ............ 56

Bảng 3.19: Kết quả thẻ điểm cân bằng của Sonadezi Long Bình năm 2019 ....... 60

Bảng 4.1: Đề nghị mục tiêu Sonadezi Long Bình năm 2020 .............................. 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Sonadezi Long Bình ........................................................ 7

Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động ..................... 16

Hình 2.2: Vai trò thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 17

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược ......................................................................................... 26

Hình 3.1: Thống kê phàn nàn, khiếu nại của khách hàng ............................................. 44

Hình 3.2: Tỷ lệ đại học và trên đại học năm 2017-2019 ............................................... 54

Hình 3.3: Mối liên hệ giữa các yếu tố thẻ điểm cân bằng của Sonadezi Long Bình .... 59

TÓM TẮT

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần

Sonadezi Long Bình

Tóm tắt:

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu: Với mong muốn góp phần tìm ra hướng phát

triển bền vững nhằm giữ vững được vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình trong tương lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty

cổ phần Sonadezi Long Bình cho những năm tới.

3. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện sử dụng phương

pháp thống kê mô tả bằng việc phân tích, so sánh các số liệu thứ cấp của Công

ty trong giai đoạn 2017 – 2019.

4. Kết quả nghiên cứu: Khái quát cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh cho doanh

nghiệp; Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần Sonadezi

Long Bình trong giai đoạn 2017 – 2019 và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả

kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình cho những năm tới.

5. Kết luận và hàm ý: Với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều nguồn lý thuyết mà

học viên được học, kết hợp với những lý luận, phân tích logic, đề tài có thể vận

dụng vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh lâu dài và chiến lược phát

triển bền vững cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình.

Từ khóa: mục tiêu, chiến lược, kế hoạch, hiệu quả kinh doanh, giải pháp, thẻ điểm cân bằng.

ABSTRACT

Topic: Som solutions to promote business efficiency at Sonadezi Long Binh Shareholding Company.

Summary:

1. Reason of choosing the research topic: With the desire to contribute to find a

sustainable development direction to maintain the position and promotion of

competitive capacity of Sonadezi Long Binh Shareholding Company in the

future.

2. Research Objective: To find solutions to promote business efficiency of

Sonadezi Long Binh Shareholding Company in the coming years.

3. Research methodology: This study has been conducted by using the descriptive

statistical methods with analysis and comparing secondary data of company in

period from 2017-2019.

4. Research results: Overview of theoretical basis about business efficiency for

company; Analyze the reality of business efficiency of Sonadezi Long Binh

Shareholding Company in period of 2017-2019 and providing solutions to

promote business efficiency at Sonadezi Long Binh Shareholding Company in

the coming years.

5. Conclusion and implication: With theoretical basis has been concluded from

many theoretical sources that students learn and combining with theories,

logical analysis, the topic can be applied in the process of planning long term

business strategy & sustainable development strategy of Sonadezi Long Binh

Shareholding Company.

Key words: Objective/goal, strategy, plan, business efficiency, solution, balanced scorecards

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hội nhập thế giới, cùng với việc gia nhập Tổ chức Thương mại

thế giới (WTO), Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

(CPTPP) là cơ hội để thúc đẩy nền kinh tế trong nước phát triển.

Trong nền kinh tế thị trường, cùng với nhiều cơ hội kinh doanh thì doanh

nghiệp luôn phải đối mặt với môi trường kinh doanh luôn thay đổi cũng như áp lực

cạnh tranh trên thị trường. Do đó, doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù

hợp và đề ra các biện pháp tích cực nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp.

Là một trong số 18 thành viên thuộc Tổng công ty Sonadezi, Sonadezi Long

Bình là một thương hiệu uy tín trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp tại Đồng

Nai, với sứ mệnh trở thành công ty hạ tầng Khu công nghiệp chuyên nghiệp thông

qua nỗ lực kiến tạo các Khu công nghiệp có hạ tầng tốt, chuyên nghiệp trong hoạt

động đầu tư, chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp và tuân thủ pháp luật.

Sonadezi Long Bình là công ty kinh doanh hạ tầng có tỷ suất lợi nhuận sau

thuế thu nhập doanh nghiệp trên doanh thu đạt cao so với các đơn vị kinh doanh

cùng ngành nghề trong hệ thống Sonadezi cũng như so với các đơn vị cùng ngành

nghề trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Từ năm 2017 đến năm 2019 tỷ suất lợi nhuận sau

thuế thu nhập doanh nghiệp trên doanh thu của Sonadezi Long Bình trung bình là

30%. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh đang đi theo xu thế giảm. Cụ thể: lợi nhuận sau

thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2018 so với năm 2017 giảm 8,98%, năm 2019 so

với năm 2018 giảm 16,32% và năm 2019 so với năm 2017 giảm 23,84%. Trong khi

đó, Tổng công ty Sonadezi đề ra mục tiêu cho các công ty kinh doanh hạ tầng trong

hệ thống Sonadezi, hàng năm phải có sự tăng trưởng từ 5% trở lên. Để đạt mục tiêu

đòi hỏi Sonadezi Long Bình phải không ngừng nỗ lực nâng cao hiệu quả kinh

doanh, thông qua việc đánh giá thực trạng doanh nghiệp từ đó đánh giá những gì đã

làm được, những gì chưa làm được để nhận biết những cơ hội, rủi ro trong tương lai

đề ra biện pháp hành động, giải pháp kinh doanh phù hợp.

Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy hệ thống thẻ điểm cân bằng là

công cụ đánh giá hữu hiệu giúp cho Sonadezi Long Bình có thể đo lường hiệu quả

kinh doanh cụ thể và bao quát hơn xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách

hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển, là công cụ hỗ trợ giúp đánh giá đầy đủ

và đúng đắn quá trình kinh doanh để từ đó tìm ra các giải pháp tối ưu nhằm nâng

cao hiệu quả kinh doanh dựa trên những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả

kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” được tác giả chọn làm đề tài

nghiên cứu để làm luận văn thạc sỹ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh

cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình.

Các mục tiêu cụ thể:

- Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Sonadezi Long Bình.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả kinh doanh tại Công ty CP Sonadezi Long Bình.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty CP Sonadezi

Long Bình với dữ liệu thứ cấp từ năm 2017 đến năm 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp

nghiên cứu sau:

- Nghiên cứu định tính: tác giả tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn ban

lãnh đạo Sonadezi Long Bình về các nội dung liên quan đến sứ mệnh, tầm nhìn,

định hướng phát triển và mục tiêu trong tương lai của Công ty.

- Phương pháp thống kê mô tả: Bằng việc phân tích, so sánh các số liệu thứ

cấp, các chỉ số tài chính từ năm 2017-2019 dựa trên số liệu kế hoạch, báo cáo tài

chính và các báo cáo khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Sonadezi

Long Bình; xác định giá trị trung bình về mức độ hài lòng của khách hàng và nhân

viên công ty, thống kê kết quả khảo sát khách hàng và nhân viên về mức độ hài lòng

từ các bảng câu hỏi trong phiếu khảo sát.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu giúp Ban Tổng giám đốc có cái nhìn tổng quan về hiệu

quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

vào phân tích, từ đó tìm ra những giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu để nâng cao

hiệu quả kinh doanh tại Công ty.

6. Các nghiên cứu có liên quan

Nhiều nghiên cứu trong nước cũng như trên thế giới về vấn đề nâng cao hiệu

quả kinh doanh. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu tác giả chỉ tìm hiểu một số

công trình nghiên cứu cụ thể như sau:

- Các nghiên cứu nước ngoài:

Nghiên cứu của Tatić Kasim và các cộng sự (2018), cho thấy để nâng cao hiệu

quả kinh doanh không đơn thuần là giảm chi phí tăng lợi nhuận mà phải sử dụng

hợp lý các nguồn lực của công ty, cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên đồng

thời nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Để làm được điều này các công ty phải

không ngừng cải tiến quy trình kinh doanh.

Nghiên cứu của Singh, Schmidgall (2002), đã đưa ra bộ 36 chỉ tiêu tài chính

khi phân tích hiệu quả kinh doanh như: chỉ tiêu thanh toán ngắn hạn, thanh toán dài

hạn; hiệu quả trong quản lý và sử dụng tài sản; hiệu quả quản lý hoạt động; khả

năng sinh lời.

Nghiên cứu của tác giả Stewart and Mohamed (2001), tác giả đã sử dụng thẻ

điểm cân bằng trên bốn phương diện là: phương diện tài chính, phương diện khách

hàng, phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện đào tạo và phát triển để đánh

giá và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các tổ chức thuộc lĩnh vực xây dựng.

Theo nghiên cứu của Humera Khatab và các cộng sự (2011), tác giả đã xem

xét mối quan hệ giữa chất lượng quản trị doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp tại thị trường chứng khoán Karachi thông qua các chỉ tiêu tài chính

như ROE, ROA, hệ số Tobin’Q với các biến như quy mô doanh nghiệp, tốc độ tăng

trưởng và đòn bẩy tài chính của 20 doanh nghiệp trên sàn chứng khoán Karachi từ

năm 2005-2009. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp được quyết định bởi chính sách quản trị doanh nghiệp.

Nghiên cứu của tác giả Almajali và cộng sự (2012), đã đưa ra bốn nhân tố tác

động đến hiệu quả tài chính tại các công ty bảo hiểm trên thị trường chứng khoán

Amman tại Jordan bao gồm: đòn bẩy tài chính, tính thanh khoản, quy mô công ty và

tuổi của công ty. Kết quả đã chỉ ra rằng tuổi của công ty không có tác động và hiệu

quả tài chính, quy mô công ty mới là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công ty,

ngoài ra nghiên cứu cũng cho rằng nên chú trọng vào nhân tố đòn bẩy tài chính.

- Các nghiên cứu trong nước:

Đề tài nghiên cứu luận văn của tác giả Trần Thị Bích Nhung (2018), đã đưa ra

cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam từ đó

đưa ra các chỉ tiêu khi đánh giá hiệu quả kinh doanh: suất sinh lời, sự hài lòng của

khách hàng, sự hài lòng của người lao động và sự đổi mới trong doanh nghiệp.

Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Trần Thị Thùy Vân (2014), tác giả đã vận

dụng mô hình BSC vào phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Tổng công ty

Tín Nghĩa trên cả bốn phương diện của BSC, Bên cạnh đó tác giả đưa ra các yếu tố

bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh từ đó đề ra những giải

pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Đề tài nghiên cứu của tác giả Phạm Quốc Hùng (2015), tác giả sử dụng BSC

vào phân tích hiệu quả kinh doanh trên cả bốn phương diện thông qua việc chấm

điểm, xếp loại kết quả của mô hình, để từ đó đưa ra những điểm yếu, điểm mạnh và

tìm ra nguyên nhân, giải pháp phù hợp cho VNPT Vĩnh Long.

Luận văn thạc sỹ của tác giả Hoàng Thị Oanh (2017), từ việc đưa ra các cơ sở

lý thuyết và phân tích thực trạng của hiệu quả kinh doanh tại công ty Cao su Hà

Tĩnh, tác giả đã xây dựng các mục tiêu cho bốn phương diện của BSC, gắn với từng

mục tiêu là các thước đo, chỉ tiêu nhằm đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Cao su Hà Tĩnh.

Nghiên cứu của tác giả Trương Hoàng Minh (2017), thông qua việc thảo luận

với Ban lãnh đạo Công ty, tác giả đã đưa ra 18 mục tiêu chiến lược tương ứng với

bốn yếu tố của bản đồ chiến lược nhằm đo lường hiệu quả kinh doanh Công ty

TNHH Kinh doanh lốp xe Bridgestone Việt Nam.

Theo nghiên cứu của tác giả Dương Thu Minh (2019), tác giả đã tiến hành

khảo sát các doanh nghiệp thép tại Việt Nam về việc phân tích hiệu quả kinh doanh.

Kết quả khảo sát cho thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp chưa thực hiện tổ chức

phân tích hiệu quả kinh doanh theo một quy trình cụ thể và khoa học: nguồn cơ sở

phân tích chủ yếu bên trong doanh nghiệp, phương pháp phân tích còn sơ sài chưa

tìm ra được nguyên nhân của sự tăng giảm các chỉ tiêu,..

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 4

chương:

- Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu. Chương này tác giả xác định các vấn

đề trong quá trình hoạt động ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Sonadezi

Long Bình.

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, thẻ điểm cân bằng.

Chương này nêu lên các khái niệm về hiệu quả kinh doanh, vai trò của hiệu quả

kinh doanh đối với doanh nghiệp và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh,

mô hình thẻ điểm cân bằng, vận dụng mô hình để phân tích hiệu quả kinh doanh.

- Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long

Bình từ năm 2017 đến năm 2019. Dựa vào cơ sở lý thuyết đã đề cập ở chương 2,

các báo cáo tài chính và phi tài chính, tác giả tiến hành so sánh, phân tích các chỉ

tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh từ đó đưa ra các ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại

của Công ty.

- Chương 4: Một số giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh

cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình. Từ thực trạng hiệu quả kinh doanh đã

phân tích ở chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh

doanh cho Sonadezi Long Bình trong những năm tới.

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình tiền thân là Xí nghiệp dịch vụ KCN

Sonadezi được thành lập từ năm 1997, trực thuộc Công ty Phát triển KCN Biên Hòa

nay là Tổng công ty cổ phần Phát triển KCN “Tổng công ty Sonadezi”.

Ngày 22 tháng 12 năm 2008, Ủy ban nhân dân Tỉnh Đồng Nai ban hành quyết

định số 4391/QĐ-UBND về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển đổi

Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi trực thuộc Công ty Phát triển KCN Biên Hòa

thành công ty cổ phần và chính thức hoạt động từ ngày 01/07/2009, với tên gọi là

Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình.

Với sự hỗ trợ và định hướng từ Tổng công ty Sonadezi, trải qua hơn 20 năm

hình thành và phát triển, Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình đã không ngừng nỗ

lực phấn đấu, phát huy các nguồn lực để tạo ra giá trị, khẳng định năng lực và hiệu

quả hoạt động, góp phần nâng tầm uy tín. Luôn đồng hành cùng khách hàng, xứng

đáng trở thành đối tác tin cậy của khách hàng, cổ đông, đối tác và các bên liên quan.

 Thông tin chung về Công ty:

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

- Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh: Sonadezi Long Binh Shareholding Company

- Tên viết tắt: SZB

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 1, Đường 3A, KCN Biên Hoà 2, TP. Biên

Hòa, Tỉnh Đồng Nai

- Điện thoại: (0251) 3834 700/3836 488

- Fax: (0251) 3835 164

- Website: www.szb.com.vn

- E-mail: info@szb.com.vn

- Vốn điều lệ: 300 tỷ đồng

- Giấy chứng nhận Đăng ký 3601867699 cấp ngày 01/07/2009, thay đổi lần 3

doanh nghiệp: ngày 15/05/2019.

 Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty:

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản dân dụng và công nghiệp;

- Cung cấp nước sạch và dịch vụ về hạ tầng tại khu công nghiệp.

1.1.2 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Sonadezi Long Bình

(Nguồn: Chức năng nhiệm vụ Phòng/Ban công ty)

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Sonadezi Long Bình gồm đại hội đồng cổ đông,

ban kiểm soát, hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc và 06 phòng/ban trực thuộc.

1.1.3 Sản phẩm, thị trường và khách hàng chủ yếu của Công ty

1.1.3.1 Sản phẩm, dịch vụ:

- Hạ tầng kỹ thuật;

- Đất công nghiệp;

- Nhà xưởng;

- Cho thuê văn phòng, hội trường;

- Nhà ở;

- Đất nền;

- Cấp nước sạch.

1.1.3.2 Thị trường và khách hàng chủ yếu

Sonadezi Long Bình là chủ đầu tư 04 KCN và một khu dân cư trên địa bàn

tỉnh Đồng Nai, quản lý 868 ha đất công nghiệp, thu hút gần 200 dự án đầu tư đến từ

20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.

 KCN Biên Hòa 2

KCN Biên Hòa 2 có tổng diện tích 365 ha được thành lập năm 1995, tọa lạc tại

phường Long Bình và phường Long Bình Tân, TP. Biên Hòa.

Cụm công nghiệp Tân Hiệp Thành lập năm 1996 và được sáp nhập và hoạt

động theo quy chế KCN Biên Hòa 2, có diện tích 8 ha tọa lạc tại phường Tân Hiệp,

TP.Biên Hòa.

KCN Biên Hòa 2 và cụm công nghiệp Tân Hiệp thu hút các doanh nghiệp hoạt

động trong những ngành nghề: Điện tử, may mặc, dược phẩm, vật liệu xây dựng,

thực phẩm, cơ khí.

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 100% diện tích đã được lấp đầy.

 Thu hút 130 dự án đầu tư.

 Vốn FDI : 1.790 triệu USD

 KCN Gò Dầu

KCN Gò Dầu có diện tích 210 ha, được thành lập năm 1996, tọa lạc tại huyện

Long Thành.

KCN Gò Dầu thu hút các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành nghề,

gốm sứ, gạch men, cơ khí luyện kim, công nghiệp hóa chất.

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 100% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 26 dự án đầu tư.

 Vốn FDI: 500 triệu USD.

 KCN Xuân Lộc

KCN Xuân Lộc có diện tích 108 ha, được thành lập năm 2005 tọa lạc tại xã

Xuân Hiệp và xã Xuân Tâm, huyện Xuân Lộc.

KCN Xuân Lộc thu hút các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành nghề:

sản xuất thiết bị, dụng cụ y tế, chế biến nông, lâm sản, sản xuất giày da.

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 95% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 10 dự án đầu tư.

 Vốn FDI: 84 triệu USD

 KCN Thạnh Phú

KCN Thạnh Phú có tổng diện tích 177 ha, thành lập năm 2006 tọa lạc tại xã

Thạnh Phú, huyện Vĩnh Cửu.

KCN Thạnh Phú thu hút các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành nghề:

sản xuất bao bì, lắp ráp điện tử, sản xuất hàng tiêu dùng, vật liệu xây dựng.

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 57% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 22 dự án đầu tư.

 Vốn FDI: 166 triệu USD

 Khu dân cư Trảng Bom

- Tổng diện tích 8,7 ha, đất kinh doanh là 5,3 ha, tọa lạc tại ngay trung tâm thị

trấn Trảng Bom, huyện Trảng Bom.

- Hiệu quả khai thác của dự án: 83% diện tích đã chuyển nhượng cho khách

hàng.

1.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

- Sứ mệnh: Là công ty hạ tầng KCN chuyên nghiệp.

- Tầm nhìn: Trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng KCN dẫn đầu tỉnh Đồng

Nai.

- Chính sách chất lượng: Không ngừng cải tiến các hoạt động nhằm cung cấp

sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu.

Nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp cho Sonadezi Long Bình ngày càng phát

triển và vững mạnh hơn, là điều kiện thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng bền vững.

Sonadezi Long Bình là một doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng đứng trong tốp đầu

Tỉnh Đồng Nai. Do đó, để mở rộng thị trường trong sự cạnh tranh với các doanh

nghiệp cùng ngành nghề đòi hỏi Sonadezi Long Bình phải kinh doanh có hiệu quả

và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Trong báo cáo thường niên năm 2017, mục tiêu Sonadezi Long Bình đã đề ra

là trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu tỉnh Đồng Nai về kinh doanh hạ tầng KCN,

với các chiến lược phát triển trong trung và dài hạn là duy trì mức độ tăng trưởng

hàng năm khoảng 5% trong vòng 3 năm và tạo đà tăng trưởng cao hơn trong 5 năm

tiếp theo, tiếp tục phát triển các dự án mới,…

Đơn vị tính: %

Bảng 1.1: Tốc độ tăng trưởng của Sonadezi Long Bình từ năm 2017-2019

Tốc độ tăng trưởng Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tổng doanh thu 13,81 4,24 -7,67

Tổng chi phí 2,49 14,15 -2,20

33,39 -8,94 -16,79

36,87 -8,98 -16,32 Lợi nhuận kế toán trước thuế thu nhập doanh nghiệp Lợi nhuận kế toán sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty đã kiểm toán được phân tích từ tác giả)

Số liệu bảng 1.1 cho thấy, năm 2018 và năm 2019 đều không đạt được mục

tiêu tăng trưởng 5%/năm như kế hoạch đã đề ra và kết quả kinh doanh đang giảm

dần qua các năm.

- Kết quả kinh doanh năm 2018 so với năm 2017, doanh thu chỉ tăng 4,24%,

chi phí tăng tới 14,15% dẫn đến lợi nhuận sau thuế giảm 8,98%.

- Kết quả kinh doanh năm 2019 so với năm 2018, doanh thu giảm 7,67% tuy

nhiên chi phí chỉ giảm 2,20%, lợi nhuận sau thuế giảm tới 16,32%.

1.3 Xác định nguyên nhân của vấn đề

Dựa vào số liệu bảng 1.1 về tốc độ tăng trưởng của công ty từ năm 2017 đến

năm 2019 thấy rằng hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình trên phương diện

tài chính đang theo chiều hướng đi xuống là do các nguyên nhân sau:

Một là: Doanh thu từ việc kinh doanh hạ tầng KCN của Sonadezi Long Bình

hiện nay đang dần bão hòa do hầu hết các hợp đồng cho thuê lại đất, mặt bằng công

nghiệp của KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu đã ký hợp đồng với khách hàng theo

đơn giá cho thuê được giữ ổn định trong suốt thời gian thuê, trong khi hai KCN này

đã khai thác lấp đầy 100% diện tích.

Hai là: Giá vốn tăng cao là do trong 04 KCN Sonadezi Long Bình quản lý và

khai thác, thì KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu đi vào hoạt động từ những năm

1995. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, hạ tầng ở hai KCN đã xuống cấp nên phải

thường xuyên sữa chữa để đảm bảo hạ tầng thông suốt. Bên cạnh đó, chi phí bảo vệ,

bảo trì, bảo dưỡng, duy tu hạ tầng, chăm sóc cảnh quan KCN chiếm phần lớn chi

phí giá vốn và luôn biến động tăng theo chỉ số giá tiêu dùng và giá nhân công trên

thị trường.

Ba là: KCN Thạnh Phú với diện tích 177 ha, trong đó 43% diện tích đất của dự

án chưa được khai thác do đang bị vướng mắc trong khâu đền bù giải phóng mặt

bằng, một phần diện tích đất đã được đền bù cũng không thể khai thác vì không thể

triển khai đầu tư kết nối hạ tầng để tạo quỹ đất sạch sẵn sàng cho thuê, do dự án đầu

tư kéo dài phát sinh nhiều chi phí cũng là nguyên nhân làm giá vốn tăng cao.

