Luận văn Thạc sĩ: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HỒ THỊ HƯƠNG TRÀ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CAO SU KỸ THUẬT ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HỒ THỊ HƯƠNG TRÀ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CAO SU KỸ THUẬT ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS. TS. DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 22 tháng 9 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

TS. Trương Quang Dũng Chủ tịch 1

TS. Nguyễn Quyết Thắng Phản biện 1 2

TS. Lê Tấn Phước Phản biện 2 3

TS. Nguyễn Tấn Quang Ủy viên 4

TS. Hoàng Trung Kiên Ủy viên, Thư ký 5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HỒ THỊ HƯƠNG TRÀ Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 17/08/1984 Nơi sinh: Quảng Ngãi

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1541820246

I- Tên đề tài:

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thứ nhất, luận văn nêu lên các vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh

tranh.

Thứ hai, luận văn đã giới thiệu về tổng quan và phân tích thực trạng Công ty

Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú.

Thứ ba, luận văn đã đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho

Công ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 24/01/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/08/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Hồ Thị Hương Trà

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này cũng như hoàn thành cả quá trình học tập và

nghiên cứu, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình của quý Thầy, cô cùng

nhiều tổ chức và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên

cứu đề tài.

Trước hết, cho phép tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại

học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh, Viện Đào tạo Sau Đại học, các Giảng viên tham

gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập,

nghiên cứu và thực hiện hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Đặc biệt tôi xin bày tỏ

lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên người đã giành thời

gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt

quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Cao su Kỹ thuật

Đồng Phú đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình công tác để có thể tập

trung hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này.

Xin tri ân Ban Giám đốc, Trưởng các phòng ban chuyên môn, Cán bộ và

công nhân viên Công ty Cổ phần Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đã nhiệt tình giúp đỡ,

chia sẻ thông tin trong quá trình nghiên cứu đề tài giúp cho tôi có được cơ sở để

nghiên cứu. Xin cám ơn các Anh/chị học viên lớp Quản trị kinh doanh 15SQT21,

các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã giúp đỡ động viên tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu đề tài.

Xin trân trọng cám ơn!

Học viên thực hiện Luận văn

HỒ THỊ HƯƠNG TRÀ

iii

TÓM TẮT

Thị trường xây dựng đang ngày càng bị thu hẹp bởi các DN kinh doanh

trong lĩnh vực sản xuất nệm gối từ cao su thiên nhiên rất nhiều, chính vì vậy sự

cạnh tranh giữa các DN trong khi tham gia sản xuất kinh doanh ngành này ngày

càng trở lên gay gắt và khốc liệt hơn. Trước tình hình đó, cũng như các DN khác

vấn đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cao su Kỹ thuật Đồng

Phú” hiện nay là một yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa chiến lược đối với công ty. Do

đó, việc nghiên cứu đề tài này là hết sức cần thiết.

Tác giả tập trung nghiên cứu, tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài để

từ đó chọn lọc và hệ thống hóa kiến thức làm cơ sở lý luận cho đề tài, trên cơ sở

phân tích các yếu tố chủ yếu môi trường nội bộ bên trong và các chỉ tiêu đánh giá

năng lực cạnh tranh của DN, sau đó xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để rút ra

được những hạn chế, những mặt đạt được, nguyên nhân của nó như thế nào, từ đó

đề ra các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của DN với các đối thủ khác.

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, căn cứ

vào mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh và nguồn lực của công ty, các

giải pháp được tác giả chọn lựa để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là:

nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ tối đa giá thành sản phẩm, tăng cường công tác

thu hồi vốn kết hợp với việc lựa chọn nguồn vốn và huy động vốn cho phù hợp,

thực hiện tổ chức, sắp xếp lại và tăng cường giáo dục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực, tài chính, trình độ trang thiết bị và công nghệ, năng lực

nghiên cứu và phát triển, năng lực Marketing và năng lực quản trị là các yếu tố tác

động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…Tiếp theo các giải pháp là một số

kiến nghị của tác giả đối với chính sách của Nhà nước, của ngành cần thực hiện để

nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong những năm tới.

ABSTRACT

The construction market is increasingly narrowed by businesses doing

business in the production of pillows from natural rubber a lot, so the competition

between enterprises while participating in manufacturing and business industry this

day. The more harsh and fierce. Facing with that situation, like other companies, the

issue of "Raising the competitiveness of Dong Phu Technical Rubber Joint Stock

Company" is now an urgent and strategic requirement for the company. Therefore,

research on this topic is very necessary.

The author focuses on the research and reference materials related to the topic

so as to select and systematize knowledge as the basis for the topic, based on the

analysis of the major elements of the internal environment. Inner sets and indicators

assess the competitiveness of enterprises, then build a competitive image matrix to

draw the limitations, the aspects achieved, the cause of how it, from which Measures to

improve the competitiveness of enterprises with other competitors.

Based on the analysis of the elements in the competitive image matrix, based

on the company's goals and business development orientations and resources, the

solutions chosen by the authors to enhance their competitiveness. Improve product

quality and lower the cost of construction and installation of works, enhance the

recovery of capital combined with the selection of capital and mobilize capital

accordingly, Reorganize and strengthen education and training, improve the quality of

human resources, finance, qualifications of equipment and technology, research and

development capacity, marketing capacity and management capacity. Factors affecting

the competitiveness of enterprises...Following the solutions are some recommendations

of authors for the State's policies, industry should take to improve the competitiveness

of the company in the coming years.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CÁM ƠN .............................................................................................................. ii

TÓM TẮT .................................................................................................................. iii

ABSTRACT ............................................................................................................... iv

MỤC LỤC ................................................................................................................... v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................... ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ................................. xi

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

NGHIỆP ...................................................................................................................... 5

1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................ 5

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ........................................................................... 5

1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ............................................................... 6

1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................. 6

1.2.Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................... 8

1.2.1. Nguồn nhân lực ...................................................................................... 12

1.2.2. Năng lực tài chính .................................................................................. 13

1.2.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ..................................................... 14

1.2.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ ...................................... 14

1.2.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp .............................................. 15

1.2.6. Năng lực nghiên cứu và phát triển ........................................................ 16

1.2.7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu ...................................................... 16

1.2.8. Năng lực quản trị doanh nghiệp ............................................................. 17

2.1. Giới thiệu về Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú ................................. 24

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 24

2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ .............................................................................. 26

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý ...................................................................... 27

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, chính sách chất lượng, tầm nhìn và sứ mạng của

Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú ................................................................... 28

2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: ......................... 29

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2013 -

2016 ........................................................................................................................... 29

2.2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật

Đồng Phú ................................................................................................................... 35

2.2.1. Nguồn nhân lực ...................................................................................... 35

2.2.2. Năng lực tài chính .................................................................................. 38

2.2.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ...................................................... 43

2.2.4. Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ ...................................................... 44

2.2.5. Chất lượng sản phẩm .............................................................................. 46

2.2.6. Giá cả sản phẩm ..................................................................................... 48

2.2.7 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp ................................................ 49

2.2.8. Năng lực nghiên cứu và phát triển ......................................................... 50

2.2.8. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu ....................................................... 52

2.2.10. Năng lực quản trị doanh nghiệp ........................................................... 54

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của DORUFOAM qua ma trận hình ảnh cạnh

tranh ..................................................................................................................... 58

2.4. Đánh giá chung .............................................................................................. 62

2.4.1. Những ưu điểm cần phát huy ................................................................. 62

2.4.1.1. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ................................................... 62

2.4.1.2. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu .................................................... 62

2.4.1.3.Năng lực nghiên cứu và phát triển ....................................................... 62

2.4.2. Những hạn chế cần khắc phục và cải thiện ............................................ 63

vii

2.4.2.1. Nguồn nhân lực ................................................................................... 63

2.4.2.2. Năng lực tài chính ............................................................................... 63

2.4.2.3. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ ....................................................... 63

2.4.2.4. Chất lượng sản phẩm ........................................................................... 63

2.4.2.5. Giá cả sản phẩm .................................................................................. 64

2.4.2.7. Năng lực quản trị doanh nghiệp .......................................................... 64

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung và

Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đến năm 2020 ............................................ 66

3.1.1. Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam ............................. 66

3.2. Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú ............................................................................. 67

3.2.1. Mục tiêu phát triển của công ty .............................................................. 67

3.2.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ......................... 68

3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú .......................................................................................................... 69

3.3.1. Giải pháp về Nguồn nhân lực ................................................................. 69

3.3.2. Giải pháp về năng lực tài chính .............................................................. 81

3.3.3. Giải pháp về trình độ trang thiết bị và công nghệ .................................. 82

3.3.4.Giải pháp về sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ .................................. 83

3.3.5. Giải pháp về chất lượng dịch vụ ............................................................. 84

3.3.6. Giải pháp về giá cả sản phẩm ................................................................. 85

3.3.7. Giải pháp về thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp ........................... 86

3.3.8. Giải pháp về năng lực nghiên cứu và phát triển ..................................... 88

3.3.9. Giải pháp về hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu ................................... 90

3.3.10. Giải pháp về năng lực quản lý doanh nghiệp ....................................... 91

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 97

PHỤ LỤC ......................................................................................................................

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DN : Doanh Nghiệp

CP : Cổ phần

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

MTV : Một thành viên

KTTT : Kinh tế thị trường

DORUFOAM : Công ty Cổ phần Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

Kymdan : Công ty Cổ phần Cao su Sài Gòn KymDan

Vạn Thành : Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nệm Vạn Thành

DANH MỤC CÁC BẢNG

Biểu đồ 2.1: Phân bổ lực lượng lao động .................................................................. 36

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng

Phú ............................................................................................................................. 37

Bảng 2.2: Cân đối kế toán của công ty từ năm 2013-2016 ....................................... 39

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu năng lực tài chính của công ty từ năm 2013 - 2016 ............. 40

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát năng lực tài chính Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng

Phú ............................................................................................................................. 42

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát trình độ trang thiết bị và công nghệCông ty CP Cao su

Kỹ Thuật Đồng Phú .................................................................................................. 43

Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá năng lực cạnh tranhcủa Công ty CP Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú .......................................................................................................... 45

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá chất lượng sản phẩmCông ty CP Cao su Kỹ Thuật

Đồng Phú ................................................................................................................... 47

Bảng 2.8: Bảng kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh giá sản phẩm của Công ty CP

Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú ...................................................................................... 48

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá thương hiệu và uy tín của Công ty CP Cao su Kỹ thuật

Đồng Phú ................................................................................................................... 49

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty CP Cao

su Kỹ thuật Đồng Phú ............................................................................................... 51

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công ty CP

Cao su Kỹ thuật Đồng Phú ........................................................................................ 53

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá năng lực quản trị doanh nghiệpcủa Công ty CP Cao su

Kỹ thuật Đồng Phú .................................................................................................... 56

Bảng 2.13: Bảng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cao

su kỹ thuật Đồng Phú ................................................................................................ 58

Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................... 60

Bảng 3.1: Kế hoạch khóa đào tạo Kỹ năng Marketing không bắt buộc cho các cấp

từ trưởng nhóm trở lên .............................................................................................. 70

Bảng 3.2: Kế hoạch khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên sản xuất .......... 72

Bảng 3.3: Kế hoạch khóa đào tạo học tập kinh nghiệm bán hàng từ các đối tác ...... 73

Bảng 3.4 Bảng đánh giá thành tích công tác ............................................................. 77

Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác ........................ 78

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Mô hình Kim cương của M. Porter (1990, tr.78) ........................................ 9

Hình 1.2. Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan ................................. 11

Hình 2.1: Doanh thu qua từng thời kỳ từ 2013 – 2016 của Công ty Cp Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú .......................................................................................................... 30

Biểu đồ 2.1: Phân bổ lực lượng lao động .................................................................. 36

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trường, là động lực

thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức

ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất nhằm nâng cao

năng suất lao động. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận

động biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Sự

cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường, đòi hỏi họ phải xây dựng cho mình

một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả bền vững. Các doanh nghiệp ngoài việc cạnh

tranh với nhau còn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty, tập đoàn nước ngoài có

tiềm lực kinh tế mạnh. Vì vậy, vấn đề cạnh trạnh không phải là một vấn đề mới,

nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày

càng trở nên nóng bỏng.

Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là đáp ứng yêu cầu tất yếu khách quan,

phù hợp với quy luật cạnh tranh của thương trường và cũng là phục vụ lợi ích của

chính doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị

trường đều phải đối mặt với cạnh tranh, với quy luât "mạnh được yếu thua", nếu né

tránh thì sớm muộn gì doanh nghiệp cũng bị cạnh tranh đào thải. Do vậy để có thể

tồn tại, đứng vững trên thương trường và thắng được đối thủ thì tất yếu doanh

nghiệp phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng

cao chất lượng hạ giá thành, áp dụng thành tựu công nghệ tiên tiến vào trong sản

xuất, sử dụng kiến thức quản lý hiện đại vào hoạt động quản trị một cách khoa học,

sáng tạo.

Mặt khác nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là nhằm đáp ứng yêu cầu

đòi hỏi của thực tế. Sở dĩ như vậy là vì:

- Do yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về hàng hoá, dịch vụ không

chỉ về mặt chất lượng, giá cả, kiểu cách thiết kế, tính mỹ thuật sản phẩm, các dịch

vụ sau bán mà sự ưa chuộng của khách hàng còn được thể hiện qua uy tín, kinh

nghiệm, thương hiệu của chính doanh nghiệp. Vì thế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải

có những cải tiến đổi mới nhất định để nâng cao năng lực của mình mới có khả

năng đáp ứng những yêu cầu này của khách hàng.

- Do cuộc bùng nổ cách mạng công nghệ toàn cầu, với những tiến bộ của

khoa học đã tạo ra những dây truyền máy móc thiết bị vô cùng hiện đại, tự động

hoá, làm giảm rất nhiều chi phí sản xuất, đẩy nhanh tiến độ hoàn thành sản phẩm,

và giúp doanh nghiệp có thể thực hiện được những dự án có quy mô lớn và tính

phức tạp cao về kỹ thuật. Trong cuộc chạy đua này nếu doanh nghiệp nào tận dụng

được sức mạnh kỹ thuật thì chắc chắn sẽ về đích nhanh hơn. Mà để tiếp cận được

với những công nghệ cao này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự tích luỹ, nâng cao

năng lực của mình.

Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết cho sự phát triển kinh tế, xã

hội. Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, do vậy mỗi tế bào "khoẻ" thì

cả nền kinh tế đó cũng có năng lực cạnh tranh cao hơn. Ngược lại khi nền kinh tế đó

"khoẻ" thì nó lại tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát huy

được lợi thế của mình.

Công ty Cổ phần Cao su Kỹ thuật Đồng Phú (DORUFOAM) chuyên sản

xuất các sản phẩm tiêu dùng từ cao su như đệm, gối…. Gần đây những đối thủ

truyền thống của Công ty như Kymdan, Vạn thành, Liên Á… đã có nhiều hoạt

động nhằm tăng doanh số bán như giảm giá, khuyến mãi…. Bên cạnh đó cũng có

thêm một số doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm tiêu dùng từ cao su mới gia nhập

thị trường với chất lượng tốt, thực hiện nhiều ưu đãi cho khách hàng. Tất cả những

điều này làm cho DORUFOAM phải cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong cuộc

cạnh tranh này DORUFOAM đã bộc lộ một số hạn chế trong công tác quản lý, về

chăm sóc khách hàng. Kết quả là trong 2 năm 2015 và 2016 doanh thu của Công ty

tăng rất chậm, không đạt chỉ tiêu đề ra. Nếu không kịp thời đổi mới, nhiều khả năng

công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong tương lai.

Để Công ty Cổ phần Cao su Kỹ thuật Đồng Phú duy trì được hoạt động và

ngày càng phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì việc nâng cao

năng lực cạnh tranh của công ty là việc không chỉ cần thiết mà còn rất cấp bách. Là

nhân viên phòng kinh doanh của Công ty, tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp để

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú” để

làm đề tài nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần công sức nhỏ bé

của mình vào sự phát triển của Công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su

Kỹ Thuật Đồng Phú.

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian nghiên cứu của luận văn giới hạn từ năm 2013 đến năm 2016.

+ Không gian nghiên cứu của luận văn: Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật

Đồng Phú.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương

pháp nghiên cứu định lượng. Trong đó nghiên cứu định tính là chủ yếu.

- Nghiên cứu định tính: giúp xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

và hình thành thang đo cho các yếu tố đó. Tác giả dựa trên lý thuyết các yếu tố cấu

thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và kinh nghiệm thực tế tại doanh

nghiệp để đề xuất các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm nệm gối

cao su thiên nhiên. Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 10 chuyên gia để

hiệu chỉnh các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và thang đo để đảm bảo đầy đủ,

phù hợp. Đây là cơ sở xây dựng bảng câu hỏi để phục vụ nghiên cứu định lượng.

- Dữ liệu sử dụng trong luận văn bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ

Thuật Đồng Phú, Cục Thống kê Tỉnh Bình Phước và từ các thông tin về các công ty

cạnh tranh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận

văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Kỹ

Thuật Đồng Phú

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

Phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa

quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu hiện tượng

cạnh tranh đã có từ lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các

trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh của

trường phái tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Các lý thuyết này đã làm rõ

bản chất của cạnh tranh, vai trò và tác động của cạnh tranh, các phương thức cạnh

tranh… Ngoài các nhà kinh tế cổ điển và các nhà kinh điển, các lý thuyết cạnh tranh

gắn với các tên tuổi nổi tiếng của trường phái canh tranh hoàn hảo như W.S.Jevos,

A.Coumot, L.Walras, Marshall... và trường phái canh tranh hiện đại như:

E.Chamberlin, J.Robinson, J.Schumpeter, R.Boyer, M.Aglietta, Micheal Porter,

Micheal Eairbank …

Giáo trình kinh tế học định nghĩa: Cạnh tranh là sự giành giật thị trường để

tiêu thụ hàng hoá giữa các doanh nghiệp. Ở đây, định nghĩa mới chỉ đề cập đến

cạnh tranh trong khâu tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá.

Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành

lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao

hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh

tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn

đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có

thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán

hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.

Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối

thủ trong cùng một ngành…

Vì vậy, ngày nay hầu hết các nước đều thừa nhận và coi cạnh tranh không chỉ

là môi trường mà nó còn là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội. Do vậy khái

niệm cạnh tranh nói chung là: "sự phấn đấu vươn lên, không ngừng để giành lấy vị

trí hàng đầu trong một lĩnh vực hoạt động nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ

khoa học kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, taọ ra năng suất và

hiệu quả cao nhất".

1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy

khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà

doanh nghiệp có, hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy trì

lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp.

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn,

lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo

ra lợi thế cạnh tranh.

Theo Michael Porter: Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối

thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc việc cung cấp

những lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ

thuật, dịch vụ,... khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn hoặc

việc tập trung vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị trường để phát triển.

Theo tác giả, lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh của doanh

nghiệp, những gì làm cho doanh nghiệp khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối

thủ cạnh tranh không làm được, hay bản thân doanh nghiệp thực hiện cách nổi trội

hơn. Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của các đối

thủ. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có chiến

lược cạnh tranh hiệu quả.

1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực

cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản

phẩm và dịch vụ ... Trong luận văn này sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp. Cho đến nay cũng có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực

cạnh tranh.

Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh (Michael E.

Porter, 1980). Michael E. Porter cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo

ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao,

phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi

nhuận.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực duy trì và mở rộng thị

phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006). Quan niệm này khá

phổ biến tại các doanh nghiệp hiện nay, năng lực cạnh tranh theo đó được diễn giải

là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ và khả năng thu lợi nhuận của các doanh

nghiệp so với đối thủ.

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát

triển Kinh tế Thế giới (OECD, 2002) định nghĩa năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với

năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất

để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu

thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao

và bền vững (Nguyễn Hữu Thắng, 2008).

Tóm lại từ những khái niệm trên thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

khả năng doanh nghiệp tận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những

thuận lợi của môi trường bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp

tồn tại và phát triển trên thị trường.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mang tính tổng hợp của nhiều yếu tố

cấu thành khác nhau và có thể xác định cho nhóm doanh nghiệp hay cho từng doanh

nghiệp, tuy nhiên để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì

cẩn phải xem xét các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của

khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố

nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,

tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần

đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,

cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong

doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với

các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh

tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình.

Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng

mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.

Có nhiều tác giả đã đề xuất các lý thuyết về các yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp và được trình bày trong những giáo trình, tài liệu khác

nhau. Mỗi tác giả có những quan điểm khác nhau tuy nhiên cũng có những điểm

chung.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan,

phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các

yếu tố môi trường kinh doanh (Phan Minh Hoạt, 2004). Đối với đề tài này, tác giả

chỉ tập trung phân tích các yếu tố bên trong là yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, còn các yếu tố bên ngoài được xem như tạo ra thách thức

và cơ hội như nhau cho mọi doanh nghiệp trong ngành. Do đó, tác giả chỉ tập trung

đến các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó

phân tích đánh giá thực trạng và đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Mô hình Kim cương của M. Porter chỉ ra rằng có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác

động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: (1) “ngữ cảnh” của doanh nghiệp,

(2) điều kiện cầu (thị trường), (3) điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), (4) các

ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), (5) các yếu tố ngẫu nhiên và (6)

yếu tố nhà nước. Tuy nhiên, các yếu tố trên cũng có thể được chia thành hai nhóm:

(1) các yếu tố bên trong DN và (2) các yếu tố bên ngoài DN.

Hình 1.1. Mô hình Kim cương của M. Porter (1990, tr.78)

(Nguồn: M. Porter (1990))

Tam giác năng lực cạnh tranh: Mô hình này được đưa ra bởi Lall (2001,

trích trong Flanagan và cộng sự, 2005), tương tự như mô hình Kim cương của

Porter. Nhưng trong khi mô hình của Porter xác định nhân tố nào tạo nên năng suất

quốc gia thì Lall lại hướng các nghiên cứu của bà vai trò của các loại thị trường. Sự

khác nhau giữa cách nhìn của Lall với quan điểm của Porter là xem sự hỗ trợ của

Chính phủ như là một nhân tố then chốt trong khi Porter lại cho vai trò của chính

phủ như một nhân tố ngoại lai.

Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định được kết nối với nhau: các thị

trường thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các chính sách thương mại của

quốc gia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước); các thị trường nhân tố (kỹ

năng, đặc biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị

trường định chế (các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật và phát triển).

Một số mô hình nghiên cứu khác về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp: công trình “lý thuyết, khung phân tích và mô hình”

của tác giả Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về năng lực cạnh tranh

ở cấp độ doanh nghiệp. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: (1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn

hóa, trình độ công nghệ, tài sản của doanh nghiệp); (2) Quy trình (chiến lược, quy

trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả,

thị phần, phát triển sản phẩm mới). Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung mà chưa phân biệt về qui mô, địa lý, lĩnh

vực hoạt động. Vì thế, nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nếu vận dụng nghiên cứu

cho doanh nghiệp ở những qui mô và lĩnh vực khác nhau.

Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt

động quản trị doanh nghiệp thông qua năm khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị;

(2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối

quan hệ vốn - thị trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với năng lực cạnh

tranh. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có sự ảnh hưởng của hoạt động quản trị

doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh, số điểm hoạt động quản trị doanh nghiệp càng

cao thì đánh giá năng lực cạnh tranh sẽ càng cao. Kết quả cũng chỉ ra rằng, mối

quan hệ giữa hoạt động quản trị doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sẽ cao hơn khi

quản trị được đánh giá trên cơ sở toàn diện (tất cả năm thông số đặt cùng nhau) thay

vì đánh giá riêng lẻ. Tuy nhiên, Ho (2005) chỉ tập trung vào các công ty kinh doanh

hàng đầu bao gồm trong danh sách 500 công ty Fortune và danh sách 1.000 công ty

Business Week. Nghiên cứu chỉ tập trung làm rõ mối quan hệ giữa năng lực cạnh

tranh và năng lực quản trị trong doanh nghiệp mà không xét đến những khía cạnh

khác. Do đó, vẫn còn tồn tại một khoảng trống nghiên cứu rõ ràng trong việc tìm

hiểu mối quan hệ giữa quản trị của các doanh nghiệp ở các nước phát triển và khả

năng cạnh tranh của họ trên thị trường quốc tế.

Nghiên cứu “năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan” của Chang

và cộng sự (2007) đã đưa ra mô hình gồm bảy yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh cho các cửa hàng tại Đài Loan căn cứ theo nghiên cứu của tác giả Chi (1999)

như sau:

Hình 1.2. Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan

Nguồn: Chang và cộng sự, 2007

Kết quả phân tích hồi qui cho thấy năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại

Đài Loan bị ảnh hưởng bởi 7 yếu tố, (1) Chiến lược kinh doanh; (2) Năng lực tài

chính; (3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi; (4) Sản phẩm, hàng hóa; (5) Chất lượng

dịch vụ; (6) Marketing, chiêu thị; (7) Nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa

làm rõ mối quan hệ của các yếu tố này như thế nào và đặt dưới sự tác động của môi

trường. Nghiên cứu, cũng chỉ đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh cho các cửa hàng tại Đài Loan nói chung, chưa phân biệt rõ sự khác biệt của

cửa hàng cung cấp sản phẩm vật chất hay sản phẩm dịch vụ.

Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của

doanh nghiệp khác nhau. Chúng ta có thể đưa ra đây ba nhóm tác giả tiêu biểu sau:

- Theo Goldsmith và Clutterbuck: có 3 tiêu chí đo lường khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm

liên tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được người

tiêu dùng ưa chuộng.

