Luận văn Thạc sĩ Khoa học giáo dục: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM

BÙI QUANG ĐỊNH

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO GIÁO VIÊN THCS HUYỆN NẬM PỒ

TỈNH ĐIỆN BIÊN

Ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 8.14.01.14

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học: 1. TS. Đỗ Văn Đoạt

2. TS. Nguyễn Thị Bích Liên

THÁI NGUYÊN - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS. Đỗ Văn Đoạt và TS. Nguyễn Thị Bích Liên. Các kết

quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được

công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Mọi thông tin trích dẫn trong luận

văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Thái Nguyên, tháng 12 năm 2018

Tác giả

Bùi Quang Định

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn Ban chủ nhiệm Khoa Tâm lý giáo

dục, các giảng viên Khoa Tâm lý giáo dục trường Đại học Sư phạm - Đại học

Thái Nguyên đã tận tình giảng dạy và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả

trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn.

Với tình cảm chân thành, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn, cảm ơn

sâu sắc tới PGS.TS. Đỗ Văn Đoạt và TS. Nguyễn Thị Bích Liên đã tận tình

hướng dẫn, giúp đỡ để luận văn được hoàn thành.

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu, lãnh đạo các phòng

ban, giáo viên các trường trung học cơ sở huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên đã

nhiệt tình giúp đỡ tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn.

Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới bạn bè, gia đình và đồng

nghiệp đã luôn động viên, giúp đỡ tác giả hoàn thành khóa học.

Thái Nguyên, tháng 12 năm 2018

Tác giả

Bùi Quang Định

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii

MỤC LỤC............................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ iv

DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... v

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2. Mục đích nghiên cứu ....................................................................................... 3

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu ................................................................. 3

4. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................... 3

5. Giả thuyết khoa học ......................................................................................... 3

6. Nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................................... 4

7. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 4

8. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4

9. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ......................................................... 5

10. Cấu trúc luận văn ........................................................................................... 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

GIÁO VIÊN Ở TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ ............................................... 7

1.1. Sơ lược lịch sử nghiên cứu vấn đề ............................................................... 7

1.1.1. Trên thế giới .............................................................................................. 7

1.1.2. Ở Việt Nam ................................................................................................ 9

1.2. Động lực và tạo động lực lao động cho giáo viên THCS ........................... 11

1.2.1. Động lực và tạo động lực......................................................................... 11

1.2.2. Tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS ........................................... 15

1.3. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS ...... 15

iii

1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .............................................. 16

1.3.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams .............................................. 18

1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg ..................................................... 19

1.3.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke .............................................. 20

1.3.5. Học thuyết Z của W. Ouchi ..................................................................... 21

1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS................................ 22

1.4.1. Xác định nhu cầu của giáo viên THCS ................................................... 22

1.4.2. Tạo động lực cho giáo viên bằng khuyến khích vật chất ........................ 24

1.4.3. Tạo động lực làm việc bằng khuyến khích tinh thần .............................. 29

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS .... 31

1.5.1. Yếu tố bên ngoài nhà trường ................................................................... 31

1.5.2. Yếu tố bên trong nhà trường .................................................................... 34

1.5.3. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ......................................... 37

Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO

VIÊN CÁC TRƯỜNG THCS HUYỆN NẬM PỒ TỈNH ĐIỆN BIÊN ............... 39

2.1. Khái quát về địa bàn nghiên cứu ................................................................ 39

2.1.1. Đặc điểm về giáo dục THCS của huyện .................................................. 39

2.1.2. Đặc điểm về đội ngũ giáo viên các trường THCS tại các trường

THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ .......................................................... 40

2.2. Tổ chức khảo sát thực trạng ....................................................................... 48

2.2.1. Mục đích khảo sát .................................................................................... 48

2.2.2. Nội dung khảo sát .................................................................................... 48

2.2.3. Phương pháp khảo sát .............................................................................. 48

2.2.4. Thang đo và tiêu chí đánh giá .................................................................. 49

2.3. Kết quả nghiên cứu thực trạng ................................................................... 49

2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên ................................ 49

2.3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động bằng khuyến khích vật chất .... 52

2.3.3. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động bằng khuyến khích tinh thần ......... 64

2.3.4. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho

giáo viên THCS tại huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên ............................... 74

2.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho giáo viên

THCS tại huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên ............................................... 83

2.4.1. Những kết quả đạt được .......................................................................... 83

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................. 85

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN

TRƯỜNG THCS TẠI HUYỆN NẬM PỒ TỈNH ĐIỆN BIÊN TRONG

GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.................................................................................... 88

3.1. Định hướng và nguyên tắc đề xuất các giải pháp tạo động lực làm

việc cho giáo viên THCS ......................................................................... 88

3.1.1. Định hướng đề xuất giải pháp ................................................................. 88

3.1.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp .................................................................. 89

3.2. Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên ................................................................ 89

3.2.1. Thực hiện xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên tại tất cả các

trường THCS huyện Nậm Pồ một cách đồng bộ..................................... 89

3.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn .............. 93

3.2.3. Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cho giáo viên ....................................................................................... 96

3.2.4. Nâng cao vai trò lãnh đạo trong công tác tạo động lực của ban giám

hiệu nhà trường ........................................................................................ 97

3.2.5. Hoàn thiện bản mô tả công việc cho giáo viên THCS theo hướng cụ

thể, rõ ràng, gọn nhẹ và khoa học............................................................ 98

3.2.6. Xây dựng hình ảnh trường THCS ......................................................... 100

3.3. Khảo nghiệm mức độ cần thiết và khả thi của các giải pháp đã đề xuất .. 102

3.3.1. Các bước khảo nghiệm .......................................................................... 102

3.3.2. Kết quả khảo nghiệm ............................................................................. 104

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 109

PHỤ LỤC ...............................................................................................................

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm tự nguyện

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CSTĐCS : Chiến sĩ thi đua cơ sở

GD&ĐT : Giáo dục và đào tạo

GDĐT : Giáo dục đào tạo

GV : Giáo viên

LĐTT : Lao động tiên tiến

NLĐ : Người lao động

SL : Số lượng

THCS : Trung học cơ sở

UBND : Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình 1.1. Thang nhu cầu của Maslow ........................................................... 16

Bảng 1.1. Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của Herzberg .......................... 19

Bảng 2.1. Xếp hạng đạo đức học sinh THCS trên địa bàn huyện ................. 39

Bảng 2.2. Quy mô đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục .................. 41

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động tại các trường THCS huyện Nậm Pồ phân

theo độ tuổi .................................................................................... 42

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động tại các trường THCS huyện Nậm Pồ phân

theo giới tính ................................................................................. 44

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động các trường THCS huyện Nậm Pồ phân theo

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm ..................................... 45

Bảng 2.6. Trình độ ngoại ngữ của cán bộ giáo viên tại các trường THCS

huyện Nậm Pồ ............................................................................... 46

Bảng 2.7. Trình độ tin học của người lao động tại các trường THCS trên

địa bàn huyện Nậm Pồ .................................................................. 47

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên

tại các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ ......................... 50

Bảng 2.9. Thu nhập bình quân của giáo viên 5 trường THCS trong giai

đoạn 2015-2017 ............................................................................. 52

Bảng 2.10. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về tiền lương ........ 53

Bảng 2.11. Mức thưởng của huyện Nậm Pồ cho giáo viên THCS trong 3

năm học 2015-2016; 2016-2017 và 2017-2018 ............................ 55

Bảng 2.12. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về tiền thưởng ...... 57

Bảng 2.13. Phụ cấp bình quân của giáo viên 5 trường THCS trong giai

đoạn 2015-2017 ............................................................................. 60

Bảng 2.14. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về phụ cấp .... 61

Bảng 2.15. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về chế độ

phúc lợi .......................................................................................... 63

Bảng 2.16. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về công

việc hiện tại ................................................................................... 64

Bảng 2.17. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về đánh

giá thực hiện công việc .................................................................. 68

Bảng 2.18. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về công tác

đào tạo ........................................................................................... 72

Bảng 2.19. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về môi

trường làm việc.............................................................................. 73

Bảng 2.20. Kết quả điều tra ảnh hưởng của chính sách của chính phủ và

pháp luật của nhà nước .................................................................. 75

Bảng 2.21. Kết quả điều tra ảnh hưởng của yếu tố kinh tế ............................. 77

Bảng 2.22. Kết quả điều tra ảnh hưởng của yếu tố văn hóa, xã hội ................ 78

Bảng 2.23. Kết quả điều tra ảnh hưởng của quan điểm của lãnh đạo nhà trường ...... 80

Bảng 2.24. Kết quả điều tra ảnh hưởng của chức năng, nhiệm vụ của nhà trường .... 81

Bảng 2.25. Kết quả điều tra ảnh hưởng của năng lực tài chính ....................... 82

Bảng 2.26. Kết quả điều tra cơ sở vật chất của nhà trường ............................. 83

Bảng 3.1. Tổng hợp ý kiến đánh giá về tính cần thiết của các giải pháp .... 104

Bảng 3.2. Kết quả khảo nghiệm về mức độ khả thi của các giải pháp ........ 105

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đến sự tồn tại và phát

triển của bất kỳ tổ chức nào. Khi đất nước đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh

tế thế giới yêu cầu một nguồn nhân lực có chất lượng cao, đòi hỏi nhà nước và

ngành giáo dục phải có một chiến lược phát triển nhân tài. Để công tác giáo

dục, đào tạo phát triển vững mạnh thì đội ngũ giáo viên là nguồn lực cốt yếu.

Tuy nhiên thực tế hiện nay công tác phát triển giáo dục và đào tạo vẫn

tồn tại việc chưa nhận thức và thực hiện đúng vai trò của đội ngũ nhà giáo.

Đáng chú ý là các chế độ chính sách đối với nhà giáo, nhất là lương và phụ cấp

chưa thỏa đáng, chưa thu hút được người giỏi vào ngành giáo dục. Ngoài việc

một tỷ lệ lớn giáo viên phổ thông không đủ sức đáp ứng các yêu cầu thì trở

ngại lớn còn là việc các thầy giáo, cô giáo không còn động lực hoạt động nghề

nghiệp. Nguyên nhân do thu nhập từ lương và phụ cấp không đủ bảo đảm cho

họ cuộc sống tươm tất. Hiện nay đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về công tác

tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là đội ngũ giáo viên với những đóng

góp cả về mặt lý luận và về mặt thực tiễn.

Tác giả Abraham Maslow (1943) đã đưa ra một trong những lý thuyết

quan trọng nhất của quản trị kinh doanh trong cuốn sách “A theory of human

motivation” là mối quan hệ giữa nhu cầu với động cơ lao động của một cá

nhân. Học thuyết được đưa ra trong cuốn sách là một trong những lý thuyết

quan trọng liên quan đến tạo động lực được nghiên cứu và vận dụng nhiều nhất.

Theo bài viết “Vị thế nhà giáo và vấn đề tạo động lực cho người dạy”

(Phạm Đỗ Nhật Tiến, 2009), vấn đề tạo động lực cho giáo viên được xét từ hai

góc độ: thứ nhất là mối quan hệ giữa động lực với nhu cầu, thứ hai là mối quan

hệ giữa động lực với các đặc trưng của nghề dạy học. Nghiên cứu cũng khái

quát được mối liên hệ giữa ba yếu tố nhu cầu - động lực - vị thế ngành nghề.

Đây là cơ sở lý thuyết quan trọng để tiếp cận vấn đề tạo động lực lao động cho

giáo viên một cách hoàn thiện và hiệu quả.

Các công trình nghiên cứu khoa học rên đã đề cập đến vấn đề tạo động

lực cho người lao động nói chung và tạo động lực cho giáo viên nói riêng. Đây

là những tư liệu tham khảo rất quan trọng để xây dựng khung lý thuyết về tạo

động lực cho giáo viên THCS.

Hiện nay các trường THCS thuộc huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên còn gặp

rất nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, hạ tầng giao thông, đối tượng học sinh, sự

hợp tác của phụ huynh học sinh và nhận thức của cán bộ, giáo viên. Trong

những năm qua, quá trình tạo động lực cho giáo viên cũng đạt được những

thành công nhất định. Các chương trình, dự án, đề án đổi mới, phát triển giáo

dục được triển khai hiệu quả. Các điều kiện đảm bảo kế hoạch giáo dục được

chú trọng; mạng lưới quy mô trường lớp được củng cố, mở rộng đến tận bản,

điểm bản. Thu nhập đội ngũ cán bộ giáo viên ngày càng ổn định đã giảm bớt

gánh nặng về chi phí, tiền bạc trong cuộc sống, từ đó chất lượng công việc của

đội ngũ giáo viên THCS đã được cải thiện đáng kể.

Ngoài những thành công nêu trên thì quá trình tạo đông lực cho giáo viên

THCS huyện Nậm Pồ còn bộc lộ nhiều bất cập, đó là sự thiếu liên kết, đồng bộ

trong công tác quản lý và tạo động lực lao động cho đội ngũ giáo viên THCS

của huyện. Công tác tạo động lực lao động còn thiếu sự quan tâm đúng mức

cũng như thiếu nguồn kinh phí để thực hiện. Điều kiện sống, chất lượng cuộc

sống của giáo viên còn thấp hơn so với các vùng khác. Ngoài ra còn thiếu sự

đồng bộ trong công tác quản lý và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên

của trường. Những giáo viên có chuyên môn khá, giỏi có xu hướng muốn

chuyển công tác về những vùng thuận lợi hơn. Xuất phát từ những lý do trên,

tôi lựa chọn nghiên cứu vấn đề: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo

viên THCS huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên”.

2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn, luận văn phân tích

quá trình tạo động lực làm việc cho giáo viên tại các trường THCS huyện Nậm

Pồ tỉnh Điện Biên, qua đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho

giáo viên tại nhà trường.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1. Khách thể nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho giáo viên tại các trường THCS.

3.2. Đối tượng nghiên cứu

Giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên tại các trường THCS

huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên.

4. Câu hỏi nghiên cứu

Cơ sở khoa học nào để tăng động lực làm việc cho giáo viên thông qua

thực trạng tạo động lực làm việc của nhà trường?

Thực trạng hiện nay của hoạt động tạo động lực của nhà trường như thế

nào? Điểm mạnh, điểm yếu và giải pháp khắc phục các hạn chế này như nào?

Làm thế nào để hoạt động tạo động lực của nhà trường trở thành động

lực cho giáo viên làm việc?

5. Giả thuyết khoa học

Hoạt động tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường THCS huyện

Nậm Pồ tỉnh Điện Biên còn mang tính kinh nghiệm, công tác tạo động lực làm

việc cho người lao động của nhà trường còn chưa được quan tâm đúng mức và

còn nhiều điều bất cập. Nếu đề xuất được các giải pháp phù hợp và đồng bộ sẽ

giúp hiệu trưởng xây dựng được kế hoạch tạo động lực làm việc cho giáo viên

THCS để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao sự gắn kết giữa giáo

viên với nhà trường.

6. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS.

- Khảo sát thực trạng tạo động lực làm việc cho giáo viên tại các trường

THCS huyện Nậm Pồ.

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho giáo viên tại các trường

THSC huyện Nậm Pồ trong giai đoạn hiện nay.

7. Phạm vi nghiên cứu

- Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng tạo động lực cho

giáo viên tại các trường THCS huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên.

- Các số liệu thống kê được sử dụng trong luận văn là số liệu của huyện

Nậm Pồ giai đoạn từ năm 2015 đến nay.

- Khách thể điều tra gồm: 15 cán bộ quản lý và 200 giáo viên của 12

trường THCS trong huyện Nậm Pồ.

8. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp các nhóm phương pháp nghiên cứu sau:

8.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích lịch sử, phương pháp nghiên

cứu so sánh, phân tích logic những lý thuyết, khái quát hóa lý luận về tạo động

lực và các công trình nghiên cứu có liên quan đến nội dung đề tài.

8.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ

cấp, tổng hợp và xử lý các số liệu, tìm hiểu thực trạng. Nhóm các phương pháp

nghiên cứu bao gồm các phương pháp sau:

8.2.1. Phương pháp nghiên cứu tại địa bàn

Luận văn thu thập các tài liệu, thông tin thứ cấp như giáo trình, báo chí,

đề tài về vấn đề tạo động lực cho người lao động nói chung và tạo động lực cho

giáo viên THCS nói riêng. Các tài liệu về đội ngũ cán bộ, giáo viên các trường

THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ.

8.2.2. Phương pháp điều tra

Đề tài sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi để

khảo sát hiệu trưởng, giáo viên ở các trường THCS huyện Nậm Pồ nhằm tìm

hiểu về thực trạng tạo động làm việc cho giáo viên THCS và đánh giá mức độ

thỏa mãn đối với các nhu cầu cũng như các chính sách tạo động lực làm việc tại

nhà trường.

8.2.3. Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn hiệu trưởng, giáo viên ở các trường THCS về hoạt động tạo

động lực làm việc cho giáo viên để làm rõ hơn các nhu cầu, mong muốn và các

vấn đề mà công tác tạo động lực lao động hiện đang gặp phải và tìm hiểu

phương hướng và mong muốn tạo động lực tại nhà trường trong tương lai.

8.2.4. Phương pháp quan sát

Đề tài thực hiện quan sát quá trình tạo động lực cho giáo viên, các biểu

hiện của hoạt động tạo động lực làm việc cho giáo viên tại các trường THCS

huyện Nậm Pồ.

8.3. Phương pháp xử lý thông tin

Sau khi thu thập thông tin, luận văn sử dụng các phương pháp xử lý số

liệu thống kê, phân tích,… nhằm đưa ra những so sánh, nhận định để đánh giá

thực trạng vấn đề nghiên cứu.

Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng công cụ định lượng, excel,… nhằm so sánh,

đánh giá để rút ra xu hướng phát triển chung và kết hợp với các lập luận khoa

học để đưa ra những phân tích về thực trạng tạo động lực lao động.

9. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

9.1. Ý nghĩa lý luận

Góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận về việc tạo động lực làm việc cho

giáo viên các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ.

9.2. Ý nghĩa thực tiễn

Nhận xét và đánh giá đúng thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc

cho giáo viên tại các trường THCS huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên.

Đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên tại trường

THCS huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên.

10. Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo và

các phụ lục, luận văn dự kiến được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giáo viên ở trường

trung học cơ sở.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường

THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường

THCS huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN

Ở TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ

1.1. Sơ lược lịch sử nghiên cứu vấn đề

1.1.1. Trên thế giới

Trong một tổ chức, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng

nhất, bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và

quyết định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào,

không phải ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, tận tụy làm việc như ta

mong muốn. Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm

tăng năng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công

việc từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có

hiệu quả, năng suất lao động sẽ cao hơn. Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt Nam

mà trên thế giới từ lâu đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao

động cho người lao động. Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực được

đưa ra trong nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học.

Đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động đã được

nhiều nhà khoa học, nhà quản lý trên thế giới quan tâm nghiên cứu. Các nhà

nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau:

các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ

ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá

trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người

thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên,

một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện. Zimmer

(1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.

Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới

nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong

công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi

cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong

đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan

trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ đề

cập tới một khía cạnh của vấn đề.

Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về công tác tạo động lực của

nước ngoài như:

- Tác phẩm Động viên nhân viên (Robert Heller, 2007) đã giới thiệu

những ứng dụng các lý thuyết động viên và duy trì một môi trường tích cực ở

nơi làm việc. Cuốn sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau của nhân viên đến

việc đưa ra các chế độ khuyến khích, hay cách thức sử dụng cùng lúc nhiều kỹ

năng đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

- Tác phẩm “Khích lệ từng nhân viên như thế nào” (Anne Bruce, 2008)

đã nêu ra những vấn đề động cơ thúc đẩy đội ngũ nhân viên và tổ chức cùng

với những ví dụ minh họa cụ thể cho từng vấn đề.

- Tác phẩm “Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân viên” (Ken Blanchard và

Sheldon Bowles, 2008) trong đó đưa ra một câu chuyện để phổ biến cho người

đọc các tình huống mà tác giả đã gặp và đã xử lý để làm tăng doanh thu, thay

đổi môi trường và cung cách làm việc. Năng suất, lợi nhuận, ý tưởng sáng tạo,

chất lượng dịch vụ khách hàng…tất cả đều được xây dựng trên cơ sở lòng nhiệt

tình, sự đam mê và tinh thần dũng cảm dám thay đổi của nhân viên, những

người đang cùng nhau làm việc và phấn đấu cho mục tiêu chung.

- Bài viết “Teacher Motivation and Professional Development” (Schieb

L.J.Karabenick, S.A, 2011) đã cung cấp thông tin về động lực giáo viên công

tác trong lĩnh vực toán học và khoa học nói chung. Bài viết đã phân tích rất

nhiều các yếu tố làm ảnh hưởng đến tạo động lực cho giáo viên như phần

thưởng thích đáng, quyền tự chủ của giáo viên, hỗ trợ hành chính và chính sách

giáo dục, trong đó yếu tố quan trọng nhất là quyền tự chủ của giáo viên. Tuy

nhiên, bài viết còn chưa nêu ra được các giải pháp để cải cách chương trình

giảng dạy và tạo động lực cho giáo viên.

Có thể thấy các tài liệu trên đã khái quát những nhu cầu khác nhau của

người lao động trong tổ chức; các động cơ thúc đẩy đội ngũ nhân viên làm việc

hiệu quả nhằm tăng doanh thu, năng suất, lợi nhuận… Đối với đội ngũ giáo

viên các nghiên cứu đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động

lực cho giáo viên. Tuy nhiên, các phương thức nhằm tăng cường công tác tạo

động lực cho giáo viên chưa được đề cập đến cụ thể, theo hệ thống.

1.1.2. Ở Việt Nam

Tại Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho

người lao động tại doanh nghiệp, tuy nhiên, các nghiên cứu về tạo động lực cho

giáo viên tại các trường THCS thì chưa nhiều. Trong khuôn khổ của luận văn,

tác giả xin trình bày một số công trình tiêu biểu sau:

- Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn

Văn Điền, 2011) đã cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị

nhân lực trong tổ chức bao gồm các khái niệm, chwccs năng, nhiệm vụ của

quản trị nhân lực; cách thức thúc đẩy, động viên nhân viên; trả công lao động;

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên,… từ khi người lao động

bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động, những kiến thức vừa

mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.

- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2015) nhằm

trang bị những kiến thức về hoạch định nhân lực, phân tích công việc, đưa ra

quá trình tuyển dụng cho các tổ chức, công ty; cách thức trắc nghiệm và phỏng

vấn để tuyển dụng nhân sự mới; cách thức để định hướng và phát triển nghề

nghiệp; hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cách thức đánh giá

năng lực thực hiện công việc của nhân viên bao gồm các huấn luyện kỹ năng

thực hành về quản trị nguồn lực con người bao gồm: hoạch định nguồn nhân

lực, tuyển dụng nhân lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc, thù lao lao

động và quan hệ lao động; cách thức quản trị nguồn nhân lực quốc tế.