Bốn là: Hoạt động kinh doanh bất động sản dân dụng khu dân Trảng Bom

được khai thác từ năm 2010, đến thời điểm cuối năm 2019 dự án đã khai thác 83%

diện tích đất kinh doanh, 17% diện tích đất còn lại đang bị vướng mắc chưa thể đền

bù giải phóng mặt bằng để thi công một số tuyến đường ráp ranh theo qui hoạch, vì

vậy trong năm 2019 chưa thể triển khai bán nền đất những vị trí này. Đến cuối năm

2019 đã giải phóng được mặt bằng và đang thi công tuyết đường Lê Quang Định dự

kiến tháng 01/2020 hoàn thành và sẽ khai thác 20 nền đất trên tuyến đường này.

Từ những nguyên nhân nêu trên đã dẫn đến Sonadezi Long Bình không có sự

tăng trưởng và chỉ tiêu lợi nhuận đang theo chiều hướng đi xuống được thể hiện ở

bảng 1.2 dưới đây:

Bảng 1.2: Kết quả lợi nhuận thực hiện từ năm 2017-2019

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

114.053 150.510 137.060 Lợi nhuận trước thuế

92.217 121.087 110.208 Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty đã kiểm toán)

1.4 Vai trò của hiệu quả kinh doanh đối với Sonadezi Long Bình

Hiệu quả kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong mục tiêu phát triển bền

vững của Sonadezi Long Bình. Kinh doanh có hiệu quả góp phần thúc đẩy tăng

trưởng kinh tế đất nước, nâng cao lợi ích của cổ đông, nâng cao đời sống cho người

lao động, giúp cho Sonadezi Long Bình có điều kiện tái đầu tư về công nghệ, giảm

giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị

trường, bên cạnh đó sẽ tạo việc làm ổn định cho người lao động. Khi người lao

động ổn định cuộc sống, có điều kiện làm việc tốt sẽ tác động tăng năng suất lao

động, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty.

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Sonadezi Long Bình, khái

quát sơ bộ quá trình kinh doanh của Công ty từ năm 2017 đến năm 2019, cũng như

các sản phẩm chủ yếu là KCN, khu dân cư do Sonadezi Long Bình quản lý và khai

thác. Qua phân tích sơ bộ tình hình kinh doanh của Sonadezi Long Bình, cho thấy

doanh thu đang dần bão hòa trong khi giá vốn ngày một tăng cao làm cho lợi nhuận

giảm dần. Tác giả nhận thấy rằng, đây là giai đoạn quan trọng để Sonadezi Long

Bình đánh giá lại hiệu quả kinh doanh của mình trên tất cả các mặt từ tài chính,

khách hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển để đưa ra những quyết định kinh

doanh phù hợp, từ đó giúp Sonadezi Long Bình đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh.

2.1.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh

Có rất nhiều nghiên cứu đưa ra những khái niệm khác nhau về hiệu quả kinh

doanh, tuy nhiên các phát biểu này đều có điểm chung là so sánh giữa kết quả đầu

vào với kết quả đầu ra, đánh giá khả năng sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được

mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo Adam Smith (1723-1790) hiệu quả kinh doanh là kết quả đạt được trong

hoạt động kinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hóa, còn theo P.A Samuelson và

Nordhaus (1989) hiệu quả tức là sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực của

nền kinh tế để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của con người.

Theo Gujaratu Damondar (1998) cũng đưa ra khái niệm về hiệu quả kinh

doanh bằng cách so sánh một cách tương đối giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra

để đạt được kết quả.

Ở nước ta có nhiều tác giả nghiên cứu và có ý kiến cho rằng hiệu quả kinh

doanh được đo bằng hiệu số giữa kết qủa đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết

quả đó. Theo quan điểm của Nguyễn Văn Tạo (2004), hiệu quả kinh doanh không

chỉ là mối tương quan giữa chi phí đầu vào với kết quả đầu ra, mà trước tiên phải

hoàn thành mục tiêu, nếu không đạt được mục tiêu thì không thể có hiệu quả, sau đó

mới so sánh mục tiêu hoàn thành với nguồn lực mà doanh nghiệp đã sử dụng.

Theo tác giả Bùi Xuân Phong (2013) cho rằng hiệu quả hoạt động kinh doanh

là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được

mục tiêu, là thước đo phản ánh trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp nhằm

hoàn thành mục tiêu.

Tóm lại, hiệu quả kinh doanh phản ánh việc sử dụng các nguồn lực sẵn có

trong doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Hiệu quả

kinh doanh càng cao doanh nghiệp sẽ có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư

mua sắm trang thiết bị hiện đại, áp dụng kỹ thuật và công nghệ mới vào sản xuất…

2.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hiệu quả hoạt động kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ

doanh nghiệp tổ chức nào và đó là vấn đề bao trùm, xuyên suốt tất cả các hoạt động

của doanh nghiệp. Trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp cho thấy tất cả

những đổi mới về nội dung, phương pháp trong quản trị chỉ có ý nghĩa khi và chỉ khi

làm tăng hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh có vai trò

rất quan trọng được thể hiện trên cả ba mặt sau đây:

- Đối với nền kinh tế: Mỗi doanh nghiệp là một mắt xích nhỏ trong nền kinh

tế của cả nước. Vì vậ y, v iệc nâng cao hiệu quả kinh doanh của từ ng doanh

nghiệp góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả kinh tế của đất

nước, nâng cao đời sống xã hội.

- Đối với doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh là mục tiêu sống còn của doanh

nghiệp với việc phải tối đa hóa lợi nhuận, cũng tùy thuộc vào môi trường kinh

doanh, trình độ công nghệ và trình độ quản lý. Những doanh nghiệp khi kinh

doanh hiệu quả sẽ có nhiều cơ hội để tái đầu tư về công nghệ, nâng cao chất lượng

sản phẩm, giảm giá thành và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Đối với người lao động: Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động,

nâng cao mức thu nhập, cải thiện môi trường điều kiện làm việc. Khi cán bộ nhân

viên ổn định cuộc sống thì họ sẽ có điều kiện học tập nâng cao năng lực, công hiến

hết mình nâng cao năng suất lao động, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp.

2.1.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh

2.1.3.1 Khái niệm

Phân tích hiệu quả kinh doanh là đi sâu nghiên cứu, phân tích quá trình hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ số liệu các báo cáo tài chính và phi tài

chính bằng phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các

thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm

năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh

doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Dược, Huỳnh Đức Lộng, 2015).

2.1.3.2 Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh

Phân tích hiệu quả kinh doanh là cơ sở để những nhà quản trị doanh nghiệp

đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn bên cạnh đó giúp cho nhà quản lý

đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức đối với doanh nghiệp

từ đó đưa ra những quyết định và giải pháp phù hợp.

Phân tích hiệu quả kinh doanh còn hữu ích trong việc lập kế hoạch, kiểm soát,

đánh giá các hoạt động doanh nghiệp để các mục tiêu ngắn hạn dài hạn đi theo đúng

sứ mệnh và tầm nhìn mà doanh nghiệp hướng tới.

Thông qua phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho các đối tượng bên ngoài

đưa ra những quyết định đúng đắn xem xét quyết định việc có nên đầu tư thêm hay

rút vốn, các ngân hàng có cơ sở đưa ra quyết định cho vay hay không cho vay....

Hiện nay, có nhiều phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh và tùy thuộc

vào nội dung và mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến. Tuy nhiên, những phương

pháp trước đây thường sử dụng thước đo tài chính để phân tích, dữ liệu phân tích

được lấy trong quá khứ, vì vậy bộc lộ nhiều khuyết điểm như chỉ đưa ra kết quả

trong quá khứ, thiếu đi tính dự báo. Hiện nay thước đo tài chính dần trở nên lạc hậu

và không còn phù hợp trong môi trường kinh tế luôn thay đổi. Để đáp ứng nhu cầu,

hệ thống BSC ra đời, giúp cho tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những

mục tiêu và thước đo cụ thể để đo lường kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

2.2.1 Khái niệm tổng quát về thẻ điểm cân bằng

Năm 1990 tại học viện Nolan Norton một nhóm nghiên cứu do David

P.Norton điều hành và các cộng sự cùng cố vấn Robert S.Kaplan thực hiên nghiên

cứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” với mục đích

là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của các đơn vị. Kết quả

nghiên cứu được công bố tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review năm

1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”,

Mỗi BSC bao gồm bốn phương diện là: Tài chính, khách hàng, kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện gắn với nhiều mục tiêu với những thước

đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ để đánh giá truyền đạt kết quả vừa là công cụ để

dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ các cấp, để từ đó thực thi thành công các chiến lược.

Bốn phương diện chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:

- Phương diện tài chính: Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ

đông như thế nào?

- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, cần thể hiện trước khách

hàng như thế nào?

- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực

hiện tốt kinh doanh nội bộ nào?

- Phương diện học hỏi và phát triển: Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả

năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

Theo hình 2.1 trên cho thấy bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất

phát từ sứ mệnh và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác thúc

đẩy lẫn nhau theo quan hệ nhân quả.

2.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng, giúp cho doanh nghiệp đánh giá

hiệu quả kinh doanh dưới nhiều góc độ khác nhau, qua đó thấy được những khuyết

điểm mà doanh nghiệp cần phải hoàn thiện.

Hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng

hệ thống quản lý Công cụ trao đổi thông tin

Hình 2.2: Vai trò thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

2.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh

nghiệp thành những mục tiêu cụ thể bằng việc lập các chỉ tiêu và thước đo. Hệ

thống này giúp các phòng ban và nhân viên định hướng được hành vi của mình gắn

với mục tiêu chung vào sự phát triển của doanh nghiệp. Những thước đo này thể

hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và

đào tạo phát triển.

2.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn: BSC

giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước

đo và những chỉ tiêu cụ thể. Ví dụ: “đứng đầu trong thị trường sữa” cụ thể hóa bằng

các mục tiêu “chiếm 55% thị phần”, “tăng doanh thu 20%” hay tầm nhìn của

Sonadezi Long Bình là “Công ty hạ tầng dẫn đầu tỉnh Đồng Nai” cụ thể hóa bằng

các mục tiêu “Tỷ lệ hao hụt nước dưới 3%”, “trên 90% khách hàng hài lòng về dịch

vụ hạ tầng khu công nghiệp”… Như vậy, BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và

chiến lược thành những mục tiêu cụ thể tới các phòng ban từ đó cụ thể mục tiêu đến

từng nhân viên. Bởi vì mỗi cá nhân, phòng ban trong doanh nghiệp là một mắt xích

nhỏ của một hệ thống vì vậy để có thể hoàn thành mục tiêu chiến lược thì trước tiên

mỗi cá nhân, phòng ban phải hoàn thành từng mục tiêu cụ thể.

Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: Để chiến lược có thể

thành công thì mỗi cá nhân, phòng ban phải được hiểu rõ tầm nhìn là gì, mục tiêu là

gì…và từ đó mỗi cá nhân và phòng ban quyết tâm thực hiện. Thông qua các mục

tiêu cụ thể gắn với mỗi cá nhân và phòng ban, do đó BSC tạo cho nhân viên có

cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của doanh nghiệp.

Mọi cá nhân và phòng ban đều nhận ra vai trò và vị trí quan trọng của mình thông

qua mối liên hệ giữa việc triển khai mục tiêu của từng nhân viên với các mục tiêu

của phòng ban và mục tiêu công ty. Hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng

thông tin phản hồi ngược từ nhân viên lên cấp quản lý tạo điều kiện cho việc cập

nhật thông tin liên tục.

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: Nguồn lực

rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, trước khi xây dựng BSC hầu hết các tổ

chức đều có quá trình hoạch định nguồn lực riêng biệt. Khi BSC được xây dựng sẽ

tạo điều kiện để quá trình hoạch định và nguồn lực được gắn kết với nhau. BSC

không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể mà còn xem xét các ý

tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực sẵn có của tổ chức. Nguồn nhân

lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc

xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục rào cản quản lý: Ngày nay

môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó các nhà quản lý cần có nhiều thông tin

để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống. Kết quả

của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết

nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành công trong

thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để đạt được

mục tiêu chiến lược của tổ chức.

2.2.2.3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

BSC là công cụ trao đổi thông tin đa chiều: Từ phía nhà quản lý tới các nhân

viên và ngược lại. Giúp nhân viên hiểu chiến lược, tầm nhìn của tổ chức giúp họ

biết được tổ chức đang ở đâu và họ có nhiệm vụ gì trong việc hoàn thành mục tiêu.

Hơn nữa, việc chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp nhân viên biết được vị

thế của doanh nghiệp mình, thảo luận được về những giả định trong chiến lược và

tầm nhìn, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi

về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

2.2.3 Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng

2.2.3.1 Phương diện tài chính

Yếu tố tài chính là một thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, các

mục tiêu và thước đo này cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành

công hay không. Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểm

cho tất cả các mục tiêu, là thước đo trong các phương diện khác và là đích đến cuối

cùng của chiến lược.

 Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các doanh nghiệp muốn đạt

được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, tuy nhiên tùy thuộc vào chiến lược mà

doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn phát

triển. Để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải cải thiện hiệu suất tài chính bằng

cách: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu.

- Nâng cao năng suất: Tăng năng suất trên cơ sở giảm chi phí và tăng hiệu quả

sử dụng tài sản. Để làm được điều này doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả các

nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất sản phẩm/dịch vụ có chi phí thấp hoặc cải

thiện hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra nhiều sản phẩm/dịch vụ.

- Tăng trưởng doanh thu: Mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc khách

hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc định giá lại sản

phẩm/dịch vụ.

 Thước đo phương diện tài chính: Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo tài

chính để làm cơ sở đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính hay

không, có bị đi chệch với chiến lược hay không? Một số thước đo tài chính như sau:

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về

khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết một đồng

được chủ sở hữu đầu tư kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE cao chứng tỏ

công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại. Tỷ số này được tính như sau:

ROE = Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu bình quân

= ợ ℎậ ℎế ℎ ℎ ℎ ℎ à ả ìℎ â à ả ìℎ â ố ℎủ ở ℎữ ìℎ â

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử

dụng và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp, hay đây là chỉ số đo lường lợi

nhuận có được trên mỗi đồng tài sản đầu tư. Tỷ số này càng cao tài sản của công

ty được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Tỷ số này được tính như sau:

ỷ ấ ợ ℎậ ê ổ à ả () = ợ ℎậ ℎế Tài sản bình quân

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phản ánh tỷ lệ của lợi nhuận

thuần so với doanh thu. Tỷ số này được tính như sau:

= ợ ℎậ ℎế Doanh thu

- Số vòng quay của tài sản: là thước đo hiệu quả sử dụng tài sản trong việc

tạo ra doanh thu. Tỷ số này cho biết mỗi một đồng đầu tư vào tài sản tạo ra được

bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tài

sản càng có hiệu quả. tỷ số này được tính như sau:

ố ò ủ à ả = ℎ ℎ tài sản BQ

- Khả năng thanh toán ngắn hạn: hệ số này diễn tả mối quan hệ giữa tài sản

ngắn hạn với nợ ngắn hạn, thể hiện khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh

nghiệp. Hệ số này được tính như sau:

ℎả ă ℎℎ á ắ ℎạ = à ả ắ ℎạ Nợ ngắn hạn

- Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này càng cao doanh nghiệp có nghĩa

vụ phải thanh toán càng lớn và lâm vào tình trạng rủi ro hơn. Tỷ số này được tính

như sau:

ợ ℎả ả ê ố ℎủ ở ℎữ = ợ ℎả ả Vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản

Doanh thu từ sản phẩm mới

Tổng chi phí

Doanh thu trên từng nhân viên

Tổng tài sản/nhân viên

Thu nhập trên vốn cổ phần

Tỷ suất sinh lời/ doanh thu

Thu nhập trên vốn sử dụng

thuần

Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI)

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Giá trị kinh tế tăng thêm

Doanh thu/Tổng tài sản

Giá trị kinh tế tăng thêm/nhân viên

Lãi gộp

Dòng tiền

Thu nhập thuần

Nợ trên vốn

Lợi nhuận trên trừng nhân viên

Hệ số vòng quay hàng tồn kho

Doanh thu

Khả năng thanh toán

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

Bảng 2.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng:

2.2.3.2 Phương diện khách hàng

- Phương diện khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thỏa mãn được

những nhu cầu của khách hàng hay không? Phương diện khách hàng của BSC

chính là sự chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể

về khách hàng, thị trường mục tiêu.

- Mục tiêu của phương diện khách hàng: Mỗi doanh nghiệp đều có những mục

tiêu riêng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng vào các mục tiêu sau:

gia tăng thị phần, tăng lợi nhuận từ khách hàng, thu hút khách hàng mới, duy trì

khách hàng hiện hữu, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng…Những mục tiêu này

phải gắn chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính.

- Thước đo phương diện khách hàng: Các thước đo chính thường được sử

dụng như thị phần, sự hài lòng khách hàng, các khiếu nại của khách hàng được

giải quyết, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng…

 Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm

lĩnh, được đo bằng doanh số bán hàng/số lượng khách hàng. Đây là thước

đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, thâm nhập thị trường của

doanh nghiệp.

 Sự hài lòng khách hàng: thể hiện sự hài lòng/thỏa mãn của khách hàng,

đây là thước đo đánh giá, định hướng cho hoạt động của phương diện

khách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp.

Để đo lường, đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần khảo sát bằng cách

gửi phiếu điều tra, phỏng vấn sau đó tổng kết, thống kê và đánh giá.

 Thu hút khách hàng mới: thể hiện tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu

hút được hoặc doanh thu từ khách hàng mới đem lại.

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng:

Sự hài lòng khách hàng Các khiếu nại khách hàng được giải

Lòng trung thành khách hàng quyết vào lần liên lạc đầu tiên

Thị phần Số lượng khách hàng

Các khiếu nại của khách hàng Doanh thu từ khách hàng mới

Khách hàng bị mất Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

Số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên Tỷ lệ % khách hàng tiếp tục mua hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được

phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng

cũng như phương diện tài chính. Trong phương diện này, các nhà quản lý xác định

những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để

đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26).

Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những

phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị.

Mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình kinh doanh nội bộ riêng, tuy nhiên

quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm những quy trình cơ bản sau: Quy trình cải

tiến; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng; quy trình dịch vụ sau bán hàng và

quy trình hoạt động pháp lý và xã hội. Đối với mỗi quy trình lại có những mục tiêu

cụ thể như sau :

Một số mục tiêu được cụ thể trong quy trình này như sau:

 Mục tiêu của quy trình cải tiến: Phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính

năng của sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm/dịch vụ mới.

 Mục tiêu của quy trình hoạt động: Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giao

hàng kịp thời, giảm tỷ lệ sai sót, giảm chi phí sản xuất.

 Mục tiêu dịch vụ sau bán hàng: Rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại của

khách hàng, giảm thời gian sữa chữa/bảo hành, tăng hiệu quả bộ phận

khách hàng, chăm sóc khách hàng hiệu quả, nâng cao sự thỏa mãn của

khách hàng.

 Mục tiêu hoạt động pháp lý và xã hội: Tuân thủ pháp luật trong tất cả các

hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Giao hàng đúng hẹn Giá thành đơn vị sản phầm

Tiến độ trung bình Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất lượng

Thời gian phát triển sản phẩm sản phẩm

mới Giới thiệu sản phẩm mới

Thời gian phản hồi yêu cầu của Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm

khách hàng Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao

Tỷ lệ phần trăm sản phẩm lỗi động

Số lượng (%) các ý tưởng mới Số ngày nghỉ làm việc của người lao động

được đưa vào phát triển sản phẩm

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.4 Phương diện học tập và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà doanh nghiệp cần phải xây

dựng để đạt được sự phát triển bền vững trong dài hạn. Thực hiện tốt các mục tiêu

và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện các

mục tiêu, thước đo của phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng,

đồng thời cũng là động lực để đạt được kết quả tốt trong phương diện tài chính

(Kaplan and Norton, 1996).

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên

quan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, văn

hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).

Mục tiêu của phương diện này là nâng cao năng lực của nhân viên, gia tăng

sự hài lòng của nhân viên và đồng thời cải tiến năng lực của hệ thống thông tin.

Thước đo phương diện đào tạo và phát triển :

 Năng suất của nhân viên: Đo lường kết quả bằng cách lấy tổng doanh thu

chia cho tổng số nhân viên.

 Mức độ hài lòng của nhân viên: Để đo lường mức độ hài lòng của nhân

viên cần phải thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo

Likert 5 mức độ.

Bảng 2.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Số năm làm việc trung bình Chất lượng của môi trường làm việc

Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng Năng suất của nhân viên

cấp cao Nâng cao sức khỏe

Các đề xuất cải tiến của nhân viên Các giờ đào tạo

Sự hài lòng của nhân viên Tỷ suất năng lực

Sự tham gia của nhân viên vào Sự hoàn thành đánh giá kết quả

chương trình cổ phiếu Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy tính

Chỉ số động lực Sự vi phạm đạo đức

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.4 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa

các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên thẻ điểm cân bằng (Kaplan et al,

2012). Bản đồ chiến lược tổng hợp được mô tả ở hình 2.3 được triển khai từ mô

hình thẻ điểm cân bằng theo bốn phương diện.

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Paul R.Niven, 2006)

2.2.5 Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng vào phân tích

hiệu quả kinh doanh

Nhà quản lý

Khi phân tích hiệu quả kinh doanh bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng yêu

cầu sự quyết tâm và nhất trí của các nhà quản lý, đôi khi việc thực hiện và áp dụng

thẻ điểm cân bằng không đạt được sự nhất trí trong việc đưa ra các mục tiêu và

thước đo và cách thức thực hiện, đồng thời mất nhiều thời gian của các nhà quản lý.

Nhân viên

Bên cạnh những rào cản của ban lãnh đạo thì đối với nhân viên việc áp dụng

thẻ điểm cân bằng vấp phải rất nhiều rào cản như là:

- Thứ nhất: Khi mới áp dụng thẻ điểm cân bằng việc triển khai xuống cấp nhân

viên chưa được hiệu quả làm thiếu sự đồng lòng của các nhân viên, nhiều nhân

viên sợ phải làm thêm giờ, sợ bị giảm lương thưởng do việc đánh giá hiệu quả làm

việc qua hệ thống các thước đo.

- Thứ hai: Việc làm theo thói quen cộng với tâm lý ngại thay đổi của nhân

viên cũng ảnh hưởng đến thành công của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.