- Theo Baker và Hart: có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là: tỷ

suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô.

- Theo Peters và Waterman: có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn

được tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí

khác đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị

phần và tỷ trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử đổi mới của công

ty.

Tựu trung lại, các cách đánh giá khác nhau về năng lực cạnh tranh cũng đều

xoay quanh các tiêu chí:

1/ Nguồn nhân lực;

2/ Năng lực tài chính;

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;

5/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

6/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

7/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;

8/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.

Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động,

tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ.

1.2.1. Nguồn nhân lực

Đây là yếu tố có liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của

doanh nghiệp. Trong đó, đối với người công nhân, chất lượng lao động (được thể

hiện ở khả năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quyết định chất lượng sản phẩm,

còn đối với cán bộ quản lý, chất lượng lao động (được thể hiện ở trình độ tổ chức

quản lý, điều hành công việc) quyết định hiệu quả công việc, khả năng tiết giảm chi

phí, cắt giảm giá thành sản phẩm.

Nhân lực là một yếu tố có tính quyết định của lực lượng sản xuất, có vai trò

rất quan trọng trong sản xuất xã hội nói chung và trong cạnh tranh kinh tế hiện nay.

Trong doanh nghiệp, nhân lực vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử

dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.

Nhân lực còn là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật,

hợp lý hóa quá trình sản xuất và góp sức vào những phát kiến và sáng chế ... Do

vậy, trình độ của nguồn nhân lực tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của

sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp. Đây là một

yếu tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trình độ nguồn nhân lực phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp, nếu một

doanh nghiệp có nguồn nhân lực thấp kém thì doanh nghiệp đó không thể tồn tại.

Để đánh giá trình độ nguồn nhân lực, phải xem xét về năng suất công việc, những

yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyển dụng, điều kiện làm việc. Một doanh

nghiệp có nguồn nhân lực mạnh sẽ là một doanh nghiệp mạnh bởi yếu tố con

ngườilà quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Sức mạnh của một doanh nghiệp

không chỉ tồn tại trong một số cá nhân hay một nhóm mà trong sự đoàn kết, nhất trí

hết mình vì sự sống còn của doanh nghiệp nên một môi trường làm việc tốt, một

tinh thần làm việc vì tập thể sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh

nghiệp.

1.2.2. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng

huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản trị tài chính... trong doanh

nghiệp. Năng lực tài chính gắn với vốn là một yếu tố sản xuất cơ bản và là đầu vào

của doanh nghiệp. Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh có ý

nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời,

vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác. Việc huy động vốn kịp thời

nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ

chức hệ thống bán lẻ.

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận là cơ

sở để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, tiềm lực tài chính với quy

mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản xuất, kinh

doanh, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời tốt,...là một trong những yếu tố quan

trọng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả

hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính sẵn có để có thể đầu tư đổi mới

công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thiết.

Phát huy hiệu quả hoạt động tài chính để doanh nghiệp phát huy được năng lực

nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, phát huy tốt tiềm lực

đó tất yếu sẽ thu được nguồn lợi nhuận cao, làm tăng thêm năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: Cơ cấu tài sản; cơ cấu

nguồn vốn; khả năng thanh toán, các tỷ suất sinh lời,...

Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là

yêu cầu bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và

nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực tài chính là yếu tố chính để doanh nghiệp

phát triển mở rộng quy mô hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của

doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. Vì vậy, năng lực tài chính có tầm quan trọng

rất lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ

Trình độ trang thiết bị và công nghệ của một doanh nghiệp là biểu hiện yếu

tố vật chất cần thiết, tối thiểu đối với quá trình SXKD. Số lượng, chất lượng, trình

độ kỹ thuật và tính đồng bộ của các loại trang thiết bị và công nghệ là yếu tố quyết

định đến số lượng và chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Nghĩa là

khả năng cạnh tranh và thu lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc một cách trực

tiếp và có tính chất quyết định vào các yếu tố này.

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời

gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản

phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của

doanh nghiệp (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).

Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao

trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp.

1.2.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

Khi đề cập đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ

thì không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ do doanh

nghiệp đó cung cấp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì một yếu tố rất

quan trọng là hàng hóa dịch vụ do doanh nghiệp đó cung cấp phải có năng lực cạnh

tranh.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thể hiện năng lực của sản phẩm,

dịch vụ đó có sự khác biệt vượt trội so với một sản phẩm, dịch vụ khác có thể do

chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc giá cả sản phẩm, dịch vụ hoặc cả hai.

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn là vấn đề quan trọng đối với tất cả các

doanh nghiệp. Tùy theo mục tiêu mà các doanh nghiệp có thể có những góc nhìn

khác nhau về chất lượng xuất phát từ người sản xuất, người tiêu dùng, từ sản phẩm

hay từ đòi hỏi của thị trường. Doanh nghiệp nào có sản phẩm và dịch vụ chất lượng

tốt sẽ tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp tốt hơn trong tâm trí khách hàng, là lợi thế

cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản

ánh các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Trình độ kỹ thuật chính là các chỉ tiêu

an toàn, vệ sinh, công dụng, chi phí sản xuất, chất lượng, chi phí sử dụng và chi phí

môi trường. Chất lượng có thể được xem xét ở hai khía cạnh là chất lượng chuẩn

mực và chất lượng vượt trội. Sản phẩm và dịch vụ luôn đổi mới sẽ tạo ra chất lượng

vượt trội từ đó tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Giá cả sản phẩm và dịch vụ là yếu tố đầu tiên tạo lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, doanh nghiệp tiết kiệm chi phí

trong thu mua hàng hóa sẽ giảm thiểu được chi phí cho hàng hóa khi đó sẽ có giá cả

dịch vụ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Giá cả sản phẩm và dịch vụ luôn là vấn

đề mà các doanh nghiệp dành sự quan tâm hàng đầu.

Giá là một yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh nên khi định giá, các doanh

nghiệp không thể bỏ qua các thông tin về giá thành, giá cả và các phản ứng về giá

của các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì giá là một trong những yếu tố rất nhạy cảm và sự

thay đổi về giá sẽ dễ dẫn đến cuộc cạnh tranh giá cả. Việc quan trọng của các nhà

quản trị là phải nắm bắt được thông tin đầy đủ về giá cả thị trường và chi phí sản

xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó tính được mức giá phù hợp với người

tiêu dùng mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn cho doanh nghiệp.

1.2.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Thương hiệu – theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) là

một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hóa

hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một

tổ chức.

Thương hiệu còn là một thuật ngữ phổ biến thường được sử dụng khi đề cập

tới Nhãn hiệu hàng hóa (đối với thương hiệu Sản phẩm), Tên thương mại của tổ

chức, cá nhân dùng trong kinh doanh (đối với thương hiệu Doanh nghiệp) hoặc là

Các chỉ dẫn địa lý và tên gọi xuất xứ hàng hóa.

Thương hiệu là trung tâm của chiến lược marketing. Thương hiệu mạnh sẽ

mang lại cho doanh nghiệp cơ hội thu được mức giá cao hơn từ khách hàng so với

sản phẩm cùng loại, củng cố tính bền vững cho doanh nghiệp và tạo ra khách hàng

trung thành. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp là kết quả của một quá trình

hoạt động kinh doanh. Tạo dựng được thương hiệu và uy tín trong tâm trí khách

hàng thì doanh nghiệp sẽ có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Do đó để nâng cao

năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần có ý thức xây dựng thương hiệu.

1.2.6. Năng lực nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp, doanh

nghiệp nào đầu tư tốt cho nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp đó sẽ phát triển

bền vững trong tương lai. Nghiên cứu và phát triển hữu hiệu sẽ tạo ra sức mạnh

trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trong việc giới thiệu sản phẩm mới thành công,

đa dạng sản phẩm dịch vụ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm

nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực, nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động

nghiên cứu và ứng dụng công nghệ, khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.

Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ,

nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hóa sản

xuất. Do vậy, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan

trọng ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực này

càng quan trọng trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ diễn ra mạnh mẽ

trên thế giới hiện nay (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).

1.2.7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Ngày nay Công nghệ thông tin đã trở thành một phần của mọi doanh nghiệp

và là dẫn lái then chốt cho kinh tế. Việc sở hữu một hệ thống thông tin quản lý hiệu

quả sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa sức mạnh của Công nghệ thông tin và

thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp

thông tin cho công tác quản lý của tổ chức. Hệ thống bao gồm con người, thiết bị và

quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp

thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.

1.2.8. Năng lực quản trị doanh nghiệp

Năng lực quản trị doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nói riêng, thể hiện qua trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý và trình độ tổ

chức, quản lý của doanh nghiệp (Nguyễn Minh Tuấn, 2010):

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: thể hiện bằng những kiến thức cần

thiết để quản lý và điều hành, thực hiện việc đối nội, đối ngoại của doanh nghiệp.

Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý tác động trực tiếp và toàn diện tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp qua việc hoạch định và thực hiện chiến lược, lựa chọn

phương pháp quản lý, tạo động lực trong doanh nghiệp … Tất cả không chỉ tạo ra

không gian sinh tồn và phát triển sản phẩm, mà còn tác động đến năng suất, chất

lượng, giá thành, sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp.

- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.

- Năng lực quản trị doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến

lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp … Điều này có ý nghĩa lớn

trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn

và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất các

sản phẩm gia dụng từ cao su

Cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, để có được năng lực cạnh tranh

mạnh, doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm gia dụng từ cao su cũng phải trải qua

một quá trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các

chiến lược sản xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự,

chiến lược công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo

dựng môi trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực

hiện các chiến lược trên.

Cho đến nay đã có một số nghiên cứu về mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm gia dụng từ cao su. Cụ

thể, công trình của Vương Quốc Thắng với nghiên cứu: “ Hoàn thiện tiêu chí năng

lực cạnh tranh ngành cao su Việt Nam”. Công trình củaVương Quốc Thắng và Vũ

Trí Dũng (2010): “Làm thế nào để ngành cao su Việt Nam xây dựng được năng lực

cạnh tranh bền vững trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế”. Công trình của Phan

Minh Hoạt, 2004): “Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh

nghiệp”… Theo các công trình nghiên cứu này thì các yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp có liên quan đến cao su cũng không khác gì so với các

yếu tố được đề cập ở trên. Tuy nhiên các tác giả đã giải thích rõ hơn về cách hiểu

những yếu tố đó.

Trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

nói chung đã được trình bày ở trên, tác giả đã tham khảo Luận án tiến sĩ kinh tế:

“Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới” (Trần Thị

Anh Thư, 2012), “Năng lực cạnh tranh của các Công ty Cho thuê tài chính thành

phố Hồ Chí Minh” (Hoàng Thị Thanh Hằng, 2013); “Quan điểm và giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của ngành cao su Việt Nam theo Mô hình kim cương, giai

đoạn 2014-2020” (Vương Quốc Thắng, 2014). Đồng thời kết hợp với kinh nghiệm

thực tế tại doanh nghiệp, tác giả đề xuất các thang đo cho từng yếu tố (xem phụ lục

2). Sau đó tác giả đã thảo luận nhóm với các chuyên gia là những người làm việc và

am hiểu về các sản phẩm gia dụng từ cao su (xem phụ lục 1). Sau khi nghe ý kiến

chuyên gia, tác giả đã chỉnh sửa lại các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh như

1/ Nguồn nhân lực;

2/ Năng lực tài chính;

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

5/ Chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi, bảo hành;

6/ Giá sản phẩm;

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;

10/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.

Về thang đo đã điều chỉnh theo ý kiến chuyên gia, cụ thể như sau:

(1) Nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh sẽ là một

doanh nghiệp mạnh bởi yếu tố con người là quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

Sức mạnh của một doanh nghiệp không chỉ tồn tại trong một số cá nhân hay một

nhóm mà trong sự đoàn kết, nhất trí hết mình vì sự sống còn của doanh nghiệp nên

một môi trường làm việc tốt, một tinh thần làm việc vì tập thể sẽ tạo động lực mạnh

mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy tác giả xây dựng bảng câu hỏi cho

yếu tố này gồm 5 tiêu chí đánh giá như sau:

- Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu cầu công việc

- Lao động ở công ty được đào tạo có chuyên môn phù hợp

- Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo

- Động lực làm việc của lao động tốt

- Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao động tốt

(2) Năng lực tài chính: Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện

ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản trị tài

chính… doanh nghiệp. Năng lực tài chính gắn với vốn là một yếu tố sản xuất cơ bản

và là đầu vào của doanh nghiệp. Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh

kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp

thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Chính vì vậy, tác giả

xây dựng 5 tiêu chí để khảo sát cho Công ty như sau:

- Công ty huy động vốn dễ dàng

- Công ty có lợi nhuận như kỳ vọng

- Công ty có tính thanh khoản tốt

- Công ty có tình hình tài chính lành mạnh

- Quy mô vốn của Công ty.

(3) Trình độ trang thiết bị và công nghệ: Trình độ trang thiết bị và công

nghệ của một doanh nghiệp là biểu hiện yếu tố vật chất cần thiết, tối thiểu đối với

quá trình SXKD. Số lượng, chất lượng, trình độ kỹ thuật và tính đồng bộ của các

loại trang thiết bị và công nghệ là yếu tố quyết định đến số lượng và chất lượng sản

phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Nghĩa là khả năng cạnh tranh và thu lợi nhuận

của doanh nghiệp phụ thuộc một cách trực tiếp và có tính chất quyết định vào các

yếu tố này. Yếu tố này được đo lường bằng 5 tiêu chí sau:

- Hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện đại

- Quy trình vận hành và bảo dưỡng máy móc, thiết bị hợp lý

- Cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu công việc

- Ứng dụng khoa học công nghệ mới kịp thời

- Khả năng và tốc độ đổi mới tốt

(4) Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ: là quá trình phát triển cải biến,

sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời

cải biến nhiều loại sản phẩm. Để sản phẩm được phong phú và đa dạng về mẫu mã,

chủng loại. Đây là một trong những phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh

tranh trên thị trường.Yếu tố được khảo sát với 3 biến như sau:

- Sản phẩm và dịch vụ của công ty đa dạng về chủng loại, mẫu mã

- Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, dịch vụ trong thời gian ngắn

(5) Chất lượng sản phẩm: Là yếu tố đặt lên hàng đầu của đại bộ phận người

tiêu dùng khi chọn lựa sản phẩm. Do vậy, doanh nghiệp nào đáp ứng được nhu cầu

người tiêu dùng một cách tối đa thì sẽ giành được thị phần cao hơn. Chất lượng sản

phẩm là tổng hợp các đặc tính cần có của sản phẩm bao gồm cả tính kỹ thuật, tính

mỹ thuật, tính kinh tế, độ tin cậy và độ an toàn. Đây là công cụ cạnh tranh hữu hiệu

của mọi doanh nghiệp và vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm là tất yếu khách

quan cho bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường, vì ngoài việc

đạt được mục tiêu lợi nhuận thì sản phẩm chất lượng cao còn giúp doanh nghiệp đạt

được nhiều mục tiêu khác nữa như uy tín, thương hiệu... Được đánh giá thông qua

các tiêu chí sau:

- Công ty áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

- Sản phẩm an toàn cho người sử dụng

- Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng cam kết

(6) Giá sản phẩm: Quy luật giá trị đã chỉ ra rằng : Với cùng một sản phẩm

có chất lượng như nhau thì nếu sản phẩm nào có giá thấp hơn sẽ thắng trong cạnh

tranh và ngược lại thì sẽ bị thị trường đào thải. Do vậy ngoài việc nâng cao chất

lượng thì doanh nghiệp cần tìm mọi biện pháp để giảm thiểu chi phí, hạ giá thành

sản phẩm nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Yếu

tố giá được khảo sát qua các biến sau:

- Giá cả cạnh tranh

- Chính sách giá cho đại lý hấp dẫn và có hiệu quả

- Chính sách quảng cáo, khuyến mãi cho sản phẩm tốt

(7) Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp: Thương hiệu là trung tâm

của chiến lược marketing. Thương hiệu mạnh sẽ mang lại cho doanh nghiệp cơ hội

thu được mức giá cao hơn từ khách hàng so với sản phẩm cùng loại, củng cố tính

bền vững cho doanh nghiệp và tạo ra khách hàng trung thành. Thương hiệu và uy

tín của doanh nghiệp là kết quả của một quá trình hoạt động kinh doanh. Do đó để

nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần có ý thức xây dựng thương hiệu.

Yếu tố trên được khảo sát thông qua 4 tiêu chí đánh giá sau:

- Thương hiệu Công ty được nhiều người biết đến

- Nhận biết logo của công ty dễ dàng

- Thương hiệu công ty đáng tin cậy

(8) Năng lực nghiên cứu và phát triển: Năng lực nghiên cứu và phát triển

của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực,

nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và ứng dụng công nghệ,

khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển có

vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi

mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hóa sản xuất. Do vậy, năng lực nghiên cứu và

phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng mạnh tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Yếu tố này được đánh giá thông qua 4 tiêu chí đánh

giá sau:

- Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên cứu và phát triển tốt

- Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát triển đáp ứng được yêu cầu

- Số lượng sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm nhiều

- Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm đáp ứng được yêu

cầu

(9) Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu: Hệ thống thông tin quản lý là hệ

thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức. Hệ thống bao gồm con

người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông

tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ

chức. Yếu tố này được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý tốt

- Bộ phận IT chuyên trách có trình độ cao

- Cơ sở dữ liệu của công ty đầy đủ

- Cơ sở dữ liệu của hệ thống được cập nhật liên tục

(10) Năng lực quản trị doanh nghiệp: Năng lực quản trị doanh nghiệp còn

thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác

nghiệp … Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng

cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực quản trị được đo lường bằng 7

tiêu chí đánh giá sau:

- Lãnh đạo công ty có năng lực tốt

- Công ty có mô hình tổ chức phù hợp

- Công ty bố trí lao động hợp lý

- Công ty có chiến lược kinh doanh tốt

- Công ty ra quyết định chính xác

- Công ty có chính sách nhân sự tốt

- Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh gồm khái

niệm cạnh tranh và khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh. Từ đó cho

thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Luận văn cũng đã tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nói chung dựa vào các giáo trình, các công trình nghiên cứu trước đây.

Trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói

chung và các công trình nghiên cứu trước đây về thang đo, luận văn đã đề xuất các

yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm gia

dụng từ cao su và thang đo cho các yếu tố đó. Sau đó, tác giả luận văn đã thực hiện

nghiên cứu định tính thông qua việc hỏi ý kiến của 10 chuyên gia. Trên cơ sở góp ý

của các chuyên gia, tác giả luận văn đã điều chỉnh lại các yếu tố và thang đo. Các

yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và thang đo đã điều chỉnh là nền tảng lý luận

cho việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh ở Chương 2.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT ĐỒNG PHÚ

2.1. Giới thiệu về Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công Ty CP Cao Su Đồng Phú tiền thân là đồn điền Thuận Lợi của Công

Ty Michelin – Pháp, được hình thành vào khoảng tháng 6 năm 1927 và được tái

thành lập vào ngày 21 tháng 05 năm 1981. Với diện tích hiện tại trên 10.000 ha cao

su, trong đó hơn 9.000 ha đã đưa vào khai thác, sản lượng hàng năm trên 17 tấn.

Các sản phẩm nguyên liệu chính của Công Ty như: SVR3L, SVR5, SVR10,

SVR20, SVR CV50, SVR CV60, LATEX (HA, LA). Công Ty quản lý sản phẩm

theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015. Được sự định hướng và chỉ đạo

của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam về việc phát triển ngành Công

Nghiệp sử dụng nguyên liệu mủ latex sản xuất sản phẩm, tăng giá trị thương hiệu,

Công Ty CP Cao Su Đồng Phú đã mạnh dạng đầu tư dây chuyền, công nghệ và

thành lập Công Ty con mang tên Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú vào

tháng 8 năm 2008 nhằm hạn chế xuất mủ cao su thô ra thị trường mà thay vào đó là

sản phẩm tiêu dùng được sản xuất từ nguồn nguyên liệu cao su, chính từ những lý

do đó Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú ra đời với thương hiệu

DORUFOAM đóng trên địa bàn xã Tân Lập, huyện Đồng Phú, tỉnh Bình Phước.

Trong năm 2009 và 2010 công ty bắt đầu chuyển giao công nghệ và sản xuất thử

nghiệm đến năm 2011 những dòng sản phẩm đầu tiên ra đời góp phần cho thị

trường nệm trong cả nước. Với nguồn nguyên liệu dồi dào và chất lượng ổn định đi

cùng với dây chuyền công nghệ hiện đại của Cộng Hòa Liên Bang Đức và

Malaysia, đội ngũ nhân viên trẻ nhưng đủ trình độ và đầy sáng tạo là những yếu tố

quyết định nên chất lượng sản phẩm của DORUFOAM.

Trên dây chuyền máy móc hiện đại của Đức, công nghệ sản xuất của

Malaysia, Công ty đã sản xuất ra các sản phẩm Nệm - Gối cao su mang thương hiệu

DORUFOAM chất lượng cao, được LGM – Bộ Cao Su Malaysia và RRIMCORP –

Viện Nghiên Cứu Cao Su Malaysia chứng nhận đạt chất lượng theo tiêu chuẩn

MS679:1999 (Tiêu chuẩn chất lượng dành cho Nệm – Gối cao su), được trung tâm

chứng nhận Quacert chứng nhận sản phẩm quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001:2015; hệ thống quản lý Môi trường ISO 14001:2015; hệ thống quản lý

sức khỏe và an toàn nghề nghiệp OHSAS 18001:2007.

Đặt biệt, sản phẩm của Công ty không sử dụng hóa chất tạo mùi do công nghệ

sản xuất hiện đại cũng như sản phẩm sau lưu hóa được chuyển qua hệ thống giặt ly

tâm tốc độ 500 vòng/phút nên hoàn toàn khử mùi khó chịu của cao su.

Hiện nay khả năng đáp ứng của Công ty mỗi tháng là 3.000 tấm nệm và

10.000 gối các loại, sản phẩm của DORUFOAM đã có mặt ở một số thị trường

nước ngoài như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Lào, Campuchia,… Bên cạnh việc nâng

cao chất lượng sản phẩm, DORUFOAM còn đầu tư đa dạng hóa sản phẩm sản xuất

từ cao su nhằm đáp ứng yêu cầu cao nhất của quý khách hàng đúng với phương

châm “Trở thành niềm tin của mọi gia đình trên toàn Thế giới”.

Với những lợi thế đó, nên chất lượng Nệm – Gối Đồng Phú (DORUFOAM)

luôn ổn định, giá cả cạnh tranh so với các đơn vị khác.

2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ

STT Tên ngành Mã ngành

Sản xuất sản phẩm khác từ cao su 2212

Chi tiết: Chế biến cao su kỹ thuật và các sản (chính) 1

phẩm dân dụng từ cao su

Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân

vào đâu

4669 2 Chi tiết: Kinh doanh thương mại, xuất nhập

khẩu cao su, vật tư, phân bón, hóa chất

Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 5210 3

Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình

Chi tiết: Kinh doanh thương mại, xuất nhập

4649 4 khẩu giường tủ, bàn, ghế và đồ dùng nội thất

tương tự

Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép

Chi tiết: Kinh doanh thương mại, xuất nhập

4641 5 khẩu thảm đệm, chăn, màn, rèm, ga trải

giường, gối và hàng dệt may

Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục)

Chi tiết: Sản xuất các sản phẩm may sẵn: chăn,

1322 6 ga trải giường, gối, nệm từ bất kỳ nguyên liệu

nào

(Nguồn: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật

Đồng Phú)

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú)

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, chính sách chất lượng, tầm nhìn và sứ mạng

của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

- Chức năng

Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú được thành lập với những chức

năng sau:

+ Sản xuất sản phẩm khác từ cao su: chế biến cao su kỹ thuật, và các sản

phẩm dân dụng từ cao su.

+ Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu cao su, vật tư, phân bón, hóa

chất,…

+ Kinh doanh kho bãi và lưu giữ hàng hóa.

- Nhiệm vụ

+ Thực hiện chế độ hạch toán độc lập nhằm sử dụng hợp lý lao động, tài

sản, vật tư, tiền vốn, đảm bảo hiệu quả cao trong kinh doanh, thực hiện đầy đủ

nghĩa vụ đối với nhà nức, bảo toàn và phát triển.

+ Chấp hành các chính sách, chế độ và biện pháp của nhà nước, thực hiện

đầy đủ các hợp đồng kinh tế với bạn hàng trong và ngoài nước.

+ Nghiên cứu áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới, lập quy

hoạch và tiến hành gây dựng nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật để sao cho phù hợp

với yêu cầu xây dựng và phát triển của doanh nghiệp, bảo vệ môi trường và ngày

càng nâng cao chất lượng thoả mãn tối đa nhu cầu và đa dạng hoá các sản phẩm cao

su.

+ Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, trẻ hoá đội ngũ đáp ứng yêu

cầu phát triển sản xuất kinh doanh, thực hiện các chính sách, chế dộ tiền lương,

BHXH, an toàn và bảo vệ lao động đối với các bộ công nhân viên chức và chế độ

bồi dưỡng độc hại.

- Chính sách chất lượng

+ Không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

+ Đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với mọi người tiêu dùng.

+ Phát triển bền vững đi đôi với bảo vệ môi trường thông qua các biện pháp

giảm thải và ngăn ngừa ô nhiễm.

+ Xây dựng thương hiệu DORUFOAM trở thành Hàng Việt nam chất

lượng cao có uy tín trên toàn cầu.

+ Đảm bảo an toàn và sức khỏe nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên

công ty.

+ Thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, an toàn sức

khỏe nghề nghiệp theo tiêu chuần ISO 9001:2015, ISO 14001: 2015, OSHAS

18001:2007 và các yêu cầu pháp luật khác.

- Tầm nhìn: Trở thành niềm tin của mọi gia đình trên thế giới.

- Sứ mạng: Mang đến sự thoải mái sang trọng - Đem lại giấc ngủ bình yên

cho mọi người.

2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty:

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2013 -2016

Đơn vị tính: ngàn đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Doanh thu bán hàng và 525.626.905 711.319.480 437.681.848 454.318.776 1 cung cấp dịch vụ

Doanh thu thuần về

2 525.626.905 711.319.480 437.681.848 454.318.776 bán hàng và cung cấp

dịch vụ

3 Giá vốn hàng bán 361.226.538 520.099.514 307.003.363 311.554.097

Lợi nhuận gộp về bán

164.400.366 191.219.966 130.678.485 142.764.678 4

hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động 24.947.849 36.806.131 27.130.041 10.550.101 5 tài chính

63.148.709 89.787.738 58.325.337 59.914.305 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp

126.199.507 138.238.359 99.483.189 93.400.474 7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

8 Thu nhập khác 5.530.653 4.997.557 8.574.348 2.426.101

9 Chi phí khác 4.166.903 3.368.452 11.849.065 1.777.628

10 Lợi nhuận khác 1.363.749 1.629.105 -3.274.716 648.473

11 127.563.257 139.867.464 96.208.472 94.048.948 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

Chi phí thuế TNDN 12 31.990.710 35.225.046 24.053.368 20.690.768

13 95.572.546 104.642.418 72.155.104 73.358.179 hiện hành Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

từ năm 2013 - 2016)

Trong 4 năm trở lại đây, doanh thu của công ty có những sự tăng trưởng đều

đặn, với đỉnh cao là năm 2013 với doanh thu 711 tỷ đồng, tuy nhiên với sự cạnh

tranh khốc liệt, doanh thu năm 2015 đã sụt giảm đáng kể chỉ còn 437 tỷ đồng.

Doanh thu tỷ đồng

Hình 2.1: Doanh thu qua từng thời kỳ từ 2013 – 2016 của Công ty Cp Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú

2.1.6. Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của

Công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

2.1.6.1. Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ

Thuật Đồng Phú

Hệ thống cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và xác định các yếu tố cấu thành

năng lực cạnh tranh

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công

ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú:

- Khảo sát về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật

Đồng Phú.

- Phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

của Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Đề xuất giải pháp hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao Su

Kỹ Thuật Đồng Phú

2.1.6.2. Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty

a. Giới thiệu về các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp tham gia vào sản xuất các sản phẩm

nệm gối từ cao su thiên nhiên. Tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể nói

đến đó là Công ty Cổ phần Cao su Sài Gòn - Kymdan và Công Ty TNHH Nệm Vạn

Thành.

Cả hai đối thủ này đều có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực sản xuất các

sản phẩm hàng tiêu dùng và các công ty này cũng đã nhanh chóng tham gia vào và

nổi lên thành những đối thủ cạnh tranh khá mạnh với những lợi thế của mình.

Công ty Cổ Phần Cao Su Sài Gòn - KYMDAN

 Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0301 666 989 do Sở Kế Hoạch và

Tên gọi tắt: Công ty KYMDAN

 Địa chỉ: 28 Bình Thới, Phường 14, Quận 11, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

 Điện thoại: (+84.28) 38619999, 38657158

 Fax: (+84.28) 38657419, 39748376

 Mã số thuế: 0301666989

Đầu Tư TP.HCM cấp lần đầu ngày 05 tháng 03 năm 1999.

Công ty KYMDAN là Doanh nghiệp tư nhân (ngoài quốc doanh), cổ phần

hóa năm 1999 theo hình thức công ty gia đình. Công ty KYMDAN không thuộc

loại công ty cổ phần đại chúng (dưới 100 cổ đông theo pháp luật Việt Nam), không

niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán cũng không tham gia bất kỳ hình thức giao

dịch nào trên sàn OTC.

Công ty KYMDAN có nhà máy đặt tại Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi

(rộng 108.163 m²), 02 xí nghiệp trực thuộc (Xí nghiệp may xuất khẩu, Xí nghiệp

sản xuất hàng nội thất), 02 công ty KYMDAN ở nước ngoài, 04 chi nhánh quản lý

hệ thống phân phối các khu vực trong nước, hơn 500 cửa hàng - chi nhánh và đại lý

trong và ngoài nước. KYMDAN đã đăng ký bảo hộ thương hiệu tại 100 quốc gia và

vùng lãnh thổ.

 Địa chỉ: Số 9 Bùi Cẩm Hổ - Phường Tân Thới Hòa – Quận Tân Phú - TP.

CÔNG TY TNHH NỆM VẠN THÀNH

 Điện thoại: (+84. 8) 39618888 - 37909999

 Mã số thuế: 0301435068

Hồ Chí Minh - Việt Nam.

Với ba nhà máy và trên 43 chi nhánh trải khắp trên toàn quốc. Công ty chúng

tôi chuyên sản xuất các chủng loai : Nệm gối cao su thiên nhiên, nệm – giường lò

xo các loại, nệm mousse , nệm gòn ép, chăn drap và các loại mousse phục vụ công

nghiệp.

Tất cả quá trình sản xuất đều quản lý nghiêm ngặt tuân theo Tiêu Chuẩn Quản

Lý Chất Lượng Quốc Tế ISO 9001-2008. Giấy Phép đạt TCNK Hoa Ký do Hiệp

Hội Hàng Gia Dụng của Tiểu Bang California cấp Số: IMP 138942. Các sản phẩm

cao su Queen Latex đạt chuẩn LGA Châu Âu 33003.5& DIN EN 1957:2003-01 về

khả năng đàn hồi & độ bền vật lý đăc trưng.

b. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh

Trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói

chung đã được trình bày ở trên, tác giả đã tham khảo Luận án tiến sĩ kinh tế: “Tăng

cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều

kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới” (Trần Thị Anh Thư,

2012), “Năng lực cạnh tranh của các Công ty Cho thuê tài chính thành phố Hồ Chí

Minh” (Hoàng Thị Thanh Hằng, 2013); “Quan điểm và giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của ngành cao su Việt Nam theo Mô hình kim cương, giai đoạn

2014-2020” (Vương Quốc Thắng, 2014). Đồng thời kết hợp với kinh nghiệm thực

tế tại doanh nghiệp, tác giả đề xuất các thang đo cho từng yếu tố (xem phụ lục 2).

Sau đó tác giả đã thảo luận nhóm với các chuyên gia là những người làm việc và am

hiểu về các sản phẩm gia dụng từ cao su (xem phụ lục 1). Sau khi nghe ý kiến

chuyên gia, tác giả đã chỉnh sửa lại các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh như

1/ Nguồn nhân lực;

2/ Năng lực tài chính;

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

5/ Chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi, bảo hành;

6/ Giá sản phẩm;

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;

10/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên gia, tác giả xác định được 42

biến quan sát. Trong đó, tác giả thiết lập một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến

chuyên gia với 30 biến quan sát (Phụ lục 3) và một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến

khách hàng với 12 biến quan sát (Phụ lục 4). Đối tượng khảo sát được đề nghị cho

điểm từng yếu tố cấu thành theo thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (rất yếu), 2

(yếu), 3 (trung bình), 4 (khá mạnh), 5 (mạnh).

c. Xác định mẫu nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất) trong bài

nghiên cứu. Chọn kích thước mẫu tối thiểu cần 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng -

tiêu chuẩn 5:1 (Bollen, 1989).

Với kích thước mẫu theo tiêu chuẩn 5:1, đối với bảng câu hỏi dành cho khách

hàng cần ít nhất là 60 mẫu (bảng câu hỏi có 12 biến quan sát). Tuy nhiên để đạt

được độ tin cậy cao trong nghiên cứu, cỡ mẫu trong bài nghiên cứu được chọn là 70

mẫu và tỷ lệ hồi đáp ước tính là 90%.

Bảng câu hỏi được phân chia để khảo sát 02 nhóm đối tượng:

- Nhóm đối tượng chuyên gia: bao gồm các cán bộ quản lý thuộc các sở ban

ngành trực tiếp quản và cán bộ quản lý cấp trưởng phó các phòng ban của Công ty,

với các nhóm câu hỏi liên quan đến các yếu tố: 1/ Nguồn nhân lực; 2/ Năng lực tài

chính; 3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ; 4/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

5/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu; 6/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.

- Nhóm đối tượng khách hàng: bao gồm các Nhà phân phối, Đại lý với các

nhóm câu hỏi liên quan đến các yếu tố: 1/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và

dịch vụ; 2/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; 3/ Năng lực cạnh tranh của

chất lượng sản phẩm; 4/ Giá sản phẩm.

d. Phương pháp xử lý dữ liệu

Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.

Giá trị trung bình của 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sau khi xác định sẽ

giúp được cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của DORUFOAM và so sánh

với giá trị trung bình của các doanh nghiệp đối thủ để so sánh sức mạnh cạnh tranh

của DORUFOAM so với từng doanh nghiệp đối thủ.

Các giá trị trung bình được tính toán, và dựa trên thang đo Likert, tác giả có

những nhận định về năng lực cạnh tranh của DORUFOAM theo từng cấp độ:

- Rất yếu: điểm trung bình < 1,80

- Yếu: điểm trung bình từ 1,81 đến 2,60

- Trung bình: điểm trung bình từ 2,61 đến 3,40

- Khá mạnh: điểm trung bình từ 3,41 đến 4,20

- Mạnh: điểm trung bình từ 4,21 đến 5,00

2.2 . Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Cao su Kỹ

Thuật Đồng Phú

2.2.1. Nguồn nhân lực

Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú có đội ngũ chuyên viên am hiểu

chuyên môn và có tinh thần trách nhiệm cao, đáp ứng được yêu cầu của thị trường

và sự cạnh tranh cao. Qua hoạt động chuyên ngành, DORUFOAM ngày càng phát

triển về nhân sự cũng như về chất lượng của đội ngũ kỹ sư chuyên ngành. Nhân sự

hiện nay của Công ty có 100 người.

- Trên đại học: 3 người

- Đại học : 24 người.

- Cao đẳng : 8 người.

- Trung cấp : 11 người.

- Sơ cấp : 5 người.

- Số còn lại từ tốt nghiệp PTTH trở xuống.

Biểu đồ 2.1: Phân bổ lực lượng lao động

Qua đây có thể thấy được nguồn nhân lực của công ty có chất lượng khá cao.

Trình độ cán bộ quản lý và kỹ thuật của công ty đa số đã tốt nghiệp đại học, cao

đẳng, được đào tạo đúng chuyên ngành, có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu

dài tại công ty, đây là lợi thế của trong việc quản lý, điều hành thi công của công ty.

Ngoài ra, công ty còn có lực lượng công nhân kỹ thuật lớn cả về số lượng và chất

lượng chiếm tỷ lệ rất cao là 54%.

Về chính sách đào tạo phát triển, từ khi được thành lập, công ty đã thực

hiệnnhiều chiến lược hữu hiệu nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ, tập trung vào các cán

bộ quản lý, kỹ thuật viên và công nhân có tay nghề. Đến nay công ty đã có đội ngũ

công nhân tay nghề cao và giàu kinh nghiệm sẵn sàng phục vụ cho công tác sản

xuất của mình.

Tuy nhiên, nguồn nhân lực tuy có trình độ khá nhưng do đa số được đào tạo

về kỹ thuật nên còn hạn chế về kỹ năng tiếp thị và bán hàng - đây có thể xem là một

điểm yếu cần cải thiện. Trong môi trường hội nhập, khả năng cạnh tranh và thâm

nhập thị trường của một doanh nghiệp sẽ dễ dàng đem lại thành công khi họ có một

nguồn nhân lực thực hiện tốt công tác thị trường.

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su Kỹ Thuật

Đồng Phú

Tiêu chí cụ thể TT Điểm số đánh giá KYM DORU VẠN

FOAM DAN THÀNH

Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu 1.1 4,08 4,07 3,58

cầu công việc Lao động ở công ty được đào tạo có 1.2 3,96 4,18 3,74 chuyên môn phù hợp

1.3 Lao động ở công ty có khả năng sáng 3,84 3,94 3,82

tạo

1.4 Động lực làm việc của lao động 1.5 Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao

Điểm trung bình 3,64 3,84 3,87 3,98 3,92 4,02 3,52 3,58 3,65 động

Kết quả khảo sát

Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì nguồn nhân lực của DORUFOAM nằm

trên mức trung bình. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn Công ty Vạn Thành

nhưng thấp hơn Công ty Kymdan, cụ thể là yếu tố này của DORUFOAM ở mức

khá (3,87), cao hơn đáng kể nguồn nhân lực của VẠN THÀNH (3,65) và thấp hơn

KYMDAN (4,02).

Điểm mạnh:

Đối với các tiêu chí cụ thể thì có một số tiêu chí của DORUFOAM khá mạnh

so với các đối thủ. Nguồn nhân lực của Công ty đáp ứng được yêu cầu công việc

(4,08> 4,07> 3,58) tuy nhiên chỉ vượt trội so với Vạn Thành và hơn Kymdan không

nhiều. Điều này cho thấy nguồn nhân lực của Công ty có trình độ khá.

Điểm yếu:

Vẫn có nhiều tiêu chí của DORUFOAM còn yếu so với các đối thủ. Lao động

ở Công ty được đào tạo có chuyên môn chưa phù hợp (3,96 < 4,18 của Kymdan).

Lao động của công ty được tuyển dụng từ nhiều nguồn, việc bố trí lao động còn

chưa hợp lý dẫn đến chuyên môn của lao động chưa được phát huy.

Động lực làm việc của lao động ở DORUFOAM cũng khá thấp (3,64 < 3,98

của Kymdan). Trong vài năm qua có một số thay đổi ở các phòng ban và có tình

hình phát triển không tốt dẫn đến động lực làm việc của lao động đã giảm sút.

Chính sách đánh giá lao động chưa hợp lý và chế độ đãi ngộ lao động không

còn tốt như trước dẫn đến thua sút đối thủ (3,84 < 3,92 của Kymdan).

Lao động ở DORUFOAM cũng có khả năng sáng tạo gần như bằng với các

đối thủ (3,84 > 3,58). Điều này thực ra do các đối thủ cạnh tranh có sự chuyên môn

hóa cao hơn, hạn chế khả năng sáng tạo.

2.2.2. Năng lực tài chính

Tình hình tài chính là yếu tố cơ bản nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của

công ty. Do phải đảm bảo việc làm cho người lao động và đảm bảo cho quá trình

sản xuất của công ty được liên tục nên đòi hỏi công ty phải có một nguồn lực tài

chính đủ mạnh thì mới có khả năng đáp ứng nhu cầu vốn thực tế để đảm bảo cung

ứng hàng hóa nhanh chóng, kịp thời và đảm bảo chất lượng, từ đó nâng cao thêm

năng lực cạnh tranh của công ty.

Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể qua bảng cân đối

kế toán các năm như bảng dưới đây. Ta thấy:

- Quy mô tài chính của công ty năm 2014 tăng so với 2013 và nhưng đến

năm 2015 lại giảm, cụ thể năm 2015 so với năm 2014 có giá trị tuyệt đối giảm là

16,464 tỷ đồng (giảm 2,65%), còn so với năm 2013 thì tăng 125,813 tỷ đồng (tăng

26,31%). Đến năm 2016 quy mô tài chính giảm so với năm 2015 là 102,577 tỷ đồng

(giảm 16,98%).

-Tài sản cố định năm 2015 giảm so với năm 2014 là 4,094 tỷ đồng (giảm

10,01%), so với năm 2013 tăng 14,383 tỷ đồng (tăng 64,09%), trong năm 2014-

2015 Công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị hơn tạo điều kiện sản xuất và

chất lượng cao hơn. Năm 2016 tài sản cố định tiếp tục giảm, so với năm 2015 là

giảm 3,355 tỷ (giảm 9,11%).

Về nguồn vốn:

-Nợ phải trả năm 2015 giảm 86.281 tỷ đồng (giảm 24,03%) so với năm 2014

và tăng 1,438 tỷ đồng (tăng 0,53%) so với năm 2013. Năm 2016 nợ phải trả giảm

2,952 tỷ (giảm 1,08%) so với năm 2014.

- Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2015 tăng 69,817 tỷ đồng (tăng 26,71%) so với

năm 2014 và tăng 124.375 tỷ đồng (tăng 60,15%) so với năm 2013, nguồn vốn tăng

chủ yếu là do lợi nhuận chưa phân phối đem lại. Năm 2016 nguồn vốn chủ sở hữu

giảm 99,624 tỷ (giảm 30,08%) so với năm 2015, nguồn vốn giảm do giảm lợi nhuận

chưa phân phối.

Bảng 2.2: Cân đối kế toán của công ty từ năm 2013-2016

Đơn vị tính: ngàn đồng

Stt

Khoản mục

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

TÀI SẢN

A TÀI SẢN NGẮN HẠN

446.387.907

578.450.265

539.471.915

430.167.164

Tiền và các khoản tương

230.174.182

359.272.621

360.157.224

212.602.764

đương tiền

Các khoản phải thu ngắn

III

149.137.175

152.775.684

77.578.969

164.385.748

hạn

IV Hàng tồn kho

62.621.911

61.481.742

82.448.164

38.251.811

V Tài sản ngắn hạn khác

4.454.638

4.920.216

19.287.556

14.926.840

B

TÀI SẢN DÀI HẠN

31.782.607

41.997.804

64.512.003

71.239.504

I Các khoản phải thu dài hạn

9.340.859

1.078.582

27.687.180

37.769.683

II Tài sản cố định

22.441.747

40.919.222

36.824.823

33.469.821

TỔNG CỘNG TÀI SẢN

478.170.515

620.448.070

603.983.918

501.406.669 NGUỒN VÔN

A

NỢ PHẢI TRẢ

271.384.714

359.104.395

272.822.749

269.869.946

I Nợ ngắn hạn

261.733.777

355.065.034

271.325.973

268.373.169

II Nợ dài hạn

9.650.937.638 4.039.360.107

1.496.776.763 1.496.776.763

B VÔN CHỦ SỞ HỮU

206.785.800

261.343.675

331.161.168

231.536.723

I Vốn chủ sở hữu

203.832.601

258.390.476

328.207.969

228.583.525

Nguồn kinh phí và quỹ

2.953.198

khác

TỔNG CỘNG

478.170.515

620.448.070

603.983.918

501.406.669 NGUỒN VÔN

Về các chỉ tiêu tài chính:

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu năng lực tài chính của công ty từ năm 2013 - 2016

Stt Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

1 Tổng nợ/ tổng tài sản 0,57 0,58 0,45 0,54

2 Nợ vay/ Vốn chủ sở hữu 1,31 1,37 0,82 1,17

3 Khả năng thanh toán hiện hành 1,71 1,63 1,99 1,60

4 Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu 18,2% 14,7% 16,5% 16,1%

20,0% 16,9% 11,9% 14,6% 5 ROA

46,2% 40,0% 21,8% 31,7% 6 ROE

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ Báo cáo tài chính năm 2013 - năm 2016 của

DORUFOAM)

Theo số liệu trong bảng trên, ta thấy các chỉ số: các chỉ số tài chính của công

ty cũng tương đối tốt.

-Về nợ phải trả: với chỉ số nợ ổn định qua các năm ở khoảng 0,45 - 0,58 thể

hiện khả năng trả nợ của công ty vẫn đảm bảo, và đang ở mức trung bình. Tỷ số này

cho biết có khoảng 50% tài sản của công ty là từ đi vay. Công ty biết khai thác đòn

bẩy tài chính, tuy nhiên mức độ rủi ro cũng cao hơn.

- Tỷ lệ vốn vay / vốn chủ sở hữu: Hệ số này cho thấy khả năng thanh toán nợ

bằng nguồn vốn chủ sở hữu. Hệ số này trong năm 2013 và 2014 đều lớn hơn 1,3

nhưng sang đến năm 2015 đã giảm xuống 0,82 cho thấy khả năng tự chủ về tài

chính của công ty đã được cải thiện. 1 đồng vốn của chủ sở hữu bỏ ra đã đảm bào

cho 0,82 đồng vốn đi vay. Tuy nhiên, đến năm 2015 tỷ lệ này lại tăng lên 1,17 cho

thấy công ty đã phải sử dụng vốn vay nhiều hơn.

- Khả năng thanh toán: khả năng thanh toán hiện hành của công ty qua các

năm là lần lượt là 1,71 - 1,63 - 1,99 - 1,60. Đến năm 2015, 1 đồng nợ đã được công

ty đảm bảo bằng 1,99 đồng, đã cải thiện được khả năng thanh toán. Tuy nhiên đến

năm 2016, 1 đồng nợ chỉ còn được đảm bảo bằng 1,60 đồng.

- Lợi nhuận sau thuế / tổng doanh thu năm 2013 là 18,2% đến năm 2014 giảm

còn 14,7% nhưng đã tăng lại lên 16,5% trong năm 2015, trong năm 2016 giảm còn

16,1 %. Hệ số này biến động không đáng kể qua các thời kỳ.

- Tỷ số ROA (lợi nhuận/tổng tài sản) giảm dần qua các năm 2013-2015 lần

lượt là 20% - 16,9% - 11,9% và tăng lại lên 14,6% năm 2016. Nó thể hiện khả năng

sinh lợi trên một đồng tài sản đã bị suy giảm từ 2013 đến 2015, có dấu hiệu khởi sắc

lại năm 2016.

- Tỷ số ROE (lợi nhuận/vốn chủ sở hữu) giảm dần qua các năm 2013-2015 lần

lượt là 46,2% - 40% - 21,8% và tăng lại 31,7% năm 2016. Nó thể hiện khả năng

sinh lợi trên một đồng vốn chủ sở hữu cũng đã bị suy giảm từ 2013 đến 2015, đã

tăng trở lại năm 2016.

Như vậy, có thể thấy công ty liên tục có lãi từ năm 2011 đến năm 2014, với

các chỉ số tài chính ở mức tương đối tốt đã thể hiện nguồn tài chính của công ty

tương đối ổn định. Tuy nhiên các chỉ số ROA và ROE giảm dần liên tục cho thấy

mức độ hiệu quả trong khả năng sinh lợi đã giảm dần do mức độ cạnh tranh ngày

càng tăng.

Kết quả khảo sát

Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì năng lực tài chính của DORUFOAM

nằm trên mức trung bình. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn Công ty Vạn

Thànhnhưng thấp hơn Công ty Kymdan, cụ thể là yếu tố này của DORUFOAMở

mức khá (3,99), cao hơn đáng kể năng lực tài chính của Công ty Vạn Thành(3,14)

và thấp hơn Công ty Kymdan (4,25).

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát năng lực tài chính Công ty CP Cao su Kỹ Thuật

Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

2. Năng lực tài chính

2.1 Công ty huy động vốn dễ dàng 4,6 4,52 3,02

2.2 Công ty có lợi nhuận như kỳ vọng 3,82 4,42 3,98

2.3 Công ty có tính thanh khoản tốt 3,62 3,88 3,12

Công ty có tình hình tài chính lành 2.4 3,98 4,14 2,52 mạnh

2.5 Quy mô vốn của Công ty 4,04 4,28 3,08

Điểm trung bình 4,01 4,25 3,14

Điểm mạnh

Do có lợi thế là Công ty con thuộc của Tập đoàn Công nghệ Cao su Việt Nam

nên và là Công ty cổ phần nên có huy động vốn nhanh hơn Công ty thuộc gia đình

như Kymdan hay TNHH như Vạn Thành.

Điểm yếu

Về lợi nhuận của Công ty hiện nay đã sụt giảm đáng kể, yếu hơn hẳn các đối

thủ do chi phí trong doanh nghiệp còn cao (3,82 < 3,98 của Vạn Thành, < 4,42 của

Kymdan).

Tính thanh khoản của Công ty cũng chưa tốt (3,62 < 3,88 của Kymdan). Đối

với chuyên ngành này thì tồn kho luôn chiếm số lượng lớn, tuy nhiên Công ty cũng

cần phải cải thiện để tính thanh khoản được tốt hơn.

Tình hình tài chính nhìn chung vẫn lành mạnh (mức khá 3,98), có sự vượt trội

so với Vạn Thành (3,98 > 2,52) tuy nhiên cònkém so với Kymdan (3,98 < 4,14).

2.2.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ

Với sự lớn mạnh không ngừng, hoạt động ngày càng rộng nên công ty đã và

đang đầu tư, cải tiến nhiều máy móc thiết bị để phục vụ và mở rộng dây chuyền sản

xuất.

Kết quả khảo sát

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát trình độ trang thiết bị và công nghệ Công ty CP Cao

su Kỹ Thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

Trình độ trang thiết bị và công 3. nghệ

Hệ thống trang thiết bị và công nghệ 4,58 4,48 3,48 3.1 hiện đại

Quy trình vận hành và bảo dưỡng 4,48 4,52 3,72 3.2 máy móc, thiết bị hợp lý

Cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu 4,22 4,38 3,62 3.3 công việc

Ứng dụng khoa học công nghệ mới 4,22 4,32 3,36 3.4 kịp thời

3.5 Khả năng và tốc độ đổi mới 4,38 4,02 3,26

Điểm trung bình 4,38 4,34 3,49

Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì trình độ trang thiết bị và công nghệ của

DORUFOAM nằm ở mức mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn cả hai đối

thủ cạnh tranh, cụ thể là yếu tố này của DORUFOAM ở mức cao (4,38), cao hơn

đáng kể trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công ty Vạn Thành (3,49) và cao

hơn Công ty Kymdan một chút (4,34).