- Tác phẩm “Hành vi tổ chức” (Bùi Anh Tuấn, 2003) đã nêu rõ các khái

niệm về hành vi tổ chức, phân tích những hành vi tổ chức; đánh giá thái độ và

sự hài lòng đối với công việc; qua đó có thể tìm hiểu được nhận thức và các

quyết định cá nhân để đưa ra các cách thức tạo động lực đối với nhân viên và

quan tâm đến vấn đề văn hóa trong tổ chức, coi đó là những yếu tố ảnh hưởng

tới việc động viên người lao động.

- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nước “Vấn đề phát huy và sử dụng

đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội” (Lê

Hữu Tầng, 2013) đã làm rõ những cơ sở lý luận cơ ban về vấn đề tạo động lực

trong sự phát triển kinh tế xã hội, phân tích những tiềm năng về nguồn lực con

người Việt Nam và đưa ra một số giải pháp nhằm khai thác, phát huy vai trò

động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

- Công trình “Tạo động lực cho đội ngũ giáo viên từ bậc Mầm non đến

Trung học phổ thông vùng Bãi ngang ven biển thuộc tỉnh Thanh Hóa thông qua

chương trình mục tiêu quốc gia - giảm nghèo bền vững của Chính phủ” (Lê

Thị Nhung, 2014) đã phân tích các vấn đề lý luận và thực tiễn về các chính

sách tạo động lực làm việc cho công chức trong thực thi công vụ hiện nay, qua

đó đề xuất một số kiến nghị và giải pháp về chính sách tạo động lực làm việc

cho công chức trên cơ sở sự thống nhất chung trong phương hướng tạo động

lực làm việc cho công chức của Đảng và Nhà nước ta nhằm nâng cao hiệu quả

thực thi công vụ của công chức nói riêng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan

hành chính Nhà nước nói chung.

- Bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”

(Cảnh Chí Dũng, Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012) đã nêu cụ thể các yếu tố

ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong các trường đại học công lập và chỉ

ra những nội dung mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước

ta. Chủ thể, khách thể và đối tượng của quá trình tạo động lực đã được phân

tích rõ ràng trong mô hình này. Quá trình này do chủ thể tìm, sử dụng những

giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tượng dựa trên cơ sở nguồn lực của tổ

chức để đạt được mục tiêu phát triển định trước. Ngoài ra, bài viết trên còn

nhấn mạnh vai trò cốt lõi của chủ thể - hiệu trưởng trong quá trình tạo động lực.

Thông qua mô hình này chỉ ra được mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố tác động

tới động lực của người lao động, quá trình tạo động lực và việc khai thác các

yếu tố là một khâu quan không thể thiếu tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho

quá trình tạo động lực với giáo viên của nhà trường.

Các công trình nghiên cứu trên đề cập đến vấn đề tạo động lực lao động

nói chung và tạo động lực lao động cho giáo viên nói riêng đã khái quát được

những vấn đề lý thuyết về tạo động lực cho người lao động nói chung và giáo

viên nói riêng. Ngoài ra, các yếu tố có liên quan như hành vi tổ chức, các nhân

tố ảnh hưởng đến tạo động lực cũng được đề cập đến qua các mô hình tạo động

lực trong tổ chức, trong nhà trường. Đây là nguồn tài liệu tham khảo rất quan

trọng trong quá trình thực hiện luận văn này. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có

công trình nào nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho giáo viên THCS

huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên.

1.2. Động lực và tạo động lực lao động cho giáo viên THCS

1.2.1. Động lực và tạo động lực

1.2.1.1. Khái niệm động lực

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc với các

quan điểm khác nhau của các tác giả, nhưng có những điểm chung cơ bản.

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2011), “Động lực lao

động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả

của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường

sống và làm việc của con người một mục tiêu, kết quả nào đó”. Theo tác giả,

động lực lao động xuất phát từ bản thân người lao động, nó thôi thúc người lao

đông nỗ lực làm việc hơn nữa để đạt tới mục tiêu đã đề ra.

Trong cuốn sách Multlines (1999), Mitchell cho rằng: Động lực là một mức

độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.

Theo Marier và Lauler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện

công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc

của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện công việc được xem như một hàm số của

năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố

như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Động lực làm việc có

thể nhanh chóng được cải thiện hơn và cần được thường xuyên duy trì so với

năng lực làm việc.

Robbins.S (2001) lại quan điểm về động lực làm việc như sau “Động lực

được hiểu là sự tự nguyện nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng tới những mục tiêu

của tổ chức, được tạo điều kiện bởi khả năng của những nỗ lực đó để thỏa mãn

một số nhu cầu cá nhân”

Theo Bùi Anh Tuấn (2013), Giáo trình hành vi tổ chức, “Động lực lao

động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong

điều kiện kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”. Tác giả đề cập tới

những nhân tố bên trong con người, đó chính là sự say mê, nỗ lực làm việc

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của bản thân người lao

động. Những nhân tố này kích thích người lao động làm việc tốt hơn, giúp tăng

năng suất, nâng cao hiệu quả của quá trình làm việc.

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về

động lực như sau: Động lực là tất cả những gì thôi thúc, khuyến khích, động

viên người lao động tự nguyện thực hiện những hành vi nhằm đạt được mục

tiêu nhất định.

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có

nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi

nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự

thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả

mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để

rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn

khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.

1.2.1.2. Khái niệm tạo động lực

Động lực của người lao động được thể hiện thông qua thái độ và hành vi

của họ đối với công việc đảm nhiệm và đối với tổ chức, tập thể. Mỗi người lao

động đảm nhận những công việc khác nhau sẽ có những động lực khác nhau.

Như vậy động lực làm việc của một cá nhân gắn liền với một công việc, một tổ

chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Động lực có thể thay đổi, phụ thuộc vào yếu tố khách quan trong công

việc. Tuy nhiên động lực còn mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản

thân người lao động. Vì vậy nên khi xem xét vấn đề động lực và làm thế nào để

tạo ra động lực thì cần phải xem xét tác động lên cả hai khía cạnh khách quan

là yếu tố công việc, môi trường làm việc và yếu tố chủ quan chính là bản thân

người lao động.

Lê Thanh Hà (Giáo trình quản trị nhân lực, 2009) cho rằng: “Tạo động

lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, giải pháp, thủ thuật

quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và

sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi

nhiệm vụ cụ thể được giao”.

Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, “Tạo động lực lao

động là tổng hợp các giải pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù

lao lao động) và tinh thần cho người lao động”. Theo tác giả, trong một tổ

chức, nhà quản trị có trách nhiệm tìm ra các giải pháp, các thủ thuật, các cách

thức thích hợp để nâng cao động lực lao động của người lao động. Khi động

lực làm việc được nâng cao, họ sẽ làm việc hăng say hơn, phát huy được tính

sáng tạo trong công việc, góp phần nâng cao năng suất lao động, có thể tạo nên

sự đột phá của tổ chức.

Theo tác giả Cảnh Trí Dũng (2012), “Tạo động lực, về bản chất có ý

nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng năng chất lượng đầu ra của tổ

chức. Các yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có: chủ thể của tạo động

lực, khách thể của tạo động lực và công cụ của tạo động lực”. Các yếu tố này

lần lượt là: những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; những lao động của nhiều đẳng

cấp khác nhau và những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích

thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được

mục tiêu của tổ chức. Do đó, có thể hiểu tạo động lực làm việc là quá trình mà

các nhà lãnh đạo, các nhà quản trị tìm ra những chính sách, chế độ để kích

thích, động viên người lao động làm việc một cách nỗ lực, đóng góp hết mình

vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Nói tóm lại, tạo động lực làm việc cho người lao động là hệ thống chính

sách, giải pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho

người lao động có động lực trong làm việc. Mỗi một tổ chức có thể chọn cho

mình những chính sách, giải pháp, thủ thuật tạo động lực cho nhân viên phù

hợp với đặc thù riêng của tổ chức. Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ

lực hết mình thì cần phải sử dụng tất cả các giải pháp khuyến khích người lao

động, kể cả về vật chất lẫn tinh thần nhằm tạo ra động cơ làm việc cho họ, đồng

thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc

một cách tốt nhất.

1.2.2. Tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

Đối với giáo viên thì động lực dạy học của là những tác nhân có tác động

thôi thúc, khuyến khích động viên người giáo viên thực hiện hoạt động lao

động của mình nhằm đạt được các mục tiêu giáo dục. Các mục tiêu giáo dục ở

đây là chất lượng giáo dục được thể hiện ở người học sinh qua kiến thức, kỹ

năng cũng như nhân cách, đạo đức.

Như vậy, khái niệm tạo động lực lao động cho giáo viên THCS được

hiểu như sau: Tạo động lực lao động cho giáo viên THCS là việc sử dụng các

giải pháp kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên giáo viên THCS

hoàn thành tốt nhất các nhiệm vụ được giao trong nhà trường. Các giải pháp

kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên giáo viên THCS ở đây chính

là các giải pháp khuyến khích về mặt chất và về mặt tinh thần.

Các giải pháp khuyến khích về mặt vật chất là các khuyến khích thông

qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi. Các giải pháp khuyến khích về

mặt tinh thần đối với giáo viên THCS là các khuyến khích thông qua công việc

và môi trường làm việc.

1.3. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

Hiện nay có rất nhiều những học thuyết liên quan đến tạo động lực lao

động cho người lao động. Mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh, khai thác

các mặt khác nhau của các yếu tố cấu thành nên động lực lao động. Điều đó

cho thấy vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi

phối của nhiều mặt, nhiều yếu tố. Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào, tất cả

các học thuyết đều có một kết luận chung: nếu tổ chức làm tốt công tác tăng

cường động lực làm việc cho nhân viên của mình sẽ dẫn đến nâng cao thành

tích lao động và tổ chức sẽ đạt được các thành công lớn hơn. Trong luận văn

này, tác giả tập trung vào năm học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao

động cho giáo viên THCS, đó là học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow,

học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết hai yếu tố của F.Hezberg,

học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke và học thuyết Z của W.Ouchi.

1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ đã xây dựng học thuyết về

nhu cầu của con người vào những năm 1950. Hệ thống các nhu cầu này nghiên

cứu về động cơ của cá nhân rất đa dạng và phong phú do đó học thuyết của ông

chỉ ra các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Ông đã phân

chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự quan trọng

từ thấp đến cao (Hình 1.1).

Hình 1.1. Thang nhu cầu của Maslow

(Dẫn theo Lê Thanh Hà, 2009)

Nhu cầu sinh lý hay còn được gọi là nhu cầu vật chất: đây là những nhu

cầu mà con người luôn cố gắng thỏa mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của

cơ thể họ bao gồm: ăn, ở, mặc, duy trì nòi giống,…. Đây là những nhu cầu xuất

hiện sớm nhất, nó chi phối mong muốn của con người, nên nếu không được

thỏa mãn ở mức độ cần thiết sẽ không đạt đến những nhu cầu cao hơn.

Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý đã được thỏa mãn. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu

an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí,…

Nhu cầu xã hội (về tình cảm, tình yêu và được nhìn nhận): do con người

đều là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận, có được

sự thương yêu, tình đồng loại. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua

mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như

cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm.

Nhu cầu được tôn trọng: khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu, được

chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được

người khác tôn trọng. Trong tổ chức, nó được biểu hiện thông qua sự mong đợi

của họ về sự khen thưởng về cống hiến của mình, sự thăng tiến trong công việc

được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng.

Nhu cầu tự thể hiện mình: Khi tất cả các nhu cầu nói trên được thỏa mãn,

thì nhu cầu muốn hiện thực hóa, tự chứng tỏ bản thân xuất hiện. Maslow mô tả

việc tự chứng tỏ bản thân như là nhu cầu vốn dĩ của con người và họ có khả

làm được điều đó, có nghĩa họ được “sinh ra là để thể hiện chính mình”.

Thông qua lý thuyết về Thang bậc nhu cầu được đề xướng bởi nhà tâm lý

học Abraham Maslow, các nhà quản trị muốn động viên, khuyến khích nhân

viên làm việc thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu

nào. Nhà quản trị phải xác định rõ thứ bậc cho từng đối tượng, để từ đó có các

giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đồng thời đảm

bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trước khi quan tâm tới các

nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, nhà quản trị phải thỏa mãn các nhu cầu về vật chất

và nhu cầu an toàn cho người lao động. Khi nào làm tốt việc thỏa mãn hai cấp

bậc này, đảm bảo đời sống vật chất đầy đủ cho người lao động thì nhà quản trị

mới nên thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn.

1.3.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập đến các vấn đề nhận thức của người lao động về

mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản

của học thuyết là mọi người lao động trong tổ chức đều muốn được đối xử một

cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.

Công bằng bên trong nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá

chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức

lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công

sức mà họ đã bỏ ra.

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối

xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so

sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những

người khác.

Học thuyết này chỉ ra người lao động muốn được đối xử công bằng, họ

có xu hướng so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả mà họ nhận

được với những người khác. Khi so sánh sẽ xảy ra 3 trường hợp:

- Thứ nhất, người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng

cũng như những đãi ngộ tương xứng với công sức của họ thì người lao động sẽ

duy trì mức năng suất lao động như cũ.

- Thứ hai, nếu người lao động không được đối xử tốt, kết quả nhận được

không xứng đáng với công sức bỏ ra sẽ gây ra tình trạng bất mãn, không muốn

làm việc và thậm chí sẽ bỏ việc.

- Thứ ba, người lao động tự nhận thấy rằng phần thưởng và những đãi

ngộ mà tổ chức dành cho họ cao hơn những mong muốn của họ thì họ sẽ làm

việc tích cực hơn. Song, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng

chấp nhận nhưng nếu tình trạng diễn ra liên tục sẽ gây ra bất mãn. Nhà quản lý

cần quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, công bằng ở

đây là công bằng trong nhận thức chứ không phải người lao động được nhận

bao nhiêu, bởi lẽ không có sự công bằng tuyệt đối.

1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg đề cập tới hai nhóm yếu tố góp

phần tạo nên hành vi của người lao động đối với công việc: những yếu tố liên quan

tới sự bất mãn đối với công việc (còn gọi là yếu tố duy trì) và những yếu tố liên

quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (gọi là yếu tố động viên/thúc đẩy).

Bảng 1.1. Hai nhóm yếu tố trong học thuyết của Herzberg

Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Tiền lương Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

(Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Nhóm yếu tố duy trì chủ yếu liên quan đến môi trường làm việc xung

quanh người lao động và nhóm yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm

việc tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực

hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên khi không đảm bảo được các yếu tố này thì

người lao động sẽ bị chán nản, tạo ra sự bất mãn, thậm chí là sự chống đối của

người lao động.

Nhóm yếu tố thúc đẩy liên quan trực tiếp đến nội dung, bản chất của công

việc đảm nhận. Khi người lao động được đảm bảo các yếu tố này sẽ tạo ra sự

thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực lao động cho người lao động làm việc tích cực

hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được đảm bảo thực hiện tốt thì

sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với

công việc, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.

Theo F.Herzberg, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc

của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc. Mặt khác, khi cảm

thấy hài lòng với công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc. Bởi

vậy, nhà quản trị cần giải quyết tốt các nhân tố nhằm tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu

giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc bất

mãn. Bởi những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố

tạo ra sự bất mãn nên không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động

bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Nhà quản trị phải tìm cách cho nhân viên thỏa mãn, bằng cách cung cấp

đầy đủ các yếu tố duy trì để đáp ứng những nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các

yếu tố động viên để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưa nhân viên đến sự

thành đạt và thỏa mãn hơn.

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberd có ý nghĩa rất quan trọng đối với các

nhà quản trị. Theo đó, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với

các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của

người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất

mãn. Bên cạnh đó, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng,

đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng

một nhóm.

1.3.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P.Latham đã cùng

chỉ ra mối quan hệ giữa “đường đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng: các

mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.

Vì vậy, để tạo động lực lao động cần có mục tiêu và cụ thể rõ ràng, mang tính

thách thức cũng như cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình

tạo động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu

hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc của họ,

cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.

Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết cân bằng

của J. Stacy Adams thì học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho thấy

muốn tạo động lực cần phải:

+ Xác định nhu cầu của người lao động, đưa ra giải pháp nhằm thỏa mãn

các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng.

+ Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng,

gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

1.3.5. Học thuyết Z của W. Ouchi

Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ

trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một

tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên

cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau

này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của

các nước châu Á vào thập niên 1980. Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự

trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn

nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của

thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ

đạt được năng suất chất lượng trong công việc.

Thuyết Z có những nội dung sau:

- Xây dựng văn hóa: Các triết lý công ty và văn hóa cần được hiểu và

thực hiện bởi tất cả các nhân viên, và nhân viên cần tin tưởng vào công việc

họ đang làm.

- Đảm bảo cung cấp việc làm ổn định và lâu dài: Các tổ chức và quản lý

cần có giải pháp và chương trình tại chỗ để phát triển nhân viên. Điều này dẫn

đến sự trung thành của nhân viên.

- Sự đồng thuận trong các quyết định: Các nhân viên được khuyến khích

tham gia vào các quyết định của tổ chức.

- Nhân viên hiểu về mục tiêu chung: Bởi vì nhân viên có trách nhiệm lớn

hơn trong việc đưa ra quyết định, và hiểu tất cả các khía cạnh của tổ chức, họ sẽ

có “cái nhìn lớn”. Tuy nhiên, chú ý rằng các nhân viên vẫn còn có mong muôn

về nghề nghiệp chuyên môn cá nhân.

- Đảm bảo sự thoải mái và phúc lợi cho người lao động: Các tổ chức hiện

sự quan tâm chân thành đối với sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên và gia

đình của họ.

- Kiểm soát chính thức với những giải pháp chính thức: Nhân viên được

trao quyền để thực hiện các nhiệm vụ theo cách mà họ thấy phù hợp, và quản lý

là khá rảnh tay. Tuy nhiên, tổ chức cần chính thức hóa các giải pháp thực hiện

trong công tác đánh giá chất lượng công việc và hiệu suất.

- Trách nhiệm cá nhân: Tổ chức công nhận sự đóng góp của các cá nhân,

nhưng phải xem xét kết quả này trong bối cảnh hoạt động của một nhóm xác định.

Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”,

chỉ đọa lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể

hóa qua những biểu tượng, nghi lễ, quy tắc… và cả những huyền thoại để

truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động.

1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

1.4.1. Xác định nhu cầu của giáo viên THCS

Theo Maslow con người luôn bị chi phối bởi năm nhóm nhu cầu có thứ

bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất

định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn

thì nó không còn tạo ra động lực nữa. Mục đích làm việc của giáo viên THCS

cũng nhằm thỏa mãn các nhu cầu của bản thân, vì vậy, để tạo động lực lao

động cho giáo viên THCS hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu

cầu, mong muốn của giáo viên THCS đối với công việc là gì, đặc biệt là phải

xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu để từ đó có những giải

pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.

Xác định nhu cầu của giáo viên là quá trình thu thập và phân tích thông

tin nhằm làm rõ các nhu cầu của cán bộ giáo viên, xếp thứ tự các mục tiêu, định

lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định tạo

động lực cho giáo viên THCS.

- Về kế hoạch xác định nhu cầu giáo viên của nhà trường

Kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên quyết định sự thành công hay

thất bại của việc xác định nhu cầu. Công tác lập kế hoạch luôn cần thiết cho bất

kỳ hoạt động nào, nó giúp ta trả lời câu hỏi: xác định nhu cầu của ai, về nội

dung gì, phạm vi, thời gian thực hiện khảo sát, nhân lực của tổ xác định nhu

cầu, cách thức thực hiện, dự liệu những tình huống phát sinh trong hoạt động

xác định nhu cầu. Bởi vậy cần xây dựng một kế hoạch chi tiết, cụ thể.

- Phương pháp xác định nhu cầu của giáo viên THCS

Việc xác định nhu cầu và nhóm nhu cầu có thể được thực hiện bằng

phương pháp điều tra xã hội học thông qua bảng hỏi và phỏng vấn. Phương

pháp điều tra bằng bảng hỏi là phương pháp đơn giản và hiệu quả. Trong bảng

hỏi được thiết kế các câu hỏi nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của các nhu cầu.

Phương pháp phỏng vấn giúp xác định chi tiết một nhu cầu nào đó về mức độ

thỏa mãn hay nguyên nhân khiến nhu cầu đó chưa được thảo mãn…

- Tổ chức bộ máy thực hiện khảo sát nhu cầu của giáo viên THCS

Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần

nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có giải pháp hữu

hiệu để thỏa mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của

nhân viên một cách hợp lý. Đầu tiên cần tổ chức bộ máy hợp lý nhằm thực hiện

được tốt khảo sát nhu cầu của giáo viên, điều này sẽ góp phần thiết kế các giải

pháp để tăng cường thỏa mãn nhu cầu một cách hiệu quả nhất, kích thích được

sự hăng say làm việc cho người giáo viên THCS.

- Công tác kiểm tra, giám sát xác định nhu cầu của giáo viên

Để việc xác định nhu cầu đem lại hiệu quả cao thì việc kiểm tra, giám sát

thực hiện kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên là điều rất quan trọng. Cần

tiến hành thu thập, xem xét, đánh giá hồ sơ, tài liệu về hình thức, nội dung tác

nghiệp của người thực hiện. Việc xác minh, đánh giá cần đảm bảo nguyên tắc

chính xác, khách quan và rõ ràng.

1.4.2. Tạo động lực cho giáo viên bằng khuyến khích vật chất

Có nhiều giải pháp mà nhà quản lý có thể sử dụng để tác động đến động

lực lao động của giáo viên THCS, trong đó tạo động lực lao động thông qua

khuyến khích vật chất là một trong những giải pháp cơ bản nhất. Trong thang

nhu cầu của Maslow thì việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản ở bậc thấp có vai trò

đặc biệt quan trọng. Nói cách khác việc đảm bảo đáp ứng các khuyến khích vật

chất là điều kiện cần thiết để các giải pháp tạo động lực lao động khác có thể

phát huy tác dụng. Các khuyến khích vật chất chủ yếu cần phải đáp ứng đối với

giáo viên THCS bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi.

1.4.2.1. Tiền lương

Theo Bộ Luật lao động (2012),tiền lương là giá cả sức lao động, được

thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, để trả cho một công

việc, dịch vụ đã hoặc sẽ phải thực hiện. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi

nó giúp người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc

sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở,

đi lại,…). Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn

thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.