- Thứ ba: Việc xác định mục tiêu và thước đo cho các phòng ban và nhân viên

là việc không hề dễ dàng.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ rất hiệu quả đối với tất cả các tổ chức để

kết hợp giữa chiến lược và các thước đo. Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa

như hiện nay, khi mà môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng, doanh

nghiệp phải biết cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì?

Tóm tắt chương 2

Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình thẻ điểm cân

bằng, chương 2 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các thước đo cần thiết

cho phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp một

cách đầy đủ.

Ngoài ra, việc xác định các thước đo trong các phương diện tài chính, khách

hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng giúp cho

doanh nghiệp đánh giá đầy đủ và đúng đắn quá trình và kết quả kinh doanh, giúp

cho nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu để không ngừng

nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giá

thực trạng hiệu quả kinh doanh và đưa ra những nhận xét về hiệu quả kinh doanh

của Sonadezi Long Bình ở chương 3.

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH

3.1 Thực trạng sứ mệnh, tầm nhìn của Sonadezi Long Bình

 Tầm nhìn:

Sonadezi Long Bình phấn đấu tới năm 2030 trở thành một Công ty kinh

doanh hạ tầng KCN dẫn đầu tỉnh Đồng Nai.

 Sứ mệnh

Để trở thành Công ty hạ tầng KCN dẫn đầu tỉnh Đồng Nai, Sonadezi Long

Bình đặt ra sứ mệnh trở thành Công ty hạ tầng KCN chuyên nghiệp thông qua các

nỗ lực:

- Kiến tạo các KCN có hạ tầng tốt, quản lý chuyên nghiệp và đồng hành phát

triển cùng khách hàng.

- Chuyên nghiệp trong tất cả các hoạt động đầu tư, quy hoạch, bán hàng, chăm

sóc khách hàng và vận hành, bảo trì hạ tầng kỹ thuật.

- Chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp và tuân thủ pháp luật để cung

cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng tốt nhất.

3.2 Thực trạng chiến lược của Sonadezi Long Bình

Để thực hiện được tầm nhìn trong tương lai Sonadezi Long Bình đặt ra các

mục tiêu chiến lược cụ thể như sau:

- Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ gia tăng sự hài lòng của khách

hàng.

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng yêu

cầu của các bên liên quan.

- Phát triển dựa trên năng lực cốt lõi nhằm nâng cao nội lực và lợi thế cạnh

tranh của Công ty.

- Phát triển bền vững, hướng các hoạt động đến những giá trị nền tảng mà

Công ty theo đuổi.

3.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình năm 2017-2019

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp thường sử dụng

thước đo tài chính để phân tích, các chỉ số này chưa đánh giá toàn diện cũng như dự

báo tình hình kinh doanh trong tương lai. Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô

hình BSC còn mới và nhiều doanh nghiệp vẫn chưa áp dụng. Tuy mô hình này còn

mới mẻ, nhưng để hướng đến sự chuyên nghiệp trong công tác quản trị, tác giả áp

dụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình, bắt đầu từ tầm

nhìn, chiến lược tiến hành đánh giá hiệu quả kinh doanh trên cả 04 phương diện:

khách hàng, tài chính, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

3.3.1 Phương diện tài chính

3.3.1.1 Mục tiêu tài chính:

Là công ty cổ phần mục tiêu chính của Sonadezi Long Bình là đảm bảo giá trị

dài hạn và gia tăng lợi ích cho cổ đông bằng cách tăng doanh thu, tăng cao năng

suất, tăng lợi nhuận và tăng hiệu quả sử dụng vốn. Với kế hoạch kinh doanh dài hạn

mà Tổng công ty Sonadezi đề ra và là mục tiêu dài hạn mà Sonadezi Long Bình

hướng tới, đó là hàng năm phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

từ 5% trở lên.

Tuy nhiên, tùy theo từng giai đoạn và tình hình thực tế kinh doanh của mỗi

năm, Sonadezi Long Bình tiến hành rà soát các hoạt động và lập kế hoạch sản xuất

kinh doanh trình lên Tổng Công ty xem xét để điều chỉnh lại kế hoạch trong ngắn

hạn cho phù hợp. Sau khi xem xét Tổng Công ty đã giao kế hoạch tài chính cho

Sonadezi Long Bình như sau:

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính Sonadezi Long Bình năm 2017 - 2019

Mục tiêu Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận Tăng hiệu quả sử dụng vốn

ROA (%)

Thước đo Doanh thu (Triệu đồng) Lợi nhuận sau thuế (Triệu đồng) ROE (%)

Năm 2017 320.879 92.319 20,96 13,06

Năm 2018 347.017 100.930 21,69 12,22

Năm 2019 350.634 87.210 17,50 9,91

(Nguồn: Phòng kế toán)

Các mục tiêu phương diện tài chính đều phù hợp với chiến lược của Sonadezi

Long Bình là sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng

yêu cầu của các bên liên quan đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh.

Qua số liệu bảng 3.1 mục tiêu về doanh thu có sự tăng trưởng qua các năm.

Mục tiêu về lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2018 có sự tăng trưởng

so với năm 2017, tuy nhiên năm 2019 không có sự tăng trưởng mà lại giảm sâu so

với cả năm 2018 và năm 2017.

3.3.1.2 Kết quả thực hiện mục tiêu tài chính năm 2017 - 2019

Đơn vị tính: Triệu đồng

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Năm Năm Năm CHỈ TIÊU 2017 2018 2019

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 338.799 353.268 331.101

Giá vốn hàng bán 182.149 209.712 203.262

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 156.650 143.556 127.839

Doanh thu hoạt động tài chính 10.882 10.885 4.900

Chi phí tài chính 481 52 -

Chi phí bán hàng 190 13 -

Chi phí quản lý doanh nghiệp 17.156 18.484 19.998

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 149.705 135.892 112.741

Thu nhập khác 815 1.193 1.325

Chi phí khác 10 25 13

Lợi nhuận khác 805 1.168 1.312

Tổng lợi nhuận trước thuế 150.510 137.060 114.053

Thuế thu nhập doanh nghiệp 29.423 26.852 21.836

Lợi nhuận sau thuế 121.087 110.208 92.217

(Nguồn: Báo cáo tài chính Sonadezi Long Bình đã kiểm toán)

Bảng 3.3: Bảng cân đối kế toán

Đơn vị tính: Triệu đồng

CHỈ TIÊU

Mã số

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

TÀI SẢN

100 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN

319.967

333.495

137.965

110

I. Tiền và các khoản tương đương tiền

192.189

50.670

50.296

120

II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

35.700

80.800

130

III. Các khoản phải thu ngắn hạn

45.924

175.867

67.346

140

IV. Hàng tồn kho

45.810

22.303

16.158

150

V. Tài sản ngắn hạn khác

344

3.855

4.165

200 B. TÀI SẢN DÀI HẠN

443.232

554.925

734.498

210

I. Các khoản phải thu dài hạn

151.913

91.814

91.470

220

II. Tài sản cố định

179.304

246.905

267.850

230

III. Bất động sản đầu tư

28.912

42.214

41.911

240

IV. Tài sản dở dang dài hạn

19.143

5.541

30.236

250

IV. Đầu tư tài chính dài hạn

260

V. Tài sản dài hạn khác

63.960

168.451

303.031

270 TỔNG TÀI SẢN (270 = 100 + 200)

763.199

888.420

872.463 NGUỒN VỐN

300 C. NỢ PHẢI TRẢ

345.506

375.519

388.910

310

I. Nợ ngắn hạn

183.306

153.921

108.570

330

II. Nợ dài hạn

162.200

221.598

280.340

400 D. VỐN CHỦ SỞ HỮU

417.693

512.901

483.553

410

I. Vốn chủ sở hữu

417.693

512.901

483.553

411

Vốn đầu tư của chủ sở hữu

300.000

TỔNG NGUỒN VỐN (440 = 300 + 400)

440

763.199

888.420

872.463

(Nguồn: Báo cáo tài chính Sonadezi Long Bình đã kiểm toán)

Bảng 3.4: Kết quả thực hiện mục tiêu

(Nguồn: Phòng kế toán)

 Kết quả thực hiện mục tiêu về doanh thu:

Bảng 3.5: Cơ cấu doanh thu thuần theo hoạt động

(Nguồn: Phòng kế toán)

Theo số liệu bảng 3.4 doanh thu năm 2017 và năm 2018 vượt chỉ tiêu kế

hoạch đề ra. Cụ thể, trong năm 2017 đạt 109,23%, năm 2018 đạt 105,28%, năm

2019 Công ty không hoàn thành kế hoạch với việc chỉ đạt 96,20% mục tiêu.

Phân tích cơ cấu doanh thu thuần theo hoạt động trong bảng 3.5 cho thấy,

nguồn doanh thu thuần của Sonadezi Long Bình chủ yếu đến từ 5 hoạt động, đó là

hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN; hoạt động chuyển nhượng bất động sản dân

dụng; hoạt động cho thuê nhà xưởng, văn phòng, nhà máy xử lý nước thải; hoạt

động kinh doanh nước sạch; hoạt động góp vốn hợp tác kinh doanh.

- Hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN đóng góp phần lớn vào doanh thu hàng

năm, doanh thu hoạt động này chiếm từ 50% đến 60% tổng doanh thu và có tốc độ

tăng trung bình hàng năm trên 3%. Nguồn tăng chủ yếu đến từ tỷ giá ngoại tệ luôn

biến động tăng và điều chỉnh tăng đơn giá chu kỳ thuê tiếp theo một số hợp đồng

cho thuê đất/hạ tầng, khoản này chiếm khoảng 2%, phần tăng còn lại đến từ việc

cho thuê mới đất/hạ tầng. Năm 2017 và năm 2018 doanh thu hoạt động này đã

vượt mục tiêu. Tuy nhiên, đến năm 2019 chỉ đạt được 97,56%, nguyên nhân không

đạt mục tiêu là do chưa tìm kiếm được khách hàng phù hợp để cho thuê thêm 6,26

ha đất tại KCN Thạnh Phú.

- Hoạt động chuyển nhượng đất nền có nhiều biến động, năm 2017 và năm

2018 chiếm trên 14% tổng doanh thu và đều vượt xa mục tiêu đề ra, nhưng đến

năm 2019 giảm xuống còn 5,6% và chỉ đạt được 66,37% kế hoạch, nguyên nhân

giảm là do huyện chưa bàn giao mặt bằng thi công một số tuyến đường vành đai

để khai thác thêm các lô đất mới nên năm 2019 không đạt mục tiêu về doanh thu.

- Hoạt động cho thuê văn phòng, nhà xưởng, nhà máy xử lý nước thải chiếm

tỷ chiếm trọng trên 6% tổng doanh thu hàng năm. Hoạt động này khai thác chủ

yếu trên những tài sản đã được đầu tư nhiều năm trước và tận dụng diện tích văn

phòng còn trống chưa có nhu cầu sử dụng để cho khách hàng thuê làm văn phòng

làm việc. Năm 2018 và năm 2019 doanh thu hoạt động này không đạt được mục

tiêu, nguyên nhân năm 2018 giảm 1,39% là do công tác đàm phán hợp đồng với

khách hàng thuê mới nhà xưởng 19A giai đoạn 1 kéo dài dẫn đến chậm khai thác

một tháng so với kế hoạch. Với dự kiến tháng 7/2019 đưa vào khai thác nhà xưởng

19A giai đoạn 2, tuy nhiên do tiến độ xây dựng kéo dài đã không hoành thành

trong năm nên doanh thu năm 2019 chỉ đạt 92,17% mục tiêu.

- Hoạt động kinh doanh nước sạch chiếm khoảng 25% tổng doanh thu, hoạt

động này hàng năm biến động doanh thu không đáng kể vì chỉ cung cấp nước cho

KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu, hai KCN này đã được khai thác lấp đầy từ

trước năm 2005 nên lượng nước khách hàng sử dụng tương đối ổn định.

- Doanh thu góp vốn hợp tác kinh doanh kho ICD tân cảng Long Bình chiếm

tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu, năm 2017 chiếm trên 1%, đến năm 2019 chiếm

trên 2% là do đã góp đủ số vốn theo tiến độ đầu tư. Tuy nhiên, hoạt động này

không đạt được mục tiêu 10% lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp trên số

vốn thực góp, hàng năm được chia từ 8% đến 9%. Nguyên nhân là do việc khai

thác kho không đạt công suất và có những thời điểm khách hàng thuê ngắn hạn

nên việc cho thuê kho không được thường xuyên, liên tục.

Ngoài doanh thu thuần, doanh thu tài chính 100% đến từ thu lãi các khoản

tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn ngân hàng và chiếm tỷ trọng khá nhỏ trong tổng doanh

thu hàng năm. Nguồn thu hoạt động này tăng đột biến so với kế hoạch là do lãi tiền

gửi tiết kiệm từ những hợp đồng thuê đất thu tiền một lần, bên cạnh đó nguồn tiền

dùng cho công tác đền bù thu hồi đất, xây dựng nhà xưởng không được giải ngân

theo kế hoạch cũng được gửi tiết kiệm có kỳ hạn. Tuy hàng năm đều vượt kế hoạch,

nhưng năm 2019 hoạt động này giảm gần 50% so với năm 2018, nguyên nhân giảm

là do Công ty đang tập trung đầu tư vào KCN Thạnh Phú và nộp tiền thuê đất những

diện tích chuyển qua hình thức thuê đất trả tiền một lần cho nhà nước.

 Kết quả thực hiện mục tiêu về lợi nhuận

Theo số liệu bảng 3.4 cho thấy cả ba năm đều đạt mục tiêu về lợi nhuận sau

thuế thu nhập doanh nghiệp. Cụ thể, năm 2017 vượt 31,16%, năm 2018 vượt 9,19%

và năm 2019 vượt 5,74%. Tuy đạt được mục tiêu về lợi nhuận so với kế hoạch,

nhưng lợi nhuận thực hiện năm sau đều giảm so với năm trước, đặc biệt năm 2018

doanh thu cao hơn năm 2017 nhưng lợi nhuận lại thấp hơn năm 2017, nguyên nhân

là do chi phí giá vốn và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao.

Do giá vốn chiếm trên 91% trong tổng chi phí, tác giả tiến hành phân tích chỉ

tiêu lợi nhuận gộp theo từng hoạt động ở bảng 3.6

Bảng 3.6: Cơ cấu lợi nhuận gộp theo hoạt động

(Nguồn: Phòng kế toán)

Theo số liệu bảng 3.6 cho thấy cả ba năm đều đạt mục tiêu về lợi nhuận gộp,

tuy nhiên lợi nhuận gộp thực hiện năm sau so với thực hiện năm trước đều giảm dần

qua các năm. Số liệu tại bảng 3.5 và bảng 3.6 cho thấy, năm 2018 doanh thu thuần

tăng 4,27% nhưng lợi nhuận gộp lại giảm 8,36% so với năm 2017; năm 2019 doanh

thu thuần giảm 6,27% nhưng lợi nhuận gộp lại giảm tới 10,95% so với năm 2018;

năm 2019 doanh thu thuần chỉ giảm 2,27% nhưng lợi nhuận gộp lại giảm tới

18,39% so với năm 2017. Điều này cho thấy giá vốn hàng bán đã có sự tăng đột

biến trong năm 2018 và tiếp tục tăng lên năm trong năm 2019.

Như đã trình bày tại mục 1.3 nguyên nhân giá vốn tăng cao là do KCN Biên

Hòa 2 và KCN Gò Dầu với diện tích 582 ha đã đi vào hoạt động từ những năm

1995, dự án đã khai thác 100% diện tích đất công nghiệp, trải qua hơn 20 năm hoạt

động hệ thống hạ tầng đường giao thông, vỉa hè, hệ thống điện chiếu sáng, hệ thống

thoát nước mưa, nước thải,... đã xuống cấp nên phải thường xuyên sữa chữa để đảm

bảo hạ tầng hoạt động thông suốt, đồng thời những chi phí vận hành thường xuyên

về bảo trì, bảo dưỡng, duy tu hạ tầng, chăm sóc cảnh quan KCN chiếm phần lớn

trong giá vốn, các chi phí này luôn biến động tăng theo chỉ số giá tiêu dùng và giá

nhân công trên thị trường. Bên cạnh đó, dự án KCN Thạnh Phú được công ty tiếp

nhận từ Công ty CP giao thông Đồng Nai từ tháng 7/2016, dự án có diện tích 177 ha

đất được thành lập từ năm 2006, trong đó 57 ha đã được nhà đầu tư thuê đất trực

tiếp của nhà nước trước khi chuyển dự án về cho Sonadezi Long Bình, Trong 120

ha bàn giao, hiện nay mới ký hợp đồng thuê đất với nhà nước 43 ha, 77 ha đất còn

lại của dự án phần lớn đang bị vướng mắc trong khâu đền bù giải tỏa mặt bằng để

tạo quỹ đất sạch. Một phần diện tích đất đã được đền bù cũng chưa được khai thác

vì không thể triển khai đầu tư kết nối hạ tầng, việc đầu tư kéo dài cũng là một trong

những nguyên nhân làm chi phí tăng cao dẫn đến lợi nhuận giảm.

 Hiệu quả sử dụng vốn

Bảng 3.7: Chỉ số tài chính

STT Nội dung Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Đơn vị tính Khả năng thanh toán I

Khả năng thanh toán ngắn hạn 1,75 2,17 1,27 Lần 1

Lần Khả năng thanh toán nhanh 1,50 2,02 1,12 2

II Cơ cấu vốn Lần Hệ số Nợ/vốn chủ sở hữu 0,83 0,73 0,80 1

% Hệ số Nợ/Tổng tài sản 045 42 45 2

Lần Hệ số bảo toàn vốn 1,39 1,71 1,61 3

III Phân tích chỉ tiêu lợi nhuận

ROE % 27,49 23,69 18,51 1

ROS % 35,74 31,20 27,85 2

% 17,12 13,35 10,47 3

ROA Hệ số sử dụng tài sản (doanh thu/ tài sản bình quân) % 47,91 42,78 37,61 4

Tài sản bình quân/vốn chủ sở hữu 1,61 1,77 1,77 5

% Tỷ lệ chia cổ tức trên mệnh giá 25 25 25 6

(Nguồn: Báo cáo tài chính Sonadezi Long Bình đã kiểm toán do tác giả phân tích)

Cả ba năm chỉ số ROE đạt được mục tiêu Tổng công ty giao, tuy nhiên do lợi

nhuận giảm dẫn đến chỉ số ROE vì thế cũng giảm dần qua các năm. Năm 2017 đạt ở

mức 27,49%, năm 2018 giảm xuống còn 23,69% và tới năm 2019 giảm sâu dưới

19%. Cũng tương tự như chỉ số ROE, chỉ số ROA cũng đang giảm dần qua các

năm, điều này cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của Sonadezi Long Bình đang đi

xuống, việc cải thiện để tăng trưởng lợi nhuận sau thuế tiến tới tăng chỉ số ROA,

ROE là mục tiêu Sonadezi Long Bình cần phải làm trong giai đoạn tới.

Bên cạnh phân tích các mục tiêu về tài chính, tác giả phân tích thêm các chỉ

tiêu khác trên phương diện tài chính để có cái nhìn tổng quát hơn:

Khả năng thanh toán:

- Chỉ số khả năng thanh toán ngắn hạn các năm đều lớn hơn 1, cho thấy

Sonadezi Long Bình có nguồn lực tài chính mạnh đủ để thanh toán nợ phải trả trong

ngắn hạn. Tuy nhiên, chỉ số này có nhiều biến động từ 1,75 trong năm 2017 tăng lên

2,17 trong năm 2018 và giảm xuống còn 1,27 trong năm 2019. Trong năm 2018, chỉ

số thanh toán ngắn hạn >2 cho thấy tại thời điểm này Sonadezi Long Bình đang bị ứ

đọng về vốn. Tuy nhiên tới năm 2019, do tập trung vào công tác đền bù giải phóng

mặt bằng KCN Thạnh Phú, đầu tư nâng cấp hệ thống cấp nước sạch, đầu tư chống

ngập nước mưa tuyết đường số 1 KCN Gò Dầu và tuyến đường số 3 KCN Biên Hòa

2, nộp tiền thuê đất những diện tích chuyển sang hình thức thuê đất trả tiền một lần

nên hệ số này giảm một cách rõ rệt.

- Chỉ số thanh toán nhanh luôn lớn hơn 1 chứng minh Sonadezi Long Bình có

nguồn tài chính ổn định, luôn sẵn sàng thanh toán các khoản nợ đến hạn.

Cơ cấu vốn

- Hệ số nợ/Tổng tài sản các năm đều dưới 50%, cho thấy Sonadezi Long Bình

có nguồn tài chính mạnh, ít phụ thuộc vào nợ ngân hàng hay vay nợ các tổ chức tín

dụng khác. Tuy nhiên, điều này cũng không thật sự tốt bởi vì Sonadezi Long Bình

đã không sử dụng đòn bẩy tài chính.

- Hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu từ năm 2017 đến năm 2019 đều dưới 1, cho thấy

Sonadezi Long Bình không gặp khó khăn về vốn.

Chỉ số ROS

ROS các năm luôn ở mức cao trên 27%. Tuy nhiên, cũng giống như chỉ số

ROE và ROA chỉ số này có xu hướng giảm dần từ 35,74% năm 2017, giảm xuống

27,85% trong năm 2019. Mặc dù trong năm 2018, doanh thu cao hơn so với năm

2017 nhưng lợi nhuận lại thấp hơn trong năm 2017 nên chỉ số ROS năm 2018 thấp

hơn so với 2017.

3.3.1.3 Nhận xét:

 Ưu điểm:

Nguồn doanh thu hàng năm của Sonadezi Long Bình tương đối ổn định từ

hoạt động kinh doanh hạ tầng, nhà xưởng với các hợp đồng cho thuê đất/mặt bằng

công nghiệp được kéo dài từ 30 năm đến 50 năm, hoạt động cho thuê nhà xưởng

theo giai đoạn 5 năm và sau đó được gia hạn theo nhu cầu của khách hàng.

Hằng năm, Sonadezi Long Bình hướng tới đạt được các chỉ tiêu về doanh

thu, lợi nhuận theo kế hoạch Tổng công ty giao. Sonadezi Long Bình lên kế hoạch

các thước đo thực hiện mục tiêu và so với kết quả thực hiện cùng kỳ năm trước để

biết được tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như tình hình thực hiện mục

tiêu để từ đó đưa ra các giải pháp triển khai phù hợp, kịp thời khắc phục những khó

khăn, vướng mắc.