Điểm mạnh

Hệ thống trang thiết bị và công nghệ của Công ty được đánh giá cao nhất (4,58

> 4,48 > 3,48), tuy nhiên chỉ vượt trội so với Vạn Thành còn mạnh hơn Kymdan

không nhiều. Do các máy móc thiết bị chủ yếu được mua từ các nhà cung cấp ở

nước ngoài, và là công ty đầu tiên của Tập đoàn sản xuất ngành hàng nệm gối nên

công ty luôn chú trọng đầu tư máy móc thiết bị tốt nhất.

Khả năng và tốc độ đổi mới cũng là điểm mạnh của DORUFOAM (4,38 >

4,02 > 3,26). Công ty không chỉ sở hữu hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện

đại mà còn có khả năng đổi mới và tốc độ đổi mới nhanh chóng, luôn có khả năng

cập nhật công nghệ hiện đại.

Điểm yếu

Về tổng thể thì yếu tố trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công ty được

đánh giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên về từng tiêu chí cụ thể thì vẫn

có một vài tiêu chí còn yếu hơn đối thủ.

Quy trình vận hành và bảo dưỡng máy móc, thiết bị tuy cũng ở mức tốt nhưng

chưa được đánh giá cao bằng Kymdan (4,48 < 4,52 của Kymdan). Công ty cần cải

tiến quy trình vận hành và bảo dưỡng để phát huy hiệu quả của máy móc thiết bị.

Cơ sở vật chất tuy đáp ứng khá tốt nhu cầu công việc nhưng còn thua kém

Kymdan (4,22 < 4,38 của Kymdan). Cơ sở vật chất làm việc còn chưa tối ưu, gò bó

và chưa thúc đẩy được sự sáng tạo của nhân viên.

Khả năng và tốc độ đổi mới là điểm mạnh so với các đối thủ nhưng việc ứng

dụng khoa học công nghệ mới còn chưa kịp thời (4,22 < 4,32 của Kymdan). Bộ

phận kỹ thuật của Công ty cần phải nhanh nhạy trong việc lựa chọn và ứng dụng

khoa học công nghệ mới kịp thời hơn, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể hơn.

2.2.4. Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ

Sản phẩm chính của DORUFOAM là các sản phẩm nệm gối cao su thiên

nhiên, hiện nay Công ty có các chủng loại nệm thẳng và gấp 3 như nệm cao su hai

mặt lỗ (2 mặt lỗ tròn), một mặt lỗ tròn (1 mặt lỗ vuông và 1 loại lỗ tròn), nệm gòn

ép mặt cao su, nệm PE mặt cao su, nệm lò xo mặt cao su, sofa và các loại gối với

các quy cách theo nhu cầu của khách hàng. Ngoài các sản phẩm truyền thống thì

công ty còn đang nghiên cứu và sắp cho ra mắt các dòng sản phẩm mới như nệm

tựa cho ghế xe hơi, các dòng sofa bọc cao su cao cấp.

Kết quả khảo sát:

Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá năng lực cạnh tranhcủa Công ty CP Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

Năng lực cạnh tranh của sản 4 phẩm và dịch vụ

Sản phẩm và dịch vụ của công

4.1 3,62 3,94 4,03 ty đa dạng về chủng loại, mẫu

mã

Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng 4.2 3,89 4,22 3,89 nhu cầu của khách hàng

Tiếp nhận, xử lý và cung cấp

4.3 4,56 4,54 4,52 sản phẩm, dịch vụ trong thời

gian ngắn

Điểm trung bình 4,02 4,23 4,15

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của DORUFOAM chỉ trên mức

trung bình một chút. So với đối thủ cạnh tranh thì thấp hơn cả hai đối thủ cạnh

tranh, cụ thể là yếu tố này của DORUFOAM chỉ ở mức khá (4,02), thấp hơn năng

lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công ty Vạn Thành (4,15) và thấp hơn

Công ty Kymdan (4,23).

Điểm mạnh

Sản phẩm và dịch vụ của DORUFOAM cũng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

rất tốt so với các đối thủ cạnh tranh (3,89 > 4,22 = 3,89). Công ty luôn tìm hiểu kỹ

nhu cầu của khách hàng và đảm bảo được tiến độ cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

Khả năng tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, dịch vụ của DORUFOAM

cũng là một điểm mạnh so với các đối thủ cạnh tranh (4,56 > 4,54 > 4,52). Công ty

có bộ phận bán hàng trên mạng, hệ thống đường dây nóng cũng như bộ phận tư vấn

chăm sóc khách hàng hoạt động thường xuyên, tạo nên lợi thế không nhỏ.

Điểm yếu

Sản phẩm và dịch vụ của DORUFOAM còn thiếu đa dạng, kết quả khảo sát

cho thấy còn thua kém cả 2 đối thủ (3,62 < 3,94 < 4,03). Đây làmột nhược điểm do

Công ty được thành lập chậm nhất so với 2 đối thủ cho nên chưa phải thời điểm đầu

tư các dòng sản phẩm khác mà chỉ chú trọng vào các dòng chủ đạo như nệm gối cao

su truyền thống.

2.2.5. Chất lượng sản phẩm

Công ty đã sản xuất ra các sản phẩm Nệm - Gối cao su mang thương hiệu

DORUFOAM chất lượng cao, được LGM – Bộ Cao Su Malaysia và RRIMCORP –

Viện Nghiên Cứu Cao Su Malaysia chứng nhận đạt chất lượng theo tiêu chuẩn

MS679:1999 (Tiêu chuẩn chất lượng dành cho Nệm – Gối cao su), được trung tâm

chứng nhận Quacert chứng nhận sản phẩm quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001:2015; hệ thống quản lý Môi trường ISO 14001:2015; hệ thống quản lý

sức khỏe và an toàn nghề nghiệp OHSAS 18001:2007.

Kết quả khảo sát:

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá chất lượng sản phẩmCông ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

Năng lực cạnh tranh của chất 5 lượng sản phẩm

Công ty áp dụng các hệ thống quản 4,62 4,67 3,75 5.1 lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

5.2 Sản phẩm an toàn cho người sử dụng 4,79 4,79 3,84

Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất 5.3 3,84 3,91 3,78 lượng cam kết

Điểm trung bình 4,42 4,46 3,79

Năng lực cạnh tranh của chất lượng sản phẩm của DORUFOAM đạt mức cao,

cụ thể là yếu tố này của DORUFOAM chỉ ở mức khá (4,42), thấp hơn năng lực

cạnh tranh của chất lượng sản phẩm của Công ty Kim Đan (4,46) và cao hơn Công

ty Vạn Thành (3,79).

Điểm mạnh

Công ty áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

MS679:1999 (Tiêu chuẩn chất lượng dành cho Nệm – Gối cao su), được trung tâm

chứng nhận Quacert chứng nhận sản phẩm quản lý theo hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001:2015; hệ thống quản lý Môi trường ISO 14001:2015, cao hơn Vạn Thành

và gần bằng so với Kymdan (3,75 < 4,62 < 4,67).

Sản phẩm an toàn cho người sử dụng đã được chứng nhận OHSAS

18001:2007 đảm bảo không gây ra các bệnh về da và hệ hô hấp cho người sử dụng.

Được đánh giá ngang bằng với Kymdan (4,79) và cao hơn hẵn so với Vạn Thành

(4,79 > 3,84).

Điểm yếu

Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng cam kết ở mức khá, cao hơn Vạn

Thành nhưng vẫn thấp hơn Kymdan nhưng không nhiều (3,78 < 3,84 < 3,91).

2.2.6. Giá cả sản phẩm

DORUFOAM có lợi thế hơn hai Công ty đối thủ là nguồn nguyên liệu sẵn có

từ Công ty mẹ, do đó giá cả của DORUFOAM thấp hơn giá bán của Kymdan và

Vạn Thành.

Kết quả khảo sát

Bảng 2.8: Bảng kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh giá sản phẩm của Công ty

CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

6 Giá sản phẩm

6.1 Giá cả cạnh tranh 4,29 3,13 3,75

Chính sách giá cho Đại lý hấp dẫn và 6.2 3,02 4,22 4,32 có hiệu quả

Chính sách quảng cáo, khuyến mãi 6.3 3,29 3,71 3,89 sản phẩm tốt

Điểm trung bình 3,53 3,69 3,99

Nhìn chung năng lực về giá sản phẩm của DORUFOAM ở mức thấp (3,53)

thua cả Vạn Thành (3,99) và Kymdan (3,69). Các chính sách bán hàng còn chưa

được linh động do chịu tác động bới các chính sách của Công ty Nhà nước.

Điểm mạnh

Giá cả của DORUFOAM (4,29) được đánh giá là thấp nhất so với Vạn Thành

(3,75) và Kymdan (3,13). Giá của DORUFOAM thấp hơn từ 5 đến 7% so với các

sản phẩm cùng loại của Vạn Thành và thấp hơn 40% so với Kymdan.

Điểm yếu

Chính sách hoa hồng cho Nhà phân phối (Đại lý) của Công ty còn chưa cạnh

tranh được với các Công ty đối thủ do chưa thể linh động, tự quyết trong việc đề ra

các mức hoa hồng cao hơn cho Đại lý, thấp hơn so với Kim Đan và Vạn Thành

(3,02 < 4,22 < 4,32).

Công ty cũng có hoạt động quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm chưa được hiệu

quả (3,29 < 3,71 < 4,89). Hoạt động marketing tại Công ty còn rất yếu.

2.2.7 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Từ khi thành lập năm 2008, thương hiệu Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng

Phú luôn là thương hiệu được gắn liền với Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt

Nam nói chung và Công ty CP Cao su Đồng Phú nói riêng.

Kết quả khảo sát

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá thương hiệu và uy tín của Công ty CP Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

Thương hiệu và uy tín của doanh 7

nghiệp Thương hiệu của Công ty nhiều người 7.1 3,73 4,56 3,97 biết đến

7.2 Nhận biết logo của công ty dễ dàng 3,98 4,22 3,96

7.3 Thương hiệu của Công ty đáng tin cậy 4,51 4,62 4,42

Điểm trung bình 4,07 4,12 4,47

4.47

Thương hiệu và uy tín của Công ty qua khảo sát còn yếu hơn 2 Công ty đối

thủ. So với đối thủ cạnh tranh thì thấp hơn cả hai đối thủ, cụ thể là yếu tố này của

DORUFOAM ở mức 4,07 thấp hơn Vạn Thành 4,12 và Kymdan 4,47.

Điểm mạnh

Về yếu tố thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp thì DORUFOAMcó khá

nhiều tiêu chí mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.

Công ty rất được khách hàng tin cậy cao, có khoảng cách với các đối thủ cạnh

tranh (4,51 > 4,62 > 3,12). Điều này cũng có phần xuất phát từ chất lượng của sản

phẩm ngày càng tốt hơn, ngoài ra cũng đến từ các mối quan hệ với Tập Đoàn Công

Nghiệp Cao Su Việt Nam.

Điểm yếu

Do khởi nghiệp muộn hơn các Công ty đối thủ nên đến nay thương hiệu của

DORUFOAM chưa được nhiều người biết đến bằng Vạn Thành và Kymdan (3,73 <

4,56 < 3,96). Tuy nhiên, đối với những khách hang đã sử dụng sản phẩm của Công

ty đều rất hài lòng.

Logo của DORUFOAM so với của Vạn Thành thì dễ nhận biết hơn (3,98 >

3,96 ), tuy nhiên so với Kymdan thì còn kém (3,98 < 4,22). DORUFOAM cần nhiều

biện pháp hơn nữa để đưa được logo phổ biến đến khách hàng nhiều hơn.

2.2.8. Năng lực nghiên cứu và phát triển

Với lực lượng cán bộ kỹ thuật và chuyên viên có trình độ chuyên môn tốt,

nhiều kỹ sư tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu trong nước nên Công ty có

khả năng nghiên cứu và phát triển, ứng dụng công nghệ khá tốt.

Mỗi năm công ty đều có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật có hàm lượng chất

xám cao ứng dụng trực tiếp vào công tác chuyên môn trên dây chuyền máy móc

hiện đại của Đức, công nghệ sản xuất của Malaysia.

Kết quả khảo sát

Năng lực nghiên cứu và phát triển của DORUFOAM qua khảo sát là khá

mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn cả hai đối thủ cạnh tranh, cụ thể là yếu

tố này của DORUFOAM ở mức 3,88, cao hơn đáng kể năng lực nghiên cứu và phát

triển của Công ty Vạn Thành 2,92 và cao hơn Công ty Kymdan 3,48.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

8 Năng lực nghiên cứu và phát triển

Phương tiện và thiết bị dành cho 4,18 3,52 3,02 8.1 nghiên cứu và phát triển tốt

Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và 4,02 3,38 2,88 8.2 phát triển đáp ứng được yêu cầu

Số lượng sản phẩm mới và cải tiến sản 3,82 3,34 3,12 8.3 phẩm nhiều

Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát 8.4 3,48 3,68 2,66 triển sản phẩm

Điểm trung bình 3,48 2,92 3,88

Điểm mạnh

Yếu tố năng lực nghiên cứu và phát triển thì DORUFOAM cũng có khá nhiều

tiêu chí mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.

Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên cứu và phát triển của Công ty cũng

được đánh giá khá cao, có khoảng cách tương đối xa với các đối thủ cạnh tranh

(4,18 > 3,52 > 3,02). Công ty qua giai đoạn phát triển và được đầu tư đúng mức đã

sở hữu được những phương tiện cũng như thiết bị rất tốt giành cho nghiên cứu và

phát triển.

Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát triển của DORUFOAM cũng được

đánh giá ở mức khá, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh (4,02 >3,38 > 2,88).

Tuy nhiên sự vượt trội này đến từ việc các đối thủ cạnh tranh chưa thu hút được

nguồn nhân lực mạnh về nghiên cứu và phát triển chứ chưa hẳn do nguồn nhân lực

của Công ty thực sự mạnh.

Số lượng sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm nhiều của Công ty được đánh giá

ở mức 3,82, là mức khá mạnh. Trong tiêu chí này thì Kymdan và Vạn Thành lần

lượt được đánh giá ở mức 3,34 và 3,12. Khảo sát đã cho thấy DORUFOAM cũng

có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong tiêu chí này.

Điểm yếu

Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm của DORUFOAM so

với của Vạn Thành là vượt trội hơn (3,48 > 2,66), tuy nhiên so với Kymdan thì còn

kém một chút (3,48 < 3,68). Công ty Kymdan đang cho thấy là một doanh nghiệp

chú trọng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm. DORUFOAM nếu không

chú ý đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhiều hơn nữa thì sẽ tụt lại phía

sau xa hơn nữa.

2.2.8. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Ngày nay Công nghệ thông tin đã trở thành một phần của mọi doanh nghiệp

và là dẫn lái then chốt cho kinh tế. Việc sở hữu một hệ thống thông tin quản lý hiệu

quả sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa sức mạnh của Công nghệ thông tin và

thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp

thông tin cho công tác quản lý của tổ chức. Hệ thống bao gồm con người, thiết bị và

quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp

thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.

Đối với Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, hệ thống này cũng được

quan tâm đầu tư từ những năm 2010-2011, vận hành hiệu quả và không ngừng cải

tiến. Lãnh đạo các phòng ban cũng như các chuyên viên được đào tạo bài bản về

ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, với đội ngũ kỹ sư có trình độ

chuyên môn về công nghệ thông tin hỗ trợ, việc quản lý hệ thống thông tin và cơ sở

dữ liệu của công ty luôn được đảm bảo:

-Địa chỉ website:www.dorufoam.com,dữ liệu được quản lý online trên mạng

internet. Các văn bản, các chỉ đạo của ban giám đốc hay các thông tin quản trị

doanh nghiệp có liên quan đều được quản lý trực tuyến.

- Cơ sở dữ liệu hệ thống các chi nhánh, Nhà phân phối, Đại lý, các hình ảnh,

bảng giá được cập nhật thường xuyên. Những dữ liệu được mã hóa an toàn giúp

công tác QLVH được dễ dàng nhưng độ bảo mật an toàn rất cao.

Kết quả khảo sát

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công ty CP

Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá

TT Tiêu chí cụ thể DORU KYM VẠN

FOAM DAN THÀNH

Hệ thống thông tin và cơ sở dữ 9 liệu

Ứng dụng công nghệ thông tin vào 9.1 3,92 3,52 3,02 hệ thống quản lý tốt

9.2 Bộ phận IT chuyên trách có trình 4,12 3,52 3,08

độ cao

9.3 Cơ sở dữ liệu của công ty đầy đủ 4,28 3,38 2,52

Cơ sở dữ liệu của hệ thống được 9.4 4,18 3,22 3,12 giao cập nhật liên tục

Điểm trung bình 4,13 3,41 2,94

Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của DORUFOAM qua khảo sát cũng là

khá mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn cả hai đối thủ cạnh tranh, cụ thể là

yếu tố này của DORUFOAM ở mức 4,13, cao hơn đáng kể hệ thống thông tin và cơ

sở dữ liệu của Công ty Vạn Thành (2,94) và Công ty Kymdan (3,41).

Điểm mạnh

Yếu tố hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu thì Công ty Cp Cao su Kỹ thuật

Đồng Phú có nhiều tiêu chí mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.

Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý của

DORUFOAM được đánh giá ở mức khá, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

(3,92 > 3,52 > 3,02). Tuy nhiên sự vượt trội này đến từ việc các đối thủ cạnhtranh

chưa chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý hoặc

mới bước đầu ứng dụng, chưa hẳn do khả năng của Công ty thực sự mạnh.

Bộ phận IT chuyên trách của DORUFOAM được đánh giá có trình độ cao hơn

so với KYMDAN và VẠN THÀNH (4,12 > 3,52 > 3,08). Công ty đã tuyển dụng

được những kỹ sư công nghệ thông tin chất lượng cao đến từ các trường đại học

hàng đầu để phụ trách IT, vừa quản lý hệ thống mạng của Công ty, vừa đảm bảo

việc vận hành và bảo dưỡng các thiết bị tin học.

Cơ sở dữ liệu của Công ty được đánh giá đầy đủ ở mức 4,28, là mức mạnh.

Trong tiêu chí này thì KYMDAN và VẠN THÀNH lần lượt được đánh giá ở mức

3,38 và 2,52. Khảo sát đã cho thấy DORUFOAM cũng có lợi thế vượt trội so với

các đối thủ cạnh tranh trong tiêu chí này. Điều này cũng đến từ những hệ thống dữ

liệu được quản lý và duy trì từ quá khứ.

Cơ sở dữ liệu của hệ thống được giao của DORUFOAM được đánh giá cập

nhật liên tục hơn so với các đối thủ, có khoảng cách khá xa với các đối thủ cạnh

tranh (4,18 > 3,22 > 3,12). Công ty có phần mềm ứng dụng trên nền tảng GIS (hệ

thống thông tin địa lý), dễ dàng cập nhật cơ sở dữ liệu cho hệ thống được giao cũng

như phân công những nhân viên chuyên nghiệp cập nhật cơ sở dữ liệu này, điều mà

các đối thủ cạnh tranh không có hoặc phải làm thủ công.

Điểm yếu

So với các đối thủ cạnh tranh thì ở các tiêu chí cụ thể, DORUFOAM không có

tiêu chí nào thua kém các đối thủ. Có thể nói yếu tố hệ thống thông tin và cơ sở dữ

liệu ở Công ty là vượt trội so với các đối thủ. Tuy nhiên không thể vì vậy mà chủ

quan, trong thời đại công nghệ thông tin thì luôn cần cậpnhật mọi công nghệ hiện

đại và phát huy tối đa hiệu quả các lợi thế của kỷ nguyên toàn cầu hóa, nơi thế giới

trở nên phẳng hơn.

2.2.10. Năng lực quản trị doanh nghiệp

Sau khi thành lập công ty được tổ chức theo mô hình theo quy định của Luật

Doanh nghiệp 2005, Công ty cổ phần được tổ chức quản lý như sau:Công ty cổ

phần có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc; Đối với Công

ty cổ phần có trên mười một cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu

trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có Ban kiểm soát.

Về quản lý, công ty hiện nay áp dụng mô hình quản lý trực tuyến - chức năng,

vừa có các phòng, ban chuyên môn như: Tổ chức hành chánh - Kế hoạch vật tư -

Tài chính kế toán - Kỹ thuật – Kinh doanh – Công nghệ và Quản lý chất lượng –

Bảo vệ; vừa có các đơn vị trực thuộc như các chi nhánh miền Bắc, miền Trung, Tp.

HCM, miền Tây, miền Đông và Tây nguyên... Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực

tuyến - chức năng là cơ cấu quản lý kết hợp với những ưu điểm của cơ cấu tổ chức

quản lý theo trực tuyến và cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng. Trong hệ thống

này, quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp cho

người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong

các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính - kế

toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ. Thực tế cho thấy mô hình quản lý này cũng đem

lại những thành công đáng kể cho công ty.

Công ty đã mạnh dạn cải tiến quản lý, tổ chức sản xuất, áp dụng phương pháp

quản lý khoa học hiện đại để đạt được hiệu quả ngày càng cao. Tất cả các khâu

hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều được qui định rõ ràng bằng văn bản,

quy chế và được thực hiện rất chặt chẽ. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng theo ISO 9001:2015, lề lối làm việc không khoa học dần chuyển qua hệ

thống có tổ chức, có kế hoạch, tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận thông qua

việc kiểm soát quá trình; phát hiện, khắc phục, giảm thiểu các sai lỗi trong quản lý

SXKD, thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Tuy nhiên giữa các phòng ban, các đơn vị trực thuộc chưa kết nối với nhau

một cách xuyên suốt, thống nhất nên việc quản lý thông tin giữa các bộ phận trong

công ty đôi lúc chưa thông suốt, việc triển khai các chiến lược chính sách của công

ty đôi lúc bị gián đoạn dẫn đến việc chậm trễ trong triển khai các chiến lược kinh

doanh. Một số hoạt động vẫn chưa được kiểm soát đưa vào quy trình nên hiệu quả

quản lý chưa cao. Trong công ty cũng có nhân viên lớn tuổi, không theo kịp trình độ

quản lý hiện đại.

Kết quả khảo sát

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá năng lực quản trị doanh nghiệpcủa Công ty CP Cao

su Kỹ thuật Đồng Phú

Điểm số đánh giá KYM VẠN DORU TT Tiêu chí cụ thể

FOAM DAN THÀNH

10 Năng lực quản trị doanh nghiệp

10.1 Lãnh đạo công ty có năng lực tốt 3,98 4,38 4,12

10.2 Công ty có mô hình tổ chức phù hợp 3,52 4,18 4,28

10.3 Công ty bố trí lao động hợp lý 2,84 4,12 3,82

Công ty có chiến lược kinh doanh 2,92 4,62 3,88 10.4

tốt

10.5 Công ty ra quyết định chính xác 2,98 4,48 3,62

10.6 Công ty có chính sách nhân sự tốt 3,22 4,02 3,48

Công ty có hệ thống kiểm soát hữu 10.7 3,38 4,22 3,68 hiệu

Điểm trung bình 3,26 4,29 3,84

Năng lực quản trị doanh nghiệp của DORUFOAM qua khảo sát chỉ ở mức

trung bình. So với đối thủ cạnh tranh thì thấp hơn cả hai đối thủ cạnh tranh, cụ thể

là yếu tố này của DORUFOAM ở mức 3,26, thấp hơn năng lực quản trị doanh

nghiệp của Công ty VẠN THÀNH (3,84) và thấp hơn nhiều Công ty KYMDAN

(4,29).

Điểm mạnh

Thật đáng báo động khi theo khảo sát không có một tiêu chí nào của yếu tố

năng lực quản trị doanh nghiệp của DORUFOAM là điểm mạnh hơn các đối thủ

cạnh tranh.

Điểm yếu

Lãnh đạo của DORUFOAM được đánh giá có năng lực tốt ở mức khá nhưng

không bằng các đối thủ cạnh tranh (3,98 < 4,12 của VẠN THÀNH và < 4,38 của

KYMDAN). Lãnh đạo của Công ty hầu hết được chuyển từ Công Ty Cp Cao su

Đồng Phú và các cán bộ trẻ chưa có kinh nghiệm vẫn còn mang tính Nhà nước, mức

độ phù hợp với thị trường cạnh tranh cũng như mức độ linh hoạt không bằng các

doanh nghiệp tư nhân.

Mô hình tổ chức của Công ty cũng được đánh giá là mức độ chưa phù hợp

cao, có khoảng cách thua tương đối xa với các đối thủ cạnh tranh (3,52 < 4,18 <

4,28).

Việc bố trí lao động của DORUFOAM cũng được đánh giá chưa hợp lý bằng

các đối thủ cạnh tranh, thua thiệt so với các đối thủ cạnh tranh (2,84 < 3,82 < 4,12).

Mô hình tổ chức chưa phù hợp cũng dẫn đến bố trí lao động chưa hợp lý, ngoài ra là

do mức độ chuyên môn hóa chưa cao dẫn đến hiệu suất làm việc của lao động còn

thấp.

Chiến lược kinh doanh của Công ty được đánh giá ở mức 2,92, là mức trung

bình. Trong tiêu chí này thì KYMDAN và VẠN THÀNH lần lượt được đánh giá ở

mức 4,62 và 3,88. Khảo sát đã cho thấy DORUFOAM cũng không có lợi thế so với

các đối thủ cạnh tranh trong tiêu chí này.