Tiền lương của giáo viên THCS là khoản tiền được trả cho công việc

giảng dạy tại trường THCS, được thỏa thuận giữa người đứng đầu trường

THCS và giáo viên THCS.

Do đặc thù công việc của giáo viên THCS là giảng dạy trong môi trường

sư phạm với kết quả lao động không nhìn thấy, không đo đếm được nên yếu tố

thời gian giảng dạy là yếu tố dễ dàng nhận biết và đo đếm được. Ngoài ra thì

trong yếu tố thời gian thực hiện công việc của giáo viên THCS còn bao gồm

những định mức, tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng phải truyền thụ, tức là cũng

bao gồm yếu tố chất lượng của công việc. Do vậy phương pháp để tính lương

của giáo viên THCS là phương pháp trả lương theo thời gian.

Hiện nay hình thức trả lương thời gian được áp dụng đối với giáo viên

THCS là tiền lương tháng, tức là tiền lương đã được quy định sẵn đối với từng

bậc lương trong các thang, bảng lương, được tính và trả cố định hàng tháng trên

cơ sở hợp đồng làm việc.

Tiền lương hàng tháng = Tiền lương cơ sở × Hệ số lương

Trong đó: Tiền lương cơ sở là mức lương thấp nhất theo quy định của

Luật lao động. Đó là số tiền trả cho người lao động làm công việc giản đơn

nhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường. Số

tiền đó đủ để người lao động tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm

tuổi già và nuôi con. Hiện nay ở Việt Nam, mức tiền lương cơ sở đang được sử

dụng để tính tiền lương hàng tháng cho giáo viên THCS là 1.390 nghìn đồng.

Hệ số lương là hệ số thể hiện lao động của người lao động bậc nào đó

được trả cao hơn mức lương tối thiểu chung bao nhiêu lần. Giáo viên THCS có

một bảng hệ số lương riêng, thể hiện sự phức tạp của công tác giảng dạy đối

với lao động phổ thông và còn thể hiện sự khác biệt trong kỹ năng chuyên môn

đối với giáo viên ở các cơ sở giáo dục khác. Ở Việt Nam thì hiện nay hệ số

lương của giáo viên THCS được xác định theo bảng lương số 3 của Nghị định

số 204/2004/NĐ-CP ngày 11 tháng 12 năm 2004 của Chính Phủ quy định về

chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang.

1.4.2.2. Tiền thưởng

Theo điều 103 Bộ Luật lao động năm 2012: “Tiền thưởng là khoản tiền

mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản

xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động”.

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) cho sự thực hiện công việc của người lao

đông. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương được chi trả cho

kết quả thực hiện công việc tốt, những đóng góp, thành tích của người lao động.

Tiền thưởng của giáo viên THCS là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền

lương, được chi trả cho việc giảng dạy đạt kết quả, chất lượng cao và những đóng

góp, thành tích của giáo viên THCS đối với nhà trường và nền giáo dục cả nước.

Kết quả và chất lượng công việc của người giáo viên THCS là vô hình và

nằm trong nhân cách, tâm hồn, đạo đức của học sinh, do vậy nó được lượng

hóa thành nhiều tiêu chí khác nhau như: xếp loại học lực, xếp loại hạnh kiểm

của học sinh, kết quả các cuộc thi, phong trào thi đua của học sinh,…Đây là

căn cứ đánh giá kết quả, chất lượng công việc của giáo viên THCS, là cơ sở để

xây dựng các loại thưởng. Việc xác định và đánh giá mức độ đóng góp, thành

tích của giáo viên THCS thì chủ yếu xác định qua các cuộc thi, hội thao giảng,

các phong trào thi đua của trường, ngành,…

Khác với tiền lương, tiền thưởng của giáo viên THCS không có một

công thức cụ thể nào để tính trả mà nó thường được xét hưởng dựa trên các quy

định gắn với từng thành tích. Giáo viên THCS chỉ thực sự phấn khởi khi họ đạt

được những thành tích trong công việc và được ghi nhận, khi đó tiền thưởng

mới là nguồn động viên đối với họ. Vì vậy chỉ những giáo viên đạt thành tích

mới được thưởng, tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng

và mất đi ý nghĩa của việc thưởng.

1.4.2.3. Phụ cấp

Theo quy định tại Điểm b, khoản 1, điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-

BLĐTBXH thì “Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao

động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao

động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công

việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương”.

Phụ cấp của giáo viên THCS là khoản tiền chi trả thêm cho những hao

phí lao động phát sinh trong quá trình giảng dạy tại trường THCS mà chưa

được tính đến trong tiền lương.

Công việc giảng dạy của giáo viên THCS là một loại lao động đặc thù,

trong quá trình thực hiện ngoài các hao phí như những lao động khu vực hành

chính khác thì người giáo viên THCS phải bỏ thêm nhiều hao phí về công sức,

thời gian,…để chuẩn bị bài, quản lý hoạt động học tập của nhiều học sinh, tham

gia các hoạt động ngoại khóa, ngoài công tác giảng dạy khác,…và như vậy mới

có thể hoàn thành công việc của mình.

Ngoài ra cũng do đặc điểm công việc giảng dạy của giáo viên THCS nói

riêng là sản phẩm và kết quả lao động không nhìn thấy, cần thời gian để biểu

hiện và nó có ảnh hưởng rộng lớn đến toàn xã hội. Mỗi người giáo viên đều

đóng góp công sức của mình vào kết quả, thành tựu giáo dục chung của đất

nước; công sức của họ được tích lũy dẫn theo năm tháng.

Do đó, đối tượng giáo viên THCS nói riêng và giáo viên nói chung được

tính hưởng thêm hai loại phụ cấp đặc thù dành riêng cho nghề giáo, đó là: phụ

cấp giảng dạy (phụ cấp ưu đãi) và phụ cấp thâm niên nhà giáo.

Các loại phụ cấp của giáo viên THCS nói chung đều được tính hưởng

tương tự như tiền lương và thường được tính trả cùng với tiền lương.

Phụ cấp = Tiền lương cơ sở × Hệ số phụ cấp

Hệ số phụ cấp biểu thị cho mức độ hao phí chưa được tính trong lương

mà người giáo viên THCS phải bỏ ra trong quá trình giảng dạy và được quy

định theo các văn bản pháp luật.

Thông qua cách tính trả phụ cấp cho giáo viên THCS có thể thấy phụ cấp

tạo sự công bằng giữa giáo viên làm việc trong điều kiện khó khăn và không

khó khăn, giữa giáo viên có thêm trách nhiệm, chức vụ và giáo viên chỉ giảng

dạy đơn thuần,…Sự công bằng đó là điều cần thiết và có tác dụng hiệu quả

trong việc tạo ra, duy trì động lực làm việc cho giáo viên THCS.

1.4.2.4. Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc

sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất

lớn đối với cả người lao động và tổ chức. Các tổ chức, doanh nghiệp thực hiện

tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp

phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.

Phúc lợi của giáo viên THCS là khoản tiền được chi trả thêm ngoài

lương với mục đích hỗ trợ cuộc sống cho giáo viên THCS.

Với đặc thù công việc là giảng dạy đối tượng thiếu nhi đang trong quá

trình dậy thì nên giáo viên THCS tốn nhiều thời gian, công sức dạy dỗ và điều

kiện làm việc cũng trải rộng khắp đến từng xã, phường. Do vậy mà thời gian để

chăm lo cho cuộc sống bản thân của họ bị hạn chế hơn những công việc khác

rất nhiều. Các loại phúc lợi của giáo viên THCS vì thế nên cũng ưu tiên tập

trung vào việc đảm bảo cuộc sống và hỗ trợ cho công việc.

Ngoài các loại phúc lợi bắt buộc như: BHXH, BHYT, BHTN,.. giống

những lao động khác thì giáo viên THCS vì đặc thù công việc nên có thêm

phúc lợi tự nguyện đặc trưng theo nghề và hỗ trợ trực tiếp cho công việc và đời

sống của họ như: các khoản tiền hoặc quà mỗi dịp lễ, tết; các chuyến du lịch,

tham quan; nhà ở cho giáo viên làm việc ở nơi xa nhà, nơi có điều kiện kinh tế -

xã hội khó khăn; phòng nghỉ ngơi sau giờ giảng… Phúc lợi có ý nghĩa lớn

trong việc đảm bảo và góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho

giáo viên THCS nói riêng và giáo viên nói chung. Nhà trường thực hiện tốt chế

độ phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến giáo viên THCS, làm cho họ yên tâm

làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc và gắn bó hơn với trường.

1.4.3. Tạo động lực làm việc bằng khuyến khích tinh thần

Giáo viên THCS cũng giống như những người lao động khác khi làm

việc không chỉ có mục tiêu duy nhất là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu

khác mà những giá trị vật chất nói chung không thỏa mãn được. Tạo động lực

lao động thông qua những khuyến khích tinh thần chính là việc sử dụng những

công cụ không mang giá trị vật chất mà vẫn tạo ra sự kích thích về tinh thần để

người giáo viên cảm thấy thôi thúc và mong muốn làm việc tốt hơn.

1.4.3.1. Thông qua công việc

Tạo động lực lao động thông qua công việc tức là tạo cho người lao động

công việc có thu nhập, vị trí, quyền lực cao hơn; công việc có khả năng thăng

tiến tốt hơn hay đòi hỏi sự thách thức hơn. Mỗi công việc đều có đặc điểm về

thu nhập, vị trí làm việc, khả năng thăng tiến khác nhau, tạo động lực lao động

thông qua công việc vì vậy cũng theo những cách khác nhau.

- Tạo công việc ổn định, hấp dẫn và có khả năng thăng tiến với giáo viên

để họ yêu thích công việc

Giáo viên THCS là lao động đặc thù của nghề giáo, tức là thu nhập của

họ được tính hưởng cố định, không tăng theo công việc, do vậy họ chú trọng

tới yếu tố phát triển của công việc hơn. Tạo động lực lao động thông qua công

việc đối với giáo viên THCS tức là giao cho họ công việc phù hợp với khả

năng, sở thích, sở trường; công việc có khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng;

công việc tạo cho họ cơ hội thăng tiến.

- Công tác đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thực hiện công việc gắn liền với hệ thống trả lương, trả

thưởng có vai trò rất quan trọng để có thể nâng cao chất lượng công việc của

đội ngũ giáo viên, bởi vậy, ban lãnh đạo nhà trường cần xây dựng được hệ

thống đánh giá thi đua của giáo viên phù hợp, có thể khuyến khích họ đổi mới

trong hoạt động giảng dạy.

- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Công việc của giáo viên THCS chính là giảng dạy ở các trường THCS và

nội dung công việc đã được quy định theo hệ thống văn bản của Bộ Giáo dục

và của cơ quan quản lý giáo dục ở địa phương. Hiện nay, để đáp ứng thay đổi

trong nhu cầu kiến thức cũng như yêu cầu nhân lực của đất nước thì đều đặn

mỗi năm học mới ngành giáo dục, nhất là giáo dục THCS lại thực hiện những

cải cách, áp dụng những chương trình, mô hình dạy và học mới. Đây chính là

một trong những cách để làm phong phú thêm công việc cũng như tạo cơ hội

cho giáo viên THCS được tiếp cận những kiên thức, kỹ năng mới trong công

việc giảng dạy của mình.

Ngoài ra, đặc thù công việc giảng dạy lứa tuổi trẻ thơ, luôn cần cập nhật

những kiến thức, phương pháp giảng dạy mới nên việc đào tạo, bồi dưỡng giáo

viên THCS cũng là một trong những nội dung quan trọng không những giúp

phát triển công việc giảng dạy của giáo viên THCS về cả kiến thức, kỹ năng

chuyên môn mà còn là điều kiện giúp họ có cơ hội thăng tiến trong nghề.

1.4.3.2. Thông qua môi trường làm việc

Khuyến khích tinh thần thông qua môi trường làm việc tức là tạo động

lực lao động bằng cách tác động vào môi trường làm việc của người lao động,

tạo cho họ môi trường làm việc tốt hơn, thoải mái hơn.

Môi trường làm việc của giáo viên THCS gắn liền với môi trường nhà

trường, do vậy nó mang đầy đủ đặc thù của môi trường sư phạm. Thông qua

môi trường nhà trường THCS, mỗi học sinh được bồi dưỡng phẩm chất đạo

đức, nhân cách, lối sống, kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thiện bản thân

và phù hợp với yêu cầu của xã hội. Vì vậy, môi trường nhà trường THCS có

ảnh hưởng rất lớn đến nhận thức, tình cảm và hành vi của học sinh cũng như

ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng công việc giảng dạy, giáo dục của giáo

viên THCS.

Môi trường giáo dục nhà trường THCS là tập hợp các yếu tố bao gồm:

yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần. Các yếu tố vật chất như sự sắp xếp, bố trí

không gian trong trường THCS; các điều kiện về cơ sở vật chất, phương tiện hỗ

trợ quá trình sư phạm. Nếu giáo viên được làm việc trong điều kiện tốt như: có

đủ phòng học, phòng làm việc, trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc

được tổ chức bố trí hợp lý, môi trường xung quanh sạch sẽ, vệ sinh,…thì không

những bảo vệ sức khỏe của giáo viên THCS mà sẽ làm cho họ cảm thấy yên

tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sự sáng tạo trong giảng dạy, đem lại

chất lượng giáo dục tốt hơn và ngược lại.

Mặt khác, nhà trường nào có văn hóa mạnh sẽ giúp đội ngũ giáo viên

THCS trong trường có chung giá trị, niềm tin, chung lề lối, tác phong làm việc,

từ đó họ đồng lòng cùng nhau hoàn thành các nhiệm vụ được giao và nhiệm vụ

chung của nhà trường một cách tốt nhất.

Bầu không khí tâm lý tập thể trong trường THCS được thể hiện ở thái

độ, hành vi của các giáo viên THCS với nhau, với lãnh đạo nhà trường và đối

với mục tiêu, nhiệm vụ chung của nhà trường. Bầu không khí dân chủ, bình

đẳng, hòa hợp là yếu tố quan trọng giúp tập thể giáo viên THCS gắn bó với

nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thân thiện, hợp tác,

hỗ trợ nhau cùng làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của nhà trường.

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

1.5.1. Yếu tố bên ngoài nhà trường

1.5.1.1. Yếu tố chính trị

Hoạt động lao động dù ở khu vực nào cũng cần một môi trường chính trị

ổn định để phát triển, các giải pháp tạo động lực lao động cũng cần phải có sự

phù hợp với đặc điểm chính trị của địa phương đó mới có thể thực hiện được.

Tính dân chủ hay đặc điểm quyền lực của bộ máy ở một địa phương quyết định

đến tính chất của môi trường chính trị ở địa phương đó.

Trường THCS là đơn vị sự nghiệp công lập thuộc quyền quản lý của địa

phương và giáo viên THCS là một phần của đội ngũ cán bộ, công chức, viên

chức của địa phương đó, do vậy mà yếu tố chính trị của địa phương có ảnh

hưởng rất lớn đến hoạt động của nhà trường và đội ngũ giáo viên THCS, trong

đó có tạo động lực lao động.

Bộ máy chính quyền mà dân chủ và quyền lực thuộc về nhân dân thì sẽ

tạo ra môi trường thuận lợi cho mọi hoạt động, trong đó giáo viên THCS cũng

như mọi người dân được tự do lao động không bị giới hạn bởi các yếu tố đảng

phái hay dân tộc, được bày tỏ nguyện vọng, ý kiến, được tham gia vào các hoạt

động của chính quyền địa phương,..

1.5.1.2. Yếu tố luật pháp

Luật pháp của Chính phủ chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và

nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Mọi chính

sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có

thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Cụ thể, đó là những

chính sách về tiền lương, lương làm thêm giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi,

làm việc, quy định về các chế độ bảo hiểm, phúc lợi,… sẽ tác động rất nhiều tới

động lực làm việc của người lao động.

Xét về phương diện con người thì giáo viên THCS cũng là một người lao

động, do vậy nên chịu sự chi phối của bộ Luật Lao động - bộ luật chung nhất

dành cho mọi người lao động trên đất nước Việt Nam.

Xét về phương diện ngành nghề thì giáo viên THCS thuộc ngành giáo

dục do vậy nên chịu sự chi phối của bộ Luật Giáo dục. Các nội dung chủ yếu

của bộ luật này ảnh hưởng đến giáo viên THCS và động lực lao động của họ là

các quy định về nhiệm vụ, quyền lợi và chính sách đối với giáo viên nói chung.

Nếu các quy định pháp luật về những nội dung nêu trên của nhà nước

không hợp lý hay thiếu sót sẽ ảnh hưởng rất lớn không những đến khả năng

làm việc, kết quả công việc mà mong muốn, động lực làm việc của giáo viên

THCS cũng bị ảnh hưởng. Sự bất hợp lý hay thiếu sót trong các quy định nêu

trên đều khiến quá trình thực hiện công việc của giáo viên THCS gặp khó

khăn, tinh thần làm việc của họ bị ảnh hưởng; niềm tin vào việc được chăm

lo, đảm bảo cuộc sống ổn định của họ sẽ suy giảm từ đó triệt tiêu mong muốn

cố gắng trong công việc.

1.5.1.3. Yếu tố kinh tế

Sự phát triển của kinh tế dù ở quy mô quốc gia hay địa phương đều có

tác động nhất định đến những người lao động đang hoạt động bên trong nó.

Yếu tố kinh tế được thể hiện ở các khía cạnh như: Lạm phát, thu nhập bình

quân đầu người, GDP, thế mạnh kinh tế,…Đối với giáo viên THCS - một viên

chức nhà nước thì ảnh hưởng của yếu tố kinh tế đến họ và động lực lao động

của họ chủ yếu thông qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi.

Khoản ngân sách dành để trả tiền lương, tiền phụ cấp, tiền thưởng, tiền

phúc lợi và đầu tư vào các công trình phúc lợi của giáo viên THCS hay là viên

chức chủ yếu lấy từ thuế, phí, lệ phí, là khoản phân phối lại của quá trình sản

xuất, kinh doanh trong thu nhập quốc dân.

Nền kinh tế phát triển, nguồn thu ngân sách tăng đồng nghĩa với việc

khoản ngân sách dành để chi trả cho đối tượng giáo viên THCS cũng tăng lên.

Thu nhập từ của họ nhờ vậy mà được nâng lên, góp phần đảm bảo đời sống cho

họ và gia đình. Mặt khác, nguồn ngân sách để chi cho đối tượng giáo viên

THCS tăng lên cũng đồng nghĩa với việc nhà quản lý có thêm điều kiện, nguồn

lực để thực hiện các giải pháp tạo động lực lao động cho giáo viên THCS. Vì

vậy mà hiệu quả của các giải pháp tạo động lực lao động cho giáo viên THCS

sẽ phát huy hiệu quả cao nhất khi nền kinh tế phát triển. Ngoài ra, nền kinh tế

còn có những tác động đến đời sống của giáo viên THCS như giá cả và chất

lượng các mặt hàng, dịch vụ, từ đó ảnh hưởng đến áp lực cuộc sống hàng ngày,

sự hứng thú trong công việc và động lực để cống hiến, nỗ lực.

1.5.1.4. Yếu tố văn hóa, xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng đến động lực lao động của giáo viên THCS

chủ yếu thông qua truyền thống, phong tục tập quán, trình độ và nhận thức của

mọi người đối với vị thế, vai trò của nghề giáo trong xã hội.

Ở Việt Nam truyền thống tôn sư trọng đạo hay phong tục xin chữ đầu

năm,…đều là nét độc đáo thể hiện tinh thần, cách sống, cách làm của cộng

đồng xã hội đối với nghề giáo. Các truyền thống, phong tục này đã tiếp thêm

niềm tự hào đối với nghề giáo cho giáo viên nói chung và giáo viên THCS nói

riêng để họ có động lực gắn bó và cống hiến với nghề nghiệp đã chọn.

Tóm lại, để tạo động lực lao động cho đối tượng giáo viên THCS, nhà

quản lý cần phải có những giải pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc,

tác động tới tâm lý của người giáo viên để họ thực sự coi trọng và tự hào đối

với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao vị thế

và hình ảnh, thay đổi nhìn nhận của xã hội đối với nghề giáo.

1.5.2. Yếu tố bên trong nhà trường

1.5.2.1. Quan điểm của lãnh đạo nhà trường

Ban Giám hiệu đóng vai trò nhà quản lý đối với người lao động. Quan

điểm của Ban Giám hiệu có ảnh hưởng tới việc thực hiện các chính sách quản

lý trong nhà trường, trong đó có chính sách quản trị nhân lực.

Chính sách quản trị nhân lực nói chung và sử dụng nhân lực nói riêng

trong nhà trường được quy định trong các văn bản pháp luật về quản lý, sử

dụng công chức, viên chức nên có nhiều nội dung không thể thay đổi như các

khu vực ngoài nhà nước khác. Do vậy giáo viên hay động lực làm việc của họ

sẽ bị tác động thông qua quan điểm của Ban Giám hiệu.

Quan điểm của lãnh đạo nhà trường sẽ quyết định đến tính chất của

chính sách quản trị nhân lực đang được thực hiện và mức độ tác động của nó

đến giáo viên. Nếu quan điểm của lãnh đạo coi đội ngũ giáo viên là một trong

những yếu tố quan trọng của việc phát triển nhà trường thì khi thực hiện các

chính sách quản trị nhân lực sẽ quan tâm hơn tới việc đào tạo, bồi dưỡng để

phát triển đội ngũ giáo viên đồng thời xây dựng các chính sách sử dụng nhân

lực một cách hiệu quả nhất, trong đó có công tác tạo động lực lao động.

1.5.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

Chức năng, nhiệm vụ của trường THCS nói chung là đào tạo học sinh

THCS với nhân cách, lối sống, đạo đức đúng đắn, kiến thức, kỹ năng cần thiết

để tiếp tục học lên các bậc học cao hơn.

Như vậy, chức năng, nhiệm vụ của trường THCS là đào tạo con người,

sản phẩm của quá trình đào tạo đem lại lợi ích chung cho xã hội nhưng lại

không có lợi nhuận, lợi ích về mặt vật chất. Việc đãi ngộ cũng như tạo động lực

lao động cho giáo viên THCS - người trực tiếp thực hiện chức năng, nhiệm vụ

đào tạo vì vậy mà chỉ có thể thực hiện thông qua các khía cạnh của công việc,

môi trường làm việc mà không lấy vật chất, lợi nhuận hay doanh thu làm đòn

bẩy chính để kích thích, đãi ngộ.

1.5.2.3. Năng lực tài chính của nhà trường

Năng lực tài chính là một trong các yếu tố chủ yếu quyết định tính khả

thi của bất kỳ một phương án, kế hoạch nào, do vậy mà ảnh hưởng tới các giải

pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ giáo viên trong nhà trường.