 Nhược điểm

Sonadezi Long Bình không đạt mục tiêu tăng trưởng theo chiến lược phát triển

bền vững, các chỉ số tài chính đang giảm dần qua các năm, cho dù từ năm 2017 đến

năm 2019 phần lớn đạt được các mục tiêu tài chính theo kế hoạch ngắn hạn, chỉ

năm 2019 không đạt được mục tiêu về doanh thu nhưng vẫn đạt mục tiêu về lợi

nhuận, nguyên nhân không đạt mục tiêu tăng trưởng là do:

- Dự án KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu đã khai thác lấp đầy 100% diện

tích, trong khi hầu hết hợp đồng cho thuê đất/mặt bằng công nghiệp đã ký với khách

hàng theo đơn giá thuê được giữ ổn định trong suốt thời gian thuê, dẫn đến doanh

thu tăng thêm cho thuê mới từ hai KCN này không có.

- Chi phí giá vốn hàng bán tăng mạnh, trong khi đó chi phí giá vốn chiếm trên

91% cơ cấu chi phí. Nguyên nhân giá vốn tăng là do KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò

Dầu hạ tầng đã xuống cấp nên phải thường xuyên sữa chữa để đảm bảo vận hành hạ

tầng thông suốt, các chi phí dịch vụ bảo vệ, bảo trì bảo dưỡng, duy tu hạ tầng, chăm

sóc cảnh quan KCN chiếm phần lớn trong giá vốn lại luôn biến động tăng theo chỉ

số giá tiêu dùng và giá nhân công trên thị trường. Bên cạnh đó, do tập trung triển

khai dự án KCN Thạnh Phú nên phải tuyển thêm nhân viên và tăng cường quảng

cáo cho dự án làm cho chi phí quản lý cũng tăng nhanh, năm 2018 tăng 7,74% so

với năm 2017, năm 2019 tăng 8,19% so với năm 2018.

- Dự án KCN Thạnh Phú được thành lập từ năm 2017, chủ đầu tư là Công ty

CP giao thông Đồng Nai, Công ty CP giao thông Đồng Nai đã cho một số khách

hàng thuê đất trong khi hầu hết hạ tầng chưa được đầu tư, Công ty CP giao thông

Đồng Nai chỉ thực hiện đầu tư một số tuyến đường đi tạm, hạ tầng cấp điện, cấp

nước tạm để cung cấp đến khách hàng. Hệ thống thoát nước mưa, nước thải chưa

được đầu tư. Dự án được triển khai rất chậm, hầu như không được triển khai,

nguyên nhân là do Công ty CP giao thông Đồng Nai không có nguồn lực về tài

chính và không có năng lực, kinh nghiệm trong quản lý khai thác dự án Khu công

nghiệp. Vì vậy, Tổng công ty Sonadezi đã quyết định giao dự án về cho Sonadezi

Long Bình tiếp tục thực hiện. Sonadezi Long Bình đã tiến hành các thủ tục chuyển

đổi chủ đầu tư từ Công ty CP công trình giao thông Đồng Nai sang cho Công ty CP

Sonadezi Long Bình và chính thức nhận bàn giao dự án từ tháng tháng 7/2016. Sau

khi nhận bàn giao dự án, Sonadezi Long Bình đã đẩy mạnh công tác đền bù giải tỏa

theo từng tiểu khu và triển khai đầu tư hạ tầng về đường giao thông, hệ thống cấp

điện, hệ thống cấp nước, hệ thống thoát nước mưa nước thải, trồng cây xanh thảm

cỏ… để kết nối hạ tầng cho những khách hàng đã thuê đất trước đó. Do dự án đang

trong quá trình đầu tư, doanh thu mang lại chưa nhiều, chi phí tăng cao trong khi

doanh thu mới tăng thêm không đáng kể dẫn đến dự án đang kinh doanh thua lỗ.

- Quỹ đất kinh doanh dự án khu dân cư Trảng Bom đã cạn kiện không còn

nhiều để khai thác.

- Địa bàn hoạt động đầu tư kinh doanh của Sonadezi Long Bình toàn bộ phân

bố trong tỉnh Đồng Nai, với 868 ha đất KCN đã được khai thác lấp đầy trên 90%

diện tích, cho thấy quỹ đất công nghiệp của Công ty đang dần suy kiện. Việc tìm

kiếm địa điểm mới để đầu tư mở rộng quỹ đất công nghiệp tại tỉnh Đồng Nai hiện

nay vô cùng khó khăn đối với Sonadezi Long Bình.

Tại thời điểm tác giả nghiên cứu, hợp đồng thuê đất KCN Xuân Lộc đã hết

thời hạn ổn định đơn giá thuê đất từ tháng 8/2016, nhưng vẫn chưa được Sở Tài

nguyên môi trường tỉnh Đồng Nai thực hiện ký phụ lục hợp đồng điều chỉnh đơn

giá thuê đất cho chu kỳ ổn định 5 năm tiếp theo (tháng 9/2016 đến tháng 8/2021),

Do đó Sonadezi Long Bình vẫn chưa thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước và

ghi nhận chi phí kinh doanh theo đơn giá mới. Việc chậm được điều chỉnh đơn giá

sẽ làm ảnh hưởng đến nguồn tiền và biến động chi phí cho những năm sau này của

Sonadezi Long Bình.

3.3.2 Phương diện khách hàng

3.3.2.1 Mục tiêu phương diện khách hàng

Hoạt động kinh doanh chính của Sonadezi Long Bình là kinh doanh hạ tầng và

nhà xưởng cho thuê. Đa số các hợp đồng cho nhà đầu tư thuê lại đất, mặt bằng công

nghiệp đã ký đều có thời hạn thuê từ 30 năm đến 50 năm. Do đó, mục tiêu chính

phương diện khách hàng là chăm sóc tốt, làm hài lòng và thỏa mãn khách hàng

đồng thời tìm kiếm khách hàng mới cho các dự án.

Thu hút khách hàng mới

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Bảng 3.8: Mục tiêu phương diện khách hàng

Mục tiêu

Tỷ lệ các phản

Mức độ hài lòng

Doanh thu mới tăng thêm (triệu đồng)

Thước đo

của khách hàng

ánh, khiếu nại được giải quyết

Thuê đất/hạ tầng

Thuê nhà xưởng

Năm 2017

12.324

100%

Năm 2018

5.261

4.575

100%

Năm 2019

7.125

1.467

100%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Với chiến lược của Sonadezi Long Bình về phương diện khách hàng là nâng

cao sự hài lòng và thỏa mãn của khách hàng bằng cách liên tục cải tiến chất lượng

sản phẩm, dịch vụ và thu hút khách hàng mới. Do đó, mục tiêu hàng năm mà

Sonadezi Long Bình đưa ra và hướng tới là động lực giúp cho Công ty nỗ lực thực

hiện tốt chiến lược đã đề ra.

3.3.2.2 Tình hình thực hiện mục tiêu khách hàng

 Thu hút khách hàng mới:

Kế hoạch (triệu đồng)

Thực hiện ( triệu đồng)

% đạt được

Tổng

Tổng Thuê đất

Tổng

Thuê đất

Nhà xưởng

Thuê đất

Nhà xưởng

Năm 2017 12.324

12.324 12.443

12.443 100,97%

100,97%

5.261

4.575

9.836

5.346

9.540

101,62% 91,67% 96,99%

4.194

Năm 2018

Năm 2019

7.125

1.467

8.592

1.366

19,17%

15,90%

Bảng 3.9: Kết quả thực hiện thu hút khách hàng mới

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Do hoạt động kinh doanh bất động sản công nghiệp mang lại nguồn thu ổn

định và lâu dài cho Sonadezi Long Bình, vì thế tác giả chỉ tập trung phân tích mục

tiêu thu hút khách hàng mới hoạt động cho thuê nhà xưởng và kinh doanh hạ tầng

khu công nghiệp.

Doanh thu mới hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN trong năm 2017 và năm

2018 đạt được kế hoạch đề ra, nhưng tới năm 2019 doanh thu cho thuê mới chỉ đạt

19,17%, nguyên nhân là do chưa tìm kiếm được khách hàng phù hợp để cho thuê

6,26 ha đất tại KCN Thạnh Phú.

Doanh thu mới hoạt động cho thuê nhà xưởng năm 2018 đạt 91,67% kế hoạch

là do quá trình đàm phán hợp đồng cho thuê nhà xưởng 19A giai đoạn 1 kéo dài nên

nên chậm khai khác một tháng so với kế hoạch. Năm 2019 với mục tiêu đưa vào

khai thác nhà xưởng 19A giai đoạn 2 trong tháng bảy, tuy nhiên do tiến độ thi công

xây dựng nhà xưởng chậm nên không kịp đưa vào khai thác trong năm.

 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là thước đo rất quan trọng đối với Sonadezi Long

Bình, đặc biệt là dịch vụ hạ tầng KCN. Định kỳ hàng năm Sonadezi Long Bình thực

hiện đo lường sự hài lòng của khách hàng về hoạt động cung cấp sản phẩm và chất

lượng sản phẩm/dịch vụ nhằm đo lường mức độ đáp ứng của Công ty. Việc đo

lường được thực hiện bằng hình thức gửi phiếu lấy ý kiến khách hàng, gọi điện trao

đổi trực tiếp, tổ chức hội nghị khách hàng để tiếp nhận ý kiến. Từ kết quả đo lường

này sẽ cung cấp thông tin cho hoạt động cải tiến để nâng cao chất lượng sản

phẩm/dịch vụ, đáp ứng toàn bộ các cam kết và thoả mãn tối đa các yêu cầu của

khách hàng.

Các phiếu khảo sát lấy ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm/dịch vụ

thường tập trung vào những vấn đề mà khách hàng đang quan tâm, những vấn đề

mà khách hàng chưa hài lòng trong đợt khảo sát trước đó. Bảng câu hỏi được Công

ty xây dựng trên các yếu tố cấu thành tạo nên chất lượng trong sản phẩm/dịch vụ.

Sonadezi Long Bình sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ “rất không hài lòng” đến

“rất hài lòng” trong bảng câu hỏi (Phụ lục 1) để khảo sát sự hài lòng của khách

hàng. Dựa vào 107 phiếu trả lời của khách hàng do Công ty đã thực hiện khảo sát

năm 2019 (Trong đó bao gồm: 71 khách hàng KCN Biên Hòa 2; 20 khách hàng

KCN Gò Dầu; 6 khách hàng KCN Xuân Lộc và 10 khách hàng KCN Thạnh Phú).

Tác giả đã thống kê, tổng hợp và đối chiếu với kết quả khảo sát do Công ty tổng

hợp để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về hoạt động cung cấp sản phẩm

và chất lượng sản phẩm/dịch của Công ty tại bảng 3.10.

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2019

TT Nội dung khảo sát Số lượng khảo sát Trung bình

107 4,07 1 Tính hữu hình

107 4,19 2 Độ tin cậy

107 4,12 3 Sự đáp ứng

107 4,14 4 Sự đảm bảo

107 4,23 5 Sự thấu hiểu

107 4,20 6 Sự hài lòng

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Dựa vào kết quả khảo sát ở bảng 3.10 cho thấy, trong năm 2019 Sonadezi

Long Bình đạt được mục tiêu và khách hàng khá hài lòng về chất lượng dịch vụ hạ

tầng. Các thành phần được khảo sát như tính hữu hình, sự đảm bảo, sự đáp ứng, độ

tin cậy, sự thấu hiểu và sự hài lòng đều có mức trung bình trên 4, điều này chứng tỏ

Sonadezi Long Bình luôn đặt mục tiêu chất lượng dịch vụ lên hàng đầu. Hệ thống

đường giao thông; hệ thống cấp nước; hệ thống thoát nước mưa, nước thải; hệ thống

cây xanh, thảm cỏ; hệ thống chiếu sáng KCN luôn được duy tu, bảo dưỡng thường

xuyên nên hoạt động tốt. Sự an toàn và an ninh trật tự trong KCN luôn được duy trì,

điều này thể hiện Sonadezi Long Bình luôn thực hiện đúng các cam kết với khách

hàng, luôn đồng hành cùng với sự phát triển của khách hàng.

Tỷ lệ các phàn nàn khiếu nại được giải quyết

Đa số các ý kiến phản ánh của khách hàng liên quan tới lượng nước sử dụng

trong tháng tăng đột biến, tình trạng bán hàng rong ở một vài điểm trước cổng nhà

máy trong KCN gây mất mỹ quan KCN, tình trạng xả khí thải của một số doanh

nghiệp làm ảnh hưởng tới các doanh nghiệp bên cạnh, cây xanh che khuất tầm nhìn

trên đường giao thông, cây xanh che khuất đèn đường dẫn đến không đủ độ chiếu

sáng, xin mở thêm cổng phụ, xin hoàn lại tiền do chuyển nhầm vào tài khoản Công

ty,…

Sonadezi Long Bình luôn quan tâm lắng nghe ý kiến của khách hàng, các phản

ánh của khách hàng đều được công ty ghi nhận, tìm hiểu nguyên nhân và thực hiện

xử lý kịp thời theo “Quy trình tiếp nhận và xử lý phản hồi của khách hàng”. Mục

tiêu của Sonadezi Long Bình là 100% các ý kiến phản ánh của khách hàng được

giải quyết hợp lý trong thời gian sớm nhất. Do đó Công ty luôn tìm ra các phương

án tối ưu để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm giảm thiểu các khiếu

nại hay phản ánh từ khách hàng. Kết quả ghi nhận các khiếu nại, phản ánh của

khách hàng được Công ty xử lý từ năm 2017 đến năm 2019 do Phòng Kinh doanh

năm 2017

năm 2018

năm 2019

Số vụ phàn nàn, khiếu naị được giải quyết

Số vụ phàn nàn, khiếu naị

Công ty thống kê được thể hiện ở hình 3.1.

Hình 3.1: Thống kê phàn nàn, khiếu nại của khách hàng

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua hình 3.1 cho thấy, 100% các phản ánh, khiếu nại của khách hàng đều

được Sonadezi Long Bình giải quyết. Số lượng các phản ánh, khiếu nại đã giảm dần

qua các năm. Cụ thể, trong năm 2017 có tới 85 lượt, tới năm 2019 giảm xuống còn

67 lượt, việc khách hàng ít phàn nàn khiếu nại hơn cho thấy Sonadezi Long Bình đã

có những nỗ lực để nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.3.2.3 Nhận xét:

 Ưu điểm

Khách hàng của Sonadezi Long Bình chủ yếu là nhà đầu tư nước ngoài với

gần 200 dự án đầu tư đến từ 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới. Sản phẩm,

dịch vụ về bất động sản công nghiệp của Công ty được khách hàng sử dụng ổn định

lâu dài từ 30 năm đến 50 năm.

Khi phát triển dự án mới, lượng khách hàng hiện hữu là kênh thông tin tiếp thị

tốt nhất cho Công ty. Khi có nhu cầu, khách hàng cũ sẽ là đối tác đầu tiên thuê thêm

đất/nhà xưởng để mở rộng sản xuất hoặc giới thiệu khách hàng tiềm năng là bạn bè,

đối tác của họ đến với Sonadezi Long Bình.

 Nhược điểm

Hoạt động marketing của Sonadezi Long Bình chưa chuyên nghiệp, lĩnh vực

kinh doanh chính của Công ty là kinh doanh bất động sản công nghiệp và dân dụng

nhưng hoạt động marketing do phòng kinh doanh thực hiện kiêm nhiệm mà chưa có

bộ phận marketing chuyên trách để hướng đến sự chuyên nghiệp trong công tác

nghiên cứu thị trường phát triển dự án mới, phát triển sản phẩm mới. Kể từ năm

2009 chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần đến nay, Sonadezi Long

Bình vẫn đang khai thác trên các dự án do Tổng Công ty chuyển giao mà chưa phát

triển thêm được dự án KCN, khu dân cư mới.

Công tác nghiên cứu thị trường chỉ thực hiện khi lập dự án đầu tư. Khoảng

cách từ lúc lập dự án đến khi đi vào hoạt động thường khá dài từ 5 năm trở lên.

Chưa có quy định cho việc thiết lập các chỉ số KPIs của hoạt động quảng cáo

tiếp thị, chủ yếu dựa vào chỉ đạo và kinh nghiệm của người thực hiện.

Phương pháp đo lường hài lòng của khách hàng được quy định cứng nhắc, kết

quả khảo sát lấy ý kiến nhiều lúc còn mang tính chủ quan vì có những trường hợp

người đại diện tham gia trả lời câu hỏi khảo sát chưa phải là người thực sự có trách

nhiệm cao nhất, hay chưa phải là người trực tiếp sử dụng sản phẩm dịch vụ do

Sonadezi Long Bình cung cấp, người tham gia trả lời câu hỏi có khi là nhân viên

hành chính, nhân viên văn thư, nhân viên kế toán….Vì vậy, có nhiều phiếu trả lời

theo cảm tính cho xong việc, mà chưa trả lời đúng thực chất vào vấn đề doanh

nghiệp đang quan tâm, mong muốn. Bên cạnh đó, mẫu khảo sát chưa đủ lớn nên có

thể chưa đánh giá được toàn diện.

3.3.3 Quy trình kinh doanh nội bộ

Để nâng cao năng lực quản trị, hướng đến phát triển bền vững, Sonadezi Long

Bình đã xây dựng và vận hành hệ thống quản lý gồm Quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2015, Quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp theo tiêu chuẩn ISO

45001:2018 và Quản lý môi trường theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. Công ty

đã xây dựng và ban hành 35 tài liệu là các quy trình và hướng dẫn để thực hiện và

kiểm soát các quá trình hoạt động kinh doanh.

- Quy trình hoạt động: Ứng với mỗi hoạt động kinh doanh Sonadezi Long

Bình đều đưa ra những qui trình, hướng dẫn nhằm kiểm soát quá trình hoạt động

đều được tuân theo qui trình, qui định.

- Quy trình quản trị khách hàng: Đại đa số các khách hàng trong các KCN do

Sonadezi Long Bình quản lý đều là những khách hàng gắn bó lâu dài với Công ty .

Do đó, Sonadezi Long Bình đã ban hành các quy trình hướng dẫn từ quá trình tạo

sản phẩm, cung cấp sản phẩm cho đến quá trình chăm sóc sau bán hàng để quản lý,

trao đổi thông tin, thực hiện tốt nhất các cam kết với khách hàng và chăm sóc khách

hàng hiệu quả, nâng cao sự thõa mãn của khách hàng đồng thời giúp gia tăng cơ hội

kinh doanh cho Công ty.

- Quy trình cải tiến: Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao giá

trị cho khách hàng, gia tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ mới về diện tích đất công

nghiệp sạch, xây dựng nhà xưởng mới để sẵn sàng cho thuê, đồng thời cải tiến các

quá trình hoạt động nhằm tăng năng suất, tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản

phẩm, dịch vụ.

- Quy trình hoạt động pháp lý và xã hội: Là Công ty kinh doanh hạ tầng KCN

nên công ty tuân thủ pháp luật trong tất cả các hoạt động. Hằng năm, công ty thực

hiện đánh giá việc tuân thủ pháp luật trong các hoạt động theo quy trình “nhận diện

và đánh giá sự tuân thủ các yêu cầu pháp luật” của hệ thống quản lý.

3.3.3.1 Mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 3.11: Mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ

Mục tiêu

Phát triển sản phẩm mới

Nâng cao chất lượng

Kiểm soát tốt môi trường và an toàn lao động

Thước đo

Quỹ đất công nghiệp sạch (ha)

Nhà xưởng xây mới (m2)

Số sự cố môi trường xảy ra

Số sự cố an toàn lao động xảy ra

Số lượng sáng kiến, cải tiến đề xuất

Tỷ lệ xử lý công văn đúng hạn (%)

Năm 2017

5,50

4.840

Năm 2018

10,24

Năm 2019

9,25

3.105

(Nguồn: Phòng Kinh doanh, Ban quản trị tổng hợp, Văn phòng Công ty)

Mục tiêu hằng năm Sonadezi Long Bình đề ra phù hợp với chiến lược liên tục

cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

3.3.3.2 Tình hình thực hiện mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ

 Tăng số lượng sản phẩm mới

Do quỹ đất bất động sản dân dụng đã cạn kiệt, quy trình cải tiến sản phẩm tập

trung tìm kiếm phát triển thêm dự án mới, gia tăng quỹ đất công nghiệp sạch, đầu tư

xây dựng hạ tầng để cho thuê đất/mặt bằng công nghiệp; xây dựng nhà xưởng mới

cho khách hàng thuê, mua lại nhà xưởng trong các KCNdo Sonadezi Long Bình

quản lý để gia tăng số lượng nhà xưởng mới cho thuê.

Kế hoạch

Thực hiện

% đạt được so với mục tiêu

Năm

Quỹ đất công nghiệp sạch (ha)

Nhà xưởng xây mới (m2)

Quỹ đất công nghiệp sạch (ha)

Nhà xưởng xây mới (m2)

Năm 2017

5,50

4.840

100,00% 100,00%

5,50

Năm 2018

10,24

75,59%

7,74

Năm 2019

9,25

3.105

43,02%

0,00%

3,98

Bảng 3.12: Kết quả thực hiện phát triển sản phẩm mới

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật)

Số liệu phân tích tại bảng 3.12 cho thấy năm 2017 kết quả thực hiện phát triển

sản phẩm mới đạt kế hoạch đề ra. Năm 2018 không có kế hoạch xây dựng nhà

xưởng, chỉ tiêu tạo quỹ đất công nghiệp sạch đạt 75,59% kế hoạch. Năm 2019 cả

hai chỉ tiêu xây dựng nhà xưởng và tạo quỹ đất công nghiệp sạch đều không đạt kế

hoạch, nguyên nhân không đạt là do nhiều hộ dân không đồng thuận nhận tiền đền

bù dẫn đến không thu hồi được đất để đầu tư hạ tầng tạo thêm quỹ đất sạch sẵn sàng

cho thuê, do công tác thi công xây dựng nhà xưởng đường 19A giai đoạn 2 chậm

dẫn đến nhà xưởng này không kịp đưa vào khai thác trong năm 2019.