DORUFOAM được đánh giá thua kém cả KYMDAN và VẠN THÀNH trong

việc ra các quyết định chính xác (2,98 < 3,62 < 4,48). Khả năng này chỉ ở mức

trung bình, trong khi các đối thủ khá mạnh. Ban giám đốc còn chưa nhạy bén và

quyết đoán trong các quyết định của mình.

Chính sách nhân sự của DORUFOAM được đánh giá ở mức trung bình (3,22)

và không bằng các đối thủ cạnh tranh (3,22 < 3,48 của VẠN THÀNH và < 4,02 của

KYMDAN). Bộ phận nhân sự còn chưa chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng,

đào tạo. Ngoài ra hiện nay khi công ty có sự suy giảm về doanh thu vàlợi nhuận dẫn

đến lương bổng của nhân viên cũng sụt giảm, nhiều nhân viên muốn ra đi nhưng

Công ty cũng không có chính sách tốt để giữ chân nhân viên.

Hệ thống kiểm soát của Công ty cũng được đánh giá là chưa tốt, có sự thua

kém với các đối thủ cạnh tranh (3,38 < 3,68 < 4,22). Kiểm soát theo quy trình cũng

chưa tốt và kiểm soát theo mục tiêu cũng chưa ổn. Ngay cả việc chấm công bằng

thủ công, chưa dùng đến quẹt thẻ hay vân tay cũng cho thấy sự lạc hậu trong việc

kiểm soát của Công ty.

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của DORUFOAM qua ma trận hình ảnh

cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của DORUFOAM so với các đối thủ cạnh tranh

(KYMDAN và VẠN THÀNH) được đánh giá qua khảo sát ý kiến của 50 chuyên

gia trong ngành hàng nệm gối cao su và 100 khách hàng (danh sách các chuyên gia

khảo sát xem Phụ lục):

Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của các chuyên gia cho thấy mức độ quan

trọng (% ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh) của các yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh theo thứ tự sau (chi tiết xem Phụ lục - Tổng hợp kết quả lấy ý kiến

chuyên gia về tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành):

Bảng 2.13: Bảng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

cao su kỹ thuật Đồng Phú

Tầm LỰA CHỌN ĐIỂM SỐ Số YẾU TỐ CẤU Cộng quan TT THÀNH điểm 1 2 3 4 5 trọng

1 Nguồn nhân lực 8 18 22 210 0,11 0 2

0 8 2 Năng lực tài chính 25 13 4 163 0,09

Trình độ trang thiết bị 0 7 3 13 13 17 190 0,10 và công nghệ

Năng lực cạnh tranh của 4 0 10 21 14 5 164 0,09 sản phẩm và dịch vụ

Chất lượng sản phẩm,

5 chương trình khuyến 0 3 17 19 11 188 0,10

mãi, bảo hành

Sự đa dạng của sản 3 0 3 15 29 220 0,12 6 phẩm dịch vụ

Thương hiệu và uy tín 2 0 18 10 20 198 0,10 7

của doanh nghiệp Năng lực nghiên cứu và 4 0 15 23 185 0,10 8 8 phát triển

Hệ thống thông tin và 0 11 21 11 164 0,09 7 9 cơ sở dữ liệu

Năng lực quản trị doanh 0 3 4 10 33 223 0,12 10 nghiệp

TỐNG CỘNG 1.905 1

- Có 2 yếu tố chiếm 12% (tầm quan trọng = 0,12) là:

1/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

2/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.

- Có 1 yếu tố chiếm 11% (tầm quan trọng = 0,11) là: Nguồn nhân lực

- Có 4 yếu tố còn lại chiếm 10% (tầm quan trọng = 0,10) là:

1/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

2/ Chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi, bảo hành;

3/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

4/ Năng lực nghiên cứu và phát triển.

- 3 yếu tố chiếm 9% (tầm quan trọng = 0,09) là:

1/ Năng lực tài chính;

2/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;

3/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu.

Kết quả khảo sát ý kiến của các chuyên gia và khách hàng cho thấy đánh giá

về năng lực cạnh tranh của KYMDAN ở Việt Nam là cao nhất (4,07/5 điểm), tiếp

theo là DORUFOAM (3,93/5 điểm) và cuối cùng là Vạn Thành (3,63/5 điểm). (Chi

tiết xem Phụ lục - Tổng hợp kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh):

Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh

DORUFOAM KYMDAN VẠN THÀNH

S YẾU TỐ CẤU Tầm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm

T THÀNH quan phân năng phân năng phân năng

T trọng loại lực loại lực loại lực

trung cạnh trung cạnh trung cạnh

bình tranh bình tranh bình tranh

1 Nguồn nhân lực 0,11 3,87 0,43 4,02 0,44 3,65 0,40

Năng lực tài 0,09 4,01 0,34 4,25 0,36 3,14 0,27 2 chính

Trình độ trang

3 thiết bị và công 0,10 4,38 0,44 4,34 0,43 3,49 0,35

nghệ

Sự đa dạng của

4 sản phẩm và 0,09 4,02 0,35 4,23 0,36 4,15 0,36

dịch vụ

Chất lượng sản 5 0,10 4,42 0,44 4,46 0,44 3,79 0,37 phẩm

6 Giá cả sản phẩm 0,12 3,52 0,41 3,69 0,43 3,99 0,46

Thương hiệu và

7 uy tín của 0,10 4,07 0,42 4,47 0,46 4,12 0,43

Doanh nghiệp

Năng lực nghiên

8 cứu và phát 0,10 3,88 0,38 3,48 0,34 2,92 0,28

triển

9 Hệ thống thông 0,09 4,13 0,36 3,41 0,29 2,94 0,25

tin và cơ sở dữ

liệu

Năng lực quản 10 0,12 3,26 0,38 4,29 0,50 3,84 0,45 trị doanh nghiệp

TỔNG ĐIỂM 1,00 3,93 4,07 3,63

Trong đó, phần lớn các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

DORUFOAM trên trung bình (trên 3,4 điểm), gồm:

1/ Nguồn nhân lực;

2/ Năng lực tài chính;

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

5/ Chất lượng sản phẩm;

6/ Giá cả sản phẩm;

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu.

Chỉ có 1 yếu tố là ở mức trung bình (dưới 3,4 điểm) là: Năng lực quản trị

doanh nghiệp.

So với các đối thủ cạnh tranh thì DORUFOAM có 7 yếu tố thua Công ty

KYMDAN và 4 yếu tố thua Công ty Vạn Thành, còn lại đều hơn các đối thủ cạnh

tranh. Cụ thể là:

1/ Nguồn nhân lực: thua KYMDAN (3,87 < 4,02), hơn Vạn Thành (3,87 >

3,5);

2/ Năng lực tài chính: thua KYMDAN (4,01 < 4,25), hơn Vạn Thành (4,01 >

3,14);

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ: hơn KYMDAN (4,38 > 4,34), hơn

Vạn Thành (4,38 > 3,49);

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ: thua KYMDAN (4,02 < 4,23), thua

Vạn Thành (4,02 < 4,15);

5/ Chất lượng sản phẩm: thua KYMDAN (4,42 > 4,46), hơn Vạn Thành (4,42

> 3,79);

6/ Giá cả sản phẩm: thua KYMDAN (3,52 < 3,69), thua Vạn Thành (3,52 <

3,99);

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp: thua KYMDAN (4,07 > 4,47),

thua Vạn Thành (4,07 > 4,12);

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển: hơn KYMDAN (3,88 > 3,48), hơn Vạn

Thành (3,88 > 2,92);

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu: hơn KYMDAN (4,13 > 3,41), hơn Vạn

Thành (4,13 > 2,94);

10/ Năng lực quản trị doanh nghiệp: thua KYMDAN (3,26 > 4,06), thua Vạn

Thành (3,26 < 3,60).

2.4. Đánh giá chung

Qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của DORUFOAM theo các

yếu tố cấu thành và đánh giá năng lực cạnh tranh của DORUFOAM bằng ma trận

hình ảnh cạnh tranh, có thể rút ra những thành công cần phát huy và những tồn tại,

hạn chế cần khắc phục, cải thiện:

2.4.1. Những ưu điểm cần phát huy

2.4.1.1. Trình độ trang thiết bị và công nghệ

Yếu tố trình độ trang thiết bị và công nghệ của DORUFOAM là một lợi thế so

với các đối thủ cạnh tranh. Công ty có hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện đại,

tốc độ đổi mới nhanh chóng, thường xuyên cập nhật công nghệ hiện đại. Tuy nhiên

cũng cần cải tiến quy trình vận hành và bảo dưỡng, nâng cấp cơ sở vật chất.

2.4.1.2. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của DORUFOAMđược vận hành hiệu quả và

không ngừng cải tiến. Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ

thống quản lý rất tốt, thông tin về công ty được quảng bá rõ ràng và dễ tiếp cận.

Trình độ của bộ phận IT chuyên trách cũng khá cao. Cơ sở dữ liệu của hệ thống

được giao quản lý rất đầy đủ và được cập nhật thường xuyên.

2.4.1.3.Năng lực nghiên cứu và phát triển

Yếu tố năng lực nghiên cứu và phát triển của DORUFOAM là khá mạnh so

với các đối thủ cạnh tranh. Là đơn vị đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ trong

ngành, Công ty có đầy đủ phương tiện và thiết bị cũng như nhân lực mạnh cho việc

nghiên cứu. Công ty có trình độ nghiên cứu cải tiến kỹ thuật rất tốt, có khả năng

ứng dụng nghiên cứu - sáng kiến mới vào sản xuất rất hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ

đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm vẫn còn thấp so với tiềm lực của

Công ty.

2.4.2. Những hạn chế cần khắc phục và cải thiện

2.4.2.1. Nguồn nhân lực

Yếu tố nguồn nhân lực của DORUFOAM là một hạn chế so với các đối thủ

cạnh tranh. Khả năng đáp ứng nhu cầu công việc và khả năng sáng tạo nhìn chung

là tốt, nhưng kỹ năng tiếp thị và bán hàng của nhân lực Công ty còn yếu. Việc bố trí

lao động chưa hợp lý dẫn đến chuyên môn chưa phù hợp với năng lực, động lực làm

việc của lao động đang giảm sút và chế độ đãi ngộ lao động không tốt như kỳ vọng

của người lao động.

2.4.2.2. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của DORUFOAM còn một số tồn tại so với các đối thủ

cạnh tranh. Chỉ có quy mô vốn của Công ty là vượt trội so với đối thủ, còn các chỉ

số ROA và ROE giảm dần liên tục trong vài năm qua cho thấy khả năng sinh lợi đã

giảm dần. Việc huy động vốn không hề dễ dàng, lợi nhuận đã giảm sút đáng kể, tính

thanh khoản cũng không tốt do hàng hóa tồn kho nhiều và nợ quá hạn, nợ khó đòi

còn ở mức cao.

2.4.2.3. Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ

Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ của DORUFOAM vẫn đang thử nghiệm nên

chưa đưa những mẫu sản phẩm mới ra ngoài thị trường, tuy nhiên cần đa dạng hóa

sản phẩm để phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản

phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản

phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những sản phẩm thô

đến sản phẩm qua chế biến. Đây là một trong những phương thức căn bản để nâng

cao sức cạnh tranhtrên thị trường.

2.4.2.4. Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm của DORUFOAM đã có bước tiến mới nhưng vẫn chưa

được thị trường đánh giá tốt, mặc dù sản phẩm của Công ty luôn đảm bảo các tiêu

chuẩn kỹ thuật. Nâng cao chất lượng sản phẩm còn làm tăng khả năng của sản

phẩm, tạo uy tín cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường trong

nước và quốc tế, khắc phục được tình trạng sản xuất ra không tiêu thụ được dẫn đến

ngừng trệ sản xuất, thiếu việc làm đời sống khó khăn. Sản xuất sản phẩm chất lượng

cao độc đáo, mới lạ, đáp ứng thị hiếu khách hàng sẽ kích thích tăng mạnh nhu cầu

đối với sản phẩm tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiêu thụ nhanh sản phẩm với số

lượng lớn, tăng giá trị bán thậm chí có thể giữ vị trí độc quyền đối với sản phẩm mà

có ưu thế riêng so với sản phẩm cùng loại.

2.4.2.5. Giá cả sản phẩm

Tuy có lợi thế hơn 2 đối thủ về giá cả nguyên vật liệu đầu vào, nhưng do

DORUFOAM còn những chính sách về bán hàng với mức chiết khấu thấp hơn các

công ty đối thủ nên vẫn chưa được đánh giá tốt.

2.4.2.6.Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Thương hiệu và uy tín của DORUFOAMlà điểm mạnh so với các doanh

nghiệp trong ngành. Công ty luôn nhận được sự tin cậy và tín nhiệm cao từ khách

hàng. Là một công ty trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su ViệtNam, giữ được

hình ảnh ấn tượng trong tâm trí của khách hàng. Mặc dù vậy, logo của công ty vẫn

còn chưa được biết đến nhiều do mức độ phổ biến ra công chúng chưa cao.

2.4.2.7. Năng lực quản trị doanh nghiệp

Năng lực quản trị doanh nghiệp lại là một hạn chế lớn nhất của Công ty so với

các đối thủ cạnh tranh. Các phòng ban, đơn vị trực thuộc của Công ty chưa được kết

nối xuyên suốt, thống nhất nên việc quản lý thông tin và triển khai chiến lược, chính

sách còn chậm trễ. Nhiều hoạt động chưa được quy trình hóa. Năng lực của lãnh

đạo được đánh giá chưa linh hoạt so với ở các doanh nghiệp cổ phần và tư nhân.

Mô hình tổ chức chưa phù hợp, cần được điều chỉnh trong quá trình phát triển lâu

dài. Việc bố trí lao động và chính sách nhân sự cũng cần được điều chỉnh hợp lý

hơn. Chiến lược kinh doanh cũng như khả năng ra quyết định chính xác cũng là một

điểm còn yếu. Hệ thống kiểm soát nội bộ cũng cần phải được cải thiện hơn nữa.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 của luận văn đã giới thiệu về Công ty Cp Cao su Kỹ thuật

Đồng Phú, đưa ra thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Cp Cao su

Kỹ thuật Đồng Phú; phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cp Cao su

Kỹ thuật Đồng Phú, đồng thời đánh giá năng lực cạnh tranh của DORUFOAM qua

ma trận hình ảnh cạnh tranh bằng phương pháp thảo luận, khảo sát ý kiến chuyên

gia và khảo sát ý kiến khách hàng. Từ đó rút ra được những thành công cần phát

huy và những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện để nâng cao năng lực cạnh

tranh trong kinh doanh ngành hàng tiêu dụng nệm gối cao su của Công ty Cp Cao

su Kỹ thuật Đồng Phú.

Những thành công cần phát huy là: 1) Trình độ trang thiết bị và công nghệ; 2)

Năng lực nghiên cứu và phát triển; 3) Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu.

Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện là: 1) Nguồn nhân lực; 2)

Năng lực tài chính; 3) Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ; 4) Chất lượng sản

phẩm; 5) Giá cả sản phẩm; 6) Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; 7) Năng lực

quản trị doanh nghiệp.

Những thành công và tồn tại, hạn chế trên đây và thực trạng năng lực cạnh

tranh DORUFOAM là cơ sở quan trọng để đề ra một số giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của DORUFOAM ở Chương 3.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CAO SU KỸ THUẬT

ĐỒNG PHÚ

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung

và Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đến năm 2020

3.1.1. Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam

Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài, năng lực cạnh tranh được nâng

lên một cách bền vững định hướng phát triển của ngành cao su và như sau:

- Là doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi

nhuận. Bên cạnh đó, phải tích cực góp phần thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của

đất nước và tạo điều kiện thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công

nghiệp hóa, hiện đại hóa; thể hiện được vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước.

- Phát huy tiềm năng đất đai, lao động, thị trường tiêu thụ, vốn của doanh

nghiệp và trong nhân dân để thúc đẩy ngành cao su, nói chung và Công ty cao su

Đồng Phú, nói riêng phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, góp phần tăng

trưởng cho nền kinh tế nước nhà.

- Khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia trồng cao su, trong đó lấy

quốc doanh làm chủ đạo; kết hợp phát triển kinh tế với bảo vệ an ninh quốc phòng;

góp phần làm trong sạch môi trường sinh thái.

- Sản xuất kinh doanh phải gắn với thị trường theo phương châm đa phương

hóa thị trường, coi việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước là điều

kiện sống còn của doanh nghiệp.

- Đa dạng hóa sản phẩm và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng giảm

chủng loại SVR 3L, tăng các loại SVR CV50, 60 và mủ latex; áp dụng tiến bộ khoa

học kỹ thuật, phương tiện quản lý tiên tiến để tăng năng suất lao động, hạ giá thành

sản phẩm; nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những bộ giống mới để nâng cao năng

suất vườn cây, chất lượng sản phẩm nhằm tiến tới chiếm giữ lợi thế cạnh tranh so

với các nước trong khu vực.

- Mở rộng diện tích để Việt Nam có thể đạt sản lượng 1 triệu tấn cao su trước

năm 2017 là cần thiết, nhưng đó là chiến lược lâu dài, bởi dù với tiến bộ khoa học

kỹ thuật hiện nay thì thời gian kiến thiết cơ bản của cây cao su cũng phải kéo dài tới

5 năm. Nghĩa là, nếu định hình được 1 triệu ha cao su vào năm 2017 thì đến năm

2020 chúng ta mới có thể khai thác hết diện tích đã trồng. Như vậy, để tăng sản

lượng trong những năm trước mắt, giải pháp duy nhất là đầu tư thâm canh, tăng

cường áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và nâng cao năng lực

quản lý.

3.2. Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú

3.2.1. Mục tiêu phát triển của công ty

Mục tiêu phát triển:

Mục tiêu đến năm 2020 của Công ty là phấn đấu trở thành một trong những

công ty hàng đầu của ngành cao su trong lãnh vực trồng, chăm sóc, chế biến các sản

phẩm từ cao su như nệm, gối từ cao su thiên nhiên và xuất khẩu cao su; tham gia

đầu tư, góp vốn liên doanh các dự án trong và ngoài ngành. Một số chỉ tiêu dự kiến

đến năm 2017 như sau:

- Diện tích: 25.000 ha, gồm: 16.000 ha hiện hữu (tính tròn), 2.000 ha do Tỉnh

Bình Phước giao lại ở khu vực rừng phòng hộ Tà Thiết, khoảng 7.000 ha trồng mới

tại Campuchia (Chưa tính diện tích do Công ty cổ phần Việt-Lào quản lý tại Lào).

- Năng suất toàn vườn cây đạt bình quân khoảng 1,9 tấn/ha:

+ Năng suất vườn cây hiện hữu: 2,4 tấn/ha.

+ Năng suất bình quân vườn cây trồng mới tại Tà Thiết và Lào: 1 tấn/ha (vì

mới đưa vào khai thác).

- Sản lượng: 47.500 tấn/năm.

- Cơ cấu sản phẩm: SVR 3L chiếm 40%; SVR CV50, 60 chiếm 35%; latex

chiếm 20%; các loại khác chiếm 5%.

- Doanh thu đạt trên 100 triệu USD/năm, trong đó doanh thu từ các nguồn đầu

tư ra ngoài ngành chiếm từ 25 – 30%.

- Xây dựng được một thị trường tiêu thụ ổn định với lượng khách hàng lâu dài

và được duy trì bởi một năng lực cạnh tranh mạnh mẽ.

-Tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt mức 20-30%, gắn với quy

mô ngày càng mở rộng thêm Đại lý và chất lượng sản phẩm tốt hơn.

- Đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, mang lại cuộc sống đầy

đủ về vật chất và phong phú về tinh thần cho nhân viên.

- Không ngừng phát triển và phấn đấu trở thành niềm tin của mọi gia đình trên

toàn thế giới.

- Đa dạng hóa sản phẩm, đưa đến tay người tiêu dùng từ thành thị đến nông

thôn.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động, có năng lực và trình độ cao, có

uy tín và thích nghi với môi trường cạnh tranh. Đội ngũ nhân viên sale đủ mạnh,

đảm bảo các yêu cầu cần thiết trong bán hàng, đội ngũ công nhân lành nghề với tác

phong công nghiệp đáp ứng được yêu cầu của cơ chế thị trường.

- Tiếp tục đầu tư, cải tạo và mở rộng nhà xưởng, kho bãi và đầu tư các máy

móc thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất, tiết giảm chi phí.

3.2.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

- Khai thác triệt để những nguồn lực sẵn có với những nỗ lực quyết tâm cao

của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Từng bước hoàn thiện cơ chế

quản lý điều hành, đề ra những chiến lược phát triển công ty phù hợp điều kiện mới,

tiếp thu nhiều phương pháp quản lý mới, hiện đại và áp dụng vào thực tế.

- Phát huy thế mạnh của công ty trong lĩnh vực truyền thống cung ứng sản

phẩm, để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực này trên thị trường.

- Tranh thủ mọi điều kiện thuận lợi để trúng thầu thêm nhiều dự án như khách

sạn, nhà nghỉ, tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân, nâng cao thị phần của

công ty giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.

- Chủ động hơn trong việc kiểm soát đầu vào vật tư sản xuất, tìm kiếm thêm

các bạn hàng có chất lượng cao, giá thành thấp.

- Đầu tư nghiên cứu đưa ra thị trường sản phẩm mới, nâng cao hiệu quả kinh

tế và đảm bảo chất lượng sản phẩm, góp phần vào sự phát triển bền vững của công

ty, từng bước nâng cao thị phần của công ty trên thương trường.

3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú

3.3.1. Giải pháp về Nguồn nhân lực

Căn cứ đề xuất giải pháp

Từ thực trạng ở chương 2, năng lực nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn khá

nhiều tồn tại và hạn chế cần khắc phục và cải thiện.

Nội dung giải pháp

Đào tạo nhân sự trong DN là một khâu vô cùng quan trọng. Với công tác này,

các Doanh nghiệp có thể đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

đồng thời cũng tạo dựng cho mình được nguồn cán bộ với năng lực chuyên môn

giỏi, khả năng quản lý tốt. Để làm tốt được khâu này thì doanh nghiệp cần có

phương pháp đào tạo nhân sự thật chuyên nghiệp. Dưới đây là một số đề xuất:

- Phối hợp với Sở Công thương tỉnh Bình Phước và Trường Doanh nhân

PACE tổ chức định kỳ các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu về quản trị doanh

nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, đối với đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt cấp trưởng

phó phòng. Tổ chức đào tạo kiến thức marketing, nghiên cứu thị trường cho các

nhân viên kinh doanh thị trường của phòng Kinh doanh, nghiên cứu thị trường của

Công ty.Công ty quan niệm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là

chiến lược đầu tư cho sự thành công trong tương lai của công ty. Vì thế, khi được

tuyển dụng trở thành nhân viên của Công ty các bạn sẽ có cơ hội được đào tạo

nhằm hòan thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trong

công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia

huấn luyện thực tế cho nhân viên mới cần được tổ chức thường xuyên. Kế hoạch

đào tạo được đề xuất như sau:

Bảng 3.1: Kế hoạch khóa đào tạo Kỹ năng Marketing không bắt buộc cho các

cấp từ trưởng nhóm trở lên

STT Nội dung

Tên khóa đào tạo Đào tạo Kỹ năng Marketing – Bán hàng 1

Thời gian dự kiến Ngày 01&02/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều 2

13h30 – 17h)

3 Thời gian đào tạo Ngày 01&02/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

13h30 – 17h)

Thời gian đăng ký Từ ngày 20/08/2017 đến ngày 25/08/2017 4

Hình thức thực hiện Thuê ngoài 5

Địa điểm Tại Công ty 6

Số lượng dự kiến 30 người 7

Chi phí dự kiến cho mỗi 500.000VNĐ 8

nhân viên

9 Số tiền nhân viên đóng 0

10 Kỹ năng đào tạo -Marketing – Bán hàng

- Thiết kế sản phẩm

- Nâng cao kỹ năng bán hàng

11 Đối tượng đào tạo Cho tất cả các trưởng nhóm, trưởng/ phó

phòng kinh doanh trực thuộc Công ty

12 Phòng tổ chức Phòng Hành chính – Nhân sự

Hiệu quả dự kiến mang lại:

Sau mỗi khóa Đào tạo nhân viên được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ

bán hàng, chuyên nghiệp hóa bộ phận kinh doanh của công ty, hoàn thiện kỹ năng

xây dựng hồ sơ dự thầu và tham gia bán hàng. Tạo tính chuyên nghiệp trong công

tác bán hàng và tăng độ hài lòng của khách hàng giúp gia tăng lòng trung thành của

khách hàng với Công ty. Duy trì được lượng khách hàng sẽ duy trì lượng doanh thu

thường xuyên và tác động tích cực đối với công tác Marketing – Bán hàng. Các nhà

phân tích đã tổng kết lại rằng chi phí giữ một khách hàng rẻ gấp 5-6 lần so với chi

phí phát triển một khách hàng mới. Sau mỗi khóa đào tạo sẽ nâng cao sự chuyên

nghiệp trong công tác bán hàng, tạo sự cạnh tranh bán hàng nội bộ, mọi người đều

cố gắng hoàn thành chỉ tiêu hoặc vượt nhằm được công nhận và xét thi đua khen

thưởng. Gia tăng doanh thu thông qua các nhân viên bán hàng thực hiện tốt. Những

kỹ năng sau khóa đào tạo rất hữu ích cho việc thực hiện kế hoạch bán sản phẩm

Công ty những tháng cuối năm.

- Hàng năm công ty nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo. Mục đích đánh

giá các hoạt động đào tạo đã và đang triển khai. Xác định nhu cầu đào tạo theo khối

chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển

kinh doanh. Việc khảo sát nhu cầu đào tạo sẽ giúp phòng nguồn nhân lực xây dựng

được chương trình đào tạo sát với nhu cầu đào tạo thực tế.