Nhà trường có năng lực tài chính thì khả năng thực hiện được các

khuyến khích tài chính, phúc lợi, thưởng cho giáo viên tốt hơn. Đối với nhà

trường có năng lực tài chính ít hơn thì giải pháp tạo động lực cũng có sự khác

biệt như chủ yếu qua các khuyến khích tinh thần cơ bản với phúc lợi thấp hơn.

Năng lực tài chính của một trường THCS phụ thuộc chủ yếu vào nguồn

ngân sách Nhà nước, khả năng để thực hiện các giải pháp tạo động lực lao động

nói riêng và các chính sách quản lý nhân lực trong nhà trường nói chung bị hạn

chế so với các cơ sở đào tạo có nguồn thu bổ sung và các doanh nghiệp ngoài

khu vực Nhà nước.

1.5.2.4. Hệ thống cơ sở vật chất - kỹ thuật

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà trường chính là một trong các

yếu tố tạo nên môi trường làm việc của đội ngũ giáo viên. Việc tăng cường đầu

tư cho cơ sở vật chất được cũng chính là cải thiện môi trường, điều kiện làm

việc cho giáo viên. Môi trường làm việc tốt, điều kiện làm việc thuận lợi sẽ

giúp công việc của người giáo viên diễn ra suôn sẻ hơn và còn nâng cao chất

lượng công việc. Giáo viên vì thế mà cũng bớt đi phần nào áp lực công việc và

hăng say cống hiến, tận tâm với nghề hơn.

Ngoài các yếu tố kể trên thì cũng còn một số yếu tố bên trong nhà trường

có ảnh hưởng nhất định đến động lực làm việc của đội ngũ giáo viên như:

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh

đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm

việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp

dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh

đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh

đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó

người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để

thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Đối với môi trường của một trường THCS, vai trò của người lãnh đạo là ban

giám hiệu của nhà trường là rất quan trọng. Thái độ, phong cách lãnh đạo của

ban giám hiệu có vai trò tạo nên tâm lý làm việc, tạo nên thái độ đối với công

việc của giáo viên THCS. Nếu học được tạo không gian làm việc cởi mở mà

vẫn đảm bảo tính kỷ luật thì họ sẽ có nhiều động lực để hoàn thành tốt công

việc của mình.

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân

của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành

và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý

nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.

1.5.3. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

1.5.3.1. Hệ thống nhu cầu của người lao động

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống

của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là

động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được

nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng

sang nhu cầu về chất. Giáo viên THCs là một nghề có mức thu nhập không cao

mà điều kiện làm việc khá khó khăn ở các khu vực vùng sâu vùng xa. Khi thu

nhập của giáo viên không đủ để đáp ứng các nhu cầu về vật chất thì sẽ biến

thành áp lực đối với họ.

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được

những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát

triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm.

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.

+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.

+ Nhu cầu công bằng xã hội.

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với

nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu

chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.

1.5.3.2. Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh

nghiêm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao

động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc

tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng

của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.

- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên

trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc,

sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc

tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng

từ tính cách của họ.

1.5.3.3. Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao

động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công

việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình. Ở những người

này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ

trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động.

Đối với giáo viên cũng vậy, vì thế, người quản lý cần phải bố trí công việc phù

hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người giáo viên để tạo điều

kiện cho họ phát huy lợi thế của mình.

Tiểu kết chương 1

Nội dung chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về động lực lao động, tạo

động lực cho người lao động; nêu một số học thuyết về tạo động lực cho người

lao động như học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng của

J.Stacy, học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg, học thuyết đặt mục tiêu của

Edwin Lock và học thuyết Z của W.Ouchi. Chương 1 cũng đã phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS. Những học

thuyết và việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng này sẽ là cơ sở để tác giả phân

tích thực trạng ở Chương 2.

Chương 2

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN CÁC

TRƯỜNG THCS HUYỆN NẬM PỒ TỈNH ĐIỆN BIÊN

2.1. Khái quát về địa bàn nghiên cứu

2.1.1. Đặc điểm về giáo dục THCS của huyện

2.1.1.1. Quy mô mạng lưới trường lớp

Từ năm học 2015-2016 đến hết năm học 2017-2018 ngành Giáo dục và

Đào tạo huyện Nậm Pồ đã củng cố và mở rộng mạng lưới trường lớp tại huyện,

đáp ứng được nhu cầu học tập của con em các dân tộc trong huyện. Tính đến

hết năm học 2017-2018 toàn ngành có 12 trường THCS với 155 lớp, 4.704 học

sinh đạt 95,3% kế hoạch được giao.

2.1.1.2. Chất lượng giáo dục học sinh THCS

Xác định chất lượng giáo dục là yếu tố quan trọng bậc nhất, được đặt lên

hàng đầu và là yếu tố làm nên thành công hay thất bại của một nhà trường. Kể

từ năm học 2002-2003, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã triển khai đồng loạt đổi mới

chương trình và thay sách giáo khoa trên toàn quốc. Đồng thời Bộ GD&ĐT

cùng ban hành tiêu chuẩn, đánh giá xếp loại học sinh trung học theo tiêu chí

mới do đó công tác đánh giá xếp loại học sinh được tiến hành khá nghiêm túc,

đúng thực chất. Công tác đánh giá xếp loại học sinh THCS được toàn ngành

đánh giá chặt chẽ hơn, sát với trình độ và năng lực của học sinh hơn.

Bảng 2.1. Xếp hạng đạo đức học sinh THCS trên địa bàn huyện

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Năm học

Tỷ lệ

SL

TS học sinh

%

2014-2015 4.693

2.928

62,39

1.384

29,49

313

6,67

1,45

2015-2016 4.712

3.012

63,92

1.372

29,12

278

5,90

1,06

2016-2017 4.704

3.024

64,29

1.391

29,57

235

5,00

1,15

Nguồn: Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Nhìn chung, học sinh Trung học cơ sở ở huyện Nậm Pồ có ý thức tập

thể, chăm ngoan, lễ phép, biết vâng lời thầy cô, ông bà và cha mẹ, biết quan

tâm giúp đỡ mọi người. Tỷ lệ học sinh có đạo đức tốt ngày càng tăng so với

những năm học trước. Đây là tiền đề để chất lượng giáo dục và các hoạt động

khác được nâng cao. Tuy nhiên vẫn còn một số học sinh chưa chú trọng đến

việc học, còn nghỉ học ở nhà giúp bố mẹ nên có ảnh hưởng đến việc học.

2.1.1.3. Tình hình cơ sở vật chất các trường THCS trên địa bàn huyện

Trong những năm qua nhờ thực hiện nhiều chủ trường của Đảng và nhà

nước về tăng cường đầu tư cơ sở vật chất cho các nhà trường bằng nhiều

chương trình mục tiêu như chương trình kiên cố hoá trường lớp học của chính

phủ, chương trình hỗ trợ các xã đặc biệt khó khăn (chương trình 135) và bằng

các nguồn vốn vay của các tổ chức nước ngoài như WB, ADB; sự giúp đỡ của

các nhà hảo tâm trong và ngoài nước và sự chỉ đạo quyết liệt của Huyện uỷ,

UBND huyện trong việc thực hiện xây dựng các trường THCS đạt chuẩn quốc

gia. Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế xã hội trên địa bàn còn chưa phát triển, nên

có ảnh hưởng lớn đến việc đầu tư cơ sở vật chất trong các nhà trường.

Bên cạnh đó, do thực hiện đổi mới chương trình và thay sách giáo khoa được

Bộ Giáo dục và Đào tạo triển khai trong cả nước nên số lượng các phòng thí nghiệm,

thực hành, phòng học bộ môn… còn thiếu rất nhiều.

2.1.2. Đặc điểm về đội ngũ giáo viên các trường THCS tại các trường THCS

trên địa bàn huyện Nậm Pồ

Thực trạng của đội ngũ GV về số lượng, trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, năng lực, phẩm chất,... là vấn đề cần được quan tâm và phân tích một cách

cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa học. Đây là vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong

việc xác định các giải pháp để xây dựng và phát triển đội ngũ GV trong những

năm tới. Mọi giải pháp luôn hướng tới sự đáp ứng về nhu cầu và mục đích của

tương lai trên cơ sở khắc phục và hạn chế tới mức thấp nhất những khó khăn,

trở ngại hay những tồn tại cả về chủ quan và khách quan. Những giải pháp

đúng đắn và khả thi sẽ không thể được xây dựng nếu như không có sự phân

tích và nhận định chính xác.

2.1.2.1. Về quy mô

Phòng Giáo dục và Đào tạo đã rà soát đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân

viên và thực hiện điều động, biệt phái sắp xếp đội ngũ đảm bảo đủ số lượng,

đồng bộ cơ cấu môn học để các đơn vị thực hiện có hiệu quả dạy và học theo

quy định. Đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên đã được bổ sung về số

lượng, nâng cao về chất lượng, có tư tưởng chính trị vững vàng, tâm huyết, gắn

bó với nghề, cơ bản đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.

Số lượng cán bộ giáo viên tại các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm

Pồ, tỉnh Điện Biên có xu hướng biến động không đồng đều được thể hiện cụ

thể qua bảng sau:

Bảng 2.2. Quy mô đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục

Đơn vị: người

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

8,24 37 8,06 36 8,24 Cán bộ quản lý 37

Giáo viên 308 68,60 316 68,85 296 67,73

Nhân viên 104 23,16 105 22,88 105 24,03

Tổng số 449 100,00 459 100,00 437 100,00

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học, Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Trong hai năm 2015 và 2016, số lượng cán bộ quản lý tại các trường

THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ không đổi là 37 người trong đó tỷ lệ cán bộ

quản lý năm 2015 là 8,24% và tỷ lệ này năm 2016 giảm nhẹ còn 8,06% do tổng

số cán bộ nhân viên tại các trường THCS giảm trong khi cán bộ quản lý không

giảm. Số lượng cán bộ quản lý trong hai năm 2015 và 2016 là 37 cán bộ. Đến

năm 2017 giảm 1 người còn 36 cán bộ do 1 người nghỉ hưu. Số lượng giáo viên

có sự biến động khá nhiều trong giai đoạn này. Năm 2016 có 316 giáo viên,

tăng 8 người so với năm 2015, chiếm tỷ lên 68,85% tổng số người lao động.

Đến năm 2017 số giáo viên giảm xuống còn 296 (tương ứng giảm 20 người) do

một số giáo viên hết đợt tăng cường ở vùng cao trở về vùng xuôi công tác. Số

lượng nhân viên trong các trường THCS khá ổn định. Cụ thể năm 2015 có 104

nhân viên tại các trường THCS huyện Nậm Pồ chiếm tỷ trọng 23,16% tổng số

lao động. Đến năm 2016 và 2017 số nhân viên tăng lên 1 người là 105 nhân

viên với tỷ lệ tương ứng là 22,88% và 24,03%. Tất cả các giáo viên THCS tại

huyện đều đạt chuẩn và trên chuẩn.

2.1.2.2. Về cơ cấu

a. Cơ cấu về độ tuổi

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động tại các trường THCS huyện Nậm Pồ phân theo độ tuổi

Đơn vị: người

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

< 30 tuổi 84 18,71 91 19,83 89 20,37

31-40 tuổi 263 58,57 264 57,52 259 59,27

41-50 tuổi 73 16,26 74 16,12 69 15,79

51-60 tuổi 29 6,46 30 6,54 20 4,58

Tổng số 449 100 459 100,00 437 100,00

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học, Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Quan số liệu thống kê về độ tuổi của cán bộ giáo viên các trường THCS

huyện Nậm Pồ cho thấy:

Số lượng cán bộ giáo viên trong độ tuổi từ 51-60 chiếm tỷ lệ thấp nhất, từ

4,58-6,54%. Đây là số GV có thâm niên nghề nghiệp cao, được đào tạo chuẩn và

trên chuẩn, phần lớn trong số đó hiện đang giữ cương vị chủ chốt lãnh đạo

chuyên môn ở các trường, tuy nhiên, số cán bộ này sắp đến tuổi về hưu nên cần

có lực lượng kế cận kịp thời. Thêm vào đó, các điều kiện ở huyện còn nhiều khó

khăn nên số lượng cán bộ giáo viên ở lại đến độ tuổi này còn chưa cao.

Độ tuổi từ 41-50 chiếm tỷ lệ khoảng 15-16%. Số cán bộ giáo viên các

trường THCS huyện Nậm Pồ năm 2015 là 73 người chiếm tỷ lệ 16,26%; năm

2016 tăng lên 74 người với tỷ lệ 16,12% và đến năm 2017 giảm còn 69 người

với tỷ lệ 15,79% trong tổng số cán bộ giáo viên tại đây. Đây là lực lượng nòng

cốt vì phần lớn GV đã đạt trình độ chuẩn và trên chuẩn quy định, độ tuổi chín

muồi về kỹ năng nghề nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ đã được khẳng định. Số

GV này vẫn còn khả năng tiếp tục được đào tạo bồi dưỡng lên trình độ cao hơn.

Đội ngũ này nếu được quản lý phát triển tốt sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất

lượng giảng dạy của cả đội ngũ giáo viên. Hàng năm, phòng giáo dục và các

nhà trường cần xem xét cụ thể về trình độ chuyên môn nghiệp vụ để có hình

thức đào tạo và bồi dưỡng trình độ.

Số lượng cán bộ giáo viên có độ tuổi từ 31-40 chiếm tỷ lệ cao nhất. Năm

2015 cả huyện có 263 cán bộ giáo viên trong độ tuổi này chiếm tỷ lệ 58,57%;

năm 2016 tăng lên 264 cán bộ giáo viên chiếm tỷ lệ 57,52% và đến năm 2017

số lượng cán bộ giáo viên giảm còn 259 người nhưng tỷ lệ tăng lên là 59,27%.

Phần lớn trong số này có thâm niên nghề nghiệp trên 10 năm giảng dạy, có kinh

nghiệm, chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, nhiệt tình hăng say công tác, nhạy

bén với cái mới, có khả năng tiếp thu nhanh tri thức hiện đại.

Cuối cùng là số cán bộ giáo viên có độ tuổi dưới 30 tuổi với tỷ lệ khoảng

từ 18-20%. Cụ thể năm 2015 có 84 lao động trong độ tuổi này, đến năm 2016

tăng lên 91 người và năm 2017 giảm còn 89 người. Đây là lực lượng cán bộ

giáo viên rất quan trọng, có tuổi đời trẻ, sung sức, có sức khỏe, lòng nhiệt tình,

khả năng thích ứng nhanh với tri thức và khoa học hiện đại. Số lượng GV này

rất thuận lợi cho việc quy hoạch, bồi dưỡng nâng cao trình độ thạc sỹ, tiến sỹ

trong giai đoạn tới. Với sức trẻ, nhạy bén và những điều kiện thuận lợi họ sẽ

vươn lên nhanh chóng , là nguồn bổ sung, thay thế, kế cận kịp thời đội ngũ GV

trên 50 tuổi của các trường THCS trên địa bàn.

Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc đối với

mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những cán bộ giáo viên trẻ họ sẽ quan

tâm đến chế độ đãi ngộ, với những cán bộ, giáo viên lâu năm của trường họ sẽ

quan tâm đến việc thăng chức. Do vậy, lãnh đạo các trường THCS, các nhà

quản lý, cán bộ phòng giáo dục đào tạo của huyện nên quan tâm đến nhu cầu

của từng nhóm tuổi để có các giải pháp kích thích hợp lý nhằm tăng cường hoạt

động giảng dạy trong nhà trường.

b. Cơ cấu về giới tính

Cơ cấu đội ngũ phân chia theo giới tính trong một bộ máy tổ chức có ảnh

hưởng không nhỏ đến hiệu quả của các hoạt động mà bản thân mỗi cá nhân, tổ

chức đó mang lại. Tuy nhiên cần phải xem xét, phân tích đặc thù của từng

ngành nghề, từng công việc cụ thể để đánh giá mức độ tác động của yếu tố giới

tính đến công việc của tổ chức, cá nhân đó như thế nào.

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động tại các trường THCS huyện Nậm Pồ phân theo giới tính

Đơn vị: người

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Nam 167 37,19 169 36,82 165 37,76

Nữ 282 62,81 290 63,18 272 62,24

Tổng số 449 100,00 459 100,00 437 100,00

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học, Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Qua bảng số liệu trên có thể thấy, tỷ lệ cán bộ giáo viên nữ nhiều hơn so

với các cán bộ giáo viên nam. Đây là điều bình thường đối với các trường

THCS. Cán bộ giáo viên là nam giới chiếm tỷ lệ khoảng 36-37%, thường giữ

các vai trò chủ chốt tại các trường THCS trên địa bàn do là nam giới nên họ có

khả năng tập trung học tập, công tác hơn.

Cán bộ giáo viên là nữ giới chiếm tỷ lệ khoảng 62-63%, phần lớn tuổi đời

từ 31-40 tuổi, họ phải xây dựng gia đình và sinh con nên có chế độ nghỉ thai sản

và việc nghỉ nuôi con ốm xảy ra thường xuyên. Nên nguy cơ thiếu cán bộ giáo

viên khá cao, nên các nhà trường luôn cần có giáo viên dự phòng. Do đặc điểm

về giới, phụ nữ phải chăm lo gia đình nên việc đầu tư cho công tác chuyên môn,

học tập nâng cao trình độ, đặc biệt là khi công tác ở địa phương vùng sâu vùng

xa là một sự cố gắng lớn của phụ nữ. Vì thế trong công tác quản lý phát triển cán

bộ giáo viên tại các trường THCS cần quan tâm chú ý những điều kiện, khả năng

của giới để động viên, khuyến khích giúp các cán bộ giáo viên nữ khắc phục

được những khó khăn về giới để ngày càng vươn lên nữa.

c. Cơ cấu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Trình độ văn hóa

Bảng 2.5. Cơ cấu lao động các trường THCS huyện Nậm Pồ phân theo trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm

Đơn vị: người

Chỉ tiêu

Năm 2015 Số lượng Tỷ lệ (%) Năm 2016 Số lượng Tỷ lệ (%) Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%)

THCS 47 10,47 49 10,68 45 10,30

Đại học 295 65,70 302 65,80 293 67,05

Trên đại học 83 18,49 84 18,30 76 17,39

Trình độ khác 24 5,35 24 5,23 23 5,26

Tổng số 449 100 459 100,00 437 100,00

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học, Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Qua bảng trên có thể thấy trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhà

trường còn chưa cao. Cụ thể, số lượng cán bộ giáo viên có trình độ trên đại học

chiếm khoảng 17-18%, trong đó năm 2017 số lượng cán bộ giáo viên có trình

độ thạc sỹ giảm khá nhiều (8 người) do họ chuyển công tác và luân chuyển cán

bộ. Số lượng cán bộ giáo viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao, từ 65-67%

trong tổng số cán bộ giáo viên trên địa bàn huyện Nậm Pồ. Số lượng giáo viên

có trình độ đại học cao có thuận lợi là cơ hội để đào tạo nâng cao trình độ của

các cán bộ, giáo viên là rất cao, giúp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giáo

viên của các trường THCS trên địa bàn. Số lượng cán bộ giáo viên có trình độ

THCS chiếm khoảng 10%, số lượng cán bộ nhân viên có trình độ khác là

khoảng 5%, chủ yếu là những nhân viên phục vụ trong trường, không tham gia

hoạt động giảng dạy.

- Trình độ ngoại ngữ

Bảng 2.6. Trình độ ngoại ngữ của cán bộ giáo viên tại các trường THCS huyện

Nậm Pồ

Đơn vị: người

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Trình độ A 48 10,69 49 10,68 46 10,53

Trình độ B 325 72,38 331 72,11 318 72,77

Trình độ C 24 5,35 26 5,66 22 5,03

Cử nhân 31 6,90 31 6,75 30 6,86

Không có ngoại ngữ 21 4,68 22 4,79 21 4,81

Tổng số 449 100 459 100,00 437 100,00

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học, Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Về trình độ ngoại ngữ, có thể thấy, các cán bộ giáo viên chủ yếu có trình

độ B với tỷ trọng trên 70%. Có khoảng 10% trong tổng số cán bộ giáo viên tại

các trường THCS huyện Nậm Pồ có trình độ A về ngoại ngữ, khoảng 5% số

cán bộ giáo viên có trình độ C. Đây chủ yếu là các cán bộ, giáo viên giảng dạy

các môn học không phải ngoại ngữ. Các giáo viên giảng dạy ngoại ngữ phần

lớn có bằng cử nhân về ngoại ngữ nhằm đảm bảo chất lượng dạy và học ngoại

ngữ, một môn học rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Trên địa bàn cũng

có khoảng gần 5% số cán bộ nhân viên không có ngoại ngữ, đây chủ yếu là đội

ngũ phục vụ tại các trường THCS trên địa bàn.

- Trình độ tin học

Hiện nay, việc ứng dụng tin học vào công việc giảng dạy đã và đang

được thực hiện tại hầu hết các trường học trong cả nước. Bởi vậy, việc nâng

cao trình độ tin học có vai trò rất quan trọng đối với các nhà trường nói chung

và các trường THCS nói riêng.

Bảng 2.7. Trình độ tin học của người lao động tại các trường THCS trên địa bàn

huyện Nậm Pồ

Đơn vị: người

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Trình độ A 42 9,35 52 11,33 48 10,98

Trình độ B 326 72,61 331 72,11 318 72,77

Trình độ C 33 7,35 31 6,75 27 6,18

Cử nhân 26 5,79 23 5,01 23 5,26

Không có tin học 22 4,90 22 4,79 21 4,81

Tổng số 449 100 459 100,00 437 100,00

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm học, Phòng Giáo dục và đào tạo huyện Nậm Pồ

Về trình độ tin học, các cán bộ giáo viên của các trường THCS trên địa

bàn huyện phần lớn có chứng chỉ tin học trình độ B với tỷ lệ khoảng 72%. Số

cán bộ có trình độ A chiếm khoảng 9-11% ; trình độ C chiếm tỷ lệ khoảng 6-

7% và trình độ cử nhân khoảng 5%. Số lượng không có tin học vẫn nằm ở

nhóm các nhân viên phục vụ trường với tỷ lệ khoảng gần 5% tổng số cán bộ

giáo viên trong các nhà trường.

2.2. Tổ chức khảo sát thực trạng

2.2.1. Mục đích khảo sát

Mục đích khảo sát là nhận định đánh giá thực trạng công tác tạo động lực

cho đội ngũ giáo viên trong các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ,

trong các điều kiện và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực.

2.2.2. Nội dung khảo sát

Nội dung khảo sát được chia thành 2 phần:

- Thông tin về bản thân người trả lời phiếu khảo sát: kinh nghiệm làm

việc trong nghề, giảng dạy, quản lý đào tạo, chuyên môn.