 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Sáng kiến cải tiến

Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và tiết kiệm chi phí, bắt đầu từ năm

2015 Sonadezi Long Bình đưa ra các chỉ tiêu về sáng kiến cải tiến vào mục tiêu

hằng năm của Công ty, sau đó phân bổ mục tiêu xuống các phòng ban để triển khai

thực hiện. Định kỳ hàng năm, hội đồng sáng kiến/cải tiếp họp đánh giá, xét duyệt

công nhận để áp dụng vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bảng 3.13: Tình hình thực hiện sáng kiến, cải tiến

Thực hiện Đơn vị Diễn giải Kế hoạch tính Số lượng đề xuất Số lượng áp dụng

Năm 2017 Sáng kiến 15 24 18

Năm 2018 Sáng kiến 18 16 15

Năm 2019 Sáng kiến 12 12 9

(Nguồn: Ban quản trị tổng hợp)

Số lượng các sáng kiến/cải tiến năm 2017 thực tế đề xuất và được hội đồng

sáng kiến/cải tiến công nhận đưa vào áp dụng vượt kế hoạch đề ra. Năm 2018 và

năm 2019 không đạt được mục tiêu. Tuy không đạt mục tiêu về số lượng, nhưng

nhiều sáng kiến/cải tiến đã áp dụng mang lại hiệu quả cao, rút ngắn thời gian xử lý

công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm cung cấp. Chẳng hạn các

cải tiến “Cải tạo hệ thống thoát nước mưa đường 1 KCN Gò Dầu” và “Cải tạo hệ

thống thoát nước mưa đường 3 KCN Biên hòa 2” sau khi đưa vào áp dụng đã xử lý

dứt điểm tình trạng ngập nước đường giao thông, không còn tình trạng nước mưa

tràn vào hệ thống thoát nước thải, tràn vào nhà máy làm ảnh hưởng đến quá trình

sản xuất kinh doanh của khách hàng. Cải tiến “Cải tạo hệ thống cấp nước” sau khi

áp dụng đã giảm tỷ lệ hao hụt lượng nước hàng năm từ 4% xuống còn dưới 3%, tiết

kiệm chi phí khoảng gần 500 triệu đồng/năm…

Tỷ lệ xử lý công văn đúng hạn

Trong quá trình tạo sản phẩm và cung cấp sản phẩm/dịch vụ, Công ty tiếp

nhận các ý kiến từ khách hàng, nhà cung cấp... Các ý kiến này được ghi nhận, phân

tích và phản hồi lại cho khách hàng và các bên liên quan thông qua các phương tiện

thông tin hoặc bằng văn bản chính thức tuỳ theo mỗi trường hợp.

Để rút ngắn thời gian xử lý cũng như đơn giản hóa quy trình luân chuyển

chứng từ giữa các phòng ban, đồng thời kiểm soát chặt chẽ quá trình xử lý công

việc, năm 2019 Sonadezi Long Bình đã ứng dụng phần mềm văn phòng điện tử vào

quá trình xử lý công văn. Từ khi ứng dụng phần mềm văn phòng điện tử, các yêu

cầu của khách hàng sau khi tiếp nhận được phân phối ngay cho bộ phận xử lý chính

và bộ phận phối hợp trên văn phòng điện tử, các bộ phận tiến hành xử lý yêu cầu

theo quy trình nên mọi công việc được xử lý nhanh chóng, kết quả quá trình xử lý

công việc đều được ghi nhận trên văn phòng điện tử, do đó tất cả công việc được

kiểm soát chặt chẽ, không có công việc nào bị bỏ sót mà không được xử lý.

Bảng 3.14: Thống kê tình hình xử lý văn bản

Số lượng

Số lượng đã hoàn thành

Số lượng hoàn thành đúng hạn

Năm

phải thực

hiện

Số lượng công văn

Tỷ lệ (%)

Số lượng công văn

Tỷ lệ (%)

Năm 2017

1.590

1.550

97,5

1.415

Năm 2018

1.450

1.421

1.305

Năm 2019

1.620

1.604

1.555

(Nguồn Văn phòng công ty)

Theo số số liệu bảng 3.14 tỷ lệ công văn hoàn thành đúng hạn năm sau luôn

cao hơn năm trước. Năm 2017 công việc được xử lý đúng hạn 85%, năm 2019 đã

tăng lên 96%. Việc xử lý đúng hạn công văn cho thấy Công ty đã xử lý các yêu cầu

của khách hàng kịp thời, đáp ứng các cam kết với khách hàng. Đối với những công

việc chưa hoàn thành là những công việc đang xử lý dở dang, thời gian xử lý rơi

vào thời điểm cuối năm trước và đầu năm sau.

 Kiểm soát môi trường và an toàn lao động

Sonadezi Long Bình quản lý bốn KCN, mỗi KCN đều có nhà máy xử lý nước

thải công nghiệp tập trung để xử lý nước thải cho các doanh nghiệp sản xuất trong

KCN. Kiểm soát tốt môi trường, thực hiện an toàn lao động trong quá trình hoạt

động khai thác và vận hành KCN là nhiệm vụ quan trọng giúp bảo vệ môi trường và

nâng cao hình ảnh thương hiệu Công ty.

Kiểm soát môi trường

Sonadezi Long Bình đã xây dựng và ban hành các tài liệu hướng dẫn công tác

kiểm soát môi trường trong quá trình hoạt động khai thác và vận hành, bố trí bộ

phận chuyên môn về môi trường thực hiện kiểm soát, giám sát các hoạt động trong

các KCN, các dự án và khu vực làm việc của Công ty. Công tác kiểm tra, giám sát

môi trường được thực hiện nghiêm ngặt nên từ năm 2017 đến năm 2019, thời điểm

mà tác giả nghiên cứu không có sự cố về môi trường nào xảy ra.

An toàn lao động

Cũng như công tác kiểm soát môi trường, Sonadezi Long Bình đã xây dựng và

ban hành các tài liệu hướng dẫn, phân công nhân viên chuyên trách về an toàn lao

động, đưa ra các biện pháp kiểm soát các mối nguy, rủi ro trong các hoạt động của

Công ty cũng như trong quá trình sử dụng nguồn lực bên ngoài. Công ty thực hiện

trang bị bảo hộ lao động, triển khai các biện pháp và tuân thủ nghiêm ngặt qui định

an toàn lao động trong quá trình khai thác và vận hành. Thực hiện giám sát, kiểm tra

việc tuân thủ các yêu cầu về an toàn lao động, vệ sinh môi trường, phòng chống

cháy nổ. Đảm bảo tại nơi làm việc, sản xuất, thi công xây dựng luôn trong điều kiện

an toàn, không có nguy cơ mất an toàn. Do đó từ năm 2017 đến năm 2019, thời

điểm mà tác giả nghiên cứu không có sự cố về mất an toàn lao động nào xảy ra.

3.3.3.3 Nhận xét:

 Ưu điểm:

Sonadezi Long Bình đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn

ISO và tiêu chuẩn OHSAS với các tài liệu là các quy trình và hướng dẫn để thực

hiện và kiểm soát các quá trình hoạt động.

Công tác tổ chức kiểm tra, đánh giá nội bộ hệ thống quản lý được thực hiện

hàng năm nhằm phát hiện kịp thời các điểm chưa phù hợp và đưa ra các phương án,

giải pháp khắc phục. Sau mỗi lần đánh giá nội bộ, đánh giá giám sát của tổ chức

chứng nhận và họp xem xét của lãnh đạo, các thông tin về tình trạng và hiệu lực của

hệ thống được thông báo và công bố để các phòng tiếp thu, đề xuất các phương án

và mục tiêu thực hiện, đồng thời khắc phục, cải tiến liên tục hệ thống quản lý.

Công tác thực hiện phân tích bối cảnh, phân tích đánh giá rủi ro, cơ hội được

thực hiện hàng năm đảm bảo sự duy trì của hệ thống và luôn cải tiến các quá trình

hoạt động. Tất cả các hoạt động, các quá trình được xác định, đánh giá, phân tích và

tổng hợp kết quả báo cáo, đề xuất cho Ban Tổng Giám đốc xem xét đưa ra quyết

định. Việc xem xét và đánh giá lại cũng giúp Công ty đưa ra các cải tiến và điều

chỉnh hoạt động quản lý rủi ro, phòng ngừa rủi ro kịp thời theo thực tế hoạt động.

 Nhược điểm:

Các mục tiêu của quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty chủ yếu hướng tới

việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, mà chưa hướng tới mục tiêu cải tiến quy

trình làm việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.

File theo dõi hợp đồng mua, bán sản phẩm/dịch vụ do thư ký công ty đánh số

và cập nhật theo đầu mục công việc, các phòng/ban chức năng tự thiết lập file riêng

để theo dõi các thông số, tiến độ, quá trình thực hiện hợp đồng theo từng mảng công

việc do phòng/ban/bộ phận đảm trách mà chưa có đầu mối tổng hợp, kiểm soát cập

nhật thông số và đánh giá theo kế hoạch đề ra. Công tác cập nhật các thông số

chung của hợp đồng được thực cùng lúc bởi hai bộ phận, bộ phận đảm trách thực thi

công việc và bộ phận kế toán, việc này gây trùng lặp, tốn kém thời gian và hao phí

nhân lực.

Việc xét duyệt công nhận sáng kiến/cải tiến để đưa vào áp dụng được thực

hiện năm một lần nên chưa mang tính kịp thời. Quy định khen thưởng sáng kiến/cải

tiến chưa mang tính động viên. Số lượng tham gia cải tiến ít, thủ tục phức tạp,

không thu hút được sự tham gia của nhiều người.

Quy trình kinh doanh nội bộ bị ảnh hưởng bởi pháp luật về đất đai, sự chênh

lệnh lớn giữa giá đền bù do nhà nước qui định và giá giao dịch về đất đai trên thị

trường dẫn đến không thu hồi được đất làm chậm triển khai dự án, từ đó ảnh hưởng

đến quá trình tạo sản phẩm và quá trình kinh doanh của Công ty.

Công tác an toàn lao động đang được kiểm soát tốt, tuy nhiên công tác lập kế

hoạch và báo cáo chưa khoa học, hàng năm chưa tiến hành lập kế hoạch kiểm tra

chi tiết, công tác thống kê kết quả rời rạc chưa xuyên suốt.

3.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển

3.3.4.1 Mục tiêu

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cấp hệ thống thông tin

Bảng 3.15: Mục tiêu phương diện đào tạo và phát triển

Mục tiêu

Nâng cao năng lực nhân viên

Thước đo

Số giờ đào tạo

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên

Tỷ lệ lao động đại học và trên đại học

Tỷ lệ nhân viên văn phòng, tổ trưởng được trang bị máy tính, email, văn phòng điện tử

>3.5

52%

100%

Năm 2017

>3.7

56%

100%

Năm 2018

58%

100%

Năm 2019

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Văn phòng)

Các mục tiêu này hoàn toàn phù hợp với chiến lược sử dụng hiệu quả các

nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, phát triển dựa trên năng lực cốt lõi nhằm

nâng cao nội lực.

3.3.4.2 Tình hình thực hiện

 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Hàng năm Sonadezi Long Bình thực hiện việc đo lường, đánh giá mức độ hài

lòng của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực thông

qua phiếu khảo sát tham vấn người lao động về bố trí công việc, thời gian làm việc,

thời gian nghỉ ngơi, môi trường làm việc, điều kiện an toàn tại nơi làm việc, chế độ

phúc lợi và các chính sách khác đối với người lao động.

Bảng câu hỏi được Công ty xây dựng trên các yếu tố cấu thành sự hài lòng của

người lao động và sử dụng thang Likert 5 điểm từ mức độ “rất không đồng ý” đến

“rất đồng ý” trong bảng câu hỏi (phụ lục 3). Dựa vào các phiếu trả lời từ cán bộ

nhân viên do Công ty thực hiện khảo sát năm 2019. Tác giả đã thống kê, tổng hợp

và đối chiếu với kết quả khảo sát do Công ty tổng hợp để đánh giá mức độ hài lòng

của cán bộ nhân viên đối với Công ty tại bảng 3.16

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên năm 2019

STT Nội dung khảo sát Số lượng khảo sát Trung bình

1 Bố trí sử dụng lao động 90 4,03

2 Điều kiện làm việc 90 4,12

3 Động viên, khích lệ 90 4,04

4 Bầu không khí trong tập thể 90 4,13

5 Phúc lợi 90 4,12

6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 90 3,97

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Kết quả khảo sát tại bảng 3.16 cho thấy người lao động khá hài lòng về các

yếu tố được khảo sát, chỉ còn yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá ở

mức độ 3,97/5 cho thấy còn có nhiều nhân viên cảm thấy chưa có cơ hội thăng tiến

và chưa được đào tạo phát triển trong tương lai.

Để chuẩn bị sẵn nguồn cán bộ thay thế cho các vị trí luân chuyển công tác,

nghỉ việc hay về hưu. Sonadezi Long Bình thực quy hoạch nhân sự kế nhiệm cho

các chức danh theo giai đoạn 5 năm và hàng năm được điều chỉnh lại cho phù hợp.

Nguồn cán bộ được quy hoạch từ các nhân viên có tâm huyết, có trình độ và năng

lực. Cán bộ, nhân viên trong diện quy hoạch thấy được cơ hội để luôn nỗ lực phấn

đấu, phát huy năng lực bản thân.

 Nâng cao năng lực nhân viên

60%

59%

58%

56%

54%

52%

50%

48%

năm 2017

năm 2019

năm 2018

Mục tiêu

Thực tế

Tỷ lệ đại học và trên đại học

Hình 3.2: Tỷ lệ đại học và trên đại học năm 2017-2019

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Tỷ lệ đại học và trên đại học đạt được mục tiêu đề ra, cơ cấu nhân sự tại

Sonadezi Long Bình chiếm phần lớn là trình độ đại học và trên đại học với 59%

trong năm 2019, số lao động phổ thông chiếm tỷ lệ nhỏ với 12% chủ yếu là nhân

viên tạp vụ, nhân viên bảo vệ, nhân viên nấu ăn được thể hiện ở bảng 3.17 dưới đây.

Bảng 3.17: Cơ cấu lao động năm 2019

Cơ cấu lao động Số người Tỷ lệ (%)

Phân theo trình độ lao động 97

Đại học và trên đại học 57 59

Cao đẳng, Trung cấp và công nhân kỹ thuật 28 29

Lao động phổ thông 12 12

Phân loại theo giới tính 97

Nam 70 72

Nữ 27 39

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, Sonadezi Long Bình luôn

khuyến khích người lao động ý thức tự học tập nâng cao trình độ, kiến thức cho bản

thân nhằm đáp ứng tốt cho công việc. Luôn tạo điều kiện cũng như khen thưởng cán

bộ nhân viên có thành tích học tập suất sắc.

Người lao động đều tự ý thức tự học tập nâng cao trình độ, nhiều nhân viên

thực hiện công việc trực sản xuất như nhân viên vận hành hệ thống điện, hệ thống

nước có trình độ trung cấp kỹ thuật đã tự hoàn thiện trình độ đại học. Nhiều cán bộ,

nhân viên văn phòng, nhân viên giám sát, nhân viên dự án… đã tốt nghiệp đại học

vẫn tham gia các khóa học với trình độ cao hơn.

Số giờ đào tạo

Đào tạo và phát triển mang ý nghĩa quan trọng và là gốc rễ trong việc tạo ra

giá trị cho Công ty trong dài hạn. Đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ nhân viên,

cung cấp nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Sonadezi Long Bình.

Công tác đào tạo bồi dưỡng luôn được Công ty chú trọng, việc tổ chức đào tạo được

tổ chức theo nhiều hình thức.

Các lớp đào nội bộ được tổ chức theo hình thức cử cán bộ có trình độ, nghiệp

vụ chuyên môn soạn thảo tài liệu và thực hiện đào tạo hướng dẫn thực hiện công

việc theo quy trình, thuê tổ chức bên ngoài đào tạo các lớp đánh giá viên nội bộ, cử

nhân viên tham gia khóa đào tạo về giao tiếp, nghiệp vụ đấu thầu, giám sát thi công,

an toàn điện, an toàn leo cao, an toàn phòng cháy chữa cháy, vệ sinh an toàn thực

phẩm.... Khi tự tổ chức đào nội bộ hay thuê tổ chức bên ngoài đào tạo thì sau mỗi

khóa đào tạo đều có bài kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo và bản đánh giá khóa học

nhằm đánh giá chất lượng của mỗi khóa học.

Bảng 3.18: Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo từ năm 2017-2019.

Năm Năm Năm CHỈ TIÊU ĐVT 2017 2018 2019

Số lượt lao động được đào tạo Lượt 430 461 484

Số lao động thực tế Người 92 94 97

Chi phí đào tạo 276 320 350 Tr.đ

Chi phí đào tạo bình quân/người 3 3,4 3,6 Tr.đ

Tỷ lệ lao động được áp dụng sau đào tạo 80 78 85 %

Tỷ lệ lao động đào tạo/ số lao động 100 100 100 %

Số giờ đào tạo nội bộ Giờ 35 42 45

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Dựa vào số liệu bảng 3.15 và bảng 3.18 thấy rằng Sonadezi Long Bình đã

quan tâm đến công tác đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. Tuy nhiên, còn

nhiều khía cạnh Sonadezi Long Bình cần quan tâm và đưa vào mục tiêu về tỷ lệ lao

động áp dụng hiệu quả công việc sau đào tạo, theo đánh giá hiện nay hiệu suất làm

việc của nhân viên Công ty chưa thật sự nâng cao sau khi được đào tạo, cũng như

chưa có sự kết hợp nhu cầu đào tạo với mục tiêu chiến lược dài hạn của Sonadezi

Long Bình. Qua tìm hiểu, nguyên nhân là do một số lớp đào tạo nội bộ còn mang

tính hình thức, mệnh lệnh, chưa có chiều sâu, do người chuẩn bị bài giảng sơ sài

truyền đạt không thu hút, do tâm lý của nhân viên chủ quan và thờ ơ khi tham gia.

Do vậy, công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, bài giảng phải có

chiều sâu và đưa ra phương pháp triển khai cho nhân viên hiệu quả nhất nhằm phát

huy tối đa khả năng của nhân viên.

 Nâng cấp hệ thống thông tin

Để nâng cao năng lực quản trị theo chiến lược. Trong quá trình hoạt động, bên

cạnh phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, Sonadezi Long Bình đã đầu tư

hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin đảm bảo cho các quá trình truyền đạt, trao đổi

thông tin giữa các cấp, các phòng ban, bộ phận kịp thời, nhanh chóng và thông suốt.

Việc quản lý, trao đổi, chia sẻ thông tin được thực hiện qua hệ thống mạng nội bộ,

văn phòng điện tử, điện thoại, email, thư mục dung chung… đồng thời thiết lập hệ

thống lưu trữ và bảo mật thông tin.

Sonadezi Long Bình bố trí nhân sự có chuyên môn về công nghệ thông tin để

quản lý hệ thống mạng, đảm bảo hệ thống mạng luôn vận hành thông suốt.

Sonadezi Long Bình đã trang bị đầy đủ máy tính, email, văn phòng điện tử,

thiết lập thư mục dùng chung cho 100% cán bộ nhân viên văn phòng, tổ trưởng tổ

sản xuất/vận hành để thực hiện công việc chuyên môn và trao đổi thông tin. Trang

bị đầy đủ trang thiết bị, phương tiện làm việc, công cụ hỗ trợ cho 100% nhân viên

trực tiếp sản xuất/vận hành.

Bên cạnh trang bị hệ thống trao đổi thông tin, Sonadezi Long Bình đã đã trang

bị các phần mềm chuyên ngành về lập dự toán xây dựng, phần mềm kế toán, phần

mềm nhân sự để phục vụ công việc chuyên môn của các bộ phận, giúp cho quá trình

xử lý công việc chính xác, nhanh chóng và hiệu quả.

 Văn hóa và sự gắn kết trong công ty.

Sau khi chuyển sang Công ty cổ phần, Sonadezi Long Bình được kế thừa hình

ảnh thương hiệu và những nét văn hóa của Sonadezi, Sonadezi là một thương hiệu

uy tín trên thị trường trong nước. Vì vậy, Sonadezi Long Bình luôn giữ hình ảnh

thương hiệu Sonadezi nói chung và xây dựng hình ảnh thương hiệu Sonadezi Long

Bình nói riêng để hướng các hoạt động đến những giá trị thực hiện mục tiêu Phát

triển bền vững.

Sonadezi Long Bình chưa lượng hóa mục tiêu cụ thể về văn hóa doanh nghiệp

cũng như các mục tiêu tạo sự gắn kết trong công ty, nhưng trong quá trình hoạt

động Sonadezi Long Bình đã thực hiện truyền thông về mục tiêu, sứ mệnh, tầm

nhìn, chiến lược phát triển của Công ty đến toàn thể cán bộ nhân viên để họ nhận

biết được trách nhiệm của mình trong việc đóng góp vào sự phát triển của Công ty,

đồng thời tạo sự gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các phòng ban, bộ phận,

giữa đồng nghiệp. Việc truyền thông được thực hiện thông qua các buổi đào tạo nội

bộ, các cuộc họp, hội nghị người lao động, các buổi sơ kết, tổng kết, dịp giao kế

hoạch sản xuất kinh doanh năm, các hoạt động team building, các buổi làm việc

nhóm… Bên cạnh các hoạt động, công tác tuyên truyền tạo sự gắn kết còn được

lồng ghép trong các dịp tổ chức sinh nhật cán bộ nhân viên, đối thoại người lao

động, tham quan du lịch.

3.3.4.3 Nhận xét

 Ưu điểm

Nguồn nhân lực của Sonadezi Long Bình có năng lực, kinh nghiệm và có trình

độ cao, nhiệt huyết và trung thành với Công ty.

Hệ thống trao đổi thông tin đa dạng. Trang bị đầy đủ máy tính, trang thiết bị

làm việc cho nhân viên thực hiện công việc.

Thương hiệu Sonadezi là thương hiệu có uy tính trên thị trường.

 Nhược điểm:

Sonadezi Long Bình chưa có lộ trình phát triển nhân viên cũng như chưa xây

dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân viên mà chỉ xây dựng quy hoạch cán bộ theo

yêu cầu của Tổng Công ty.

Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ năng chuyên sâu cho cán bộ nhân viên

theo từng nhóm công việc, từng nhóm chức danh.

Chưa kết hợp nhu cầu đào tạo với mục tiêu chiến lược dài hạn.

Các lớp đào tạo nội bộ chưa có chiều sâu gây nhàm chán.