Phiếu khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo trong

thời gian tới của công ty (đề xuất)

1- Đánh giá chất lượng các khóa học đã triển khai:

- Nội dung các khóa học đã triển khai Phù hợp Không phù hợp

- Tính kịp thời của các khóa học Phù hợp Không phù hợp

- Nâng cao kiến thức chuyên môn & Kỹ năng Phù hợp Không phù hợp

- Ý kiến bổ sung của anh chị về hoạt động đào tạo đã triển khai v.v....

2- Các khóa học cần triển khai (Liệt kê theo tên khóa học, các kiến thức,

các kỹ năng cần được đào tạo để phục vụ công việc v.v...):

- Dành cho nhân viên mới:

Nội dung cần Thời gian Đối Tự đào Thuê Thời gian học

đào tạo (Số ngày) tượng tạo ngoài (Quý 1,2,3, 4)

- Dành cho nhân viên cũ:

Nội dung cần Thời gian Đối Tự đào Thuê Thời gian học

đào tạo (Số ngày) tượng tạo ngoài ( Quý 1,2,3,

Cuối mỗi buổi đào tạo, triển khai các bài thu hoạch cho các đối tượng được

đào tạo. Nguyên lý là cho đánh trắc nghiệm, sau đó phân loại và đánh giá năng lực

của mỗi học viên theo số điểm đã đạt được. Từ đó đưa ra giải pháp:

Thang điểm Phân loại Giải pháp

>90 điểm Đạt

Từ 60 – 90 điểm Cần đào tạo thêm Cho tổ trưởng đào tạo trong các

buổi họp thường kỳ, sau buổi họp

sẽ có bài thu hoạch

Dưới 60 điểm Không đạt Công ty thuê nguồn từ Sở Công

thương tỉnh Bình Phước và

Trường Doanh nhân PACE đào

tạo lại nếu số lượng trên 10 học

viên, dưới số lượng trên thì Công

ty tự tổ chức đào tạo.

- Định kỳ tổ chức đào tạo nâng bậc thợ cho công nhân, tạo điều kiện nâng tầm

chất lượng của đội ngũ sản xuất trực tiếp. Mở thêm các lớp kỹ năng kỹ thuật, công

nghệ mới cho đội ngũ kỹ sư, làm cơ sở để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất

kinh doanh.

Bảng 3.2: Kế hoạch khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên sản xuất

STT Nội dung

1 Tên khóa đào tạo Đào tạo nâng cao tay nghề

2 Thời gian dự kiến Ngày 10&17/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

13h30 – 17h)

3 Thời gian đào tạo Ngày 10&17/09/2017 (sáng 8h -12h, chiều

13h30 – 17h)

4 Thời gian đăng ký Từ ngày 20/08/2017 đến ngày 25/08/2017

5 Hình thức thực hiện Thuê ngoài

Địa điểm Tại Công ty 6

Số lượng dự kiến 40 người 7

Chi phí dự kiến cho mỗi 500.000VNĐ 8

nhân viên

9 Số tiền nhân viên đóng 0

10 Kỹ năng đào tạo -Kỹ thuật cơ khí

- Chế biến mủ cao su

- An toàn lao động

11 Đối tượng đào tạo Cho tất cả nhân viên sản xuất và nhân viên kỹ

thuật

12 Phòng tổ chức Phòng Hành chính – Nhân sự

Kết thúc khóa học sẽ tổ chức kiểm tra bậc tay nghề, căn cứ vào kết quả đối với

nhân viên được nâng bậc tay nghề sẽ được nâng lương, tạo điều kiện cho nhân viên

đi học thêm các khóa đào tạo khác, nếu không đạt thì sẽ đào tạo lại vào đợt sau.

Kết hợp với các đối tác, các Đại lý bán hàng tổ chức các chuyến tham quan

học tập kinh nghiệm tại 3 thị trường xuất khẩu hiện nay là Trung Quốc, Malaisia và

Hàn Quốc để nhân viên có cơ hội mở rộng thêm tư duy bán hàng. Khuyến khích

nhân viên tự học tập, nâng cao trình độ chuyên môn thông qua các hình thức khen

thưởng, nâng lương, hỗ trợ học tập.

Bảng 3.3: Kế hoạch khóa đào tạo học tập kinh nghiệm bán hàng từ các đối tác

Nội dung STT

Tên khóa đào tạo Nâng cao kinh nghiệm bán hàng 1

Thời gian dự kiến Ngày 01&10/03/2017 (sáng 8h -12h, chiều 2

13h30 – 17h)

3 Thời gian đào tạo Ngày 01&10/03/2017 (sáng 8h -12h, chiều

13h30 – 17h)

4 Đối tượng đào tạo Xét duyệt theo tiêu chuẩn (thời gian công tác

trên 5 năm, cấp bậc Trưởng/phó phòng và các

Trưởng khu vực)

Địa điểm Tại các nước kể trên 5

Số lượng dự kiến 5 người 6

Chi phí dự kiến cho mỗi 4.000 USD 7

nhân viên

Số tiền nhân viên đóng 0 8

Kỹ năng đào tạo - Bán hàng 9

- Tổ chức nhà máy, sản xuất, cải tiến sản xuất

- Công nghệ mới

Sau khi kết thúc chuyến tham quan học hỏi, phải nộp báo cáo kết quả học tập

cho ban Giám Đốc. Đề xuất các cải tiến, tăng năng suất lao động cho ban Giám

Đốc.

Phân công lao động hợp lý dựa trên chuyên môn và kinh nghiệm để phát huy

hiệu quả nguồn nhân lực. Quy hoạch đội ngũ cán bộ kế thừa và tổ chức bồi dưỡng

cho đội ngũ này. Duy trì môi trường sáng tạo, khuyến khích nhân viên sáng tạo đề

xuất ý tưởng mới thông qua các cuộc thi sáng kiến, thi đua sáng tạo với giải thưởng

có giá trị.

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp, có định hướng phát triển cho tương

lai. Thu hút nhân tài thông qua các chế độ đãi ngộ tốt, đánh giá, khen thưởng và

động viên một cách chuyên nghiệp. Xây dựng bảng mô tả công việc và yêu cầu kỹ

năng phù hợp với từng vị trí tuyển dụng.

Đầu năm BGĐ đề xuất kế hoạch kinh doanh theo năm của công ty, bao gồm:

+ Doanh thu năm bán hàng

+ Kế hoạch bán hàng và Marketing

+ Kế hoạch Nhân sự

Theo đó các Trưởng bộ phận như: Kinh Doanh, Sản Xuất, Kế Toán, Kỹ thuật,

Công nghệ và Quản lý chất lượng, Nhân sự lên kế hoạch nhân sự cho từng Phòng

ban.

Ban Giám đốc sẽ quyết định nhân sự cho từng phòng ban. Tùy theo tình hình

kinh doanh sẽ có thay đổi nhân sự theo từng quý (tháng cuối của mỗi quý BGD sẽ

họp với tất cả phòng ban để quyết định nhân sự cho quý sau). Từ đó phòng hành

chính nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng và đào tạo, hoặc thanh lý hợp đồng với nhân

viên.

Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, tùy theo năng lực của nhân viên, sẽ tiến

hành đánh giá và thải loại các nhân viên không đạt yêu cầu.

+ Bảng mô tả công việc cho các vị trí

+ KPI cho từng vị trí

+ chính sách lương cho từng vị trí.

- Chính sách đánh giá thành tích công tác và đãi ngộ được cải thiện, tạo động

lực cho người lao động làm việc gắn bó với công ty và thu hút được nhiều nhân tài.

Trong việc đánh giá thành tích rất dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh

phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục

tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết quả của

việc đánh giá thành tích công tác phải được công khai cho mọi người đều biết.

Đồng thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác,

người đánh giá phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá đó. Luận văn xin

đề xuất bảng đánh giá thành tích cán bộ kỹ thuật. Cách thức thực hiện cụ thể như

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho công tác

đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại công ty một cách

công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại công ty phải thực hiện

định kỳ hàng tháng, quý và năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi cấp trên

trực tiếp do cấu trúc tổ chức của công ty là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên

trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nhất việc hoàn thành công tác của

cấp dưới.

Phương pháp sử dụng để đánh giá là phương pháp mức thang điểm. Có 5

mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng

với điểm từ 1 đến 5.

Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc và liên

quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên.

* Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc:

1. Hoàn thành khối lượng công việc được giao.

2. Chất lượng công việc hoàn thành.

3. Chấp hành nội quy lao động của công ty.

4. Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc.

5. Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.

* Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:

6. Tính trung thực, tiết kiệm.

7. Khả năng thích ứng với công việc.

8. Tinh thần phối hợp nhóm.

9. Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.

10. Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.

Thành tích công tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu

căn cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chuẩn đã được nêu trên.

- Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được từ 45 đến 50 không có tiêu chuẩn dưới 4

điểm, các tiêu chuẩn 1,2 và 3 bắt buộc phải là 5.

- Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 44 không có tiêu chuẩn dưới 3 điểm,

các tiêu chuẩn 1,2 và 3 bắt buộc không dưới 4.

- Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 25 đến 34 không có tiêu chuẩn dưới

2 điểm, các tiêu chuẩn 1,2 và 3 bắt buộc không dưới 3.

- Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 25.

+ Lập bảng tiêu chuẩn đánh giá liên quan đến công việc một cách công

bằng và công khai:

Bảng 3.4 Bảng đánh giá thành tích công tác

CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT ĐỒNG PHÚ

Xã Tân Lập - Huyện Đồng Phú - Tỉnh Bình Phước

Điện thoại: 02713.843.777 Fax: 02713.843.999

BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC

Chức vụ Đơn vị công tác

Điểm cho mỗi tiêu chuẩn : Xuất sắc 5, Giỏi 4, Trung bình 3, Yếu 2, Kém 1

ĐIỂM TIÊU CHUẨN

3

4

5

1 2

Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc

Hoàn thành khối lượng công việc

được giao theo đúng thời gian

Chất lượng công việc hoàn thành

Chấp hành nội quy lao động của

công ty

Tổ chức thực hiện và chủ động trong

công việc

Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

Các tiê u chuẩn liên quan đến cá nhân

Tính trung thực, tiết kiệm

Khả năng thích ứng với công việc.

Tinh thần phối hợp nhóm.

Khả năng hòa nhập và tôn trọng

đồng nghiệp.

Khả năng học tập và tự trau dồi kiến

thức.

+ Luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác lương bổng và đãi

ngộ tại công ty như sau:

Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được

nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Bổ sung hệ số hoàn thành

công tác (HSHTCT) vào công thức tính lương hiện nay của công ty. Hệ số hoàn

thành công tác này dựa trên bảng đánh giá thành tích công tác đã được đề xuất ở

bảng 3.1.

Quy định hệ số hoàn thành công tác như sau:

Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác

HSHTCT 0,8 0,9 1 1,1 1,2

Loại thành tích công tác Kém Yếu Trung bình Tốt Xuất sắc

Công thức tính lương hiện tại của công ty:

TTN = LCB+PCCV+PCTN+PCGT+PCLĐg+PCĐH+PCKV+PCLĐ+PCK

TTN: Tổng thu nhập LCB: Lương cơ bản

PCTN: Phụ cấp trách PCCV: Phụ cấp chức vụ nhiệm

PCLĐg: Phụ cấp lưu PCGT: Phụ cấp giao tế động

PCĐH: Phụ cấp độc hại PCKV: Phụ cấp khu vực

PCLĐ: Phụ cấp làm đêm

PCK: Phụ cấp khác như: đi lại, di chuyển, liên lạc v.v...

Trong đó các loại phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, khu vực, lưu động và

độc hại được công ty quy định rõ trong hệ thống thang lương, bảng lương. Các loại

phụ cấp khác như: giao tế, làm đêm và phụ cấp khác (Đi lại, di chuyển, liên lạc

v.v...) thì lại được quy định tùy theo mức độ hoạt động và cảm tính của ban lãnh

đạo.

Công thức tính lương theo đề xuất:

TTN= (LCB+PCCV+PCTN+PCKV) x HSHTCT + PCGT + PCLĐg + PCĐH +

PCLĐ + PCK

Hiệu quả dự kiến mang lại của giải pháp đề xuất:

Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác, tác động tỷ lệ thuận đến các khoản

thu nhập mang tính hiệu quả công việc của người lao động như lương cơ bản, phụ

cấp trách nhiệm, chức vụ và khu vực. Việc này giúp nhân viên có thành tích tốt và

xuất sắc cảm nhận được sự thỏa mãn về vật chất cũng như tinh thần.

Với hệ số bằng 1 phản ánh hiệu quả công việc ở mức trung bình trong việc

đánh giá thành tích công tác. Mức trung bình là mức mà một nhân viên làm việc

bình thường hoàn thành nhiệm vụ được giao theo sự phân công và đúng thời gian.

Do đó hệ số này không gây thiệt hại cho nhân viên làm việc bình thường.

Mục tiêu đề xuất hệ số này nhằm đảm bảo tính công bằng trong phân phối thu

nhập giữa những người cùng đảm nhiệm một công việc như nhau.

Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp

của nhân viên cho hoạt động của công ty. Nâng lương không phụ thuộc vào thời

gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại công ty.

Nếu thực tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực

phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa còn thể

hiện sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của công ty đối với những công lao,

thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát triển của

công ty, tạo sự an tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với công ty.

Mức lương của Công ty hiện nay có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp

trong nước nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các doanh nghiệp nước ngoài.

Cuộc khảo sát về tiền lương năm 2015 của Công ty Tư vấn Nhân sự Navigos

Group, mức lương bình quân của các doanh nghiệp nước ngoài cao hơn 34% so với

các Công ty Nhà nước trong nước. Nhân tài ở các doanh nghiệp nước ngoài, ngoài

mức lương rất cao, còn được hưởng nhiều ưu đãi khác như nhà cửa, chế độ nghỉ

ngơi v.v... Với nguồn vốn hạn chế không thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài

về mức lương. Do vậy, công ty cần tạo một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt,

tạo sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Điều này sẽ giúp công ty tránh bị mất

nhân tài do sự “lôi kéo” của đối thủ cạnh tranh.

Tăng cường các hoạt động team building, giao lưu văn nghệ - thể thao giữa

các phòng ban để tăng cường sự đoàn kết, kết hợp với tăng cường trách nhiệm xã

hội đối với nhân viên và tạo môi trường chuyên nghiệp, đảm bảo điều kiện làm

việc, sinh hoạt nghỉ ngơi và an toàn lao động nhằm tạo niềm tin và giữ chân nhân

viên. Thực hiện việc đánh giá đúng người đúng việc và minh bạch thông qua hệ

thống KPI, hoàn thiện quy chế trả lương mới, thưởng động viên xứng đáng cho

những nhân viên xuất sắc tạo sự công bằng, thỏa mãn và gắn kết với công ty.

Nâng cao nhận thức của CBCNV về sắp xếp, đổi mới tổ chức của Công ty,

phối hợp với tổ chức công đoàn tuyên truyền, phổ biến chính sách pháp luật của nhà

nước về chủ trương đường lối của doanh nghiệp nhà nước; hạn chế xáo trộn về tổ

chức, lao động, đảm bảo tư tưởng cho người lao động; xác định số lao động cần

thiết, số lao động dôi dư và giải quyết chính sách, chế độ đối với người lao động

theo quy định của pháp luật.

Hiệu quả dự kiến

- Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt có kiến thức chuyên sâu về kinh doanh

sẵn sàng cho công tác hoạch định chiến lược. Nhân sự chuyên trách có đủ kiến thức

về marketing, nghiệp vụ bán hàng giúp chuyên môn hóa công tác thị trường và bán

hàng. Đội ngũ kỹ sư, công nhân được liên tục được nâng cao kiến thức, tay nghề

luôn sẵn sàng ứng dụng công nghệ mới trong SXKD.

- Phân công lao động hợp lý, người lao động phát huy được năng lực và khả

năng sáng tạo. Chính sách đánh giá và đãi ngộ được cải thiện, tạo động lực cho

người lao động làm việc gắn bó với công ty và thu hút được nhiều nhân tài.

- Người lao động hiểu rõ về các chính sách của Nhà nước, tạo sự ổn định

trong hoạt động của công ty.

3.3.2. Giải pháp về năng lực tài chính

Căn cứ đề xuất giải pháp

Như đã phân tích ở chương 2, năng lực tài chính của Công ty hiện nay chưa

mang tính cạnh tranh cao khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, cần có giải pháp

khắc phục và cải thiện.

Nội dung giải pháp

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định bằng cách: Phân loại, đánh giá lại tài

sản; Đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất, đồng thời nâng cao hiệu quả sử

dụng tài sản cố định hiện có của công ty, kịp thời thanh lý các tài sản cố định không

cần dùng hoặc đã hư hỏng; Phân cấp quản lý tài sản cố định trong công ty; Lựa

chọn phương pháp khấu hao và mức khấu hao phù hợp.

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động thông qua việc: Xác định chính xác

nhu cầu vốn lưu động; Khai thác và sử dụng nguồn vốn lưu động một cách hợp lý

và linh hoạt; Tăng cường quản lý các khoản phải thu, hạn chế tối đa vốn bị chiếm

dụng; Sử dụng có hiệu quả vốn bằng tiền tạm thời nhàn rỗi; Quản lý hàng tồn kho,

giảm thiểu chi phí lưu kho; Tổ chức tốt việc tiêu thụ nhằm đẩy nhanh luân chuyển

vốn lưu động; Có biện pháp phòng ngừa rủi ro.

Chủ động thu hồi dứt điểm công nợ để tăng tính thanh khoản. Điều chỉnh quy

trình thanh quyết toán cho hợp lý, đảm bảo thực hiện đúng việc thanh toán theo hợp

đồng. Có thể đàm phán, thương lượng cho đến khởi kiện tùy thuộc tình hình.

Bán các khoản nợ khó đòi cho các công ty mua bán nợ. Khi bán nợ thì công ty

sẽ phải chịu thiệt hại nhưng về tổng thể thì vẫn có lợi trong việc góp phần lành

mạnh hóa tình hình tài chính đồng thời cũng thu được một số vốn.

Khai thác tối đa vốn chủ sở hữu bằng cách: Bổ sung lợi nhuận vào vốn, phát

hành cổ phiếu thêm để tăng vốn. Tăng cường huy động vốn từ các thành phần kinh

tế: Huy động vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong công ty đảm bảo đôi

bên cùng có lợi với mức lãi suất cao hơn lãi suất tiết kiệm và nhỏ hơn lãi vay ngân

hàng; Duy trì và mở rộng nguồn vốn tín dụng ngân hàng; Tăng cường tín dụng

thương mại.

Hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, thực hiện nghiêm túc việc tiết kiệm chi

phí quản lý, chi phí vật liệu đầu vào, có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Tổ

chức SXKD, xây dựng hợp lý để cắt giảm chi phí, hạ thấp giá thành giúp tăng

doanh thu và lợi nhuận. Từ đó cải thiện được ROA và ROE.

Hiệu quả dự kiến

- Công ty tiếp tục làm ăn có lợi nhuận, đồng thời tăng hiệu quả sinh lời qua

việc cải thiện được ROA và ROE.

- Vốn lưu động và vốn cố định được sử dụng hiệu quả.

- Công nợ được thu hồi nhiều hơn, tăng tính thanh khoản. Bán dứt được các

khoản nợ khó đòi.

- Vốn được huy động tối đa từ nhiều nguồn.

- Lành mạnh hóa tài chính, cắt giảm được nhiều chi phí.

3.3.3. Giải pháp về trình độ trang thiết bị và công nghệ

Căn cứ đề xuất giải pháp

Từ chương 2, có thể thấy trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công Ty Cp

Cao su Kỹ thuật Đồng Phú được xem là một lợi thế so với cácđối thủ cạnh tranh.

Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú cần có các giải pháp để phát huy hơn nữa

thành công đó.

Nội dung giải pháp

Chủ động trong việc thanh lý, loại bỏ các công nghệ, máy móc cũ để giảm bớt

được chi phí sửa chữa. Cải tiến, nâng cấp và bảo dưỡng các máy móc còn tốt để

nâng cao tuổi thọ của máy móc, thiết bị. Phối hợp với nhà cung cấp và các kỹ sư cơ

khí của công ty để điều chỉnh phù hợp quy trình vận hành, bảo dưỡng.

Xây dựng phương án sử dụng máy móc thiết bị hợp lý. Máy móc thiết bị được

sử dụng với hiệu suất cao nhất và chi phí thấp nhất.

Phân công bộ phận kỹ thuật cập nhật ứng dụng khoa học công nghệ phù hợp

ngành nghề, tham mưu với ban lãnh đạo để ứng dụng vào sản xuất. Từ đó có chính

sách và dự án cụ thể để đầu tư trang thiết bị và công nghệ trong SXKD dựa trên cơ

sở nhu cầu của công ty. Hiện nay cần bổ sung nhiều các khuôn nệm 2 mặt lỗ và

thêm khuôn gối để đủ số lượng cung cấp cho thị trường.

Hợp tác với Viện nghiên cứu cao su, trung tâm nghiên cứu ứng dụng và các

trường đại học để đưa các thiết bị kỹ thuật từ thử nghiệm vào sản xuất.

Hiệu quả dự kiến

- Công ty sở hữu được hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện đại hàng đầu

trong ngành. Máy móc, công nghệ được sử dụng hiệu quả. Những máy móc cũ còn

tốt được nâng cấp đảm bảo yêu cầu. Máy móc, công nghệ mới đều đươc nghiên cứu

kỹ trên cơ sở nhu cầu của công ty trước khi đầu tư.

- Quy trình vận hành và bảo dưỡng được điều chỉnh hợp lý, giúp tăng độ bền

và tuổi thọ máy móc thiết bị. Phương án sử dụng máy móc thiết bị được xây dựng

hợp lý với hiệu suất cao và chi phí thấp.

3.3.4.Giải pháp về sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ

Căn cứ đề xuất giải pháp

Thực trạng về năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công Ty Cp

Cao su Kỹ thuật Đồng Phú ở chương 2 cho thấy còn yếu hơn với các đối thủ cạnh

tranh và cần nhiều biện pháp để khắc phục và cải thiện.

Nội dung giải pháp

Đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc mở rộng hợp tác với những nhà cung

cấp, lựa chọn các sản phẩm kiểu dáng đẹp, công nghệ mới, chất lượng cao, giá cả

cạnh tranh để bổ sung và cập nhật thường xuyên vào thư viện mẫu cho Đại lý lựa

chọn: quy cách theo yêu cầu của khách hàng, mẫu mã, màu sắc, mùi ...

Mở rộng thị trường, tiếp cận đến các khu vực dân cư, các trung tâm thương

mại, siêu thị, các khu vực bán hàng tiêu dùng ở các tỉnh thành trong nước để giới

thiệu sản phẩm.

Tích cực quảng bá hình ảnh công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng

như báo, đài, truyền hình, tham gia hội thảo, triển lãm, hoạt động cộng đồng,

chương trình tình nguyện. Phát huy việc quảng cáo trên các bản pano dọc các tuyến

đường, giúp tiết kiệm chi phí mà hiệu quả cao.

Hiệu quả dự kiến

- Sản phẩm cung cấp đa dạng và nhiều dịch vụ mới được cung cấp.

3.3.5. Giải pháp về chất lượng dịch vụ

Căn cứ đề xuất giải pháp

Qua thực trạng về chất lượng dịch vụ ở chương 2 của Công ty CP Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú tuy được đánh giá tốt, tuy nhiên cần nhiều biện pháp để hoàn thiện

hơn.

Nội dung giải pháp

Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thông qua việc giám sát

chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, giám sát kỹ thuật sản xuất, chăm sóc khách

hàng bằng các dịch vụ hậu mãi. Đảm bảo sản xuất đúng quy trình ISO 9001:2015

mà công ty đang áp dụng trong mọi công đoạn, phát hiện kịp thời sai sót để xử lý

kịp thời đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng đồng bộ để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Bộ phận bán hàng thường xuyên tìm kiếm thông tin về các Đại lý, dự án, các

gói thầu mới cũng như hành động của các đối thủ cạnh tranh. Khi có thông tin mới

thì bộ phận bán hàng nhanh chóng sử dụng các nguồn thông tin kết hợp với nội

dung của hồ sơ yêu cầu của các khách hàng mà nhanh chóng giao hàng theo đúng

chiến lược của ban lãnh đạo công ty.

Đối với các hợp đồng mới được ký kết, bố trí nhân viên của Phòng kinh doanh

vừa am hiểu về kỹ thuật vừa am hiểu về kinh doanh sẵn sàng làm việc với Đại lý,

chủ đầu tư trong thời gian ngắn nhất, tiếp nhận rõ ràng thông tin và đáp ứng nhu

cầu của khách hàng về tiến độ và ngân sách.

Khi thực hiện hợp đồng, đảm bảo các nguyên tắc:

+ Tiến hành lập kế hoạch sản xuất sản phẩm, cung cấp vật tư, nhân công và có

phương án dự phòng;

+ Cung cấp hàng hóa đúng số lượng, quy cách, chủng loại, chất lượng trong

hợp đồng. Báo cáo Tổng Giám Đốc khi đến gặp khách hàng cũng như mọi sự thay

đổi nếu có;

+ Sản xuất theo đúng quy cách được duyệt, tuân thủ quy trình, tiêu chuẩn;

+ Ghi chép đầy đủ nhật ký sản xuất từng lô hàng, lưu giữ các chứng từ đầy đủ;

+ Liên tục giám sát chặt chẽ và đánh giá tiến độ, chất lượng sản phẩm để đảm

bảo hiệu quả của đơn đặt hàng, dự án, gói thầu;

+ Đảm bảo giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng.