- Phần lấy ý kiến gồm các nội dung về đánh giá của các cán bộ giáo viên

về các phương pháp tạo động lực được sử dụng trong nhà trường bao gồm: xác

định nhu cầu của giáo viên; các phương pháp khuyến khích vật chất (tiền

lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi); khuyến khích phi vật chất (công việc và

môi trường làm việc).

2.2.3. Phương pháp khảo sát

- Chọn mẫu: tác giả chọn mẫu thuận tiện với 200 cán bộ giáo viên và 15

cán bộ quản lý tại 12 trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ.

- Tiến hành điều tra: tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát, giám sát điều

tra, giải thích các câu hỏi nhằm mục đích thu được thông tin một cách khách

quan, tin cậy.

- Xử lý kết quả điều tra: sau khi thu thập số liệu, tác giả tiến hành phân

tích tư liệu, tổng hợp kết quả nghiên cứu và xử lý số liệu bằng phương pháp

thống kê, phân tích, so sánh… để rút ra những thuộc tính chung của các tập hợp

mẫu nhằm hình thành luận cứ cho các giả thuyết nghiên cứu.

2.2.4. Thang đo và tiêu chí đánh giá

Thang đo của bảng hỏi: Để đánh giá hoạt động tạo động lực cho người

lao động tại các trường THCS huyện Nậm Pồ, luận văn sử dụng thang đo Likert

5 cấp độ cho các câu hỏi. Điểm trung bình của mỗi tiêu chí sẽ được dùng để

đánh giá hoạt động tạo động lực cho giáo viên của các đối tượng được khảo sát.

Giá trị bình quân của thang đo Likert cho từng câu hỏi:

Xi = (∑ Xi*fi)/ (∑fi)

Trong đó:

Xi: là biến quan sát theo thang đo Likert

Fi: Số người trả lời cho giá trị Xi

- Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối của thang đo khoảng:

Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum)/ n = (5 -1)/ 5= 0,8

Từ đó ta có: Giá trị trung bình và ý nghĩa của thang đo Likert:

Rất không tốt Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt

1.00 - 1.80 1.80 - 2.60 2.60 - 3.40 3.40 - 4.20 4.20 - 5.00

2.3. Kết quả nghiên cứu thực trạng

2.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên

Nhu cầu là trạng thái tâm lý cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó và mong

muốn đạt được. Cả lý thuyết và thực tế đều chỉ ra cho ta thấy nhu cầu của con

người rất đa dạng, không giống nhau, mỗi hoàn cảnh và thời điểm khác nhau

nó sẽ không ngừng thay đổi. Công tác tạo động lực đòi hỏi nhà quản lý phải có

kỹ năng, kinh nghiệm để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó có

những chính sách thúc đẩy sự thỏa mãn nhu cầu của NLĐ nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức.

Hiện nay, hầu hết các nhà trường vẫn chưa có sự thống kê hay thăm dò

nào nhằm xác định nhu cầu hiện tại của đội ngũ cán bộ giáo viên tại các trường

trong địa bàn. Để nghiên cứu thực trạng xác định nhu cầu của đội ngũ giáo

viên, tác giả đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi phụ lục 1 với kết quả như sau:

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên tại các

trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ

29 37

35 21

2,91

Nhà trường có kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên

24 32

34 28

3,05

Tổ chức bộ máy thực hiện khảo sát nhu cầu hợp lý, đúng quy trình khảo sát

36 32

34 23

2,88

Nhà trường/CBQL khảo sát nhu cầu của giáo viên bằng bảng hỏi/phỏng vấn

24 37

46 26

3,07

Việc kiểm tra, giám sát xác định nhu cầu giáo viên được thực hiện đúng quy định, cụ thể, rõ ràng

Điểm trung bình

2,98

STT Tiêu thức đánh giá Điểm trung bình Mức độ đồng ý 3 2 4 1 5

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Qua kết quả trên có thể thấy, công tác xác định nhu cầu của đội ngũ giáo

viên tại các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ chưa được chú trọng thực

hiện. Cụ thể tiêu chí “Nhà trường có kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên”

được đánh giá với mức điểm 2,91 cho thấy hầu hết các trường THCS trên địa

bàn đã có sự quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch xác định nhu cầu của đội

ngũ giáo viên của nhà trường.

Tương tự như vậy, tiêu chí “Quản lý đã xác định nhu cầu bằng phương

pháp điều tra bằng bảng hỏi/phỏng vấn” chỉ đạt mức điểm 2,88. Đây là một

mức điểm chưa thực sự cao, thể hiện các lãnh đạo cần có các giải pháp để xác

định được nhu cầu của độ ngũ giáo viên tại nhà trường. Thông thường các nhà

trường thường xác định nhu cầu của đội ngũ cán bộ giáo viên thông qua hội

nghị cán bộ công nhân viên chức hàng năm, thông qua tổ chức công đoàn của

từng nhà trường. Tuy nhiên cách thức xác định nhu cầu còn chưa được hợp lý

và độ chính xác chưa cao. Muốn xác định được nhu cầu của đội ngũ giáo viên

nhà trường cần tiến hành thêm các hoạt động xác định nhu cầu thông qua phiếu

khảo sát để làm căn cứ xây dựng các giải pháp tạo động lực lao động thông qua

việc thỏa mãn các nhu cầu. Như vậy, việc tiến hành chưa đúng cách, chưa hợp

lý nội dung xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên thì các chính sách quản trị

nhân lực mà các nhà trường đang áp dụng và thực hiện sẽ không thỏa mãn được

nhu cầu của đội ngũ giáo viên dẫn đến chưa tạo ra được nhiều động lực lao

động như mục tiêu đã đề ra.

Như vậy có thể thấy các lãnh đạo nhà trường đã có những buổi phỏng

vấn nhằm xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên THCS nhưng việc xác định

nhu cầu chưa được thực hiện thường xuyên mà chỉ khi cần đưa ra các quyết

định có liên quan đến đội ngũ giáo viên của nhà trường.

Chỉ tiêu “Tổ chức bộ máy thực hiện khảo sát nhu cầu hợp lý, đúng quy

trình khảo sát” đạt được mức điểm cao hơn là 3,05 nhưng đây vẫn chỉ là một

mức điểm trung bình. Với các trường THCS đã thực hiện khảo sát nhu cầu của

đội ngũ cán bộ giáo viên thì việc khảo sát được thực hiện tương đối hợp lý

nhưng còn chưa đa dạng.

Chỉ tiêu được đánh giá cao hơn cả là “Việc kiểm tra, giám sát xác định

nhu cầu giáo viên được thực hiện đúng quy định, cụ thể, rõ ràng” nhưng mức

điểm cũng chỉ đạt 3,07. Điều này cho thấy, sau khi thực hiện xác định nhu cầu

thì công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả công tác xác định nhu cầu vẫn chưa

thực sự được coi trọng.

Ngoài ra, thông qua việc quan sát và phỏng vấn một số cán bộ, giáo viên,

mức thu nhập cao là nhu cầu quan trọng, sau đó là điều kiện làm việc, công

việc ổn định. Tác giả nhận thấy đối với lao động nữ thì nhu cầu về điều kiện

làm việc tốt là khá quan trọng. Có thể thấy, với lao động nữ họ dễ dàng chấp

nhận làm công việc có tính nhàm chán hơn đàn ông nhưng điều kiện làm việc

tốt phải được đảm bảo. Đối với đội ngũ giáo viên trong trường thì công việc ổn

định, thu nhập cao và đặc biệt có cơ hội được đi học tập, nâng cao trình độ.

Như vậy, để tạo động lực hiệu quả, nhà trường cần quan tâm đến các giải

pháp nhằm xác định được nhu cầu của đội ngũ giáo viên qua đó thỏa mãn các

nhu cầu như đảm bảo công việc được duy trì ổn định, nâng cao thu nhập cho

đội ngũ giáo viên và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường

của đội ngũ giáo viên. Ngoài ra, nhà trường cũng cần có chính sách phù hợp

với từng nhóm đối tượng lao động khác nhau.

2.3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động bằng khuyến khích vật chất

2.3.2.1. Về tiền lương

Bảng 2.9. Thu nhập bình quân của giáo viên 5 trường THCS trong giai đoạn 2015-

2017

Đơn vị: nghìn đồng

Trường 2015 2016 2017 Bình quân cả giai đoạn So sánh với lương tối thiểu chung (lần)

THCS Chà Cang 4.363 4.202 4.445 4.337 3,8

THCS Pa Tần 3.974 3.925 3.804 3.883 3,4

THCS Nậm Khăn 4.283 4.081 4.109 4.158 3,6

THCS Chà Nưa 4.397 4.290 4.327 4.338 3,8

THCS Phìn Hồ 4.241 4.240 4.238 4.240 3,7

(Nguồn: Báo cáo điều tra thu nhập và mức sống của giáo viên huyện Nậm Pồ

trong giai đoạn 2015 - 2017 của Phòng GDĐT huyện Nậm Pồ)

Tiền lương là một trong những động lực chính thúc đẩy NLĐ nỗ lực làm

việc. Đối với người GV, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp họ

trang trải những chi tiêu sinh hoạt hàng ngày, tiền lương còn ảnh hưởng đến địa

vị của NLĐ trong gia đình, có giá trị đối với tổ chức cũng như với xã hội. Hơn

nữa khi có được tiền lương cao sẽ tạo động lực thúc đẩy người GV cố gắng làm

việc, ra sức học tập, nâng cao trình độ giúp cho việc nâng cao chất lượng đào

tạo của nhà trường. Giáo viên THCS là một trong các đối tượng lao động thuộc

khu vực nhà nước, hưởng lương từ ngân sách nên việc thay đổi tiền lương là do

quyết định của Chính phủ.

Số liệu bảng trên cho thấy, thu nhập của đội ngũ giáo viên THCS ở 5

trường nói riêng và ở huyện Nậm Pồ nói chung đã gấp hơn 3 lần tiền lương tối

thiểu chung do đó hoàn toàn đáp ứng được chi phí sinh hoạt tối thiểu, góp phần

thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp cho người giáo viên, giúp họ phần nào ổn định

cuộc sống, tạo nền tảng vật chất và tinh thần cho họ cống hiến cho công việc

Kết quả điều tra cán bộ giáo viên được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.10. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về tiền lương

Mức độ đồng ý Điểm STT Tiêu thức đánh giá trung bình 1 2 3 4 5

Chính sách tiền lương là hợp lý

1 và công bằng dựa trên kết quả 9 21 51 83 36 3,58

thực hiện công việc

Tiền lương được phân chia hợp 2 7 17 58 84 34 3,61 lý giữa các chức danh

3 Điều kiện xét tăng lương hợp lý 11 19 57 85 28 3,50

Điểm trung bình 3,56

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Cùng với việc tăng số lượng GV qua các năm thì tiền lương bình quân

của GV cũng tăng lên. Do là đơn vị sự nghiệp nên tiền lương của GV trong

trường thay đổi phụ thuộc chủ yếu vào thâm niên công tác và mức lương tối

thiểu. Vì vậy, tiền lương bình quân của GV sẽ tăng lên qua các năm khi tiền

lương tối thiểu chung của Nhà nước được điều chỉnh. Bên cạnh đó, nhận thức

được tầm quan trọng của tiền lương đối với động lực lao động của GV nên lãnh

đạo nhà trường đã không ngừng tìm các giải pháp để góp phần làm cho thu

nhập bình quân của GV tăng lên.

Kết quả ở bảng đánh giá của đội ngũ giáo viên về tiền lương cho thấy,

người lao động đánh giá khá tốt về các yếu tố tiền lương, trong đó, số phiếu

không hài lòng về điều kiện xét tăng lương là lớn nhất.

Chỉ tiêu “Tiền lương được phân chia hợp lý giữa các chức danh” được

đánh giá với mức điểm cao nhất là 3,61. Chỉ tiêu “Chính sách tiền lương là hợp

lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc” được đánh giá với mức

điểm trung bình là 3,58. Đây là mức điểm trung bình, điều này cho thấy nhà

trường cần phải xem xét để tìm giải pháp tăng tiền lương nhằm thu hút lực

lượng giáo viên cũng như để động viên và duy trì gắn bó với nhà trường.

Chỉ tiêu đánh giá mức điểm thấp nhất là “Điều kiện xét tăng lương hợp

lý” với mức điểm 3,50. Điều kiện và quá trình đánh giá xét tăng lương còn

mang tính cảm quan và nhiều tiêu chí không có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể.

Nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên và hiệu

quả lao động tại thời điểm đánh giá mà chưa thực sự dựa trên đánh giá năng

lực, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế cả quá trình. Những người có

thâm niên càng cao thì mức lương họ nhận được càng cao trong khi những GV

trẻ mới vào trường, kinh nghiệm cũng như kỹ năng chưa có nhiều nên tiền

lương vẫn thấp.

2.3.2.2. Về tiền thưởng

Công tác khen thưởng luôn được các trường THCS trên địa bàn huyện

Nậm Pồ chú trọng và xây dựng quy chế cụ thể, rõ ràng nhằm khen tặng cho

những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực. Điều đó giúp

cho NLĐ hăng say, phấn khởi, nhiệt tình với công việc nên tiền thưởng là một

công cụ tạo động lực lao động rất tốt cho NLĐ.

Tiền thưởng của giáo viên THCS ở huyên Nậm Pồ hiện nay chủ yếu có 2 loại:

thưởng thành tích trong thao giảng và thưởng kết quả thi đua khen thưởng cuối năm.

Thao giảng là một cuộc thi chuyên môn dành cho giáo viên phổ thông.

Đối với giáo viên THCS tại huyện Nậm Pồ thì thao giảng thường được tổ chức

vào cuối học kỳ I hằng năm và được tổ chức ở ba cấp: cấp trường, cấp huyện

và cấp tỉnh. Kết quả thao giảng được xếp loại: Đạt và không đạt. Theo quy chế

thi đua do Phòng GDĐT huyện Nậm Pồ thì chỉ khi đạt giải thao giảng cấp

huyện mới được thưởng, còn kết quả thao giảng cấp trường không được thưởng

mà đó chỉ được tính là một điều kiện để giáo viên tham dự thao giảng cấp

huyện. Ngoài ra các kết quả thao giảng này còn là một tiêu chí để xét kết quả

thi đua, khen thưởng cuối năm. Loại thưởng tiếp theo là thưởng cho kết quả thi

đua khen thưởng cuối năm. Cuối năm học, mỗi nhà trường thành lập hội đồng

Thi đua khen thưởng để tiến hành bình xét các danh hiệu thi đua và gửi kết quả

tới Hội đồng thi đua khen thưởng của Phòng GDĐT huyện để xem xét và ra

quyết định khen thưởng cuối cùng. Thưởng cho kết quả thi đua khen thưởng

cuối năm được trao cho các giáo viên đạt các danh hiệu LĐTT và CSTĐCS.

Bảng 2.11. Mức thưởng của huyện Nậm Pồ cho giáo viên THCS trong 3 năm học

2015-2016; 2016-2017 và 2017-2018

Thưởng thành tích thao

Thưởng danh hiệu

giảng cấp huyện

LĐTT

CSTĐCS

Mức

So sánh

Mức

So sánh

Mức

So sánh

Năm học

thưởng

tiền lương tối thiểu

(Nghìn

(%)

đồng)

2015-2016

100

1150

100

200

2016-2017

150

1210

100

250

2017-2018

200

1390

100

300

(Nguồn: Các Quyết định khen thưởng của Phòng GDĐT huyện Nậm Pồ trong

ba năm học 2015 - 2016, 2016 - 2017, 2017 - 2018)

Loại tiền thưởng có mức thưởng cao nhất chính là thưởng danh hiệu

CSTĐCS với mức thưởng bằng 1 tháng lương tối thiểu chung 1.150 nghìn đồng

vào năm học 2015 - 2016, và tăng dần lên theo lương tối thiểu chung trong hai

năm học tiếp theo là 1210 nghìn đồng và 1390 nghìn đồng từ ngày 1/7/2018.

Mặt khác, mức tiền thưởng dù đã được tăng qua các năm nhưng do chưa hơn

được mức lương tối thiểu chung nên giá trị tiêu dùng cũng như giá trị tinh thần

đối với giáo viên THCS mà nói là còn rất thấp.

Ngoài ra, khi giáo viên đạt loại giỏi ở thao giảng cấp huyện thì nhà

trường cũng có khoản tiền thưởng để động viên, khuyến khích giáo viên. Tuy

do nguồn ngân sách chi tiêu của mỗi trường khác nhau nên mỗi trường lại có

mức thưởng riêng. Mặt khác vì nguồn ngân sách được phân bổ không nhiểu,

chỉ vừa đủ cho các hoạt động chi tiêu thường xuyên nên mức tiền thưởng cho

giáo viên của các trường ít có sự thay đổi qua các năm.

Điều này cho thấy tiền thưởng của giáo viên THCS huyện Nậm Pồ

những năm qua chậm được cải thiện cả về mức tiền cũng như giá trị của tiền

thưởng, dẫn tới chưa thỏa mãn được nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho đội ngũ

giáo viên và tác dụng khuyến khích tạo động lực vì vậy mà còn rất hạn chế.

Với hình thức thưởng thường xuyên định kỳ là chủ yếu và được trả và

thu nhập tăng thêm của người GV nhưng vẫn ở mức thấp, chưa là đòn bẩy kích

thích GV làm việc. Còn thưởng đột xuất cũng không đáng kể nên để làm rõ hơn

mức độ thỏa mãn của GV trong trường về công tác khen thưởng, tác giả tiến

hành khảo sát thông qua phiếu hỏi thông qua bảng sau:

Bảng 2.12. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về tiền thưởng

Mức độ đồng ý Điểm STT Tiêu thức đánh giá trung bình 1 2 3 4 5

Chính sách về khen thưởng là 11 23 63 65 38 1 3,48 hợp lý và công bằng

2 Tiêu thức khen thưởng rõ ràng 7 21 64 74 34 3,54

Các khoản thưởng được phân

3 chia công bằng dựa trên kết 8 19 59 68 46 3,63

quả thực hiện công việc

Khen thưởng có tác dụng 4 7 21 63 68 41 3,58 khuyến khích cao

Điểm trung bình 3,55

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Qua bảng số liệu trên ta thấy đội ngũ giáo viên đánh giá về tiền thưởng

đều ở mức trung bình, chưa đạt được mức điểm tốt, thể hiện ở các chỉ tiêu hầu

hết đạt mức điểm trung bình, tổng điểm trung bình các tiêu chí là 3,55. Chỉ tiêu

được đánh giá với mức điểm cao nhất là “Các khoản thưởng được phân chia

công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc” với mức điểm 3,63. Điều này là

do các trường THCS trên địa bàn tính mức thưởng theo số giờ làm việc thực tế

với các kết quả thực hiện công việc khác nên đã được đội ngũ giáo viên đánh giá

khá tốt.

Các chỉ tiêu khác như “Khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao”,

“Tiêu thúc khen thưởng rõ ràng” và “Chính sách về khen thưởng là hợp lý và

công bằng”… được đánh giá với các mức điểm tương ứng là 3,58; 3,54 và

3,48. Mặc dù Ban giám hiệu các trường THCS đã nhận thức được tầm quan

trọng của công tác khen thưởng có tác động trực tiếp đến tâm lý làm việc và

hiệu quả làm việc của GV. Có sự kết hợp khá chặt chẽ giữa khen thưởng vật

chất với khen thưởng tinh thần. Đảm bảo tính thống nhất giữa tính chất, hình

thức và đối tượng khen thưởng; có quy chế khen thưởng rõ ràng, công khai để

NLĐ hiểu rõ. Nhưng, một bộ phận lớn GV vẫn cảm thấy chưa hài lòng với

chính sách khen thưởng của Công ty. Để tạo động lực bằng tiền thưởng có hiệu

quả hơn nữa thì lãnh đạo nhà trường cần có những giải pháp khắc phục những

hạn chế còn tồn tại trong vấn đề trả thưởng cho người đội ngũ GV.

2.3.2.3. Về phụ cấp

Chế độ phụ cấp ưu đãi dành cho giáo viên trực tiếp giảng dạy tại các cơ

sở giáo dục công lập (còn gọi là phụ cấp đứng lớp) quy định: tại Quyết định

244/2005/QĐ-TTg ngày 06/10/2005 của Thủ tướng Chính phủ về chế độ phụ

cấp ưu đãi đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy trong các cơ sở giáo dục

công lập và tại Thông tư liên tịch 01/2006/TTLT-BGD&ĐT-BNV-BTC ngày

23/01/2006 của Bộ Giáo dục và đào tạo, Bộ Nội vụ, Bộ Tài chính hướng dẫn

Quyết định 244/2005/QĐ-TTg. Theo đó mức phục cấp cụ thể như sau:

- Mức phụ cấp 25% áp dụng đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy

trong các trường đại học, THCS, các học viện, trường bồi dưỡng của các Bộ, cơ

quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, tổ chức Đảng, tổ chức chính trị - xã

hội ở Trung ương và các trường chính trị của các tỉnh, thành phố trực thuộc

Trung ương (trừ nhà giáo giảng dạy trong các trường sư phạm, khoa sư phạm

và nhà giáo dạy môn khoa học Mác - Lênin, Tư tưởng Hồ Chí Minh);

- Mức phụ cấp 30% áp dụng đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy trong

các trường trung học cơ sở, trung học phổ thông, trung tâm kỹ thuật tổng hợp -

hướng nghiệp, trung tâm giáo dục thường xuyên, trung tâm dạy nghề ở đồng bằng,

thành phố, thị xã; trường trung học chuyên nghiệp, trường dạy nghề; các trung tâm

bồi dưỡng chính trị của huyện, quận, thị xã, thành phố trực thuộc tỉnh;

- Mức phụ cấp 35% áp dụng đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy

trong các trường mầm non, THCS ở đồng bằng, thành phố, thị xã; các trường

trung học cơ sở, trung học phổ thông, các trung tâm kỹ thuật tổng hợp - hướng

nghiệp, trung tâm giáo dục thường xuyên, trung tâm dạy nghề ở miền núi, hải

đảo, vùng sâu, vùng xa;

- Mức phụ cấp 40% áp dụng đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy

trong các trường sư phạm, khoa sư phạm (đại học, THCS, trung học), trường

cán bộ quản lý giáo dục và đào tạo và nhà giáo dạy môn chính trị trong các

trường trung học chuyên nghiệp, trường dạy nghề;

- Mức phụ cấp 45% áp dụng đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy

các môn khoa học Mác - Lênin, Tư tưởng Hồ Chí Minh trong các trường đại

học, THCS;

Như vậy, đối với các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ sẽ được

hưởng mức phụ cấp 35% áp dụng đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy

trong các trường trung học cơ sở ở miền núi, hải đảo, vùng sâu, vùng xa.