3.4 Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Sau khi phân tích các phương diện của BSC, ta có thể kết hợp các khía cạnh

của BSC với chiến lược của Sonadezi Long Bình theo hình 3.3 dưới đây:

Doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn

Tài chính

Khách

Thu hút khách hàng mới Sự hài lòng của khách hàng

hàng

Kiểm soát môi trường và an toàn lao động Phát triển sản phẩm mới Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ

Quy trình kinh doanh nội bộ

Sự hài lòng nhân viên Năng lực nhân viên Nâng cấp hệ thống thông tin

Đào tạo và phát triển

Hình 3.3: Mối liên hệ giữa các yếu tố thẻ điểm cân bằng Sonadezi Long Bình

Hướng tới thực hiện được tầm nhìn trong tương lai, thực hiện mục tiêu dài

hạn. Để tăng được doanh thu, lợi nhuận, tăng hiệu quả sử dụng vốn, Sonadezi Long

Bình phải đạt được 2 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, đó là và thu hút khách

hàng mới và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Để đạt được mục tiêu khách hàng,

Sonadezi Long Bình phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, gia tăng sản phẩm

mới là quỹ đất sạch, nhà xưởng xây mới, kiểm soát tốt môi trường và an toàn lao

động, đó là 3 mục tiêu trong khía cạnh kinh doanh nội bộ cần phải thực hiện. Muốn

thực hiện các mục tiêu của khía cạnh tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, đòi

hỏi đầu tiên phải đạt mục tiêu nâng cao sự hài lòng và năng lực nhân viên cũng như

cải tiến, nâng cấp hệ thống thông tin trong khía cạnh đào tạo và phát triển.

Dựa vào hình 3.3 ta có thể tổng hợp những mục tiêu, kết quả mà Sonadezi

Long Bình đã đạt được trong năm 2019 thông qua bảng sau:

Bảng 3.19: Kết quả thẻ điểm cân bằng của Sonadezi Long Bình năm 2019

Chênh lệch thực hiện so với kế hoạch

Chỉ tiêu năm 2019 Đơn Mục tiêu Thước đo vị tính Kế hoạch Thực hiện Kết quả đánh giá

Phương diện Tài chính

Doanh thu 350.634 337.325 -13.309 Tăng doanh thu triệu đồng Chưa đạt

Lợi nhuận sau thuế 87.210 92. 217 5.007 Đạt Tăng lợi nhuận triệu đồng

% ROE 17,5 18,51 1,01 Đạt

% ROA 9,91 10,47 0,56 Đạt Tăng hiệu quả sử dụng vốn

Phương diện Khách hàng

8.592 1.366 -7.226 Doanh thu khách hàng mới triệu đồng Chưa đạt Thu hút khách hàng mới

>4 >4 Đạt Mức độ hài lòng của khách hàng mức độ

% 100 100 Đạt Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ phàn nàn khiếu nại được giải quyết

Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ

ha 9,25 3,98 -5,27 Chưa đạt Diện tích đất công nghiệp sẵn sàng cho thuê

Tăng số lượng sản phẩm mới m2 3.105 -3.105 0 Diện tích nhà xưởng sẵn sàng cho thuê Chưa đạt

9 Cái 12 -3 Số lượng sáng kiến cải tiến áp dụng Chưa đạt

Nâng cao chất lượng dịch vụ % 95 96 1 Đạt Tỷ lệ xử lý công văn đúng hạn

Sự cố 0 0 Đạt Sự cố môi trường xảy ra

Sự cố 0 0 Đạt Kiểm soát môi trường và an toàn lao động Sự cố an toàn lao động xảy ra

Phương diện Đào tạo và phát triển

>4 >4 Đạt Mức độ hài lòng của nhân viên mức độ

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Đạt giờ 45 45 Số giờ đào tạo nội bộ

Đạt Nâng cao năng lực nhân viên 59 % 58 1 Tỷ lệ đại học, trên đại học

% 100 100 Đạt

Nâng cấp hệ thống thông tin

Tỷ lệ nhân viên văn phòng, trưởng tổ sản xuất được trang bị máy tính, email, văn phòng điện tử

Theo kết quả tổng hợp thực hiện các chỉ tiêu tại bảng 3.19, tác giả nhận xét về

hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình trong năm 2019 như sau:

Phương diện tài chính: Đa số các mục tiêu ngắn hạn về phương diện tài chính

của Sonadezi Long Bình đều đạt được kế hoạch đề ra, duy chỉ có mục tiêu về doanh

thu năm 2019 là không đạt. Tuy nhiên, Công ty không đạt mục tiêu tăng trưởng. Do

đó, Sonadezi Long Bình cần nỗ lực trong tương lai để thực hiện được tầm nhìn và

chiến lược phát triển bền vững.

Phương diện khách hàng: Đây là một trong những phương diện quan trọng

trong việc thúc đẩy phương diện tài chính, Sonadezi Long Bình luôn cố gắng giải

quyết các phản ánh, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và cố gắng nỗ

lực nâng cao sự hài lòng của khách hàng, do đó hai mục tiêu này đạt. Riêng mục

tiêu tăng doanh thu mới không đạt được kế hoạch đề ra nên cần đẩy nhanh công tác

tạo sản phẩm và đẩy mạnh công tác tiếp thị, giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Sonadezi Long Bình đã xây dựng

được các quy trình, qui định, hướng dẫn để triển khai và kiểm soát tốt các quá trình

hoạt động và thực hiện tốt mục tiêu, luôn nỗ lực cải tiến nâng cao chất lượng sản

phẩm dịch vụ, thực hiện kiểm soát tốt môi trường và an toàn lao động. Tuy nhiên

mục tiêu tạo quỹ đất công nghiệp sạch và tăng diện tích nhà xưởng xây mới không

đạt mục tiêu đề ra. Do đó Sonadezi Long Bình cần cải tiến một số quy trình kinh

doanh nội bộ.

Phương diện đào tạo và phát triển: Các mục tiêu đều hoàn thành tốt, tuy nhiên

Sonadezi Long Bình chưa thực sự khai thác hết năng nhân lực của nhân viên, chưa

có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, cần xây dựng kế hoạch đào

tạo kỹ năng, đào tạo phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng làm

việc của nhân viên, hướng tới hoàn thành mục tiêu và chiến lược đã đề ra.

Ngoài bốn phương diện của BSC có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của

Sonadezi Long Bình, còn có những yếu tố cũng ảnh hưởng đến như: Chính sách

pháp luật về đất đai thay đổi liên tục và còn nhiều bất cập, các quy định chồng chéo

lẫn nhau, quy định về thu hồi đất chưa phù hợp dẫn đến tranh chấp đất đai, khiếu

kiện kéo dài làm cho công tác giải phóng mặt bằng trong nhiều năm vẫn chưa hoàn

thành, việc không thu hồi được đất dẫn đến dự án KCN Thạnh Phú triển khai chậm,

vừa ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty vừa tác động không tốt đến an

ninh, trật tự trên địa bàn khu công nghiệp.

Kết luận: Phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty CP Sonadezi Long Bình

theo phương pháp thẻ điểm cân bằng gắn với mục tiêu, chiến lược cho thấy hiệu quả

kinh doanh của Sonadezi Long Bình hiện nay đang ở mức độ chấp nhận được. Tuy

rằng, về phương diện tài chính Sonadezi Long Bình chưa đạt được so với mục tiêu

mong đợi do ảnh hưởng của các yếu tố đã được trình bày tại mục 3.3. Do đó, trong

ngắn hạn các phương diện trong thẻ điểm cân bằng sẽ không đạt được mục tiêu,

chiến lược đề ra.

Tóm tắt chương 3:

Chương 3, tác giả đã phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty CP

Sonadezi Long Bình về các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh

doanh bộ và đào tạo phát triển. Từ đó, tác giả đã rút ra được những điểm cơ bản về

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Sonadezi Long Bình và tiến hành xây

dựng, lựa chọn giải pháp phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho

Công ty CP Sonadezi Long Bình ở chương 4.

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO

HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH

4.1 Định hướng chiến lược của Sonadezi Long Bình

- Luôn tục cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đạt tăng trưởng hàng năm từ 5% trở lên so

với kết quả thực hiện của năm trước.

- Phát triển dựa trên năng lực cốt lõi. - Phát triển bền vững.

4.2 Mục tiêu năm 2020 của Sonadezi Long Bình

Để thực hiện mục tiêu chiến lược và tầm nhìn của công ty, tác giả đề nghị mô

hình thẻ điểm cân bằng cho Công ty CP Sonadezi Long Bình năm 2020 và những năm tiếp như sau:

Bảng 4.1: Đề nghị mục tiêu Sonadezi Long Bình năm 2020

Mục tiêu

Thước đo

Thực hiện mục tiêu tăng trưởng năm 2019

Đơn vị tính

Thực tế năm 2019

Mục tiêu năm 2020

Tăng trưởng doanh thu %

-7,6

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận

-16,32

Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

ROE- tỷ suất lợi

18,5

>19

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

nhuận/vốn chủ sở hữu

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

ROA- tỷ suất

10,47

>11

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

lợinhuận/Tổng tài sản

chưa có >3,5

Nâng cao năng suất lao động

% tăng năng suất lao động

Chỉ tiêu mới đề nghị áp dụng

Phương diện Tài chính

1,48

3,5

Diện tích đất công nghiệp cho thuê mới

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

Thu hút khách hàng mới

8.000

Diện tích nhà xưởng cho thuê mới

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

100

Tỷ lệ các phàn nàn khiếu nại được giải quyết

Đạt được mục tiêu, cần duy trì

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mức độ >4

Mức độ hài lòng của khách hàng

Đạt được mục tiêu, cần duy trì

Phương diện Khách hàng

3,98

Diện tích đất công nghiệp sẵn sàng cho thuê

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

Tăng số lượng sản phẩm mới

8.000

Diện tích nhà xưởng sẵn sàng cho thuê

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

Tỷ lệ xử lý công văn đúng hạn

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Nâng cao chất lượng dịch vụ

Cái

Số lượng cải tiến được áp dụng

Chưa đạt mục tiêu, cần cải thiện

Sự cố

Sự cố môi trường xảy ra

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Kiểm soát môi trường và an toàn lao động

Sự cố

Sự cố an toàn lao động xảy ra

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Phương diện Kinh doanh nội bộ

Mức độ >4

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Số giờ đào tạo nội bộ Giờ

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Nâng cao năng lực nhân viên

Tỷ lệ đại học, trên đại học

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Phương diện Học hỏi và phát triển

100

Nâng cấp hệ thống thông tin

Đạt được mục tiêu cần duy trì

Tỷ lệ nhân viên văn phòng, tổ trưởng sản xuất được trang bị máy tính cấu hình tốt, email, văn phòng điện tử

Để đạt được mục tiêu tăng trưởng nêu tại bảng 4.1 (được thuyết minh thêm tại

Phụ lục 7) Công ty phải thực hiện tốt các mục tiêu trong phương diện khách hàng,

đó là và thu hút khách hàng mới và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Để đạt

được mục tiêu khách hàng, Sonadezi Long Bình phải nâng cao chất lượng sản phẩm

dịch vụ, gia tăng sản phẩm mới là quỹ đất sạch, nhà xưởng xây mới, kiểm soát tốt

môi trường và an toàn lao động, đó là 3 mục tiêu trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ. Để thực hiện các mục tiêu của phương diện tài chính, khách hàng,

kinh doanh nội bộ, đòi hỏi đầu tiên phải đạt được mục tiêu nâng cao sự hài lòng và

năng lực nhân viên cũng như cải tiến, nâng cấp hệ thống thông tin trong khía cạnh

học hỏi và phát triển. Đây là lý do tác giả đề xuất mục tiêu trong bốn phương diện

của thẻ điểm cân bằng tại bảng 4.1 và các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh

cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình tại mục 4.3.

4.3 Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công

ty cổ phần Sonadezi Long Bình

4.3.1 Giải pháp về phương diện tài chính

Tài chính là mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty, mọi

hoạt động của Công ty đều nhằm đạt được mục tiêu này. Như đã phân tích ở bảng

4.1 các chỉ tiêu của phương diện tài chính của Sonadezi Long Bình đều không đạt

được mục tiêu tăng trưởng theo chiến lược đề ra, nguyên nhân chủ yếu là do không

đạt doanh thu tăng thêm, do chi phí giá vốn tăng mạnh và chi phí quản lý doanh

nghiệp cũng tăng cao. Để đạt được mục tiêu tài chính, Công ty cần tiến hành ba

nhóm giải pháp chính:

- Tăng doanh thu

- Tăng lợi nhuận

- Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

 Giải pháp tăng trưởng doanh thu:

Doanh thu thực hiện năm 2019 của Công ty là 337 tỷ đồng, những năm tiếp

theo để tăng được 5% doanh thu thì mỗi năm Sonadezi Long Bình phải gia tăng

được 17 tỷ đồng doanh thu. Để đạt được mục tiêu, ngoài khoản doanh thu dự kiến

tăng 2% do tỷ giá ngoại tệ tăng và do điều chỉnh tăng đơn giá thuê những hợp đồng

đã ký, thì doanh thu tăng thêm từ công tác bán sản phẩm mới hàng năm phải tạo ra

khoảng 3% tương ứng khoảng 12 tỷ đồng. Để tạo ra được 12 tỷ đồng doanh thu

mới, Sonadezi Long Bình cần thực hiện tốt các giải pháp sau:

 Đẩy mạnh tiếp thị cho thuê đất dự án KCN Thạnh Phú và các dự án mới để cho

thuê mới thành công được 3,5 ha đất công nghiệp.

 Hoàn thành xây dựng nhà xưởng đúng tiến độ, cho thuê mới thành công được

8.000 m2 nhà xưởng.

 Tìm kiếm mua lại nhà xưởng không còn nhu cầu sử dụng của những khách hàng

đang thuê đất trong các KCN do công ty quản lý, sau đó thực hiện sửa chữa nâng

cấp để cho khách hàng mới thuê.

 Sử dụng hiệu quả văn phòng làm việc tạo thêm diện tích văn phòng cho thuê.

Đẩy mạnh tiếp thị đến các khách hàng trong KCN, các khách hàng lân cận, các tổ

chức bên ngoài có nhu cầu thuê địa điểm tổ chức hội thảo, hội nghị để gia tăng

tần xuất cho thuê phòng họp, hội trường tại toà nhà văn phòng Công ty.

 Tìm kiếm và có kế hoạch phát triển dự án bất động sản dân dụng mới để có sẵn

nguồn thay thế khi kết thúc hoạt động dự án khu dân cư Trảng Bom.

 Lập kế hoạch chi tiết nguồn vốn, kế hoạch sử dụng vốn. Cân đối nguồn vốn hàng

tuần/tháng điều chỉnh phù hợp với thực tế nhu cầu vốn, gửi tiết kiệm dài hạn các

khoản chưa cần sử dụng để tăng doanh thu tài chính.

 Tìm kiếm cơ hội thực hiện hợp tác kinh doanh, liên doanh, liên kết với các doanh

nghiệp trong cùng hệ thống Sonadezi và các doanh nghiệp bên ngoài.

 Giải pháp tăng lợi nhuận

Để có thể tăng lợi nhuận cần phải kiểm soát chi phí hiệu quả. Cơ cấu chi phí

kinh doanh của Công ty với hơn 91% là giá vốn. Do đó, Sonadezi Long Bình cần

kiểm soát tốt chi phí giá vốn. Để làm được điều này, Sonadezi Long Bình cần phải

thực hiện một số giải pháp kiểm soát chi phí nhằm nâng cao hiệu quả chi tiêu:

 Cơ sở hạ tầng KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu đã xuống cấp nên thường xuyên

phải bỏ chi phí ra để sửa chữa để bảo đảm hạ tầng thông xuốt, công tác sửa chữa

chỉ thực hiện trong ngắn hạn và giải quyết tình thế, do hạ tầng đã xuống cấp nên

thực hiện sửa chữa được vị trí này sẽ phát sinh hư hỏng vị trí khác. Việc thường

xuyên sửa chữa sẽ gia tăng chi phí giá vốn, vì vậy Sonadezi Long Bình cần xây

dựng kế hoạch tái đầu tư đồng bộ hạ tầng khu công nghiệp, vừa tạo mỹ quan cho

KCN vừa tiết kiệm chi phí. Khi thực hiện tái đầu tư, chi phí tái đầu tư được khấu

hao và phân bổ cho nhiều năm kinh doanh vì thế sẽ tiết kiệm được chi phí đồng

thời kiểm soát được biến động chi phí.

 Áp dụng công nghệ tiên tiến vào công tác vận hành hệ thống chiếu sáng bằng

việc thay thế đèn chiếu sáng cũ sang công nghệ đèn chiếu sáng led, vừa tiến kiệm

chi phí sử dụng điện đồng thời gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng vì độ

sáng của đèn led cao.

 Cắt giảm các khoản chi phí không mang lại lợi ích thiết thực, sử dụng tiết kiệm

chi phí quản lý như sử dụng tiết kiệm văn phòng phẩm, vật rẻ mau hỏng, tắt các

thiết bị điện không cần thiết như đèn chiếu sáng, máy lạnh khi khi đi ra ngoài

công tác, mua sắm và sử dụng hợp lý trang thiết bị văn phòng.

 Nâng cao năng suất lao động bằng cách rà soát lại công tác tổ chức nhân sự để bố

trí nhân sự phù hợp với năng lực, sở trường công tác để nâng cao hiệu quả công

việc. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực và chuyên môn hóa nguồn nhân lực để nâng

cao năng suất lao động, không phải tuyển thêm nhân sự hoặc chỉ tuyển thêm một

số ít khi có phát sinh thêm dự án mới.

 Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn:

Sonadezi Long Bình cần phải khai thác, sử dụng các nguồn lực một cách triệt

để, không để vốn nhàn rỗi, sử dụng vốn tiết kiệm, hợp lý và hiệu quả, quản lý vốn

chặt chẽ đúng mục đích, nâng cao năng lực quản lý tài chính để tính toán sử dụng

phù hợp nguồn vốn trong các hoạt động, vì hiệu quả sử dụng vốn liên quan chặt

chẽ với doanh thu, lợi nhuận và tài sản của doanh nghiệp, được thể hiện qua công

thức:

= ợ ℎậ ℎế Vốn chủ sở hữu BQ

= ợ ℎậ ℎế ℎ ℎ ℎ ℎ à ả à ả ố ℎủ ở ℎữ

Do đó Sonadezi Long Bình cần thực hiện tốt các giải pháp sau:

 Thường xuyên rà soát vốn hiện có cả về hiện vật và giá trị, rà soát nguồn thực thu

và nguồn dự kiến thu, nguồn thực chi và nguồn dự kiến chi trong kỳ, mức độ

đảm bảo thanh toán các khoản nợ... từ đó đưa ra các giải pháp xử lý tài chính kịp

thời, thích hợp, đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh

được tiến hành thuận lợi theo các kế hoạch đề ra.

 Tính toán lựa chọn phương án đầu tư vốn phù hợp, huy động vốn trong ngắn hạn

bằng cánh thực hiện ký các hợp đồng tín dụng hạn mức với ngân hàng để tận

dụng nguồn tài trợ lãi suất thấp thay thế nguồn tiền có sẵn chờ đầu tư. Khoản tiền

chờ đầu tư được gửi ngân hàng với chu kỳ dài hạn (trên một năm) để hưởng lãi

suất cao hơn lãi suất vay tín dụng hạn mức. Bên cạnh đó tuỳ từng điều kiện cụ

thể, Sonadezi Long Bình có thể lựa chọn phương án hợp tác đầu tư kinh doanh,

góp vốn đầu tư phát triển dự án khu công nghiệp, khu dân cư mới.

 Mạnh dạn áp dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến vào đầu tư xây dựng hạ

tầng khu công nghiệp, xây dựng nhà xưởng để cho ra những sản phẩm mới chất

lượng cao phù hợp nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, từ đó gia tăng giá bán, tăng

doanh thu và tăng lợi nhuận. Khi áp dụng công nghệ mới có thể rút ngắn thời

gian thi công sản phẩm, từ đó thời gian luân chuyển vốn nhanh hơn, tiết kiệm

được chi phí.

 Xây dựng quy chế tài chính, quy chế quản lý nợ phù hợp, gắn trách nhiệm của

các cá nhân, bộ phận trong việc thực hiện nhiệm vụ mua sản phẩm/dịch vụ, bán

sản phẩm/dịch vụ, thu và sử dụng vốn. Rà soát nợ thường xuyên để kịp thời thu

hồi các khoản công nợ theo thỏa thuận, tạo nguồi tài chính mạnh cho công ty.

4.3.2 Giải pháp về phương diện khách hàng

Để đạt mục tiêu tăng trưởng, thực hiện tốt chiến lược phát triển bền vững,

Sonadezi Long Bình cần củng cố và hoàn thiện hơn nữa các mục tiêu:

- Thu hút khách hàng mới

- Nâng cao chất lượng phục vụ gia tăng sự hài lòng của khách hàng

 Giải pháp thu hút khách hàng mới

Hướng tớt đạt được mục tiêu gia tăng doanh thu mới, Sonadezi Long Bình cần

thực hiện tốt các giải pháp sau:

 Hàng năm cho thuê mới thành công ít nhất 3,5 ha đất công nghiệp và 8.000 m2

nhà xưởng xây mới bằng cách đẩy mạnh công tác tiếp thị, bán hàng, tìm kiếm

khách hàng phù hợp, hỗ trợ tư vấn khách khách một số thủ tục pháp lý trong quá

trình xin cấp giấy phép đầu tư, rút ngắn quá trình đàm phán thương lượng hợp

đồng.

 Đẩy mạnh công tác tiếp thị đến các khách hàng, đối tác trong các khu công

nghiệp, các khách hàng lân cận để tăng tần xuất cho thuê phòng họp, hội trường

tại toà nhà văn phòng Công ty.

 Tổ chức và hoàn thiện hệ thống marketing theo hướng chuyên nghiệp và chuyên

sâu hơn nhằm quảng bá thương hiệu Sonadezi và tìm kiếm nguồn khách hàng

mới, dự án mới. Đẩy mạnh việc xúc tiến thương mại nhằm tìm kiếm nguồn khách

hàng tiềm năng cho các dự án mới.

 Tìm kiếm địa điểm đầu tư KCN mới trong và ngoài tỉnh, thực hiện đầu tư hạ tầng

các KCN mới theo hướng hiện đại, hướng đến KCN sinh thái nhằm đa dạng

nguồn nguyên liệu đầu vào cho các nhà máy trong khu công nghiệp, dễ dàng thu

hút khách hàng mới.

 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm/dịch vụ là điều kiện tiên quyết

thực hiện tốt chiến lược phát triển bền vững của Sonadezi Long Bình, do đó bên

cạnh việc duy trì sự hài lòng thì Sonadezi Long Bình cần cải tiến quy trình quản trị

khách hàng để gia tăng sự hài lòng và thõa mãn của khách hàng bằng cách:

 Thiết lập dữ liệu khách hàng về quá trình sử dụng sản phẩm/dịch vụ để đưa ra

các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp, ứng dụng phần mềm quản lý

khách hàng để cập nhật đầy đủ thông tin phản ánh của khách hàng, từ đó xem xét

đưa ra quyết định xử lý giải quyết nhanh chóng, linh hoạt mọi ý kiến phản ánh,

khiếu nại, thắc mắc của khách hàng.