Hiệu quả dự kiến

- Thị trường được mở rộng cận đến các khu công nghiệp, khu di tích, khu vui

chơi giải trí trong TP.HCM và các tỉnh thành lân cận.

- Các dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng được chú trọng hơn.

- Thành lập bộ phận tư vấn viên và chăm sóc khách hàng.

3.3.6. Giải pháp về giá cả sản phẩm

Căn cứ đề xuất giải pháp

Thực trạng về giá cả sản phẩm của Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú ở

chương 2 cho thấy còn yếu hơn với các đối thủ cạnh tranh và cần nhiều biện pháp

để khắc phục và cải thiện.

Nội dung giải pháp

Đầu tư mở rộng thêm nhà xưởng của Công ty để nâng cao khả năng sản xuất

nhằm chủ động cung cấp hàng hóa, hạ giá thành sản phẩm.

Hạ thấp giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ để nâng

cao năng lực cạnh tranh thông qua việc hạ thấp chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân

công, chi phí máy móc thiết bị và chi phí chung. (Giá thành = Nguyên vật liệu +

Nhân công + Máy móc thiết bị + Chi phí chung):

+ Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu:

 Kiểm soát giá cả, điều kiện thanh toán, số lượng, chất lượng và thời gian

đảm bảo tiến độ sản xuất;

 Giám sát chặt chẽ việc bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu để giảm hao hụt,

thất thoát;

 Giám sát chặt chẽ việc sử dụng vật liệu trong sản xuất.

+ Hạ thấp chi phí nhân công:

 Phân công công việc hợp lý, đúng người đúng việc;

 Đảm bảo biện pháp sản xuất khoa học, hợp lý;

 Xây dựng chế độ khoán hợp lý để tăng năng suất và hiệu quả.

+ Hạ thấp chi phí máy móc thiết bị:

 Nâng cao trình độ cơ giới hóa và tự động hóa;

 Sắp xếp ca hợp lý, tiết kiệm.

+ Hạ thấp chi phí chung:

 Giảm tối đa chi phí quản lý, chi phí hội họp, điện nước;

 Tổ chức bộ máy quản lý đơn giản hiệu quả.

Trên cơ sở hạ thấp giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ,

xây dựng và hoàn thiện hệ thống đơn giá, định mức nội bộ của công ty để phục vụ

công tác bán hàng cụ thể:

+ Chiến lược lợi nhuận tối đa;

+ Chiến lược lợi nhuận trung bình;

+ Chiến lược lợi nhuận tối thiểu;

+ Chiến lược tạo công ăn việc làm;

+ Chiến lược xâm nhập thị trường mới.

Thực hiện những chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giảm giá trực tiếp trên

hợp đồng theo các mức của giá trị hợp đồng và khách hàng thân thiết. Việc giảm

giá dựa trên cơ sở hợp lý hóa sản xuất, tiết kiệm được chi phí nhân công, máy,

thương thảo giảm giá nguyên vật liệu đầu vào để đảm bảo được lợi nhuận.

Hiệu quả dự kiến

- Giá thành sản phẩm dịch vụ được giảm xuống trong khi vẫn đảm bảo chất

lượng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Bộ phận bán hàng thực hiện tốt công tác

tìm kiếm thông tin và tìm được nhiều Đại lý để mở rộng thị trường.

- Thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn.

- Hình ảnh công ty được quảng bá rộng rãi.

3.3.7. Giải pháp về thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả phân tích ở chương 2 cho thấy thương hiệu và uy tín của doanh

nghiệp của Công ty đang ở mức khá mạnh so với các đối thủ trực tiếp, cần tiếp tục

phát huy. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại mặt hạn chế trong việc nhận diện và quảng bá

thương hiệu. Công ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú cần có giải pháp để phát huy

thành công của thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.

Nội dung giải pháp

Giữ vững uy tín của công ty bằng cách tiếp tục đảm bảo duy trì chất lượng sản

phẩm, giao hàng nhanh chóng đúng hợp đồng. Nêu cao trách nhiệm của mọi thành

viên công ty trong việc giữ gìn hình ảnh uy tín công ty trong mắt khách hàng. Tăng

cường các dịch vụ chăm sóc khách hàng góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu

công ty.

Hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử trong và ngoài công ty để giữ gìn hình ảnh

chuyên nghiệp và tác phong công nghiệp của đội ngũ kinh doanh, nhân viên giao

hàng của công ty trong mọi hoạt động nghề nghiệp. Phát triển bộ phận marketing

của Phòng kinh doanh để tổ chức nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại,

chuyên nghiệp hóa hoạt động quảng bá và quan hệ cộng đồng.

Ban lãnh đạo thống nhất nhận thức và tầm nhìn về phát triển thương hiệu,

đánh giá đúng tầm quan trọng của giá trị thương hiệu, xây dựng chiến lược phát

triển thương hiệu và cam kết theo đuổi chiến lược phát triển thương hiệu công ty.

Xác định rõ các yếu tố cốt lõi của thương hiệu, dấu hiệu nhận diện thương hiệu,

biểu tượng thương hiệu, cấu trúc thương hiệu. Xây dựng các văn bản quy phạm cho

việc quản lý và phát triển thương hiệu. Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu thông

qua các bảng hiệu quảng cáo và các bảng hiệu cung cấp cho Đại lý, làm nổi bật các

yếu tố đặc trưng nhận diện thương hiệu thông qua tên, hình ảnh, logo, hồ sơ năng

lực, brochure, văn bản ... tuân theo tiêu chuẩn và mẫu thiết kế thống nhất.

Đẩy mạnh các chương trình truyền thông, quảng cáo để duy trì và phát triển

thương hiệu một cách hiệu quả, với chi phí hợp lý: qua báo, đài, internet, triển lãm,

hội thảo. Đẩy mạnh công tác quảng bá hình ảnh thương hiệu thông qua các hoạt

động quan hệ công chúng: chương trình từ thiện, lập quỹ học bổng cho sinh viên,

hướng dẫn sử dụng nệm an toàn, hướng dẫn cách sử lý nệm bị dơ, tổ chức các

chương trình bảo vệ môi trường, tạo nên hình ảnh Công ty gần gũi và thân thiện.

Hiệu quả dự kiến

- Tiếp tục duy trì là thương hiệu sản phẩm của Tập đoàn Công nghiệp Cao su

Việt Nam.

- Uy tín của công ty được giữ vững và đảm bảo được độ tin cậy trong mọi lĩnh

vực hoạt động của công ty. Phát huy được hình ảnh chuyên nghiệp và tác phong

công nghiệp trong mọi hoạt động nghề nghiệp.

- Ban lãnh đạo thống nhất tầm nhìn dài hạn về phát triển thương hiệu, xây

dựng chiến lược phát triển thương hiệu và cam kết theo đuổi chiến lược phát triển

thương hiệu công ty.

- Bộ phận marketing dần chuyên nghiệp hóa trong nghiên cứu thị trường, xúc

tiến thương mại, hoạt động quảng bá và quan hệ cộng đồng. Giúp duy trì và phát

triển thương hiệu một cách hiệu quả, tạo hình ảnh Công ty gần gũi và thân thiện.

3.3.8. Giải pháp về năng lực nghiên cứu và phát triển

Căn cứ đề xuất giải pháp

Thực trạng về năng lực nghiên cứu và phát triển của Công Ty Cp Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú ở chương 2 cho thấy nhiều điểm mạnh so với các đối thủ cạnh tranh

và cần tiếp tục có các giải pháp để phát huy.

Nội dung giải pháp

Coi trọng công tác nghiên cứu và phát triển như một nhiệm vụ thường xuyên

liên tục để đưa ra các sản phẩm mới cũng như những giải pháp cải tiến kỹ thuật,

nâng cao hiệu quả trong SXKD, đẩy mạnh công tác bán hàng. Đầu tư mạnh mẽ hơn

cho nghiên cứu và phát triển, mua sắm đầy đủ các thiết bị phương tiện tiên tiến cho

bộ phận nghiên cứu và phát triển, học hỏi kinh nghiệm của nước ngoài khi dành tới

5% - 7% doanh thu cho nghiên cứu phát triển.

Hoàn thiện quy định, chế độ và hướng dẫn cho hoạt động nghiên cứu và phát

triển giúp đội ngũ nghiên cứu phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Tích cực đào tạo,

tuyển dụng đội ngũ chuyên viên nghiên cứu và phát triển có trình độ cao từ các kỹ

sư giỏi từ các trường đại học, viện nghiên cứu. Có cơ chế đặc biệt về giờ giấc, môi

trường làm việc, chế độ đãi ngộ cho lực lượng này để phát huy khả năng sáng tạo.

Cho tập huấn và học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài khi có công nghệ mới cần

nghiên cứu áp dụng.

Tiến tới thành lập một Phòng Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm riêng của

công ty, hoạt động dưới sự giám sát của Giám đốc Kỹ Thuật, nhận được sự hỗ trợ

của bộ phận kinh doanh và bộ phận kỹ thuật trong việc thiết lập sản phẩm mới, dịch

vụ mới. Đây sẽ là nơi khởi nguồn của mọi hoạt động nghiên cứu, phát triển và ứng

dụng công nghệ của công ty.

Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến trong công ty với các giải

thưởng lớn về cải tiến kỹ thuật trong sản xuất, ứng dụng khoa học công nghệ vào

hoạt động SXKD, các biện pháp nâng cao năng suất lao động ...

Xây dựng quy trình để ứng dụng nghiên cứu và sáng kiến mới vào sản xuất:

Phòng Nghiên cứu và Phát triển trở thành cầu nối tiếp nhận các sáng kiến, ý tưởng

mới cũng như các khó khăn vướng mắc về kỹ thuật từ các khách hàng. Tại đây họ

sẽ nghiên cứu, phát triển cụ thể hóa các sáng kiến, ý tưởng thành sản phẩm cũng

như đề ra các phương án giải quyết khó khăn, vướng mắc về kỹ thuật. Định kỳ báo

cáo cho Ban Lãnh đạo Công ty cho đến khi ứng dụng được vào sản xuất.

Thỏa thuận, liên kết với các trường đại học, viện nghiên cứu, trung tâm nghiên

cứu để hợp tác nghiên cứu và phát triển đối với những sản phẩm mà công ty không

thể tự thực hiện. Đây là một sự hợp tác tốt để tận dụng kiến thức khoa học cũng như

kinh nghiệm thực tế của công ty trên cơ sở đôi bên cũng có lợi.

Chủ động nhập khẩu các sản phẩm, công nghệ tiên tiến của thế giới về các

dòng sản phẩm mới. Việt hóa các sản phẩm để phù hợp với môi trường, khí hậu trên

nguyên tắc không vi phạm bản quyền để làm chủ công nghệ, tiến tới tự sản xuất sản

phẩm công nghệ tương đương hạ giá thành sản phẩm.

Hiệu quả dự kiến

- Đầu tư mạnh mẽ, tiếp tục đi đầu trong công tác nghiên cứu và phát triển với

nhiều sản phẩm và giải pháp cải tiến kỹ thuật giúp nâng cao hiệu quả trong SXKD,

bán hàng.

- Thành lập Phòng Nghiên cứu và Phát triển riêng của Công ty, có đội ngũ

chuyên viên nghiên cứu và phát triển có trình độ cao, nhiệt tình trong công tác, là

cầu nối để nghiên cứu và sáng kiến được nhanh chóng đưa vào sản xuất.

- Liên kết với nhiều trường đại học có uy tín như Đại học Công Nghệ

Tp.HCM, Đại học Khoa Học Tự Nhiên, ... cũng như các viện nghiên cứu, phát triển

cụ thể hóa được thành sản phẩm từ các ý tưởng nghiên cứu.

- Nghiên cứu chế tạo và sản xuất được những sản phẩm công nghệ cao với giá

thành rẻ tạo lợi thế cạnh tranh.

3.3.9. Giải pháp về hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả đánh giá từ chương 2 cho thấy rằng Hệ thống thông tin và cơ sở dữ

liệu của Công ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đang mạnh hơn so với các đối thủ

trực tiếp nên cần có các giải pháp để tiếp tục phát huy hơn nữa.

Nội dung giải pháp

Tăng cường đầu tư trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ hiện đại cho hệ thống

thông tin. Nâng cấp phần cứng, máy chủ, máy tính cá nhân và mạng cáp quang,

đảm bảo dung lượng lớn, tốc độ cao và kết nối dễ dàng. Phần mềm bán hàng với

giao diện chuyên nghiệp, thao tác đơn giản, bảo mật cao.

Nâng cấp trang web quản lý nội bộ thành trang thông tin quản trị doanh

nghiệp chuyên nghiệp: tất cả văn bản, chỉ đạo điều hành, chấm công, hồ sơ dự án,

báo cáo ... đều được quản lý tự động với phân quyền hợp lý cho từng đối tượng.

Phối hợp với đơn vị tư vấn để ứng dụng phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực

doanh nghiệp ERP đồng bộ trong toàn công ty.

Trang web của Công ty được làm mới chuyên nghiệp hơn như một công ty

cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với giao diện đẹp, tương tác dễ dàng, thông tin đầy

đủ, quảng bá rộng rãi năng lực của công ty và được cập nhật thường xuyên. Tập

trung phát triển e-marketing thông qua tối ưu hóa website cho máy tìm kiếm (SEO),

các dịch vụ SEM ... Đối với mỗi sản phẩm, dịch vụ của công ty cung cấp đều có thể

đặt hàng trực tuyến và phân công bộ phận marketing online nhanh chóng hồi đáp

khách hàng.

Chú trọng các giải pháp an ninh mạng, nhất là website của công ty, trang

thông tin quản trị doanh nghiệp, hệ thống bán hàng qua internet. Sẵn sàng sử dụng

công nghệ bảo mật hiện đại với chi phí hợp lý. Ngoài ra, nâng cao ý thức sử dụng

phần mềm diệt virus trong các máy tính cá nhân, chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ

tự động hóa (kế toán, báo cáo, thông tin quản lý). Thường xuyên đào tạo nâng cao

trình độ nhân viên phòng IT đảm bảo cập nhật được những công nghệ mới. Tập

huấn định kỳ cho nhân viên các phòng ban thành thạo các thao tác khi sử dụng

những phần mềm mới, ứng dụng mới.

Cơ sở dữ liệu được giao quản lý được cập nhật thường xuyên liên tục vào

phần mềm bán hàng hiện đại, đảm bảo thông tin thời gian thực, định kỳ báo cáo số

liệu chính xác về hệ thống phục vụ việc lên kế hoạch kiểm tra, thay thế, sửa chữa

định kỳ hệ thống được giao.

Nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin để thực hiện công tác bán hàng và

thực hiện hợp đồng, đảm bảo nhanh chóng, tỉ mĩ, chặt chẽ, chính xác và logic. Quản

lý được đơn hàng, chất lượng, thời hạn giao hàng chi phí khi bán hàng cũng như khi

triển khai hợp đồng mới.

Hiệu quả dự kiến

- Công ty sở hữu hệ thống trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ hiện đại cho hệ

thống thông tin với hệ thống bảo mật an ninh mạng hiện đại. Đội ngũ nhân viên IT

có trình độ cao và thường xuyên cập nhật công nghệ mới. Nhân viên các phòng ban

thành thạo các phần mềm, ứng dụng sử dụng trong công việc.

- Ứng dụng thành công phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp đồng bộ trong toàn công ty, giúp hoạt động quản trị của công ty hiệu quả

hơn.

- Công ty phát triển e-marketing thông qua website chuyên nghiệp, định

hướng phát triển thành một công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp.

- Cơ sở dữ liệu được giao quản lý luôn được cập nhật đầy đủ, chính xác vào

phần mềm bán hàng.

3.3.10. Giải pháp về năng lực quản lý doanh nghiệp

Căn cứ đề xuất giải pháp

Để hoạt động công ty ngày càng phát triển, vai trò của năng lực quản trị doanh

nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển công ty. Tuy

nhiên, thực trạng về năng lực quản trị doanh nghiệp của Công Ty Cp Cao su Kỹ

thuật Đồng Phú ở chương 2 cho thấy nhiều điểm yếu kém so với các đối thủ cạnh

tranh và cần có các giải pháp khắc phục và cải thiện.

Nội dung giải pháp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên nghiệp, năng động hơn. Bộ máy

quản lý đảm bảo tập trung thống nhất trong toàn hệ thống, đồng thời đảm bảo được

sự linh hoạt và chủ động của các phòng ban, xưởng sản xuất của công ty. Sắp xếp

lại các phòng ban của công ty theo hướng thông suốt, trực tuyến, gọn nhẹ, hiệu quả,

tiết kiệm, tăng cường trách nhiệm. Quy trình hóa mọi hoạt động trong công ty nhằm

nâng cao năng suất lao động và hiệu quả quản lý. Tuân thủ hệ thống quản lý ISO

9001:2015.

Ban lãnh đạo cũng như các cán bộ chủ chốt không ngừng nâng cao trình độ

bản thân qua các khóa Giám đốc điều hành, Giám đốc bán hàng, Giám đốc tài

chính, kỹ năng lãnh đạo, hoạch định chiến lược ... Nếu cần thiết có thể thuê các nhà

quản trị chuyên nghiệp có danh tiếng vào đội ngũ lãnh đạo. Sử dụng công nghệ

quản lý mới, phần mềm quản trị hiện đại, công cụ hoạch định tiên tiến (như ERP -

Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) nhằm nâng cao năng lực hoạch định

chiến lược và khả năng ra quyết định chính xác. Với mỗi chiến lược đề ra, luôn có

kế hoạch về nguồn lực phù hợp để thực hiện.

Xây dựng hệ thống các công cụ quản lý, điều hành hoạt động doanh nghiệp

như: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế

hoạch; hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả của SXKD; quy trình kiểm tra, cảnh

báo và ngăn chặn rủi ro trong SXKD (rủi ro về an toàn lao động, chậm thanh toán,

giá nguyên vật liệu, giảm giá hàng tồn kho, rủi ro máy móc thiết bị, rủi ro nguồn

vốn và hoạt động đầu tư). Tăng cường năng lực kiểm soát nội bộ và các công cụ hỗ

trợ giúp cán bộ quản lý kiểm soát hữu hiệu quy trình SXKD, kiểm soát nhiệm vụ

của nhân viên các phòng ban.

Xây dựng bộ máy cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao dựa trên việc

tuyển dụng hợp lý và đào tạo thường xuyên, kết hợp chế độ đãi ngộ hấp dẫn, cơ hội

thăng tiến rõ ràng. Luân chuyển định kỳ các cán bộ quản lý phòng ban, xí nghiệp

trong công ty nhằm đào tạo được cán bộ giỏi, đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển,

hạn chế rủi ro và đổi mới thường xuyên phong cách quản lý.

Bố trí lại lao động, lao động lớn tuổi có thể được giải quyết theo chế độ lao

động dôi dư hoặc nghỉ chế độ tùy theo điều kiện và nguyện vọng. Phân công lao

động hợp lý dựa trên năng lực chuyên môn và kinh nghiệm. Đánh giá đúng người

đúng việc dựa trên hệ thống KPI. Có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những nhân

viên có năng lực, khen thưởng động viên kịp thời, phân phối tiền lương hợp lý. Có

kế hoạch bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ hàng năm.

Lập nhóm tư vấn chiến lược của công ty từ những người được đào tạo về

QTKD và kinh nghiệm lâu năm, tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ để hỗ trợ

ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng và triển khai chiến lược. Định kỳ tổ chức

cuộc họp giữa ban lãnh đạo công ty với nhóm tư vấn chiến lược để đánh giá khả

năng cạnh tranh của công ty: xác định thực trạng, thảo luận giải pháp, lập kế hoạch

xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược.

Lập bộ phận bán hàng thuộc phòng kinh doanh để đảm nhiệm công tác bán

hàng, bao gồm các cán bộ có chuyên môn phù hợp và kinh nghiệm thực tế về bán

hàng theo hướng chuyên nghiệp hóa. Bộ phận này có trách nhiệm nắm bắt thông tin

về mời thầu, về đối thủ cạnh tranh và các thông tin khác để tư vấn cho ban lãnh đạo

công ty có tham gia dự thầu từng gói thầu cụ thể, tổ chức lập hồ sơ dự thầu các gói

thầu mà công ty quyết định dự thầu. Định kỳ tổ chức hội nghị về công tác bán

hàngđể tổng kết kết quả bán hàng, rút ra kinh nghiệm và phương án cải tiến công

tác bán hàng.

Hiệu quả dự kiến

- Cơ cấu tổ chức của công ty được hoàn thiện theo hướng chuyên nghiệp, năng

động hơn. Quy trình hóa mọi hoạt động trong công ty giúp nâng cao năng suất lao

động và hiệu quả quản lý.

- Áp dụng thành công ERP - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

nhằm nâng cao năng lực hoạch định chiến lược và năng lực quản trị doanh nghiệp.

Năng lực kiểm soát nội bộ được tăng cường.

- Bộ máy quản lý có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng tốt yêu cầu phát triển.

Phân công lao động hợp lý dựa trên năng lực chuyên môn và kinh nghiệm. Chế độ

đãi ngộ, động viên khen thưởng phù hợp giúp giữ chân được nhân viên.

- Nhóm tư vấn chiến lược hoạt động hiệu quả, hỗ trợ tốt công tác lập kế hoạch

xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược.

- Bộ phận bán hàng được chuyên môn hóa, nắm bắt thông tin và bán hàng

thành công nhiều dự án lớn, đem lại doanh thu năm sau cao hơn năm trước.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 cho thấy mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú. Từ các mục tiêu và định hướng

đã đặt ra, căn cứ vào những đánh giá ưu và nhược điểm rút ra từ ma trận hình ảnh

cạnh tranh trong chương 2 mà tác giả xây dựng nên các giải pháp cụ thể để nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú.

Các giải pháp đưa ra có tính khả thi cao do dựa trên nền tảng các yếu tố cấu

thành năng lực cạnh tranh được xây dựng cho phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của

Công ty, tuy nhiên để các giải pháp thành công thì ban lãnh đạo công ty cần có

phương án hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát cụ thể và hiệu quả.

KẾT LUẬN

Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp

Cao su Kỹ thuật Đồng Phú” là một đóng góp của tác giả nhằm đánh giá thực trạng

SXKD và đề ra một số giải pháp để giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh

tranh, nâng cao ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường khi mà sự cạnh tranh trong

mọi lĩnh vực ngày càng khốc liệt.

Để thực hiện luận văn này, tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý thuyết về năng lực

cạnh tranh và xây dựng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bằng phương pháp

chuyên gia. Nghiên cứu đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và xây dựng ma trận

hình ảnh cạnh tranh với các đối thủ chính. Từ đó xác định được vị trí của doanh

nghiệp mình trên thị trường cạnh tranh, xác định được những thành công cần phát

huy và những tồn tại - hạn chế cần khắc phục và cải thiện. Kết hợp với những mục

tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su

Kỹ thuật Đồng Phú, tác giả đưa ra một số giải pháp cụ thể và khả thi nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú.

Qua phân tích về thực trạng hoạt động của Công ty CP Cao su Kỹ thuật Đồng

Phú những năm gần đây tác giả nhận thấy: Tuy công ty còn có những mặt hạn chế

như: 1) Nguồn nhân lực; 2) Năng lực tài chính; 3) Sự đa dạng của sản phẩm và dịch

vụ; 4) Chất lượng sản phẩm; 5) Giá cả sản phẩm; 6) Thương hiệu và uy tín của

doanh nghiệp; 7) Năng lực quản trị doanh nghiệp... nhưng cùng với sự nỗ lực cố

gắng của tập thể cán bộ công nhân viên trong thời gian qua đã thực sự khẳng định

công ty đã, đang và sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa để khẳng định chỗ đứng của

mình trong nền kinh tế thị trường đầy thử thách này. Tuy nhiên, do nội dung đề tài

rất rộng, công ty thì có nhiều lĩnh vực hoạt động và khả năng kiến thức của bản thân

còn hạn chế, nên đề tài của tác giả chỉ tập trung vào việc phân tích và đánh giá năng

lực cạnh tranh của công ty trên mảng chính của mình đó là sản xuất kinh doanh mặt

hàng nệm gối cao su, đồng thời đề ra một số giải pháp thật sự cần thiết để giúp công

ty ngày càng đứng vững và phát triển hơn trong nền kinh tế có sự cạnh tranh rất

quyết liệt.

Đây là lĩnh vực khá phức tạp song được sự hướng dẫn tận tình của thầy

PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên cùng với các cô chú, anh chị trong Công ty CP

Cao su Kỹ thuật Đồng Phú đã giúp tôi tiếp thu được nhiều kiến thức quý báu để có

thể hoàn thành tốt đề tài của mình ./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1. Các Mác, 2004. C. Mác và Ph. Ăng-ghen toàn tập. Hà Nội: NXB Chính

trị Quốc gia.

2. Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, 2014. Báo cáo tài chính năm

2013. Bình Phước, tháng 3/2014.

3. Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, 2015. Báo cáo tài chính năm

2014. Bình Phước, tháng 3/2015.

4. Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, 2016. Báo cáo tài chính năm

2015. Bình Phước, tháng 3/2016.

5. Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, 2017. Báo cáo tài chính năm

2016. Bình Phước, tháng 3/2017.

6. Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú, 2017. Hồ sơ năng lực. Bình

Phước, tháng 4/2017.