Công thức tính phụ cấp:

Mức phụ cấp ưu đãi được hưởng = Mức lương tối thiểu chung x [hệ số

lương theo ngạch, bậc hiện hưởng + hệ số phụ cấp chức vụ lãnh đạo (nếu có) +

% (quy theo hệ số) phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có)] x tỷ lệ % phụ cấp

ưu đãi.

Số liệu bảng 2.13 cho thấy, giáo viên THCS đang công tác tại huyện

Nậm Pồ nói chung và tại 5 trường nghiên cứu nói riêng có mức phụ cấp là

tương đối cao.

Bảng 2.13. Phụ cấp bình quân của giáo viên 5 trường THCS trong giai đoạn 2015-

2017

Đơn vị: nghìn đồng

So sánh với Bình quân Trường 2015 2016 2017 lương tối thiểu cả giai đoạn chung (lần)

THCS Chà Cang 2.689 2.534 2.588 2.604 2,26

THCS Pa Tần 2.357 2.367 2.336 2.353 2,05

THCS Nậm Khăn 2.504 2.485 2.511 2.500 2,17

THCS Phìn Hồ 8.203 8.053 8.335 8.197 7,13

THCS Chà Nưa 2.571 2.712 2.741 2.675 2,33

(Nguồn: Báo cáo điều tra thu nhập và mức sống của giáo viên huyện Nậm Pồ

trong giai đoạn 2015 - 2017 của Phòng GDĐT huyện Nậm Pồ)

Các trường hầu hết là có mức phụ cấp trung bình cao gấp hơn 2 lần mức

lương tối thiểu chung. Mặt khác, mức phụ cấp trung bình đã bằng khoảng 67%

mức tiền lương ngạch bậc bình quân. Như vậy có thể thấy phụ cấp là một

nguồn thu nhập đáng kể sau tiền lương của giáo viên THCS ở các vùng núi,

vùng sâu vùng xa nói chung và ở huyện Nậm Pồ nói riêng. Cá biệt là trường

THCS Phìn Hồ là trường có mức phụ cấp cao nhất, trung bình gấp 7,13 lần

mức lương tối thiểu chung, gấp 4,13 lần thu nhập bình quân của huyện năm

2016 và gấp đôi mức lương ngạch bậc bình quân.

Bảng 2.14. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về phụ cấp

Mức độ đồng ý Điểm STT Tiêu thức đánh giá trung bình 1 2 3 4 5

Thầy/cô được nhận phụ cấp phù

1 hợp với công việc, chức vụ và 8 23 54 68 47 3,62

điều kiện làm việc của mình

Thầy/cô hài lòng về phụ cấp 2 12 22 48 57 61 3,67 công việc hiện tại

Điểm trung bình 3,65

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Có thể thấy, đội ngũ giáo viên đánh giá phụ cấp phù hợp với công việc,

chức vụ và điều kiện làm việc của minh. Điều này thể hiện ở mức điểm đạt

được của chỉ tiêu này là 3,62.

Chỉ tiêu “Thầy/cô hài lòng về phụ cấp hiện tại” được đánh giá với mức

điểm 3,67 cho thấy các cán bộ giáo viên tại các trường THCS trên địa bàn đã

hài lòng về mức phụ cập của mình.

2.3.2.4. Về phúc lợi

Song song với chế độ tiền lương, thưởng tổ chức cần quan tâm đến chế độ

phúc lợi. Vì đối với NLĐ, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo

nâng cao cuộc sống vật chất và tinh thần. Nhận thức được điều đó lãnh đạo nhà

trường đã luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi cho đội ngũ GV gồm có:

- Phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước: theo quy định của Nhà

nước, nhà trường đã thực hiện đầy đủ và nghiêm túc chính sách bảo hiểm đối

với GV, vì nó tạo sự yên tâm cho mọi NLĐ trong quá trình tham gia làm việc

tại tổ chức. Các chế độ bảo hiểm được toàn bộ GV nhà trường hưởng ứng tham

gia đầy đủ.

- Phúc lợi tự nguyện: Công đoàn nhà trường cùng với ban lãnh đạo có

chương trình phúc lợi riêng dành cho GV của mình. Cụ thể:

+ Quỹ dành riêng cho thăm hỏi nhân viên ốm đau, thai sản, hiếu hỷ, ma

chay,…

+ GV được trợ cấp đi lại khi đi công tác xa theo quy định của chế độ

công tác phí ở nhà trường.

+ Hỗ trợ 100% học phí ở mức cao nhất trong khung học phí quy định của

Thủ tướng Chính phủ đối với trường hợp GV được cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ.

Ngoài ra, với những GV đi học tập, đào tạo mức kinh phí sẽ do Hiệu trưởng

quyết định:

+ Trường tổ chức các buổi liên hoan, giao lưu văn nghệ, thể thao, hội

diễn, tạo đời sống tinh thần cho cán bộ GV nhà trường.

+ Những dịp lễ tết, ngày truyền thống nhà trường thì tất cả GV đều nhận

được các khoản tiền thưởng hoặc hiện vật.

+ Hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho GV.

Hiện nay, đội ngũ giáo viên tuân thủ việc thực hiện các phúc lợi bắt buộc

theo quy định của pháp luật, người lao động được nghỉ việc, hưởng nguyên

lương trong những ngày lễ tết.

- Tết dương lịch 01 ngày

- Tết nguyên đán 05 ngày

- Giỗ tổ Hùng Vương 01 ngày

- Giải phóng miền Nam 01 ngày

- Quốc tế lao động 01 ngày

- Quốc Khánh Việt Nam 01 ngày

Nếu các ngày nghỉ trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động

được nghỉ bù vào ngày tiếp theo.

Người lao động được nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương trong các

trường hợp sau:

- Bản thân kết hôn nghỉ 03 ngày

- Cha, mẹ tái hôn, con kết hôn nghỉ 01 ngày

- Ma chay tứ thân phụ mẫu nghỉ 03 ngày

- Ma chay vợ/chồng/con nghỉ 03 ngày

- Phụ nữ có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được nghỉ 01 giờ/ngày cho đến

khi con tròn 12 tháng tuổi.

Nhìn chung qua khảo sát ta thấy, GV cảm thấy hài lòng với phúc lợi mà

mình nhận được với mức điểm trung bình được đánh giá tốt là 3,77. Cụ thể tiêu

chí “Các chế độ phúc lợi được thể hiện rõ ràng, cụ thể” đạt được mức điểm

3,79 và chỉ tiêu “Thầy/cô hiểu rõ các khoản phúc lộ đang được nhận” thể hiện

các quy chế chi tiêu nội bộ tại các trường THCS đã nêu rõ các thông tin về các

phúc lợi dành cho đội ngũ cán bộ giáo viên trong trường và đội ngũ giáo viên

đã có ý thức tìm hiểu về các chế độ mình được hưởng.

Bảng 2.15. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về chế độ phúc lợi

STT Tiêu thức đánh giá Điểm trung bình Mức độ đồng ý 3 4 2 5 1

Các chế độ phúc lợi được thể 22 45 62 65 6 3,79 1 hiện rõ ràng, cụ thể

Thầy/ cô hiểu rõ các khoản 5 17 42 96 40 3,75 2 phúc lợi đang được nhận

Điểm trung bình 3,77

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Các chính sách phúc lợi của nhà trường đều mang tính chất khích lệ,

động viên GV sau những đóng góp của họ đối với sự phát triển chung của nhà

trường. Chế độ này giúp họ lấy lại tinh thần cũng như động lực làm việc tốt

hơn, gắn bó lâu dài với nhà trường.

2.3.3. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động bằng khuyến khích tinh thần

2.3.3.1. Về công việc

a. Công tác phân công và bố trí công việc

Các trường THCS trên địa bàn luôn quan tâm đến công tác phân tích

công việc, bằng cách tiến hành xây dựng và ban hành bộ quy định tiêu chuẩn

chức danh công việc cho đội ngũ GV nhà trường. Văn bản đó quy định rõ ràng

chức năng và nhiệm vụ của từng công việc ra sao, tránh sự chồng chéo chức

năng nhiệm vụ giữa các công việc cụ thể. Từ bản tiêu chuẩn chức danh công

việc đó giúp GV hiểu rõ chức năng và nhiệm vụ của công việc đó để thực hiện

công việc đạt hiệu quả cao nhất và giúp cho ban lãnh đạo nhà trường bố trí,

phân công công việc cho từng NLĐ đạt hiệu quả cao nhất.

Bảng 2.16. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về công việc hiện tại

Mức độ đồng ý STT Tiêu thức đánh giá Điểm trung bình 3 4 5 1 2

thấy công việc 42 94 51 4 9 1 3,90 Thầy/cô cảm giảng dạy hấp dẫn

5 12 53 83 47 2 3,78 Thầy/cô được làm đúng vị trí yêu thích

3 Công việc có khả năng thăng tiến 5 15 63 78 39 3,66

0 11 45 88 56 4 3,95 Công việc của thầy/cô làm mang tính ổn định, lâu dài

3 14 48 79 56 5 3,86 Thời gian làm việc của Nhà trường có tính hợp lý

3 9 56 83 49 6 3,83 Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được

Điểm trung bình 3,83

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Qua bảng trên có thể thấy, các giáo viên tại các trường THCS hài lòng về

công việc họ đang đảm nhận, thể hiện ở mức điểm đánh giá cho các chỉ tiêu ở

mức tốt là 3,83. Trong đó, yếu tố được đánh giá mức điểm cao nhất là “Công

việc của thầy/cô làm mang tín ổn định, lâu dài” với mức điểm 3,95. Điều này

hoàn toàn phù hợp với tính chất của công việc giáo viên THCS tại một trường

công lập, công việc luôn được đảm bảo, đặc biệt khi xã hội đã và đang nhận

thấy tầm quan trọng của giáo dục.

Một chỉ tiêu khác cũng được đánh giá cao với mức điểm 3,90 là “Thầy/cô

cảm thấy công việc giảng dạy hấp dẫn. Nhà trường về cơ bản đã tiến hành phân

tích công việc rõ ràng, phân công công việc cho các GV một cách khoa học để

họ nắm rõ được nhiệm vụ cụ thể đối với từng công việc mà họ đảm nhận. Bên

cạnh phân tích công việc nhà trường cũng luôn quan tâm đến công tác bố trí sử

dụng lao động nên các giáo viên thường được làm việc đúng vị trí yêu thích và

cảm thấy công việc hấp dẫn. Điều này cũng thể hiện ở chỉ tiêu “Thầy/cô được

làm đúng vị trí yêu thích” được đánh giá với mức điểm là 3,78.

Hai chỉ tiêu “Thời gian làm việc của Nhà trường có tính hợp lý” và “Mức

độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được” lần lượt được đánh giá với

mức điểm 3,86 và 3,83 cho thấy đội ngũ giáo viên tại các nhà trường có thời

gian dành cho bản thân và gia đình và hộ có thể cân bằng giữa công việc và

cuộc sống với mức độ căng thẳng có thể chấp nhận được.

Chỉ tiêu được đánh giá với mức điểm thấp nhất là “Công việc có khả

năng thăng tiến” với số điểm 3,66. Điều này cho thấy việc thăng tiến tại các

trường THCS trên địa bàn được đánh giá là còn nhiều bất cập nên gây ảnh

hưởng đến sự cống hiến, nỗ lực của đội ngũ giáo viên trong các nhà trường.

Hiện các nhà trường đã xây dựng được quy trình bổ nhiệm và các tiêu chuẩn,

thời hạn bổ nhiệm, miễn nhiệm, thực hiện mang tính công khai, dân chủ. Tuy

nhiên, công tác đề bạt, thăng tiến còn có một số hạn chế do các nguyên nhân

sau: Các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chưa rõ ràng, mang tính hình thức,

chung chung; chỉ quy định về bằng cấp, trình độ chính trị, tuổi đời, năng lực

làm việc nên GV khó có căn cứ để phấn đấu đặt mục tiêu; Điều kiện xét thăng

tiến chưa gắn nhiều với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của

người lao độ, chỉ chủ yếu là những người có thâm niên công tác, có uy tín sẽ

được đề cử và bổ nhiệm. Những người trẻ mới vào trường giảng dạy dù có

năng lực nhưng ít có cơ hội thăng tiến; Nhà trường chưa giải thích rõ cho GV

chưa có cơ hội phát triển nghề nghiệp tại trường, không có sự trao đổi về nghề

nghiệp phát triển nghề nghiệp của NLĐ. Chính vì thế GV rất thiếu lạc quan về

cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình.

Về yêu cầu đối với người THCV, có nội dung khá đơn giản, chưa chi tiết

cụ thể. Các yêu cầu chủ yếu quan tâm đến bằng cấp, chứng chỉ của NLĐ mà

chưa quan tâm nhiều đến năng lực, kỹ năng, phẩm chất cần thiết của họ để đảm

nhận chức danh công việc. Ở mỗi chức danh công việc, bản tiêu chuẩn chức

danh mới chỉ nêu được một số nhiệm vụ chính mà chưa nêu ra được tương ứng

với mỗi nhiệm vụ chính họ có những nhiệm vụ cụ thể gì. Trong mô tả công

việc của NLĐ, bản tiêu chuẩn chức danh công việc cũng chưa có quy định về

mối quan hệ trong công việc, sự phối kết hợp trong thực hiện công việc để nâng

cao hiệu quả phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận hướng tới thực hiện mục

tiêu chung của tổ chức.

Hoạt động phân tích công việc chưa cho kết quả là bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc đối với mỗi chức danh. Đây là cơ sở chính cho đánh giá thực

hiện công việc, hoạch định đào tạo, tuyển dụng… Chính vì chưa có bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc cụ thể nên việc đánh

giá THCV tại nhà trường chỉ được dựa trên những tiêu chí chung chung,

không mang tính định lượng, điều này ảnh hưởng đến tính chính xác của hệ

thống đánh giá.

Tuy đội ngũ giáo viên khá hài lòng về công việc nhưng mức điểm đạt

được vẫn chưa được đánh giá là rất cao cho thấy thực tế bố trí lao động của nhà

trường vẫn còn một số vị trí chưa được bố trí phù hợp với chuyên môn mà

NLĐ đã được đào tạo. Do đó, nhà trường nên lưu ý hơn tới công tác bố trí lao

động phù hợp trong tổ chức, và dựa trên cả các yếu tố sở thích, năng lực, sở

trường của NLĐ. Ngoài ra, ban lãnh đạo các nhà trường cũng cần xây dựng các

chỉ tiêu, yêu cầu của việc thăng tiến để có thể tạo động lực cho đội ngũ giáo

viên trong nhà trường.

b. Công tác đánh giá thực hiện công việc gắn liền với hệ thống trả lương,

trả thưởng

Ban lãnh đạo các trường THCS trên địa bàn đã thấy được tầm quan trọng

của công tác đánh giá thực hiện cộng việc nhưng chưa khai thác được hết giá trị

của hệ thống này mang lại. Việc đánh giá hàng tháng chủ yếu phục vụ cho mục

đích trả lương do vậy hầu như NLĐ đều được đánh giá hoàn thành công việc để

hưởng đủ lương. Công tác đánh giá thực hiện công việc dựa vào bảng đánh giá

thi đua của GV. Các tiêu chí được xây dựng dựa trên các quy định về nhiệm vụ

của GV theo điều 63, 64 của Luật giáo dục 2005.

Quy trình đánh giá thường gồm 2 bước: đầu tiên do chính bản thân GV

tự đánh giá và cho điểm theo phiếu đánh giá; tiếp theo sẽ do bộ phận nơi GV

đang làm việc được người chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp đánh giá. Cuối

cùng là ở cấp trường sẽ có một Hội đồng bình xét thi đua họ sẽ đánh giá và so

sánh, đối chiếu với phiếu đánh giá của bản thân GV và kết quả đánh giá người

quản lý trực tiếp để xem có vi phạm gì không để công bố danh hiệu thi đua của

từng GV. Đôi khi kết quả đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm và thói

quen của người lãnh đạo, yêu ghét không rõ ràng nên dễ dẫn đến kết quả đánh

giá không được chính xác.

Bảng 2.17. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về đánh giá

thực hiện công việc

STT Tiêu thức đánh giá Điểm trung bình Mức độ đồng ý 3 4 2 5 1

Thầy/cô hiểu rõ kết quả thực

hiện công việc được đánh giá 2 9 28 85 76 4,12 1

như thế nào

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện 7 23 53 74 43 3,62 2 công việc rõ ràng, hợp lý

Đánh giá thực hiện chính xác, 8 26 48 85 33 3,55 3 công bằng

Luôn có sự phản hồi về kết quả 14 36 43 65 42 3,43 4 thực hiện công việc

Điểm trung bình 3,68

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Kết quả khảo sát trên cho thấy, công tác đánh giá thực hiện công việc đã

có quy trình phù hợp, đảm bảo các cán bộ giáo viên có thể hiểu rõ công tác

đánh gia và kết quả thực hiện công việc, điều này thể hiện ở chỉ tiêu “Thầy/cô

hiểu rõ kết quả thực hiện công việc được đánh giá như thế nào” đạt được mức

điểm rất cao là 4,12. Qua đó có thể thấy các trường THCS trên địa bàn đã thực

hiện khá tố quy trình đánh giá thực hiện công việc đối với đội ngũ giáo viên

trong trường.

Ngoài chỉ tiêu trên thì các chỉ tiêu khác chưa được đội ngũ GV đánh giá

cao. Cụ thể chỉ tiêu “Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý”

đạt mức điểm 3,62 cho thấy mỗi trường đã xây dựng được bộ tiêu chuẩn đánh

giá thực hiện công việc, song các tiêu chuẩn này còn chưa hoàn toàn rõ ràng,

hợp lý.

Chỉ tiêu “Đánh giá thực hiện chính xác, công bằng” có mức điểm trung

bình là 3,55 cho thấy tính chính xác và công bằng của hệ thống đánh giá thực

hiện công việc là chưa cao, gây ảnh hưởng đến sự hài lòng của đội ngũ giáo

viên trong nhà trường.

Chỉ tiêu cuối cùng “Luôn có sự phản hồi về kết quả công việc” được

đánh giá với mức điểm thấp nhất là 3,43 cho thấy người thực hiện đánh giá

thường không phản hồi về kết quả công việc đối với người được đánh giá ,

công tác phản hồi thông tin cho GV chưa được thực hiện tốt, chỉ dừng lại ở việc

thống báo cho họ xếp loại gì, chứ Ban lãnh đạo nhà trường chưa ngồi lại cùng

GV để tìm hiểu những khó khăn, vướng mắc mà họ gặp phải trong quá trình

làm việc.

Quá trình xét tăng lương cho NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá nhưng

chỉ để tham chiếu chứ chưa phải là yếu tố quyết định. Vì nhà trường chưa quy

định rõ GV nào thì tương ứng với mức điều chỉnh lương như thế nào do đó khả

năng kích thích tạo động lực qua đánh giá nguồn nhân lực gắn liền với công tác

trả lương còn chưa cao.

Sau đó kết quả đánh giá sẽ được công bố trong buổi họp mặt tất cả các

GV trong trường, sẽ có tác dụng về mặt tinh thần vừa mang ý nghĩa vật chất.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tiến hành khảo sát ý kiến của GV về mức độ hài

lòng đối với công tác đánh giá tại trường.

Như vậy, có thể thấy công tác đánh giá thực hiện công việc đã được ban

giám hiệu quan tâm và việc đánh giá cũng được thực hiện khá thường xuyên.

Bên cạnh đó, có một số hạn chế như: việc đào tạo người đánh giá chưa được

coi trọng nên có thể kỹ năng đánh giá chưa tốt, thứ hai là phương pháp đánh giá

sử dụng thang điểm, việc thiết kế thang đo rất đơn giản, các tiêu thức đánh giá

còn sơ sài nên dẫn đến bị ảnh hưởng rất nhiều từ những lỗi chủ quản của người

đánh giá. Hay như kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn chỉ sử dụng cho

việc tính tiền lương, đánh giá danh hiệu thi đua mỗi năm chứ không phục vụ

cho việc bố trí nhân lực, thăng tiến và đào tạo phát triển nhân lực.

c. Công tác đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ GV

Công tác đào tạo cho đội ngũ GV là hoạt động đặc biệt được nhà trường

coi trọng, bởi nó ảnh hưởng đến công tác giảng dạy và uy tín, vị thế của mỗi

trường THCS trên địa bàn.

Hiện tại xác định nhu cầu đào tạo của GV nhà trường chủ yếu dựa vào

việc phân tích các yếu tố sau:

- Mục tiêu, chiến lược, định hướng lâu dài của nhà trường. Đây là điểm

quan trọng đầu tiên trong việc xác định nhu cầu đào tạo.

- Phân tích tình hình lao động hiện tại của nhà trường để xác định đối

tượng, nội dung cần đào tạo nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đội ngũ

GV đáp ứng yêu cầu của nhà trường.

- Căn cứ tiêu chuẩn chức danh công việc của từng GV mà cần xem xét

cần có kiến thức và kỹ năng gì phải hoàn thiện để hoàn thành tốt công việc

được giao.

- Căn cứ vào yêu cầu của công việc: đổi mới phương pháp giảng dạy, đổi

mới chương trình học của học sinh - sinh viên, đào tạo cho học sinh - sinh viên

thêm kiến thức để tham dự các kỳ thi tuyển quan trọng dẫn đến cần thiết phải

bổ sung kiến thức, kỹ năng cho NLĐ nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc.

Và căn cứ theo nhu cầu phát triển nhân lực của nhà trường, quy hoạch

cán bộ, thăng tiến cho một số GV giỏi của trường nên cần học tập, đào tạo nâng

cao trình độ cho bước phát triển trong tương lai. Từ nhiều năm nay, hầu như

mọi nguyện vọng được đi đào tạo sau đại học của các GV trong các nhà trường

đều được nhà trường ủng hộ và tạo mọi điều kiện. Trong năm 2018, Phòng giáo

dục đào tạo huyện Nậm Pồ đã cử 54 cán bộ giáo viên đi học nâng cao trình độ

thạc sỹ và 12 cán bộ đi học trung cấp lý luận chính trị và mở các lớp nâng cao

tay nghề chuyên môn.

Điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo nhà trường và phòng

GD&ĐT với công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ GV trên địa bàn

huyện. Nhà trường đã dành ra nguồn kinh phí để hỗ trợ cho GV đi học tập cho

thấy ban lãnh đạo đã cực kỳ quan tâm đến công tác này. Song vấn đề đào tạo,

nâng cao năng lực thông qua con đường đào tạo nâng cao trình độ học vấn để

lấy bằng tiến sỹ và thạc sỹ mới chỉ dừng lại ở việc đáp ứng nhu cầu, đề nghị từ

phía cá nhân GV. Nói cách khác, vai trò định hướng, cân đối, kiểm soát đầy đủ

về công tác này từ phía Phòng GD&ĐT huyện vẫn còn chưa rõ ràng, do vậy

còn dẫn đến một số bất cập như: sự phát triển trình độ học vấn không đồng đều

ở mỗi trường; tình trạng không hoàn thành khóa học đúng thời hạn hoặc có thể

tình trạng không về trường công tác sau khi kết thúc quá trình đào tạo đang

diễn ra khá phổ biến.

Ban lãnh đạo nhà trường cũng tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho

giáo viên mới tuyển và giáo viên chưa qua bồi dưỡng để cấp chứng chỉ theo

quy định của Bộ GD&ĐT đồng thời yêu cầu các GV phải chủ động nghiên cứu

và đổi mới phương pháp giảng dạy phù hợp mục tiêu, nội dung và đối tượng

kết hợp đổi mới phương pháp kiểm tra đánh giá kết quả học tập của sinh viên.

Để đánh giá công tác đào tạo có đáp ứng được mong muốn của GV hay

không, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của GV về mức độ hài lòng đối với

công tác đào tạo. Kết quả cho thấy các nhà trường đã luôn quan tâm đến việc

bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ giáo viên, thể hiện ở chỉ tiêu “Được tham

gia đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả” đạt số điểm rất cao

là 4,14. Điều này cho thấy, khi nhu cầu của công việc cần phải thực hiện đào

tạo, bồi dưỡng cán bộ giáo viên thì các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm

Pồ đều cử giáo viên tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết nhằm trang

bị các kiến thức, kỹ năng để các thầy cô có thể làm việc hiệu quả hơn.

Bảng 2.18. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về công tác đào tạo

STT Tiêu thức đánh giá Điểm trung bình Mức độ đồng ý 3 2 4 5 1

1 4 11 24 75 86 4,14

Được tham gia đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả

2 8 25 37 84 46 3,68 Nội dung đào tạo phù hợp với công việc hiện tại và tương lai

3 Phương pháp đào tạo phù hợp 11 23 42 76 48 3,64

4 4 18 36 78 64 3,90 Theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù hợp

Điểm trung bình 3,84

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Một chỉ tiêu khác cũng được đánh giá khá cao là chỉ tiêu “Theo dõi đánh

giá kết quả đào tạo phù hợp” với mức điểm trung bình là 3,90. Điều này cho

thấy, các khóa đào tạo, bồi dưỡng đã có phương thức đánh giá kết quả đào tạo

cuối khóa khá phù hợp nhằm đo lường hiệu quả của công tác đào tạo, sau đó

nếu cần sẽ có thay đổi vào lần sau.

Tuy nhiên, hai chỉ tiêu “Nội dung đào tạo phù hợp với công việc hiện tại

và tương lai” và “Phương pháp đào tạo phù hợp” chưa đạt được số điểm cao

bởi một số cán bộ giáo viên cho rằng nội dung đào tạo chưa phù hợp với kiến

thức và kỹ năng họ mong muốn được đào tạo.

Như vậy, các trường THCS trên địa bàn và phòng GD&ĐT huyện Nậm

Pồ cần có những thay đổi về nội dung và phương pháp đào tạo nhằm nâng cao

hiệu quả công tác đào tạo, nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ, giáo viên các

trường THCS trên địa bàn.

2.3.3.2. Về môi trường làm việc

Tạo những điều kiện thuận lợi cho NLĐ làm tốt công việc được giao

chính là góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Vì vậy, ban lãnh

đạo các trường cũng như phòng GD&ĐT huyện Nậm Pồ luôn quan tâm và cố

gắng tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho đội ngũ giáo viên.

Một yếu tố rất quan trọng đến công việc của đội ngũ giáo viên là sự thoải

mái, vui vẻ khi đến trường làm việc, bởi vậy, tác giả đã thực hiện khảo sát đội

ngũ giáo viên về điều kiện làm việc của nhà trường ảnh hưởng đến tinh thần

làm việc của họ hay không.

Bảng 2.19. Kết quả điều tra sự hài lòng của đội ngũ giáo viên về môi

trường làm việc

Mức độ đồng ý STT Tiêu thức đánh giá Điểm trung bình 3 4 5 1 2

1 26 85 79 3 7 4,15 Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái

2 5 11 32 78 74 4,03 Luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên khác

3 6 12 24 69 89 4,12 Hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp

4 7 12 26 78 77 4,03 ATVS lao động luôn được lãnh đạo quan tâm

5 12 22 35 74 57 3,71 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Điểm trung bình 4,01

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Qua kết quả khảo sát có thể thấy, phần lớn các giáo viên tại các trường

THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc

tại nhà trường. Chỉ tiêu được đánh giá cao điểm nhất là “Bầu không khí nội bộ

vui vẻ, thoải mái” với mức điểm 4,15. Chỉ tiêu được đánh giá cao thứ hai là

“Hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp” với mức điểm 4,12. Điều này cho

thấy, tại các trường THCS trên địa bàn đều xây dựng được không khí vui vẻ,

thoải mái để các thầy cô không cảm thấy khó chịu khi đến trường công tác,

giảng dạy.

Hai chỉ tiêu có mức điểm bằng nhau là “Luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp

tác từ các thành viên khác” và “ATVS lao động luôn được lãnh đạo quan tâm”

với số điểm 4,03. Điều này cho thấy lãnh đạo các nhà trường đều rất quan tâm

đến vấn đề an toàn vệ sinh lao động, đảm bảo ngôi trường luôn sạch đẹp.

Chỉ tiêu đạt mức điểm thấp nhất là “Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp

lý” với mức điểm 3,71. Điều này là do các giáo viên tại các trường THCS trên

địa bàn có nhiều người ở các tỉnh và huyện xa nên họ cần có thời gian để được

về thăm gia đình.

Qua phân tích về môi trường và điều kiện làm việc có thể thấy nhà

trường đã có sự quan tâm không ngừng nhằm tạo điều kiện hết mức có thể, làm

tăng sáng tạo, học hỏi không ngừng của GV. Tuy nhiên có một số ít không hài

lòng về điều kiện làm việc vì lý do các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm

Pồ ở vùng sâu vùng xa nên việc đi lại của GV có khó khăn đặc biệt là GV có

con nhỏ và ở xa trường. Hay những GV trẻ mới được tuyển dụng vào trường

nên gặp khó khăn về nhà ở nên họ vẫn chưa thực sự yên tâm công tác.

2.3.4. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho giáo

viên THCS tại huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên

2.3.4.1. Các nhân tố bên ngoài nhà trường

a. Chính sách của Chính phủ và pháp luật của Nhà nước

Chính sách của Nhà nước về lao động, tiền lương và các vấn đề xã hội

liên quan khác quy định trong các văn bản quy phạm pháp luật sẽ ảnh hưởng

tới hoạt động của các trường nói chung và trường THCS huyện Nậm Pồ nói

riêng, đặc biệt liên quan chặt chẽ đến công tác tạo động lực lao động của đội

ngũ GV trường THCS trên địa bàn huyện.

Các quy định về chính sách, pháp luật là cơ sở, căn cứ để giúp nhà

trường xây dựng, triển khai áp dụng các chính sách cho nên nó sẽ bị chi phối

nhiều từ các quy định trong văn bản luật và văn bản dưới luật của Nhà nước

như: Luật giáo dục, luật thi đua khen thưởng, các quy định về chế độ tiền

lương, chế độ làm việc của GV, các quy định nghỉ lễ, nghỉ phép… Tất cả các

quy định trên đều căn cứ để nhà trường xây dựng các chế độ cho đội ngũ GV

và nó tác động đến công tác tạo động lực cho GV trong trường.

Bảng 2.20. Kết quả điều tra ảnh hưởng của chính sách của chính phủ và

pháp luật của nhà nước

Mức độ đồng ý

STT Tiêu thức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

1 0 5 35 94 66 4,11

Điều kiện chính trị ở địa phương ổn định, tạo thuận lợi cho công việc giáo viên THCS

2 2 8 38 87 65 4,03

Hệ thống các văn bản quy định về yêu cầu về năng lực, trình độ chuyên môn và chế độ chính sách đãi ngộ đối với giáo viên là đầy đủ

3 4 11 43 84 58 3,91

Các quy định về phúc lợi xã hội đảm bảo hỗ trợ cuộc sống của giáo viên.

Điểm trung bình 4,02

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Qua khảo sát ý kiến của các cán bộ giáo viên các trường THCS trên địa

bàn, các quy định về luật pháp có những tác động tích cực đến việc tạo động

lực làm việc cho giáo viên.

Cụ thể điều kiện chính trị ở địa phương được đội ngũ giáo viên đánh giá

là ổn định, tạo thuận lợi cho công việc của giáo viên THCS với mức điểm đánh

giá cho chỉ tiêu này là 4,11. Hệ thống các văn bản quy định về yêu cầu năng

lực, trình độ chuyên môn và chế độ chính sách đãi ngộ đối với giáo viên được

đánh giá là tương đối đầy đủ với mức điểm đánh giá là 4,03.

Giáo viên THCS là đối tượng chịu sự chi phối của nhiều bộ luật khác

nhau, nhưng chủ yếu vẫn là hai bộ luật Lao động và luật Giáo dục. Luật Lao

động năm 2008 và các văn bản hướng dẫn đã và đang được huyện Nậm Pồ và

ngành giáo dục của huyện thực hiện, áp dụng. Các quy định, nguyên tắc trong

bộ luật là cơ sở quan trọng giúp xây dựng chính sách đãi ngộ cũng như tạo

động lực lao động cho đội ngũ giáo viên THCS được đồng bộ, đúng theo quy

định chung của Chính phủ, và do đó, quyền vào lợi ích của họ được đảm bảo,

nhất là các quy định, nguyên tắc về chế độ BHXH, hưu trí, tiền lương tối thiểu.

Do vậy, chỉ tiêu “Các quy định về phúc lợi xã hội đảm bảo hỗ trợ cuộc sống

của giáo viên” được đánh giá với mức điểm khá cao là 3,91.

Kết quả điều tra của tác giả cho thấy số tiền được chi trả cho chế độ ốm

đau, thai sản của giáo viên THCS đã giúp họ và gia đình bớt đi được tới trên

30% chi phí, góp phần đảm bảo cho cuộc sống của họ. Và do vậy, việc quy

định thực hiện chế độ BHXH bắt buộc theo luật Lao động đối với giáo viên

THCS đã góp phần rất lớn vào việc ổn định cuộc sống cũng như bảo đảm về

quyền và lợi ích của họ.

Luật Giáo dục năm 2005 là bộ luận chuyên ngành về giáo dục, do đó nó

có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc giảng dạy cũng như các chế độ đặc thù

liên quan đến nghề nghiệp của giáo viên THCS, đó là các quy định về quyền,

nghĩa vụ, chế độ đào tạo, bồi dưỡng, chính sách đối với nhà giáo.

b. Yếu tố kinh tế

Đảng bộ và nhân dân các dân tộc huyện Nậm Pồ đã đoàn kết, nỗ lực vượt

qua mọi khó khăn, thử thách, quyết tâm phấn đấu thực hiện thắng lợi Nghị

quyết Đại hội Đảng bộ Huyện đã đề ra, tạo ra những chuyển biến quan trọng

trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội. Nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng ổn

định, là nguồn để nâng cao thu nhập cho người lao động nói chung và đội ngũ

giáo viên THCS trong huyện nói riêng.

Có thể thấy ảnh hưởng của sự phát triển kinh tế đến việc nâng cao thu

nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống của các giáo viên THCS trên địa bàn

huyện khá rõ ràng. Cụ thể chỉ tiêu “Nền kinh tế ở địa phương khá phát triển,

tạo điều kiện nâng cao thu nhập của giáo viên” với được đánh giá với mức

điểm 3,97 và chỉ tiêu “Ngân sách cấp cho trường tăng lên tạo điều kiện cải

thiện điều kiện làm việc” cũng được đánh giá với mức điểm cao là 4,04 cho

thấy các cán bộ giáo viên nhận thức được rõ ràng sự thay đổi của mức thu nhập

và điều kiện làm việc của mình.

Bảng 2.21. Kết quả điều tra ảnh hưởng của yếu tố kinh tế

Mức độ đồng ý

STT Tiêu thức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

Nền kinh tế ở địa phương khá phát

triển, tạo điều kiện nâng cao thu 3 14 37 78 68 3,97 1

nhập của giáo viên

Ngân sách cấp cho trường tăng lên

tạo điều kiện cải thiện điều kiện 2 9 32 94 63 4,04 2

làm việc

Điểm trung bình 4,01

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Cuộc sống được cải thiện là tiền đề thuận lợi cho giáo viên có thời gian

để tập trung vào công việc, hoàn thiện các kỹ năng của bản thân thay vì lo toan

cho cuộc sống như trước. Hướng người giáo viên vào việc thỏa mãn các mục

tiêu phát triển bản thân, phát triển công việc, thay thế dần cho các mục tiêu thỏa

mãn về vật chất. Do vậy đây là một trong các điều kiện thuận lợi để huyện thực

hiện thành công các chính sách tạo động lực lao động thông qua môi trường

làm việc, cải thiện điều kiện làm việc và các đãi ngộ vật chất liên quan khác

như phúc lợi, phụ cấp cho đội ngũ giáo viên THCS.

c. Yếu tố văn hóa, xã hội

Nậm Pồ là địa phương có nhiều dân tộc anh em đã lâu đời chung sống

đoàn kết bên nhau như: Nùng, Tày, Kinh, Dao, Hoa, Sán Chay… Chính đặc

điểm này đã góp phần tạo nên sự đa dạng, phong phú, giàu bản sắc của nền văn

hoá các dân tộc.Với đặc điểm dân cư 89% là đồng bào dân tộc, do vậy mà tất

cả các chính sách của huyện Nậm Pồ trong đó có chính sách tạo động lực lao

động cho giáo viên THCS đều đã xây dựng với nội dung, giải pháp, cách thức

thực hiện phù hợp với bản sắc văn hóa nơi đây, phù hợp với quan niệm của

phần đông người dân tộc, được đông đảo đồng bào dân tộc ủng hộ.

Bảng 2.22. Kết quả điều tra ảnh hưởng của yếu tố văn hóa, xã hội

Mức độ đồng ý

STT Tiêu thức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

Nhu cầu học tập của người dân trên 4 8 27 97 64 4,05 1 địa bàn tăng nhanh

Truyền thống tôn sư trọng đạo ở 5 12 32 89 62 3,96 2 địa phương được đề cao

Điểm trung bình 4,01

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Khi chất lượng môi trường sống của mọi người dân trong địa bàn huyện

được nâng cao thì nhu cầu của người dân trên địa bàn tăng lên thể hiện ở việc

chỉ tiêu này được đánh giá với mức điểm trung bình là 4,05. Với đặc điểm nền

văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc nên truyền thống tôn sư trọng đạo ở địa

phương cũng được đề cao với mức điểm trung bình được đội ngũ giáo viên

đánh giá là 3,96 điểm. Công tác quốc phòng, an ninh chính trị, trật tự an toàn

xã hội được đảm bảo, chủ quyền biên giới quốc gia được giữ vững.

Ngoài các yếu tố kể trên còn có một số yếu tố khác có ảnh hưởng đến

động lực lao động của đội ngũ giáo viên THCS huyện Nậm Pồ như địa hình,

mạng lưới giao thông. Địa hình huyện Nậm Pồ phổ biến là núi thấp và đồi, ít núi

trung bình và không có núi cao. Địa hình bị chia cắt dẫn tới dân cư phân tán,

không tập trung do vậy mà bắt buộc phải hình thành các phân trường, đội ngũ

giáo viên vì thế mà phải làm việc ở nơi có điều kiện khó khăn hơn. Địa hình bị

chia cắt bởi đồi, núi thấp và mạng lưới sông suối còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ như

sạt lở đất, lũ quét,…ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống của người dân nói chung

và hoạt động giáo dục nói riêng. Những đặc điểm địa hình nơi đây chính là một

trong những yếu tố tạo nên môi trường, điều kiện làm việc của đội ngũ giáo viên

THCS, do đó có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của họ.

2.3.4.2. Các nhân tố bên trong nhà trường

a. Quan điểm của lãnh đạo nhà trường

Thực tiễn đổi mới không ngừng của kinh tế - xã hội huyện những năm

gần đây thì ngành giáo dục huyện đã nhận định không thể giữ mãi quan điểm

quản lý giáo viên cũ, coi họ như công cụ để quản lý một cách máy móc về mặt

thời gian, số lượng, phương pháp….vì có nhiều nhu cầu giáo dục mới phát sinh

về chất lượng, phương pháp giảng dạy sáng tạo từ cả phía nhân dân trong

huyện cũng như từ phía Trung ương, đòi hỏi đội ngũ giáo viên THCS phải năng

động, sáng tạo và không có khuôn mẫu nào để thực hiện theo nên cách thức

quản lý sử dụng giáo viên theo kiểu máy móc bắt buộc phải thay đổi.

Trong nhiều năm qua, quan điểm về quản lý, sử dụng giáo viên đã

được các cấp lãnh đạo huyện và lãnh đạo ngành cụ thể hóa trong nhiều văn

bản, chỉ đạo hướng dẫn thực hiện những chủ trương, Nghị quyết của Trung

ương, tỉnh về giáo dục. Các văn bản, chính sách này được UBND huyện,

Phòng GDĐT phổ biến một cách nhất quán, triệt để và kiên trì thực hiện

trong một thời gian đã tạo một làn sóng thay đổi mạnh mẽ trong nhận thức

của lãnh đạo các trường về tầm quan trọng của nguồn nhân lực giáo dục, đòi

hỏi họ phải có những nhận định và nghiên cứu làm sao để áp dụng hiệu quả

đối với đội ngũ giáo viên trong trường.

Bảng 2.23. Kết quả điều tra ảnh hưởng của quan điểm của lãnh đạo nhà trường

Mức độ đồng ý

STT Tiêu thức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

Lãnh đạo nhà trường quan tâm đến 5 17 28 84 66 3,95 1 công tác tạo động lực cho giáo viên

Thầy/cô cảm thấy phong cách quản 12 25 42 73 48 3,60 2 lý của lãnh đạo là phù hợp

Điểm trung bình 3,78

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Qua kết quả phỏng vấn, khảo sát các lãnh đạo nhà tường thì hầu hết các

lãnh đạo nhà trường đều có quan điểm đúng đắn về đãi ngộ cũng như tạo động

lực làm việc của giáo viên THCS. Quan điểm của lãnh đạo nhà trường có quan

tâm đến công tác tạo động lực cho giáo viên THCS nhưng về phong cách quản

lý của lãnh đạo chưa đạt được mức điểm cao do một số lãnh đạo còn chưa có

phong cách tốt, không phù hợp với các hoạt động của nhà trường.

b. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

Chức năng nhiệm vụ của các trường THCS nói chung và các trường

THCS trong huyện Nậm Pồ nói riêng là đào tạo và được quy định trong Điều 3,

chương 1, Điều lệ trường THCS của Thông tư 41/2010/TT-BGDĐT ngày

30/12/2010 của Bộ GDĐT.

Chức năng, nhiệm vụ đào tạo được các trường THCS trong huyện Nậm

Pồ được thực hiện đầy đủ. Đội ngũ giáo viên THCS trong huyện vì là người

trực tiếp thực hiện những chức năng, nhiệm vụ đào tạo, do vậy họ được hưởng

thêm những khoản phụ cấp đặc thù theo nghề (PCTNNG, PCƯĐ), vừa là trợ

cấp vật chất vừa mang tính khích lệ về mặt tinh thần cho những đóng góp của

họ vào lợi ích chung của xã hội.

Bảng 2.24. Kết quả điều tra ảnh hưởng của chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

Mức độ đồng ý Điểm

STT Tiêu thức đánh giá trung 1 2 3 4 5 bình

Thầy cô hiểu rõ triết lý phát triển, sứ 2 18 32 79 69 1 3,98 mạng, tầm nhìn của nhà trường

Nhà trường đã xây dựng được các

2 quy chế, quy định, nội quy và các 4 21 34 76 65 3,89

chuẩn mực trong giao tiếp

Kế hoạch hoá các chương trình hành 9 23 38 85 45 3 3,67 động lôi cuốn mọi người cùng tham gia

Điểm trung bình 3,85

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Có thể thấy hầu hết các trường THCS trên địa bàn đều đã xây dựng được

triết lý phát triển, sứ mạng, tầm nhìn của nhà trường và được các giáo viên hiểu

được và ủng hộ. Các nhà trường cũng đã xây dựng được các quy chế, quy định,

nội quy và các chuẩn mực trong giao tiếp nhằm tạo ra sự thoải mái, cởi mở giữa

các cán bộ giáo viên trong nhà trường với mức điểm tương ứng là 3,98 và 3,89.

Một chỉ tiêu đạt điểm chưa cao là Kế hoạch hóa các chương trình hành

động lôi cuốn mọi người cùng tham gia với mức điểm là 3,67. Điều này thể

hiện ban lãnh đạo của nhà trường chưa xây dựng được các chương trình hành

động phù hợp và chưa tạo ra được sức thu hút để các cán bộ giáo viên cùng

tham gia.

c. Năng lực tài chính

Nậm Pồ là một huyện miền núi biên giới còn nhiều khó khăn do vậy

mạng lưới giáo dục THCS của huyện 100% là trường công lập. Do đó năng lực

tài chính của các trường THCS trong huyện phụ thuộc chủ yếu vào nguồn ngân

sách Nhà nước và phần lớn số tiền được dùng để chi cho lương, phụ cấp của

giáo viên, phần còn lại được dùng để chi cho các hoạt động khác của nhà

trường, trong đó chỉ có một phần rất nhỏ dành cho thưởng, phúc lợi. Với khả

năng tài chính bị phụ thuộc, và hạn chế nên nội dung các chính sách tạo động

lực lao động cho đội ngũ giáo viên THCS của các trường cũng không có điều

kiện để xây dựng và thực hiện nhiều nội dung, giải pháp đa dạng cũng như đầu

tư nâng cao chất lượng của từng giải pháp đãi ngộ.