 Duy trì và phát triển những chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp với từng

giai đoạn phát triển của Công ty và luôn đồng hành với sự phát triển của khách

hàng, giảm một phần nợ khi khách hàng gặp sự cố về thiên tai, hỏa hoạn, giãn

thời gian thanh toán nợ khi khách hàng gặp khó khăn trong quá trình sản xuất.

 Tăng cường công tác duy tu chăm sóc hạ tầng KCN tạo cảnh quan môi trường

xanh, sạch, đẹp. luôn đặt uy tín về chất lượng phục vụ để duy trì sự hài lòng của

khách hàng.

 Lắp đặt hệ thống camera an ninh giám sát trên các giao lộ, các tuyến đường giao

thông trọng yếu, các vị trí dễ xảy ra cướp dật để tăng cường an ninh KCN.

 Tăng cường chiếu sáng đường KCN vào ban đêm bằng việc thay thế hệ thống

đèn chiếu sáng cũ sang công nghệ đèn chiếu sáng led, vì độ sáng của đèn led cao.

 Tiếp tục phát triển mối quan hệ với các khách hàng hiệu hữu như gửi

thư/thiệp/lẳng hoa chúc mừng khách hàng nhân dịp ngày lễ, tết, dịp kỷ niệm ngày

thành lập…, thực hiện các chương trình tri ân khách hàng vào dịp thích hợp, tổ

chức các chương trình hội thao mời khách hàng tham gia giao lưu…

 Hỗ trợ tư vấn khách hàng các thủ tục, điều kiện đầu tư vào KCN, thủ tục đăng ký

doanh nghiệp, các qui định về xả thải, xả khí trong quá trình sản xuất

 Đào tào nâng cao năng lực và huấn luyện kỹ năng cho nhân viên chăm sóc khách

hàng, thường xuyên kiểm tra thái độ phục vụ của nhân viên trong quá trình chăm

sóc khách hàng.

4.3.3 Giải pháp về phương diện kinh doanh nội bộ

Tiếp tục áp dụng hệ thống các qui trình kinh doanh nội bộ theo hướng chuyên

nghiệp hơn. Tăng cường các cuộc kiểm tra, đánh giá nội bộ hệ thống quản lý nhằm

đảm bảo tuân thủ pháp luật trong tất cả các hoạt động, phát hiện những điểm chưa phù hợp để đưa ra các phương án, giải pháp khắc phục kịp thời, từ đó cải tiến qui

trình làm việc và hệ thống quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ gia

tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

 Giải pháp tăng số lượng sản phẩm mới

Để đạt mục tiêu tăng doanh thu từ thu hút khách hàng mới, Sonadezi Long

Bình phải thực hiện được mục tiêu gia tăng quỹ đất công nghiệp sạch, xây dựng

thêm các nhà xưởng mới. Do đó, Sonadezi Long Bình cần thực hiện tốt các giải

pháp sau:

 Đẩy mạnh công tác đền bù giải phóng mặt bằng KCN Thạnh Phú, đầu tư kết nối

hạ tầng ngay sau khi thu hồi được đất để tăng quỹ đất công nghiệp sạch.

 Mở rộng thêm diện tích đất công nghiệp tại KCN Xuân Lộc bằng cách chuyển

đổi 05 ha đất đang quy hoạch cơ quan hành chính sự nghiệp sang đất công

nghiệp để cho thuê, vì hiện nay các cơ quan hành chính sự nghiệp không còn nhu

cầu xây dựng văn phòng làm việc tại KCN Xuân Lộc.

 Quy hoạch quỹ đất xây dựng nhà xưởng từ quỹ đất công nghiệp, vì hiệu quả kinh

doanh cho thuê nhà xưởng cao hơn cho thuê đất công nghiệp. Tìm hiểu nhu cầu

của khách hàng về quy mô, công suất sử dụng, tiêu chuẩn, mẫu mã để xây dựng

nhà xưởng phù hợp.

 Rà soát lại quy trình tạo sản phẩm, đưa ra các giải pháp thi công phù hợp để rút

ngắn thời gian thi công, đưa công trình hoàn thành đúng hoặc sớm hơn tiến độ kế

hoạch.

 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ gia tăng sự hài lòng và thỏa mãn của khách

hàng, thu hút được thêm khách hàng mới. Do đó Sonadezi Long Bình cần thực hiện

tốt các giải pháp sau:

 Rà soát các tiêu chuẩn sản phẩm/dịch vụ, các cam kết đáp ứng sản phẩm/dịch vụ

của Công ty với khách hàng, rà soát quá trình tạo sản phẩm và cung cấp sản

phẩm/dịch vụ, xem xét những yếu tố ảnh hưởng để đưa ra các phương án xử lý

thích hợp nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất tới khách hàng.

 Cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ bằng cách áp dụng công nghệ hiện đại, kỹ

thuật tiên tiến vào xây dựng hạ tầng khu công nghiệp, nhà xưởng cho thuê.

 Liên tục cải tiến các qui trình hoạt động, qui trình chăm sóc khách hàng nhằm

nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với công ty, đồng thời tạo hình ảnh tốt

để thu hút khách hàng mới.

 Nâng cao năng lực và ý thức làm việc của nhân viên để xử lý các yêu cầu từ

khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan ban ngành, cổ đông nhanh chóng và kịp thời,

đáp ứng tốt các cam kết với khách hàng và các bên liên quan.

 Giải pháp kiểm soát môi trường và an toàn lao động

 Tiếp tục duy trì thực hiện các biện pháp kiểm soát hiện tại.

 Để công tác kiểm soát an toàn lao động được tốt hơn, hàng năm Công ty cần lập

kế hoạch kiểm tra an toàn lao động theo chuyên đề, kế hoạch kiểm tra định kỳ

đồng thời tăng tần xuất kiểm tra đột xuất, sau mỗi lần kiểm tra sẽ có báo cáo

đánh giá cụ thể, định kỳ tổng hợp đánh giá kết quả để đưa ra phương án, biện

pháp thực hiện tối ưu hơn nhằm đảm bảo kiểm soát môi trường và an toàn lao

động luôn ở mức tốt nhất.

 Giải pháp khác

 Xây dựng bộ chỉ số KPIs để kiểm soát và đạt được các mục tiêu quảng cáo và

tiếp cận thị trường có hiệu quả..

 Cải tiến quy định nghiên cứu và báo cáo thị trường, cập nhật và theo dõi các chỉ

số môi trường kinh doanh hàng năm, điều chỉnh và đánh giá các thuận lợi, khó

khăn của yếu tố tác động ngay khi có thay đổi.

 Xây dựng file theo dõi và thiết lập bộ tiêu chí các thông số kiểm soát hợp đồng

để đánh giá tổng thể hoạt động mua, bán sản phẩm dịch vụ, phân định rõ trách

nhiệm cập nhật, tổng hợp, theo dõi, phương pháp thực hiện để tránh chồng chéo

nhiệm vụ, tạo tính chủ động trong công việc.

 Cải tiến một số quy trình kinh doanh nội bộ trong đó có quy trình, hướng dẫn

sáng kiến/cải tiến nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên tích cực tham gia và

đưa ra được nhiều sáng kiến/cải tiến áp dụng hiệu quả.

4.3.4 Giải pháp về phương diện đào tạo và phát triển

Nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý, nâng cao

năng lực cạnh tranh, phát triển dựa trên năng lực cốt lõi, Sonadezi Long Bình cần

xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện phù hợp nhằm nâng cao năng lực của nhân

viên. Để khai thác tốt năng lực của nhân viên cần bố trí công việc phù hợp với năng

lực, sở trường công tác của họ. Để nhân viên cống hiến hết mình cần xây dựng các

quy định, chính sách trả lương, thưởng phù hợp với hiệu quả mà họ đóng góp.

 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Giải pháp nâng cao thu nhập: hiện nay Sonadezi Long Bình đang áp dụng xây

dựng quỹ tiền lương và quỹ khen thưởng phúc lợi theo quy định tại thông tư

28/2016/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động thương binh và xã hội, quỹ tiền lương và

quỹ khen thưởng phúc lợi được xây dựng dựa trên cơ sở năng suất lao động và lợi

nhuận có được. Vì vậy, Sonadezi Long Bình cần thực hiện tốt các giải pháp nêu tại

chương 4 để tăng năng suất lao động, tăng lợi nhuận, từ đó gia tăng quỹ lương, gia

tăng quỹ khen thưởng phúc lợi để gia tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh

giải pháp nâng cao thu nhập, Công ty cần thực hiện tốt các giải pháp sau:

 Đánh giá lại năng lực nhân viên để có những điều chỉnh công việc cho phù hợp

với năng lực chuyên môn và sở trường công tác của từng người, tránh lãng phí

nguồn nhân lực, khai thác tốt năng lực của nhân viên.

 Phân công, bố trí công việc hợp lý, rõ ràng, minh bạch.

 Xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể, rõ ràng để người lao động ý thức được

trách nhiệm, công việc được giao.

 Xây dựng quy định, hướng dẫn đánh giá hiệu quả công việc với những tiêu chí

đánh giá cụ thể, đo lường được.

 Xây dựng chính sách trả lương, thưởng phù hợp với năng lực, kết quả đóng góp

và hiệu quả công việc mang lại.

 Xây dựng qui định chi tiêu quỹ khen thưởng phúc lợi, thực hiện tốt các chế độ

phúc lợi cho người lao động, nâng cao đời sống cho người lao động.

 Xây dựng chế độ đãi ngộ thu hút người tài giỏi, người có năng lực phù hợp với

nhu cầu và định hướng phát triển của Công ty.

 Xây dựng quy định khen thưởng sáng kiến/cải tiến phù hợp, với mức thưởng

xứng đáng đối với các sáng kiến cải tiến đem lại hiệu quả cao nhằm thúc đẩy

phong trào thi đua phát huy sáng kiến/cải tiến. Áp dụng phương pháp cải tiến

theo tinh thần khích lệ và động viên, vừa tạo không khí vui vẻ, vừa thể hiện sự

tôn trọng chủ động và năng nổ của người đề xuất, ghi nhận kịp thời và nhanh

chóng dành cho người có đề xuất ý tưởng.

 Giải pháp nâng cao năng lực nhân viên

Trong những năm qua, Sonadezi Long Bình đã đầu tư cho công tác đào, tuy

nhiên hiệu quả mang lại chưa cao. Do đó, để tối đa hiệu quả đào tạo, nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực nhân viên. Sonadezi Long Bình thực hiện

tốt các giải pháp sau:

 Xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên, kế hoạch đào tạo phát triển, kế hoạch

đào tạo kỹ năng và đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu và

định hướng phát triển của Công ty.

 Xây dựng chính sách đào tạo trên cơ sở kết hợp mục tiêu phát triển và nhu cầu,

trình độ, khả năng học tập của người lao động. Tập trung đào tạo nâng cao các kỹ

năng chuyên sâu cho từng nhóm chức danh, từng nhóm công việc về các kỹ năng

như thuyết phục, giao tiếp, đàm phán thuyết phục, giải quyết vấn đề, động viên

khuyến khích nhân viên… cho các đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên được

giao nhiệm vụ làm việc với khách hàng/đối tác và nhân viên trong diện quy

hoạch cán bộ.

 Đào tạo cho nhân viên kinh doanh bất động sản công nghiệp các kỹ năng, các

kiến thức chuyên sâu về sản phẩm/dịch vụ, các kiến thức pháp luật liên quan đến

thủ tục, điều kiện đầu tư vào khu công nghiệp, thủ tục đăng ký doanh nghiệp,…

để tư vấn hỗ trợ khách hàng các thủ tục pháp lý về đầu tư, xin cấp giấy phép đầu

tư được nhanh chóng, rút ngắn thời gian ký kết được hợp đồng.

 Xây dựng chương trình đào tạo nội bộ cho người lao động với các bài giảng

phong phú, sinh động để người được truyền đạt hiểu rõ các yêu cầu và dễ dàng

áp dụng công việc trong thực tế theo đúng các quy trình, hướng dẫn đã ban hành.

 Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm cho từng nhóm công việc để cùng nhau

thảo luận về những vướng mắc, khó khăn, những vấn đề quan tâm khi thực hiện

công việc theo qui trình, qui định so với việc áp dụng vào thực tế, từ đó rút ra

những công đoạn cần cải thiện, những điểm cần sửa đổi để cải tiến qui trình làm

việc mang lại hiệu quả cao hơn.

 Truyền đạt kiến thức cơ bản về sản phẩm/dịch vụ đến nhân viên không trực tiếp

tham gia tạo sản phẩm, cung cấp sản phẩm để họ nắm được các phẩm/dịch vụ

của Công ty.

 Cải tiến phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng theo hướng mở để

phát triển năng lực triển khai của nhân viên.

 Hướng dẫn cách thức thực hiện, cung cấp các thông tin, yêu cầu về công việc cho

nhân viên mới để họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện, môi trường làm việc

và văn hoá của công ty.

 Khích lệ cán bộ nhân viên tích cực tham gia nhiều sáng kiến/cải tiến rút ngắn

thời gian tạo sản phẩm, cải tiến các quá trình hoạt động, cải tiến qui trình làm

việc bằng cách khen thưởng kịp thời và xứng đáng cho những sáng kiến cải tiến

đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Thường xuyên huấn luyện cho nhân viên thực hiện công việc trực tiếp liên quan

đến an toàn lao động, phòng chống cháy nổ để thực hiện công việc đúng qui trình

qui định, vận hành máy móc thiết bị thuần thục và chuyên nghiệp.

 Xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp để khuyến khích cán bộ nhân viên tự đào

tạo theo định hướng phát triển của Công ty nhằm nâng cao trình độ, năng lực

chuyên môn và nâng cao hiệu suất công việc.

 Tối đa hóa nguồn nhân lực bằng cách bố trí công việc đúng năng lực, đúng

chuyên môn, đúng sở trường công tác, trả lương thưởng gắn với hiệu quả công

việc, tạo môi trường làm việc năng động, phát huy tinh thần làm chủ sáng tạo

chuyên nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động góp phần đạt được các mục

tiêu của Công ty.

 Giải pháp nâng cấp hệ thống thông tin

Để nâng cao năng lực quản trị theo chiến lược, bên cạnh các giải pháp về nhân

lực, Sonadezi Long Bình cần nâng cấp hệ thống hạ tầng thông tin như sau:

 Đầu tư nâng cấp hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin theo hướng hiện đại của

ngành công nghiệp 4.0 nhằm hỗ trợ cho quá trình trao đổi thông tin, xử lý công

việc nhanh chóng và hiệu quả hơn.

 Trang bị máy tính mới thay thế cho các máy cũ đã sử dụng nhiều năm có cấu

hình nhỏ, lạc hậu công nghệ để xử lý công việc nhanh và hiệu quả, tiết kiệm thời

gian, chi phí.

 Nâng cấp phần mềm văn phòng điện tử để tích hợp theo dõi các dự án, theo dõi

mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh với quá trình thực hiện và kết quả công

việc.

 Ứng dụng zalo, viber, facebook…tạo các nhóm nhân viên theo bộ phận công việc

để truyền đạt, xử lý và phản hồi thông tin nhanh chóng, kịp thời.

 Giải pháp về văn hóa và sự gắn kết trong công ty

 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ban hành những quy chuẩn về văn hóa và được

cụ thể hóa bằng những hành động nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu Sonadezi

Long Bình.

 Thuê tổ chức bên ngoài có năng lực, uy tín trên thị trường thực hiện đào tạo lớp

truyền thông nội bộ cho toàn thể cán bộ nhân viên để họ được tiếp cận nhiều kiến

thức đa chiều, đồng thời tiếp tục duy trì các hình thức truyền thông nội bộ đến

cán bộ nhân viên về sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược phát triển bền vững

để sớm trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng KCN dẫn đầu Tỉnh Đồng Nai.

4.4 Một số kiến nghị với Nhà nước và cơ quan các cấp tỉnh Đồng Nai.

Việc thu hút các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào KCN phụ thuộc rất

nhiều vào các quy định của pháp luật. Do đó, Nhà nước cần ban hành các chính

sách thuận lợi hoá môi trường đầu tư, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh, tạo

điều kiện cho doanh nghiệp có môi trường đầu tư thông thoáng, cũng như tiếp tục

cải thiện mạnh mẽ thể chế kinh tế, xây dựng môi trường kinh doanh hấp dẫn, thuận

lợi, ổn định và bền vững.

Đầu tư kinh doanh hạ tầng KCN bị phụ thuộc rất nhiều bởi các quy định pháp

luật về đất đai, chính sách đất đai còn nhiều bất cập, quy định về thu hồi đất chưa

phù hợp dẫn đến tranh chấp, khiếu kiện kéo dài nên việc bồi thường thu hồi đất thực

hiện trong nhiều năm vẫn chưa hoàn thành làm ảnh hưởng đến quá trình thực hiện

dự án. Căn cứ xác định giá đất không rõ ràng, thời gian xác định giá kéo dài ảnh

hưởng đến giá đền bù. Thủ tục cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất phức tạp.

Tốc độ tăng giá cho thuê đất quá cao, không theo chu kỳ ổn định làm ảnh hưởng

đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các quy định về thời gian thực hiện thủ

tục ưu đãi, miễn giảm tiền thuê đất trong pháp luật đất đai rất mâu thuẫn với thời

gian trình tự xử lý của các cơ quan quản lý nhà nước cấp Tỉnh. Do đó, kiến nghị

Nhà nước sửa đổi các qui định sao cho bảo đảm tính hệ thống, tính đồng bộ giữa

các văn bản pháp luật về đất đai và các văn bản pháp luận liên quan đến đất đai, ban

hành chính sách đất đai phù hợp, nhất quán và ổn định tốc độ tăng giá theo chu kỳ

để hỗ trợ doanh nghiệp ổn định sản xuất kinh doanh.

Kiến nghị Ủy ban huyện Vĩnh Cửu, Trung tâm phát triển quỹ đất huyện Vĩnh

Cửu có phương án, biện pháp, phương thức hành động đẩy mạnh công tác đền bù để

dân sớm nhận tiền và bàn giao đất cho Sonadezi Long Bình tiếp tục triển khai dự án

KCN Thạnh Phú.

Kiến nghị Sở Tài chính, Sở Tài nguyên môi trường, Cục thuế tỉnh Đồng Nai

phối hợp chặt chẽ với nhau hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình tính giá đền bù,

quyết toán tiền đền bù, thủ tục thực hiện thuê đất, tính đơn giá thuê đất và cấp giấy

chứng nhận quyền sử dụng đất.

Hợp đồng thuê đất KCN Xuân Lộc đã hết thời gian ổn định đơn giá thuê đất từ

tháng 8/2016, nhưng đến thời điểm tác giả nghiên cứu vẫn chưa được điều chỉnh.

Kiến nghị Sở Tài nguyên môi trường và Cục thuế tỉnh Đồng Nai phối hợp tính lại

đơn giá cho thuê đất và thực hiện ký phụ lục hợp đồng điều chỉnh đơn giá thuê đất

thời kỳ ổn định 5 năm tiếp theo (từ tháng 9/2016 đến tháng 8/2021) để Sonadezi

Long Bình thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước và ghi nhận chi phí kinh

doanh theo đơn giá điều chỉnh. Việc chậm ký phụ lục hợp đồng sẽ làm ảnh hưởng

đến nguồn tiền và biến động chi phí kinh doanh của Sonadezi Long Bình, vì nhiều

năm sau mới điều chỉnh lúc đó phải nộp khoản chênh lệch tăng của nhiều năm làm

cho chi phí kinh doanh tại năm truy nộp tăng lên đột biến.

Tóm tắt chương 4:

Trong chương 4, tác giả khái quát mục tiêu và đưa ra các giải pháp thực hiện

cụ thể cho từng phương diện trong thẻ điểm cân bằng để đạt được mục tiêu đề ra.

Về phương diện tài chính, tác giả đã đưa ra các giải pháp thực hiện để tăng trưởng

doanh thu và lợi nhuận, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, kiểm soát hiệu quả chi phí

và nâng cao năng suất lao động. Về phương diện khách hàng, tác giả đã đưa các giải

pháp thu hút khách hàng mới, gia tăng sự hài lòng và sự thõa mãn của khách hàng

đối với các dịch vụ do Công ty cung cấp. Về phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ, tác giả đã đưa ra các giải pháp cải tiến, phát triển sản phẩm mới là quỹ đất công

nghiệp sạch, nhà xưởng xây mới và các giải pháp chuyên nghiệp hóa các quá trình

hoạt động để nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, kiểm soát tốt môi trường và an

toàn lao động. Về phương diện đào tạo và phát triển là các giải pháp nâng cao sự hài

lòng, nâng cao năng lực nhân viên nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực và giải pháp

nâng cấp hệ thống thông để nâng cao năng lực quản lý. Đồng thời tác giả đưa ra một

số kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan, sở, ngành tỉnh Đồng Nai có các hành

động tháo gỡ khó khăn hỗ trợ Công ty phát triển sản xuất, để quá trình sản xuất kinh

doanh của Công ty được thuận lợi hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện

nay, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là vấn đề cấp bách và quan trọng đối với

mỗi doanh nghiệp. Do vậy, để giải quyết vấn đề trên, với đề tài nâng cao hiệu quả

kinh doanh tại Công ty CP Sonadezi Long Bình tác giả đã thực hiện và giải quyết

một số nội dung chính sau đây:

- Khái quát, hệ thống lại khái niệm, bản chất, ý nghĩa, vai trò của hiệu quả

kinh doanh, giới thiệu phương pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh mới theo mô

hình thẻ điểm cân bằng.

- Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng vào phân tích thực trạng hiệu quả

kinh doanh của Sonadezi Long Bình theo bốn phương diện: Tài chính, khách hàng,

quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Từ đó đưa ra những đánh giá sơ

bộ về hiệu quả kinh doanh của Công ty từ năm 2017 đến năm 2019.

- Qua phân tích, đánh giá. Tác giả đã đề xuất những mục tiêu, đưa ra những

giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty CP Sonadezi

Long Bình trong năm 2020 và những năm tới.

Bên cạnh đó, tác giả đã đưa ra những kiến nghị với Nhà nước cần sửa đổi các

qui định pháp luật sao cho bảo đảm tính hệ thống, tính đồng bộ giữa các văn bản

pháp luật về đất đai và các văn bản pháp luận liên quan đến đất đai, ban hành chính

sách đất đai phù hợp, nhất quán hỗ trợ doanh nghiệp ổn định sản xuất kinh doanh.

Các kiến nghị với cơ quan, sở, ngành tỉnh Đồng Nai cần cải cách đơn giản hóa các

thủ tục hành chính và có biện pháp, hành động tháo gỡ khó khăn để quá trình sản

xuất kinh doanh của Công ty được thuận lợi.