7. Michael E. Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. TP.HCM: NXB Trẻ - DT Books.

8. Michael E. Porter, 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. TP.HCM: NXB Trẻ - DT Books.

9. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược, phát triển vị

thế cạnh tranh. Hà Nội: NXB Thống kê.

10. Nguyễn Hữu Thắng, 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.

Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia.

11. Nguyễn Minh Tuấn, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế. TP.HCM: NXB

Đại học Quốc gia TP.HCM.

12. Phan Minh Hoạt, 2004. Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland

đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông

tin Khoa học Thống kê, số 4/2004, trang 21-23.

13. Từ Điển Bách Khoa, 1995. Hà Nội: NXB Từ Điển Bách Khoa.

14. Vũ Trọng Lâm, 2006. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: NXB Chính trị quốc

gia.

15. Trần Thị Anh Thư, 2012. Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập

đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành

viên của Tổ chức thương mại thế giới. Luận án tiến sĩ kinh tế. Viện

nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương.

16. Hoàng Thị Thanh Hằng, 2013. Năng lực cạnh tranh của các Công ty

Cho thuê tài chính thành phố Hồ Chí Minh. Luận án tiến sĩ kinh tế.

Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM.

17. Vương Quốc Thắng, 2013. Về hoàn thiện tiêu chí năng lực cạnh tranh

ngành cao su Việt Nam. Kinh tế và Dự báo 2013, số 2 tr.54-56.

18. Công trình của Vương Quốc Thắng và Vũ Trí Dũng (2010): “Làm thế

nào để ngành cao su Việt Nam xây dựng được năng lực cạnh tranh bền

vững trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế”.

19. Công trình của Phan Minh Hoạt, 2004): “Các yếu tố đánh giá năng lực

cạnh tranh của một doanh nghiệp”.

Tiếng Anh:

20. Fred R. David, 2011. Strategic Management: Concept and cases. 13rd

edition. New Jersey: Prentice Hall.

21. Bollen, K.A., 1989. Structural Equations with Latent Variables. New

York: Wiley.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Kính chào các ông/bà.

Tôi là học viên lớp cao học QTKD, Trường ĐH Công Nghệ TP.HCM. Tôi

đang nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú”. Rất mong ông/bà dành chút ít thời gian

để chia sẻ cùng tôi về “Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực

hàng tiêu dùng nệm gối cao su thiên nhiên tại Việt Nam”.

Xin lưu ý với ông/bà là không có quan điểm nào là đúng hay sai, những ý

kiến của ông/bà chỉ phục vụ cho mục đích duy nhất trong việc hoàn thành luận văn

và các ý kiến này được giữ bí mật.

Xin chân thành cảm ơn!

NỘI DUNG THẢO LUẬN

Dựa trên đề xuất của Thompson và Strickland, Phan Minh Hoạt đã đưa ra

các yếu tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp (Phan Minh

Hoạt, 2004):

1/ Năng lực nghiên cứu, phân tích và dự báo về thị trường trong nước và thị

trường nước ngoài,...;

2/ Năng lực tìm kiếm khách hàng và đối tác tin cậy có năng lực hợp tác

kinh doanh có hiệu quả với doanh nghiệp;

3/ Năng lực tổ chức sản xuất những mặt hàng có khả năng cạnh tranh trên

thị trường trong nước và quốc tế,...;

4/ Năng lực tổ chức xuất khẩu,... (mua, bán, vận chuyển hàng hoá,...);

5/ Năng lực thanh toán quốc tế;

6/ Năng lực xử lý các tình huống về tranh chấp thương mại quốc tế nhanh

chóng và có hiệu quả,...;

7/ Các nhân tố về công nghệ: như khả năng nghiên cứu về công nghệ nhất

là đối với những ngành hàng có hàm lượng công nghệ cao, khả năng đổi mới quá

trình kinh doanh, khả năng đổi mới sản phẩm, khả năng sử dụng các công nghệ tin

học;

8/ Các nhân tố liên quan tới nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có trình độ và

kỹ năng chuyên môn cao, bí quyết quản lý chất lượng, đội ngũ chuyên gia về thiết

kế sản phẩm hoặc về loại công nghệ quan trọng, khả năng phát triển và đổi mới sản

phẩm, thời gian phát triển sản phẩm từ ý tưởng tới thị trường nhanh chóng,...;

9/ Các nhân tố về văn hoá doanh nghiệp;

10/ Các nhân tố về khả năng thích ứng và quản lý sự thay đổi;

11/ Các nhân tố về tài chính;

12/ Các nhân tố về hình ảnh, uy tín;

13/ Năng lực cạnh tranh về giá và giá thành.

Theo tác giả Nguyễn Minh Tuấn, có 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp (Nguyễn Minh Tuấn, 2010):

1/ Giá cả sản phẩm và dịch vụ;

2/ Chất lượng sản phẩm và bao gói;

3/ Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng;

4/ Thông tin và xúc tiến thương mại;

5/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

6/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

7/ Trình độ lao động;

8/ Thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần;

9/ Vị thế tài chính;

10/ Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.

Kết hợp các lý thuyết trên và qua nghiên cứu thực tế tại Công Ty Cp Cao su

Kỹ thuật Đồng Phú, tôi nhận thấy năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng

nệm gối cao su thiên nhiên ở Việt Nam thể hiện qua các yếu tố cấu thành sau đây:

1/ Nguồn nhân lực;

2/ Năng lực tài chính;

3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;

4/ Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ;

5/ Chất lượng sản phẩm, chương trình khuyến mãi, bảo hành;

6/ Giá sản phẩm;

7/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;

8/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;

9/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;

10/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.

Với kinh nghiệm của mình, ông/bà cho biết trong những yếu tố trên có yếu

tố nào nên bỏ đi, hay có thể bổ sung thêm yếu tố nào? Trên cơ sở đó thì năng lực

cạnh tranh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nệm gối cao su thiên nhiên ở Việt Nam

được đánh giá cụ thể qua các yếu tố nào?

THẢO LUẬN CÁC TIÊU CHÍ CỤ THỂ THỂ HIỆN CÁC YẾU

TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỤC CẠNH TRANH TRONG LĨNH

VỰC HÀNG TIÊU DÙNG NỆM GỐI CAO SU THIÊN NHIÊN

1/ Nguồn nhân lực: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện nguồn nhân lực của

doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng?

1.1. Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu cầu công việc

1.2. Lao động ở công ty được đào tạo có chuyên môn phù hợp

1.3. Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo

1.4. Động lực làm việc của lao động

1.5. Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao động

1.6. Quy mô nguồn lực của doanh nghiệp

Xin ông/bà hãy cho biết:

- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ

sung thêm tiêu chí nào?

2/ Năng lực tài chính: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện Năng lực tài chính

của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng?

2.1. Công ty huy động vốn dễ dàng

2.2. Công ty có lợi nhuận

2.3. Công ty có tính thanh khoản tốt

2.4. Công ty có tình hình tài chính lành mạnh

2.5. Quy mô vốn của Công ty

Xin ông/bà hãy cho biết:

- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ

sung thêm tiêu chí nào?

3/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: Các tiêu chí nào sau

đây thể hiện Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của doanh sản xuất và

kinh doanh hàng tiêu dùng?

3.1. Sản phẩm và dịch vụ của công ty đa dạng

3.2. Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng

3.3. Tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, dịch vụ trong thời gian ngắn

3.4. Giá cả cạnh tranh

3.5. Công ty khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn và có hiệu quả

3.6. Công ty quảng cáo sản phẩm, dịch vụ hiệu quả

Xin ông/bà hãy cho biết:

- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ

sung thêm tiêu chí nào?

4/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp: Các tiêu chí nào sau đây thể

hiện Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng tiêu

dùng?

4.1. Công ty rất tin cậy

4.2. Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty

4.3. Công ty rất chuyên nghiệp

4.4. Công ty có đóng góp lớn trong sự phát triển của thành phố

4.5. Hình ảnh của công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng

Xin ông/bà hãy cho biết:

- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ

sung thêm tiêu chí nào?

5/ Năng lực nghiên cứu và phát triển: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyên ngành

chiếu sáng công cộng?

5.1. Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên cứu và phát triển

5.2. Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát triển

5.3. Trình độ nghiên cứu cải tiến kỹ thuật Sản xuất

5.4. Khả năng ứng dụng nghiên cứu - sáng kiến mới vào hoạt động sản

xuất

5.5. Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Xin ông/bà hãy cho biết:

- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ

sung thêm tiêu chí nào?

6/ Năng lực quản trị doanh nghiệp: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện

Năng lực quản trị doanh nghiệp của doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyên ngành

chiếu sáng công cộng?

6.1. Lãnh đạo công ty có năng lực tốt

6.2. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp

6.3. Công ty bố trí lao động hợp lý

6.4. Công ty có chiến lược kinh doanh tốt

6.5. Công ty có chính sách nhân sự tốt

6.6. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu

Xin ông/bà hãy cho biết:

- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ

sung thêm tiêu chí nào?

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!

PHỤ LỤC 2

DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÃ THẢO LUẬN NHÓM

Trình

S độ Họ và tên Chức vụ Đơn vị TT chuyên

môn

Công Ty CP Cao Su Kỹ 1 Đặng Gia Anh Thạc Sỹ Chủ Tịch HĐQT Thuật Đồng Phú

Nguyên Tổng Công Ty CP Cao Su Kỹ 2 Mai Huỳnh Nhật Thạc Sỹ Giám Đốc Thuật Đồng Phú

Công Ty CP Cao Su Kỹ 3 Đàm Duy Thảo Thạc Sỹ Tổng Giám Đốc Thuật Đồng Phú

Giám đốc Kỹ Công Ty CP Cao Su Kỹ 4 Nguyễn Văn Thái Thạc Sỹ Thuật Thuật Đồng Phú

Trưởng Phòng Nguyễn Danh Công Ty CP Cao Su Kỹ 5 Đại học Công Nghệ và Khương Thuật Đồng Phú QLCL

Trưởng phòng Kế Công Ty Cp Cao su Đồng 6 Phạm Phi Điểu Thạc Sỹ Hoạch Phú

Tổ trưởng Tổ sản Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật 7 Thiều Ngọc Vĩnh Đại học xuất Đồng Phú

Công Ty Cp Cao su Đồng 8 Phạm Ngọc Huy Đại học Kế toán Trưởng Phú

Phó phòng Tổ Công Ty Cp Cao su Đồng 9 Phạm Văn Hòa Đại học chức Hành chánh Phú

Nguyễn Thanh Trưởng phòng Công Ty Cp Cao su Đồng 10 Đại học Huy Kinh doanh Phú

PHỤ LỤC 3

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa quý ông/bà, tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Công

Nghệ TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài của Luận văn Thạc sĩ kinh tế: “Một

số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cp Cao su Kỹ thuật

Đồng Phú”. Kính mong quý ông/bà trả lời giúp một số câu hỏi nghiên cứu sau. Ý

kiến khách quan của ông/bà sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên cứu

này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ ông/bà chỉ được dùng cho

nghiên cứu này và được giữ bí mật.

Câu 1: Ông/bà vui lòng cho biết một số thông tin sau:

Họ và tên: ...................................................................................................................

Nơi công tác: ..............................................................................................................

Chức vụ: .....................................................................................................................

Câu 2: Xin ông/bà cho biết ý kiến của mình về tầm quan trọng của các yếu

tố cấu thành năng lực cạnh tranh sau đây đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực

sản xuất kinh doanh hàng tiêu dùng nệm gối cao su thiên nhiên ở Việt Nam, theo

quy ước: 1) Hoàn toàn không quan trọng; 2) Ít quan trọng; 3) Quan trọng ở mức

trung bình; 4) Khá quan trọng; 5) Rất quan trọng.

Số Yếu tố cấu thành Lựa chọn TT

3 4 5 1 Nguồn nhân lực 1 2

3 4 5 2 Năng lực tài chính 1 2

3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 3 4 5 1 2

3 4 5 4 Năng lực nghiên cứu và phát triển 1 2

5 Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu 3 4 5 1 2

3 4 5 6 Năng lực quản trị doanh nghiệp 1 2

Câu 3: Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh theo

từng tiêu chí cụ thể của các doanh nghiệp dưới đây trong việc sản xuất kinh doanh

hàng tiêu dùng nệm gối cao su thiên nhiên theo quy ước:

1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh

Ghi chú: Trên cùng một dòng có thể một số cột có điểm số giống nhau nếu

tiêu chí đó của công ty được Quý ông/bà cho ý kiến là có cùng một mức độ (rất

yếu/ yếu/ trung bình/ khá mạnh/ mạnh).

Điểm số đánh giá KYM VẠN DORU TT Tiêu chí cụ thể

FOAM DAN THÀNH

Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu 1.1 cầu công việc

Lao động ở công ty được đào tạo có 1.2 chuyên môn phù hợp

Lao động ở công ty có khả năng sáng 1.3 tạo

1.4

Động lực làm việc của lao động Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao 1.5

động Năng lực tài chính 2.

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Công ty huy động vốn dễ dàng Công ty có lợi nhuận như kỳ vọng Công ty có tính thanh khoản tốt Công ty có tình hình tài chính lành Quy mô vốn của Công ty mạnh Trình độ trang thiết bị và công nghệ 3.

Hệ thống trang thiết bị và công nghệ 3.1 hiện đại

Quy trình vận hành và bảo dưỡng máy 3.2 móc, thiết bị hợp lý

3.3

3.4

Cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu công Ứng dụng khoa học công nghệ mới kịp việc thời Khả năng và tốc độ đổi mới 3.5

4. Năng lực nghiên cứu và phát triển

Phương tiện và thiết bị dành cho 4.1 nghiên cứu và phát triển tốt

Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và 4.2 phát triển đáp ứng được yêu cầu

Số lượng sản phẩm mới và cải tiến sản 4.3 phẩm nhiều

Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát 4.4 triển sản phẩm

5. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu

Ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ 5.1

thống quản lý tốt Bộ phận IT chuyên trách có trình độ 5.2

5.3

Cơ sở dữ liệu của công ty đầy đủ cao Cơ sở dữ liệu của hệ thống được giao 5.4

cập nhật liên tục Năng lực quản trị doanh nghiệp 6.

Lãnh đạo công ty có năng lực tốt Công ty có mô hình tổ chức phù hợp Công ty bố trí lao động hợp lý Công ty có chiến lược kinh doanh tốt Công ty ra quyết định chính xác Công ty có chính sách nhân sự tốt Công ty có hệ thống kiểm soát hữu 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

hiệu

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!

PHỤ LỤC 4

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính thưa quý ông/bà, tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Công Nghệ

TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài của Luận văn Thạc sĩ kinh tế: “Một số giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cp Cao su Kỹ thuật Đồng Phú”.

Kính mong quý ông/bà trả lời giúp một số câu hỏi nghiên cứu sau. Ý kiến khách quan

của ông/bà sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên cứu này. Tôi xin đảm bảo

những thông tin nhận được từ ông/bà chỉ được dùng cho nghiên cứu này và được giữ

bí mật.

Câu 1: Ông/bà vui lòng cho biết một số thông tin sau:

Họ và tên: ..................................................................................................................

Nơi công tác: .............................................................................................................

Chức vụ: ....................................................................................................................

Câu 2: Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh theo

từng tiêu chí cụ thể của các doanh nghiệp dưới đây trong việc sản xuất và kinh doanh

hàng tiêu dùng nệm gối cao su thiên nhiên theo quy ước:

1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5:

mạnh

Ghi chú: Trên cùng một dòng có thể một số cột có điểm số giống nhau nếu

tiêu chí đó của công ty được Quý ông/bà cho ý kiến là có cùng một mức độ (rất yếu/

yếu/ trung bình/ khá mạnh/ mạnh).

Điểm số đánh giá

VẠN TT Tiêu chí cụ thể DORUFOAM KYMDAN THÀNH

Năng lực cạnh tranh của sản 1. phẩm và dịch vụ

Sản phẩm và dịch vụ của công ty 1.1 đa dạng về chủng loại, mẫu mã

Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng 1.2 nhu cầu của khách hàng

Tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản

1.3 phẩm, dịch vụ trong thời gian

ngắn

Năng lực cạnh tranh của chất 2. lượng sản phẩm

Công ty áp dụng các hệ thống

2.1 quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế

Sản phẩm an toàn cho người sử 2.2 dụng

Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo 2.3 chất lượng cam kết

3. Giá sản phẩm

3.1 Giá cả cạnh tranh

Chính sách giá cho Đại lý hấp 3.2 dẫn và có hiệu quả

Chính sách quảng cáo, khuyến 3.3 mãi sản phẩm tốt

4. Thương hiệu và uy tín của

doanh nghiệp

Thương hiệu của Công ty nhiều 4.1 người biết đến

Nhận biết logo của công ty dễ 4.2 dàng

Thương hiệu của Công ty đáng 4.3 tin cậy

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!

PHỤ LỤC 5

TỐNG HỢP KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TÓ CẤU THÀNH

NĂNG LỰC CẠNH TRANH

DORUFOAM KYMDAN VẠN THÀNH

Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Số Tầm YẾU TỐ CẤU phân năng phân năng phân năng thứ quan THÀNH loại lực loại lực loại lực tự trọng

trung cạnh trung cạnh trung cạnh

bình tranh bình tranh bình tranh

1 Nguồn nhân lực 0.11 3.87 0.43 4.02 0.44 3.65 0.40

Năng lực tài 0.09 4.01 0.34 4.25 0.36 3.14 0.27 2 chính

Trình độ trang

3 thiết bị và công 0.10 4.38 0.44 4.34 0.43 3.49 0.35

nghệ

Sự đa dạng của

4 sản phẩm và dịch 0.09 4.02 0.35 4.23 0.36 4.15 0.36

vụ

Chất lượng sản 5 0.10 4.42 0.44 4.46 0.44 3.79 0.37 phẩm

6 Giá cả sản phẩm 0.12 3.52 0.41 3.69 0.43 3.99 0.46

Thương hiệu và

7 uy tín của Doanh 0.10 4.07 0.42 4.47 0.46 4.12 0.43

nghiệp

8 Năng lực nghiên 0.10 3.88 0.38 3.48 0.34 2.92 0.28

cứu và phát triển

Hệ thống thông

9 tin và cơ sở dữ 0.09 4.13 0.36 3.41 0.29 2.94 0.25

liệu

Năng lực quản 10 0.12 3.26 0.38 4.29 0.50 3.84 0.45 trị doanh nghiệp

TỔNG ĐIỂM 1.00 3.93 4.07 3.63

PHỤ LỤC 6

TỔNG HỢP KẾT QUẢ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

LỰA CHỌN ĐIỂM SỐ Tầm Số Cộng YẾU TỐ CẤU THÀNH quan TT điểm 1 2 3 4 5 trọng

1 Nguồn nhân lực 2 Năng lực tài chính 3 Trình độ trang thiết bị và công 4 Năng lực cạnh tranh của sản 2 8 7 1 0.11 0.09 0.10 0.09 0 0 0 0 2 4 2 1 5 7

5 1 8 1 2 8 1 1 3 5 1 2 3 3 0 4 1 3 17 19 11 21 16 0 19 3 16 0 4 188 0.10 0 nghệ Chất lượng sản phẩm, chương phẩm và dịch vụ trình khuyến mãi, bảo hành

Sự đa dạng của sản phẩm dịch 6 3 3 15 29 220 0.12 0 vụ

2 8 0 7 3 0.10 0.10 0.09 0.12 0 0 0 0 2 4 1 3 1 1 1 8 2 5 4 1 7 Thương hiệu và uy tín của 8 Năng lực nghiên cứu và phát 9 Hệ thống thông tin và cơ sở 10 Năng lực quản trị doanh TỐNG CỘNG 1 doanh nghiệp triển dữ liệu nghiệp 1 2 0 1 3 1 1 0 3 19 18 8 16 5 22 4 1.905 3

PHỤ LỤC 7

DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÃ KHẢO SÁT

Số Trình độ Họ và tên Chức vụ Đơn vị TT chuyên môn

Trưởng chi nhánh 1 Vũ Văn Nhất Đại học Phòng Kinh doanh Miền Bắc

Trưởng chi nhánh 2 Nguyễn Vĩnh Hòa Đại Học Phòng Kinh doanh Miền Trung

Trưởng chi nhánh 3 Mai Quốc Huy Đại Học Phòng Kinh doanh HCM

Trưởng chi nhánh 4 Phạm Văn Nghỉ Đại Học Phòng Kinh doanh Miền Tây

Trưởng chi nhánh 5 Nguyễn Xuân Thủy Đại Học Phòng Kinh doanh Miền Đông Tây

Nguyên Saleman chi 6 Ngô Thế Đức Đại Học Phòng Kinh doanh nhánh miền Tây

Saleman chi 7 Nguyễn Hữu Giang Đại Học Phòng Kinh doanh nhánh miền Tây

Saleman chi 8 Cao Ngọc Trúc Trung cấp Phòng Kinh doanh nhánh miền Tây

Saleman chi 9 Trần Thị Xuân Ngân Trung cấp Phòng Kinh doanh nhánh TP HCM

Saleman chi 10 Nguyễn Minh Luận Đại Học Phòng Kinh doanh

11 Phạm Văn Nhận Đại Học Phòng Kinh doanh

nhánh TP HCM Saleman chi nhánh Miền Đông Tây Nguyên

Saleman chi

12 Nguyễn Thanh Hương Đại Học Phòng Kinh doanh nhánh Miền Đông

Tây Nguyên

Saleman chi

13 Nguyễn Đình Hòa Đại Học nhánh Miền Đông Phòng Kinh doanh

Tây Nguyên

Saleman chi

14 Lê Hoàng Minh Đại Học nhánh Miền Đông Phòng Kinh doanh

Tây Nguyên

Saleman chi

15 Huỳnh Thị Ngọc Thảo Cao đẳng nhánh Miền Đông Phòng Kinh doanh

Tây Nguyên

Saleman chi

16 Phan Ngọc Lý Đại Học nhánh Miền Đông Phòng Kinh doanh

Tây Nguyên

Saleman chi

17 Trần Thị Nina Cao đẳng nhánh Miền Đông Phòng Kinh doanh

Tây Nguyên

Saleman chi

18 Lê Thị Mỹ Tín Trung cấp nhánh Miền Phòng Kinh doanh

Trung

Saleman chi

19 Nguyễn Hương Cúc Trung cấp nhánh Miền Bắc Phòng Kinh doanh

Saleman chi 20 Nguyễn Văn Việt Cao đẳng Phòng Kinh doanh nhánh Miền Bắc

Saleman chi 21 Nguyễn Hoàng Phương Đại Học Phòng Kinh doanh nhánh Miền Bắc

22 Nguyễn Anh Phương Trung cấp Bộ Phận Logictis Phòng CN&QLCL

23 Nguyễn Đình Thăng Trung cấp Bộ Phận Logictis Phòng CN&QLCL

24 Lê Văn Vàng Trung cấp Bộ Phận Logictis Phòng CN&QLCL

25 Thiều Thanh Minh Đại Học Bộ Phận Kế Toán Phòng Kế toán

26 Trần Đình Cương Đại học Phòng Kế Hoạch Phòng Kế Hoạch

27 Nguyễn Văn Thủy Đại học Bộ phận XLNT Phòng CN& QLCL

Bộ phận công 28 Trần Nga Mi Đại học Phòng CN& QLCL nghệ

Tổ phó Tổ Bảo Vệ 29 Ngô Thanh Tân Cao Đẳng

30 Bùi Đinh Thái Hùng Đại học Phòng Kế Hoạch Phòng Kế Hoạch

Bộ Phận Sản 31 Phan Toản Sơ cấp Phòng CN& QLCL Xuất

Bộ Phận Sản 32 Phan Văn Thuyết Sơ cấp Phòng CN& QLCL Xuất

Bộ Phận Sản 33 Nguyễn Văn Tuấn Trung cấp Phòng CN& QLCL Xuất

Lưu Quốc Tú Bộ Phận Sản 34 Trung cấp Phòng CN& QLCL Xuất

35 Cao Trường Vũ Trung cấp Phòng Kỹ Thuật Phòng Kỹ Thuật

36 Nguyễn Xuân Tự Đại học Phòng Kỹ Thuật Phòng Kỹ Thuật

37 Nguyễn Văn Phượng Đại học Phòng Kế Toán Phòng Kế Toán

38 Nguyễn Thị Hiền Hòa Đại học Bộ Phận KCS Phòng CN& QLCL

39 Lê Thị Hồng Cẩm Trung cấp Bộ Phận KCS Phòng CN& QLCL

Phòng Tổ Chức Phòng Tổ Chức Hành 40 Nguyễn Văn Nhân Trung cấp Hành Chính Chính

Phòng Tổ Chức Phòng Tổ Chức Hành 41 Đỗ Quốc Tùng Cao đẳng Hành Chính Chính

Phòng Tổ Chức Phòng Tổ Chức Hành 42 Nguyễn Thanh Bình Trung cấp Hành Chính Chính

43 Hoàng Trung Quang Cao đẳng Tổ Bảo Vệ Tổ Bảo Vệ

Bộ Phận Sản 44 Nguyễn Văn Hường Cao đẳng Phòng CN& QLCL Xuất

Bộ Phận Sản 45 Mai Ngọc Sương Trung cấp Phòng CN& QLCL Xuất

Bộ Phận Sản 46 Bùi Thanh Bình Trung cấp Phòng CN& QLCL Xuất

47 Nguyễn Thành Công Cao đẳng Bộ Phận KCS Phòng CN& QLCL

48 Trương Thị Vân Anh Sơ cấp Tổ may Phòng CN& QLCL

Nguyễn Thị Mây 49 Sơ cấp Tổ may Phòng CN& QLCL

Nguyễn Thị Hồng 50 Sơ cấp Tổ may Phòng CN& QLCL Phượng