Với đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ

phần Sonadezi Long Bình”, tác giả muốn nhấn mạnh việc nâng cao hiệu quả kinh

doanh có vai trò và ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển bền vững của

Sonadezi Long Bình. Tác giả tin tưởng rằng những giải pháp mà tác giả đề nghị

mang tính thực tiễn, thiết thực và khả thi cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Danh mục tài liệu tiếng Việt

Bùi Xuân Phong, 2013. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh. Nhà xuất

bản Thông tin và truyền thông.

Dương Thu Minh, 2019. Phân tích hiệu quả kinh doanh tại các doanh nghiệp

thuộc Tổng công ty thép Việt Nam. Tạp chí Tài chính kỳ 1 tháng 8/2019.

Hoàng Thị Oanh, 2017. Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động

trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH

MTV Cao su Hà Tĩnh. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí

Minh.

Kaplan, R.S & Norton, 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Vũ Minh Tú và Phan Thị Công Minh, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

Nguyễn Văn Công, 2009. Giáo trình phân tích kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất

bản đại học kinh tế Quốc dân.

Nguyễn Văn Tạo, 2014. Biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của các

doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Trường đại học Thương Mại.

Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần

Phương và Thu Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ

Chí Minh.

Phạm Văn Dược và Huỳnh Đức Lộng, 2015. Phân tích hoạt động kinh doanh.

Hồ Chí Minh: nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm Quốc Hùng, 2015. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu

quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Vĩnh Long. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học

Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Ngọc Phong, 2018. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty

khai thác khoáng sản và dịch vụ Itasco đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ. Trường đại

học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Thị Bích Nhung, 2018. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh

nghiệp dệt may Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học ngoại thương cơ sở 2

thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Thị Thùy Vân, 2014. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại

Tổng công ty Tín Nghĩa. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường đại học Kinh Tế thành

phố Hồ Chí Minh.

Trương Hoàng Minh, 2017. Vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC-Balanced

Scorecard đo lường hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Kinh doanh lốp xe

Bridgestone Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường đại học Kinh Tế thành phố

Hồ Chí Minh.

B. Danh mục tài liệu tiếng Anh

A J Singh, Raymond S Schmidgall, 2002. Analysis of financial ratios

commonly used by US lodging financial executives. Journal of Retail & Leisure

Property.

Kaplan, R.S & Norton, D.P, 2003. Stragety map: Converting intangible assets

into tangible outcomes. Havard Business Review Press.

Kaplan, R.S. et al, 2012. Management accounting: Information for Decision –

Making and Strategy Execution. Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Kasim, Tatic; Haracic, Mahir; Haracic, Merim, 2018. The Improvement of

Business Efficiency Through Business Process Management. Economic Review:

Journal of Economics and Business, ISSN 1512-8962, University of Tuzla, Faculty

of Economics, Tuzla, Vol. 16, Iss. 1, pp. 31-43.

Stewart and Mohamed, 2001. Utilizing the balanced scorecard for IT/IS

performance evaluation in construction. Construction innovation, 1: 147-163.

PHỤ LỤC 1 PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ HẠ TẦNG KCN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp. Rất mong Quý Công ty

cho biết ý kiến của mình về chất lượng dịch vụ hạ tầng KCN của Công ty Cổ phần

Sonadezi Long Bình trong thời gian qua bằng việc trả lời các câu hỏi khảo sát dưới đây.

Ý kiến của Quý khách hàng sẽ là nguồn thông tin quý báu đối với Chúng tôi!

1. Phần thông tin khách hàng

Tên Công ty: .......................................................................................

Người thực hiện khảo sát: ..................................................................

Chức vụ: ..............................................................................................

Email: …………………………… Điện thoại: ……………………

Địa chỉ: ...............................................................................................

2. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nội dung sau

Quy ước: 1 điểm: rất không hài lòng; 2 điểm: không hài lòng; 3 điểm: bình thường; 4

điểm: hài lòng; 5 điểm: rất hài lòng.

STT

Nội dung

Mức độ hài lòng 4 5 1 2 3

A Đánh giá chất lượng dịch vụ

Tính hữu hình Công tác trực tại các chốt và công tác tuần tra, giám sát của lực lượng bảo vệ KCN

Hệ thống đường giao thông, vỉa hè luôn luôn được quét dọn sạch sẽ, đáp ứng tốt nhu cầu đi lại

Hệ thống cấp nước sạch, hệ thống thoát nước mưa, thoát nước thải luôn đáp ứng tốt

Hệ thống cây xanh, thảm cỏ, cảnh quan KCN luôn sạnh và xanh tốt

Độ tin cậy Công ty thực hiện đúng các cam kết với Quý công ty

Nhân viên công ty bảo mật thông tin của Quý công ty

6 3

Sự đáp ứng Công ty luôn sẵn sàng và xử lý một cách nhanh chóng khi Quý công ty gặp sự cố về cung cấp nước, hỗ trợ của lực lượng bảo vệ KCN trong việc giải quyết trộm cắp, cướp giật, tai nạn ….

Quý công ty dễ dàng liên lạc với nhân viên công ty khi cần được tư vấn, hỗ trợ

Sự đảm bảo Công ty luôn tích cực giải quyết những khiếu nại của Quý công ty một cách thỏa đáng trong thời gian sớm nhất 10 KCN luôn đảm bảo an ninh, trật tự, an toàn giao thông

Sự thấu hiểu

5 11 Công ty luôn đồng cảm khi Quý công ty gặp khó khăn

Công ty quan tâm đến dịp đặc biệt của với Quý công ty (ngày thành lập, lễ, tết,..) Thái độ làm việc nhiệt tình và thân thiện của nhân viên

6 Sự hài lòng Đánh giá của Quý Công ty về chất lượng dịch vụ của công ty chúng tôi cung cấp

Quý Công ty hoàn toàn hài lòng với dịch vụ của Công ty chúng tôi cung cấp

Cám ơn Quý công ty đã dành thời gian tham gia cuộc khảo sát lần này.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Số lượng

Trung

STT

Nội dung khảo sát

khảo sát

bình

A Đánh giá chất lượng dịch vụ

I

Tính hữu hình

4,07

Công tác trực tại các chốt và công tác tuần tra, giám sát

107

4,04

của lực lượng bảo vệ KCN

Hệ thống đường giao thông, vỉa hè luôn luôn được quét

107

3,91

dọn sạch sẽ, đáp ứng tốt nhu cầu đi lại

Hệ thống cấp nước sạch, hệ thống thoát nước mưa,

107

4,02

thoát nước thải luôn đáp ứng tốt

Hệ thống cây xanh, thảm cỏ, cảnh quan KCN luôn sạnh

107

4,31

và xanh tốt

II Độ tin cậy

4,19

5 Công ty thực hiện đúng các cam kết với Quý công ty

4,29

107

6 Nhân viên công ty bảo mật thông tin của Quý công ty

4,09

107

III Sự đáp ứng

4,12

Công ty luôn sẵn sàng và xử lý một cách nhanh chóng

khi Quý công ty gặp sự cố về cung cấp nước, hỗ trợ của

107

4,05

lực lượng bảo vệ KCN trong việc giải quyết trộm cắp,

cướp giật, tai nạn ….

Quý công ty dễ dàng liên lạc với nhân viên công ty khi

107

4,19

cần được tư vấn, hỗ trợ

IV Sự đảm bảo

4,14

Công ty luôn tích cực giải quyết những khiếu nại của

Quý công ty một cách thỏa đáng trong thời gian sớm

107

4,24

nhất

10 KCN luôn đảm bảo an ninh, trật tự, an toàn giao thông

107

4,04

V

Sự thấu hiểu

4,23

11 Công ty luôn đồng cảm khi Quý công ty gặp khó khăn

4,17

107

Công ty quan tâm đến dịp đặc biệt của với Quý công ty

107

4,27

(ngày thành lập, lễ, tết,..)

13 Thái độ làm việc nhiệt tình và thân thiện của nhân viên

107

4,25

VI Sự hài lòng

4,20

Đánh giá của Quý Công ty về chất lượng dịch vụ của

107

4,17

công ty chúng tôi cung cấp

Quý Công ty hoàn toàn hài lòng với dịch vụ của Công

107

4,22

ty chúng tôi cung cấp

(Nguồn:Phiếu khảo sát của Công ty được tác giả thông kê, tổng hợp)

PHỤ LỤC 3 PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG

NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH

Mong muốn hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động, cũng như xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động gây tác động lên chất lượng sản phẩm,

dịch vụ của Công ty, từ đó giúp Ban lãnh đạo Công ty đưa ra các biện pháp, chính sách

nhân sự cho phù hợp. Có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty và nâng cao

mức độ hài lòng của CB-NV trong Công ty.

Mong Anh/chị vui lòng dành chút thời gian trả lời vào phiếu khảo sát dưới đây.

Cam kết bảo mật: Phiếu khảo sát không ghi đích danh người trả lời và được giữ

bí mật tuyệt đối.

A. Hướng dẫn trả lời

Đối với phần thông tin, Anh/chị đánh dấu [ x ] vào ô trống tương ứng; đối với

câu trả lời: Anh/chị đánh dấu [ x ] vào ô tương ứng với mức độ cảm nhận của anh/chị.

Ý nghĩa các giá trị lựa chọn như sau:

Rất đồng ý

Đồng ý

Trung lập

Không đồng ý Rất không đồng ý

B. Phần thông tin về đối tượng khảo sát

1. Vị trí công tác

Trưởng, phó phòng

Nhân viên

2. Giới tính

Nam

Nữ

3. Độ tuổi

<= 35 Từ 36 – 45 Từ 46 – 55

C. Bảng câu hỏi khảo sát

I. BỐ TRÍ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

1. Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với năng lực của mình

1 2 3 4 5

2. Công việc của Anh/chị được phân công rõ ràng

1 2 3 4 5

3. Công việc hiện tại phát huy được khả năng của Anh/chị

1 2 3 4 5

4. Anh/chị làm ở vị trí đúng với nguyện vọng của mình

1 2 3 4 5

II. ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

1. Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ, thiết bị bảo hộ lao động tại

1 2 3 4 5

nơi làm việc

2. Anh/chị cảm thấy thoải mái và an toàn trong môi trường làm việc

1 2 3 4 5

3. Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi tại Công ty

1 2 3 4 5

4. Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường làm việc và

1 2 3 4 5

phương tiện làm việc cho CB-NV

III. ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ

1. Anh/chị được cấp trên trực tiếp quan tâm, hướng dẫn trong công

1 2 3 4 5

việc

2. Thành tích của Anh/chị được ghi nhận và được khen thưởng xứng

1 2 3 4 5

đáng

3. Anh/chị luôn nhận được lời khen từ cấp trên khi hoàn thành tốt công

1 2 3 4 5

việc

4. Những đóng góp cho công việc của Anh/chị luôn được cấp trên lắng

1 2 3 4 5

nghe và ghi nhận

IV. BẦU KHÔNG KHÍ TRONG TẬP THỂ

1. Anh/chị và đồng nghiệp luôn vui vẻ và hòa đồng với nhau

1 2 3 4 5

2. Anh/chị và các đồng nghiệp có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong

1 2 3 4 5

công việc

3. Cấp trên của Anh/chị thân thiện, quan tâm đến nhân viên

1 2 3 4 5

4. Không khí làm việc tại Phòng, Ban luôn thân thiện, vui vẻ

1 2 3 4 5

V. PHÚC LỢI

1. Anh/chị hiểu rõ về chính sách phúc lợi tại Công ty

1 2 3 4 5

2. Chính sách phúc lợi Công ty thể hiện sự quan tâm đến người lao

1 2 3 4 5

động

3. Công ty thường xuyên quan tâm tới công tác chăm sóc sức khỏe cho

1 2 3 4 5

người lao động

4. Anh/chị hài lòng về chế độ phúc lợi Công ty đang áp dụng

1 2 3 4 5

VI. CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

1. Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để đáp ứng

1 2 3 4 5

yêu cầu công việc

2. Hàng năm Công ty tổ chức đào tạo và huấn luyện nâng cao kiến

1 2 3 4 5

thức, kỹ năng cho nhân viên

3. Công ty có kế hoạch đào tạo, phát triển cho nhân viên

1 2 3 4 5

4. Công ty luôn khuyến khích và tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho

1 2 3 4 5

nhân viên

Cảm ơn Anh/chị đã dành thời gian tham gia cuộc khảo sát lần này. Chúc Anh/chị nhiều sức khỏe, niềm vui, hạnh phúc và thành công!

(Nguồn:Phòng nhân sự)

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN

STT

Nội dung khảo sát

Trung bình

Số lượng khảo sát

I

BỐ TRÍ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

4,03

3,86

1. Anh/chị được bố trí công việc phù hợp với năng lực của mình

2. Công việc của Anh/chị được phân công rõ ràng

3,90

3. Công việc hiện tại phát huy được khả năng của Anh/chị

4,09

4. Anh/chị làm ở vị trí đúng với nguyện vọng của mình

4,27

II ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

4,12

4,19

1. Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ, thiết bị bảo hộ lao động tại nơi làm việc

4,00

4,02

4,28

2. Anh/chị cảm thấy thoải mái và an toàn trong môi trường làm việc 3. Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi tại Công ty 4. Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường làm việc và phương tiện làm việc cho CB-NV

III ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ

4,04

4,22

1. Anh/chị được cấp trên trực tiếp quan tâm, hướng dẫn trong công việc

3,94

2. Thành tích của Anh/chị được ghi nhận và được khen thưởng xứng đáng

3,79

3. Anh/chị luôn nhận được lời khen từ cấp trên khi hoàn thành tốt công việc

4,20

4. Những đóng góp cho công việc của Anh/chị luôn được cấp trên lắng nghe và ghi nhận

IV BẦU KHÔNG KHÍ TRONG TẬP THỂ

4,13

4,14

4,18

4,17

4,04

1. Anh/chị và đồng nghiệp luôn vui vẻ và hòa đồng với nhau 2. Anh/chị và các đồng nghiệp có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc 3. Cấp trên của Anh/chị thân thiện, quan tâm đến nhân viên 4. Không khí làm việc tại Phòng, Ban luôn thân thiện, vui vẻ

V PHÚC LỢI

4,12

1. Anh/chị hiểu rõ về chính sách phúc lợi tại Công ty

4,08

4,04

2. Chính sách phúc lợi Công ty thể hiện sự quan tâm đến người lao động

4,16

3. Công ty thường xuyên quan tâm tới công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động

4,19

4. Anh/chị hài lòng về chế độ phúc lợi Công ty đang áp dụng

VI CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

3,97

4,08

1. Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc

4,02

2. Hàng năm Công ty tổ chức đào tạo và huấn luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên

3. Công ty có kế hoạch đào tạo, phát triển cho nhân viên

3,89

3,88

4. Công ty luôn khuyến khích và tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho nhân viên

(Nguồn:Phiếu khảo sát của Công ty được tác giả thông kê, tổng hợp)

PHỤ LỤC 5

BẢNG PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO CÔNG TY

Kính chào Quý Ông/Bà,

Tôi tên là Lê Thị Ngọc Sáu, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số giải

pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình”.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài, không

sử dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được bảo mật

tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang công tác.

Để trả lời các câu hỏi sau xin quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu (x) vào ô □ tương

ứng, đối với ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

A. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

B. Thông tin Phỏng vấn

1. Sứ mệnh của Công ty đặt ra là “Là Công ty hạ tầng khu công nghiệp chuyên nghiệp”.

□ Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác

2. Tầm nhìn của Công ty là “Trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp dẫn đầu Tỉnh Đồng Nai”.

□ Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác

3. Thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn trên?

□ Năm 2025 □ Năm 2030 □ Năm 2035

□ Năm 2040

□ Ý kiến khác

4. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty để trở thành công ty kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp dẫn đầu tỉnh Đồng Nai là:

 Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ gia tăng sự hài lòng của khách

hàng.

 Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng yêu cầu

của các bên liên quan.

 Phát triển dựa trên năng lực cốt lõi nhằm nâng cao nội lực và lợi thế cạnh tranh

của Công ty.

 Phát triển bền vững, hướng các hoạt động đến những giá trị nền tảng Công ty

theo đuổi.

□ Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác

5. Mục tiêu tăng trưởng để đạt được chiến lược phát triển của Công ty là:

□ 0%

□ 5%

□ 10%

□ 15%

□ Ý kiếnkhác

6. Từ tầm nhìn, chiến lược và năng lực hoạt động của Công ty để đề xuất mục tiêu trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển cho năm 2020 và các năm tiếp theo. Quý Ông/bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về các mục tiêu được trình bày trong bảng sau:

STT

Ý kiến

MỤC TIÊU

Đồng ý Không đồng ý

Phương diện tài chính

Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận

2 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

3 Nâng cao năng suất lao động

Phương diện khách hàng

Thu hút khách hàng mới (Tăng doanh thu từ cho thuê đất, nhà xưởng)

5 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Tăng số lượng sản phẩm mới (đất công nghiệp, nhà xưởng sẵn sàng cho thuê)

7 Nâng cao chất lượng dịch vụ

8 Kiểm soát môi trường và an toàn lao động

Phương diện học hỏi và phát triển

9 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

10 Nâng cao năng lực nhân viên

11 Nâng cấp hệ thống thông tin

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện tài chính :

………………………………………………………………………………………...…

……………………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện khách hàng:

………………………………………………………………………………………...…

……………………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ:

………………………………………………………………………………………...… ……………………………………………………………………………………………

Ý kiến khác về mục tiêu phương học hỏi và phát triển:

………………………………………………………………………………………...…

……………………………………………………………………………………………

Cảm ơn Ông/bà đã dành thời gian tham gia buổi phỏng vấn. Chúc Ông/bà nhiều sức khỏe, niềm vui, hạnh phúc và thành công!

PHỤ LỤC 6

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CÔNG TY

Tổng số phiếu phát cho ra: 05 phiếu (Hai Phó Tổng giám đốc, Trưởng Phòng

Kinh doanh, Trưởng Phòng nhân sự, Trưởng Phòng kỹ thuật)

Tổng số phiếu thu về: 05 phiếu

Mỗi lần chọn phương án: Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

1. Sứ mệnh của Công ty đặt ra là “Trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng khu

công nghiệp chuyên nghiệp”.

Đồng ý 5

Không đồng ý 0

Ý kiến khác 0

Ý kiến Số người chọn

2. Tầm nhìn của Công ty đặt ra là “Trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng khu

công nghiệp dẫn đầu Tỉnh Đồng Nai”.

Đồng ý 5

Không đồng ý 0

Ý kiến khác 0

Ý kiến Số người chọn

3. Thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn trên?

Năm 2025

Năm 2030 Năm 2035 Năm 2040 Ý kiến khác

Ý kiến

Số người chọn

4. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty để trở thành công ty kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp dẫn đầu tỉnh Đồng Nai là:

Đồng ý 5

Không đồng ý 0

Ý kiến khác 0

Ý kiến Số người chọn

5. Mục tiêu bốn phương diện thẻ điểm cân bằng:

STT

Ý kiến

MỤC TIÊU

Đồng ý

Không đồng ý

Phương diện tài chính

Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận

2 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

3 Nâng cao năng suất lao động

Phương diện khách hàng

Thu hút khách hàng mới (Tăng doanh thu từ cho thuê đất, nhà xưởng)

5 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Tăng số lượng sản phẩm mới

(đất công nghiệp/nhà xưởng)

7 Nâng cao chất lượng dịch vụ

8 Kiểm soát môi trường và an toàn lao động

Phương diện học hỏi và phát triển

9 Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

10 Nâng cao năng lực nhân viên

11 Nâng cấp hệ thống thông tin

(Nguồn:kết quả phỏng vấn từ tác giả)

PHỤ LỤC 7

THUYẾT MINH MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG NĂM 2020

STT

Chỉ tiêu

Mục tiêu năm 2020 (Triệu đồng)

Doanh thu, lợi nhuận tăng thêm (Triệu đồng)

Tốc độ tăng trưởng (%)

Kết quả kinh doanh năm 2019 (Triệu đồng)

1 Doanh thu

337.325

354.498

17.173 5,09%

1.1 Doanh thu thuần

331.101

347.498

16.397

a Doanh thu khách hàng hiện hữu

329.735

335.635

5.900

b Doanh thu cho thuê mới

1.366

11.863

1.366

3.290

- Cho thuê đất/hạ tầng (35.000 m2 x 4 USD/m2/năm x 23.500 đồng/USD)

8.573

- Cho thuê nhà xưởng (8.000 m2 x 3,8USD/m2/tháng x 23.500 đồng/USD)

1.2

6.224

7.000

776

Doanh thu tài chính, Thu nhập khác

223.273

233.465 2 Chi phí

203.262

212.665

Giá vốn

2.1

% Giá vốn trên doanh thu thuần

61,4%

61,2%

Chi phí quản lý doanh nghiệp

20.011

20.800

2.2

% Chi phí quản lý doanh nghiệp trên doanh thu thuần

3 Lợi nhuận trước thuế TNDN

114.054

121.033

6.979

4 Lợi nhuận sau thuế TNDN

92.217

96.826

4.609 5,00%

5 Số lao động bình quân (người)

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Đề tài nghiên cứu nhằm 2 mục tiêu: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Sonadezi Long Bình; đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

LÊ THỊ NGỌC SÁU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LÊ THỊ NGỌC SÁU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH TÓM TẮT ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................................. 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ................................................................................ 13

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH ................................................... 28

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH ................ 64

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần

Sonadezi Long Bình

Tóm tắt:

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu: Với mong muốn góp phần tìm ra hướng phát

2. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty

3. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện sử dụng phương

4. Kết quả nghiên cứu: Khái quát cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh cho doanh

5. Kết luận và hàm ý: Với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều nguồn lý thuyết mà

ABSTRACT

Topic: Som solutions to promote business efficiency at Sonadezi Long Binh Shareholding Company.

Summary:

Key words: Objective/goal, strategy, plan, business efficiency, solution, balanced scorecards

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

CHỈ TIÊU

Mã số

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

TÀI SẢN

100

A. TÀI SẢN NGẮN HẠN

319.967

333.495

137.965

200

B. TÀI SẢN DÀI HẠN

443.232

554.925

734.498

270

TỔNG TÀI SẢN (270 = 100 + 200)

763.199

888.420

872.463

NGUỒN VỐN

300

C. NỢ PHẢI TRẢ

345.506

375.519

388.910

400

D. VỐN CHỦ SỞ HỮU

417.693

512.901

483.553

TỔNG NGUỒN VỐN (440 = 300 + 400)

440

763.199

888.420

872.463