Bảng 2.25. Kết quả điều tra ảnh hưởng của năng lực tài chính

Mức độ đồng ý

STT Tiêu thức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

Ngân sách chi cho khen thưởng, 2 19 35 79 65 3,93 1 phúc lợi của nhà trường tăng lên

Năng lực tài chính của Nhà trường 5 21 41 83 50 3,76 2 tốt

Điểm trung bình 3,85

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Có thể thấy năng lực tài chính của các trường THCS có tăng lên nhưng

tăng không nhiều, ngân sách chi cho khen thưởng, phúc lợi của nhà trường có

tăng nhưng không nhiều.

d. Cơ sở vật chất của nhà trường

Thực hiện Quy hoạch phát triển giáo dục giai đoạn 2015 - 2020, huyện

đã xây mới, cũng như kiên cố hóa một số lượng các phòng học cũng như nhà

công vụ, số lượng phòng học có xu hướng tăng qua từng năm học. Cơ sở vật

chất mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn nhiều khó khăn, còn có phòng

học tạm bợ, nhiều lớp phải học nhờ. Số nhà ở công vụ chưa đáp ứng được hết

nhu cầu của giáo viên nhất là ở các xã xa xôi, đặc biệt khó khăn. Mặt khác số

phòng học xuống cấp, không đảm bảo điều kiện học tập (thiếu ánh sáng, gió

lạnh về mùa đông), bàn ghế sai quy cách còn chiếm tỷ lệ lớn, đã và đang được

thay thế dần qua các năm. Số lượng phòng học biến Bên cạnh đó phòng học bộ

môn, thực hành, kho bảo quản thiết bị còn thiếu trầm trọng. Trang thiết bị của

nhiều trường đã cũ, hỏng, thiếu sự đầu tư các trang thiết bị mới, gây ảnh hường

không nhỏ đến hoạt động và chất lượng bài học của giáo viên.

Bảng 2.26. Kết quả điều tra cơ sở vật chất của nhà trường

Mức độ đồng ý

STT Tiêu thức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm trung bình

Không gian phòng học được 7 28 46 70 49 3,63 1 bố trí hợp lý

Trang thiết bị được cung cấp

đầy đủ phục vụ cho hoạt động 24 49 48 64 15 2,99 2

giảng dạy

Điểm trung bình 3,31

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

Có thể thấy, cơ sở vật chất của các trường THCS trên địa bàn huyện

Nậm Pồ còn nhiều yếu kém, được đánh giá không cao. Với không gian phòng

học chưa được bố trí hợp lý, trang thiết bị chưa đầy đủ có ảnh hưởng lớn đến

hoạt động giảng dạy của đội ngũ giáo viên trong nhà trường.

2.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho giáo viên

THCS tại huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên

2.4.1. Những kết quả đạt được

Trong thời gian qua, huyện Nậm Pồ đã có nhiều nỗ lực nhằm cải thiện

đời sống cho đội ngũ giáo viên THCS. Nhìn chung chính sách đãi ngộ cho giáo

viên THCS mà huyện thực hiện đã có tác động nhất định đến động lực lao động

cho nhóm đối tượng này. Cụ thể:

Một là, việc thực hiện chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước cho

giáo viên cơ bản là đúng, đủ, nhất là chế độ phụ cấp, lương, chế độ nâng bậc

lương thường xuyên,…Do vậy nhìn chung thu nhập của đội ngũ giáo viên

THCS trong huyện là ổn định hơn so với các ngành nghề nông lâm nghiệp

khác, giúp họ có thêm động lực để gắn bó với nghề. Mặt khác việc chi trả các

khoản đúng và đủ theo quy định đã tạo ra sự yên tâm trong công tác cho hầu

hết giáo viên, nhất là những giáo viên công tác tại xã vùng III, nơi được hưởng

nhiều chế độ.

Hai là, chế độ thưởng được thực hiện đầy đủ, thường xuyên đã có tác

dụng khích lệ tới đội ngũ giáo viên. Các phần thưởng tuy không lớn nhưng là

sự ghi nhận của cấp trên và cũng là sự tự khẳng định bản thân, qua đó giáo viên

có lý do để tự thúc đẩy hoàn thiện bản thân, nỗ lực đạt các thành tích cao hơn.

Ba là, các chế độ phúc lợi mà GV được nhận tương đối đầy đủ và kịp

thời, tạo không khí phấn khởi và niềm tin cho đội ngũ GV nhà trường. Các quỹ

phúc lợi được Công đoàn ngành giáo dục huyện và Công đoàn cơ sở tại các

trường quản lý và vận hành hiệu quả.

Bốn là, bầu không khí tâm lý tập thể trong các trường THCS trên địa bàn

hiện nay được duy trì khá tốt, ít xảy ra mâu thuẫn và góp phần rất lớn vào việc

duy trì động lực để người giáo viên bám trụ với nghề. Có thể thấy đối với hầu

hết giáo viên THCS nói riêng và đội ngũ giáo viên trong huyện nói chung, yếu

tố quan tâm và chia sẻ trong nhà trường hiện nay là chất keo gắn kết họ chặt

chẽ nhất và tạo ra động lực thúc đẩy họ cống hiến vì mục tiêu chung.

Năm là, các trường đều xây dựng và thực hiện bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc cho GV, xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người. Bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để phân công công việc, đánh giá kết

quả thực hiện công việc, luôn đảm bảo khối lượng công việc được phân công

tương đối phù hợp với năng lực và khả năng của từng GV.

Sáu là, hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn được đặc biệt

coi trọng, nhà trường luôn có các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm về phương

pháp giảng dạy, đổi mới chương trình dạy học của GV luôn được chú ý.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm nổi bật về công tác tạo động lực cho đội ngũ

GV thì vẫn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để hoàn thiện hơn công

tác này, đó là:

- Nhà trường chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu

của GV. Vì thế các giải pháp tạo động lực chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn,

nhu cầu của toàn bộ GV nhà trường nên ảnh hưởng tới hiệu quả của các giải

pháp mà nhà trường đưa ra.

- Một số GV cảm thấy chưa thỏa mãn với các chính sách phúc lợi, lương,

thưởng tại trường. Các khoản thưởng đối với hầu hết toàn bộ giáo viên chỉ có ý

nghĩa động viên, ghi nhận thành tích họ đạt được chứ chưa thật sự tạo tác động

khuyến khích để nhiều người khác cũng phấn đấu.

- Công tác phân tích công việc cũng như đánh giá thực hiện công việc

của nhà trường còn thực hiện sơ sài, mang tính hình thức. Các tiêu chí đánh giá

còn chung chung, vì vậy chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc

của các GV.

- Điều kiện làm việc của giáo viên chậm được cải thiện: trang thiết bị ít

được cập nhật, nâng cấp; phòng học và phòng làm việc chậm được sửa chữa,

xây mới. Các yếu tố điều kiện vệ sinh cũng ít khi được nhà trường quan tâm,

nhất là ở các trường ở xa trung tâm huyện.

- Lãnh đạo trực tiếp đôi khi chưa thực sự quan tâm hết tới tất cả các

thông tin phản hồi của GV, thiết lập mục tiêu làm việc cho GV.

2.4.2.2. Nguyên nhân

- Công cụ tạo động lực vật chất cho GV của trường chưa có sự đột phá,

vẫn mang nhiều tính hình thức.

- Hoạt động đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự được chú trọng,

đa số GV thực hiện quá trình đánh giá này một cách gượng ép, bản thân họ ngại

và chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

nên quá trình đánh giá chỉ mang tính gượng ép, nên mục đích của việc đánh giá

để bình xét thi đua và thực hiện công tác thi đua là chính.

- Các HSL trong bậc lương của bảng lương dành cho giáo viên THCS

thấp, khoảng cách giữa các HSL trong bảng lương bằng nhau, không có mức

tăng đáng kể nào trong các bậc lương,, mức tăng lương do tăng HSL là bằng

nhau qua mỗi năm.

- Hạn chế về chế độ thưởng và phúc lợi là do nhà trường không có nguồn

ổn định dành cho các chế độ này nên mức hưởng thường thấp và không gắn

liền với thu nhập của giáo viên.

- Do có quá nhiều quy định về các đầu công việc mà giáo viên THCS

phải hoàn thành mà chưa được tổng hợp và sắp xếp lại cho khoa học, khiến số

lượng công việc của họ ngày càng tăng lên cùng với trách nhiệm mà giáo viên

và nhà trường phải đảm nhận. Nói cách khác là Phòng GDĐT huyện và các

trường THCS chưa thực hiện phân tích và thiết kế công việc cho giáo viên

THCS, gây nên tình trạng công việc quá tải và thiếu khoa học.

- Nguồn kinh phí đầu tư cho cơ sở vật chất của huyện cũng như ngành

giáo dục thì phần lớn dành cho việc đầu tư xây dựng mới, nguồn vốn dành cho

sửa chữa, kiên cố hóa các công trình, bổ sung, sửa chữa trang thiết bị thì ít hơn.

Tiểu kết chương 2

Tạo động lực lao động luôn là một vấn đề được các nhà quản lý quản

tâm ở mọi thời đại, đặc biệt trong xã hội hiện đại thì vấn đề này đang trở thành

mục tiêu chiến lược của các tổ chức, cơ quan. Hiện tại, các trường THCS trên

địa bàn huyện Nậm Pồ đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực lao động như

lương, thưởng, chế độ đãi ngộ kích thích vật chất và tinh thần tác động đến

người lao động. Tuy nhiên, những chính sách tạo động lực và các công cụ này

trong nhiều năm chưa có những thay đổi điều chỉnh phù hợp. Trong bối cảnh

phát triển nhanh như hiện nay, những công cụ tạo động lực chưa phát huy được

hết hiệu quả như mong muốn nên người lao động chưa hăng say với công việc,

còn làm việc mang tính cầm chừng và chưa thật sự yêu thích nghề, tâm lý của

giáo viên trẻ còn mang tính trì trệ. Trong bài Luận văn, sau quá trình tìm hiểu và

nghiên cứu tác giả đã đưa ra những nguyên nhân cơ bản dẫn đến những biểu hiện

tiêu cực của giáo viên nhà trường và từ đó tìm ra những giải pháp khắc phục,

phương hướng giải quyết góp phần nâng cao động lực làm việc cho giáo viên

nhà trường.

Chương 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN TRƯỜNG

THCS TẠI HUYỆN NẬM PỒ TỈNH ĐIỆN BIÊN TRONG GIAI ĐOẠN

HIỆN NAY

3.1. Định hướng và nguyên tắc đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc

cho giáo viên THCS

3.1.1. Định hướng đề xuất giải pháp

Theo xu thế phát triển toàn cầu hóa thì việc tạo động lực thúc đẩy lao

động của cán bộ GV và cán bộ quản lý giáo dục của nhà trường là nhiệm vụ của

các cấp ủy và chính quyền, coi đó là một bộ phận quan trọng trong công tác cán

bộ của Đảng và Nhà nước. Vì nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là cán bộ

đông đảo nhất, có vai trò quan trọng hàng đầu trong sự nghiệp nâng cao dân trí,

xây dựng con người, xây dựng con người, đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước.

Việc xây dựng, phát triển và tạo động lực cho GV nhằm nâng cao chất

lượng trên cơ sở số lượng và cơ cấu hợp lý phải quan tâm đến tính đồng bộ,

toàn diện đồng thời phải có trọng tâm, trọng điểm để đáp ứng được nhu cầu vừa

nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục.

Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng đội ngũ GV đủ về số lượng, hợp lý về

cơ cấu, phấn đấu số GV có trình độ Đại học đạt 100%.

Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của nhà

trường sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất

và tinh thần. Chính là tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đào tạo cán bộ

giáo viên nhà trường đáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng lao động

hợp lý và xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.

Về bố trí, sử dụng nhân lực nhà trường cần chú trọng xây dựng cơ chế bố

trí đúng người, đúng việc, sử dụng hợp lý lao động phù hợp với năng lực và sở

trường của người lao động. Đồng thời, cần có chính sách đãi ngộ, tôn vinh

người tài.

3.1.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp

Trên cơ sở về việc tạo động lực cho GV của trường thì cần dựa trên nền

tảng của việc tuyển dụng đúng và sử dụng hợp lý đội ngũ GV của nhà trường.

Làm thế nào để đưa ra được các đề xuất mang tính khả thi trong việc tạo động

lực lao động cho họ, đó là cần chú trọng việc rèn luyện, giữ gìn và nâng cao

phẩm chất đạo đức cho GV, đổi mới hệ thống tổ chức bộ máy cán bộ, cơ chế

chính sách hợp lý đảm bảo thực hiện chủ trương xã hội hóa sự nghiệp giáo dục.

Tạo động lực lao động cho giáo viên THCS phải được coi là giải pháp

lâu dài, được quan tâm thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình phát triển

của ngành giáo dục đào tạo nói riêng và sự phát triển kinh tế - xã hội của huyện

nói chung.

Tạo động lực lao động cho giáo viên THCS huyện Nậm Pồ, tỉnh Điện

Biên phải căn cứ vào nhu cầu thực tế của đội ngũ giáo viên THCS và năng lực

tài chính của nhà trường.

Tạo động lực lao động cho đội ngũ giáo viên THCS phải đảm bảo thực

hiện mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của huyện Nậm Pồ.

3.2. Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS huyện

Nậm Pồ, tỉnh Điện Biên

3.2.1. Thực hiện xác định nhu cầu của đội ngũ giáo viên tại tất cả các trường

THCS huyện Nậm Pồ một cách đồng bộ

3.2.1.1. Mục đích

Các trường THCS trong huyện về cơ bản đều không tiến hành các hoạt

động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của giáo viên mà mặc nhiên thừa

nhận rằng tiền lương và những giải pháp tăng tiền lương, thu nhập của giáo

viên là giải pháp tạo động lực lao động. Điều đó đúng nhưng chưa đủ bởi vì

nhu cầu của giáo viên THCS là rất đa dạng, ngoài thu nhập người giáo viên còn

có nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến phát

triển nghề nghiệp, được làm những công việc phù hợp với năng lực, được làm

việc trong điều kiện, môi trường tốt... vì vậy cần có phương pháp xác định nhu

cầu nhằm mục đích phát hiện ra những nhu cầu này của giáo viên.

3.2.1.2. Nội dung

Việc xác định nhu cầu của giáo viên cần được thực hiện đầy đủ các nội

dung bao gồm: lập kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên; tổ chức bộ máy

thực hiện khảo sát nhu cầu của giáo viên; chỉ đạo thực hiện xác định nhu cầu

giáo viên và kiểm tra, giám sát việc thực hiện xác định nhu cầu của giáo viên.

Thực hiện được đầy đủ các bước này sẽ giúp các trường THCS trên địa bàn có

thể thu thập và xác định chính xác các nhu cầu của giáo viên đang làm việc

trong nhà trường.

3.2.1.3. Cách tiến hành

Phương pháp này được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Tiến hành lập kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên bao gồm

xác định mục tiêu, phương thức thực hiện, các thành phần tham gia xác định

nhu cầu, thời gian thực hiện, dự kiến kết quả thực hiện.

Bước 2: Tổ chức thực hiện, chỉ đạo xác định nhu cầu giáo viên:

- Xác định những nhu cầu cần thiết đối với người giáo viên THCS trong

huyện Nậm Pồ. Ở đây có thể liệt kê ra một số nhu cầu như: tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp, các khoản phúc lợi, công việc ổn định, công việc thú vị thách

thức, cơ hội học tập, thăng tiến, điều kiện lao động, môi trường làm việc...

- Dựa trên những nhu cầu thống kê được, tiến hành thiết kế phiếu khảo

sát nhu cầu của đội ngũ giáo viên THCS tại huyện Nậm Pồ. Ví dụ về mẫu phiếu

và câu hỏi khảo sát như sau:

Thầy/cô hãy cho biết trong công việc giảng dạy hiện nay thì thầy/cô

mong muốn điều gì nhất? (Sắp xếp các nhu cầu trên theo thứ tự quan trọng

hoặc ưu tiên từ 1 (quan trọng nhất) đến 10 (ít quan trọng nhất).

STT Nhu cầu Thứ hạng

Tiền lương 1

Phụ cấp 2

Tiền thưởng 3

Phúc lợi 4

5 Công việc phù hợp với khả năng sở trường

6 Công việc thú vị, thử thách

7 Công việc có cơ hội thăng tiến

8 Điều kiện lao động tốt

9 Mối quan hệ trong tập thể giáo viên tốt

10 Môi trường sư phạm lành mạnh, tích cực

Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có

tần suất lớn nhất, tức là người lao động đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó.

Việc xác định nhu cầu của người lao động nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu

của người lao động luôn thay đổi. Việc làm này giúp các nhà quản trị nắm bắt

được những mong muốn, nguyện vọng của người lao động từ đó đưa ra những

giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động.

- Xử lý số liệu. Từ số liệu khảo sát thu được, tiến hành tính các mức độ

quan trọng (hay ưu tiên) bình quân của tất cả các yếu tố dựa vào công thức tính

số bình quân theo tỷ trọng.

Dựa vào các mức độ quan trọng hay ưu tiên bình quân đó, ta xếp thứ tự

chúng theo sự tăng dần hay giảm dần tầm quan trọng của các mức độ. Trong

phiếu khảo sát, mức độ 1 được coi là quan trọng nhất và yêu cầu sắp xếp các

yếu tố theo tầm quan trọng giảm dẩn nên mức độ quan trọng bình quân của yếu

tố nào nhỏ nhất, sẽ được xếp thứ tự 1 và mức độ quan trọng bình quân của yếu

tố nào lớn nhất, sẽ được xếp thứ tự cuối cùng.

Bước 3: Kiểm tra, đánh giá xác định nhu cầu giáo viên

Để hoạt động kiểm tra, đánh giá đạt hiệu quả cao cần thực hiện các công

việc sau:

- Xây dựng kế hoạch kiểm tra bao gồm xác định phạm vi của cuộc kiểm tra,

cụ thể là xác định nhu cầu giáo viên thông qua việc kiểm tra các sổ sách, minh

chứng; xác định cách thức kiểm tra một cách linh hoạt, dựa vào tình hình thực tế

của đơn vị kiểm tra, tránh việc đi theo một lối mòn, công thức,… Lựa chọn những

người có điều kiện, tiêu chuẩn, năng lực, kinh nghiệm là thành viên của tổ kiểm

tra đảm bảo yếu tố khách quan, tế nhị; xác định thời gian tiến hành kiểm tra qua

một số yếu tố như số lượng thành viên tổ kiểm tra, phạm vi kiểm tra.

- Thông báo kế hoạch kiểm tra xác định nhu cầu giáo viên sao cho đảm

bảo tính công khai trong hoạt động kiểm tra, vừa đảm bảo đối tượng kiểm tra

có điều kiện chuẩn bị, phối hợp tốt.

- Thực hiện kiểm tra bằng hai phương pháp tiến hành thu thập, xem xét,

đánh giá hồ sơ, tài liệu và làm việc trực tiếp với đối tượng kiểm tra.

- Báo cáo kết quả kiểm tra với các nội dung chính: khái quát chung về

đối tượng kiểm tra, kết quả kiểm tra, kết luận chung về việc kiểm tra và kiến

nghị, đề xuất với cấp trên. Những kiến nghị, đề xuất này có giá trị rất quan

trọng nhằm nâng cao hiệu quả công tác xác định nhu cầu giáo viên trong những

lần thực hiện sau.

3.2.1.4. Điều kiện thực hiện

Để thực hiện được giải pháp này, ban lãnh đạo nhà trường cần đánh giá

đúng tầm quan trọng của việc xác định được nhu cầu của giáo viên, qua đó xác

định các bước thực hiện điều tra xã hội hóa tùy thuộc vào tình hình thực tế tại

các nhà trường khác nhau để có sự thay đổi phù hợp.

3.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn

3.2.2.1. Mục đích

Nâng cao hiệu quả công tác khen thưởng, quan tâm đến các chế độ nghỉ

ngơi, giải trí hay tạo điều kiện hỗ trợ cho họ bằng các hình thức khác nhau

nhằm tạo động lực cho giáo viên THCS có hiệu quả, giúp kích thích họ nâng

cao năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình

làm việc.

3.2.2.2. Nội dung

Cải tiến các chính sách khen thưởng từ cách thức tiến hành bình xét, số

lượng các hình thức khen thưởng, số tiền khen thưởng. Cụ thể giảm bớt được

số giải thưởng, tập trung mức thưởng vào các giải cao để loại bỏ các giải

thưởng tràn lan, các giải thưởng có sự khác biệt rõ ràng trong mức thưởng, có

sự liên hệ với tiền lương của giáo viên, từ đó việc khuyến khích giáo viên nỗ

lực làm việc mới đạt hiệu quả.

Để tăng thêm tính đa dạng các chương trình phúc lợi nhằm khuyến khích

đội ngũ cán bộ công nhân viên nhà trường phát huy cao nhất khả năng của bản

thân mình thì các phúc lợi tự nguyện nên được quan tâm. Tùy vào từng thời kỳ

và khả năng tài chính của nhà trường mà nhà trường cần duy trì và nâng cao

hơn mức chi các loại phúc lợi như các ngày lễ, tết, các trợ cấp cho giáo dục đào

tạo,… Với các khoản mức chi của từng loại phúc lợi đó cần quy định mức cụ

thể và công khai với cán bộ nhân viên nhà trường.

3.2.2.3. Cách tiến hành

- Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng:

Đặc điểm nghề giáo như đã phân tích ở chương 1 có sản phẩm đầu ra là

con người, không đo đếm được, quá trình làm việc của giáo viên cũng lâu dài

và không tạo ra lợi nhuận trực tiếp. Do đó, căn cứ vào các đặc điểm này và

thực tế các hình thức thưởng hiện nay mà giáo viên THCS huyện Nậm Pồ

đang áp dụng đã đề cập ở chương 2, tác giả đề xuất đưa ra 3 hình thức thưởng

chủ yếu như sau:

+ Thưởng theo thành tích trong thao giảng: 2 giải tương ứng với hai cấp

thao giảng đó là cấp huyện và cấp tỉnh.

+ Thưởng theo thành tích trong các cuộc thi, sáng kiến kinh nghiệm

+ Thưởng theo danh hiệu thi đua cuối năm. Để tránh tình trạng thưởng tràn

lan do cả nhà trường và Phòng GDĐT huyện đều tiến hành thưởng cho cùng một

thành tích như hiện nay thì phương án tối ưu nhất đó là Phòng GDĐT huyện giao

việc thực hiện trả thưởng cho các trường, Phòng chỉ tiến hành xét duyệt thành tích,

kết quả thi đua mà các trường gửi lên làm cơ sở cấp kinh phí thưởng.

Ngoài ra, có một hình thức ít tốn kém nhưng lại có tác dụng to lớn đó là

trao bằng khen cho các thành viên có thành tích xuất sắc trong các hoạt động

nghiên cứu chuyên môn như: nghiên cứu khoa học, đổi mới phương pháp giảng

dạy, sáng kiến trong hoạt động chuyên môn. Điều này góp phần khích lệ rất lớn

về tinh thần của người được khen thưởng, NLĐ sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào,

thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ.

- Thời hạn xét thưởng hợp lý: quyết định xét thưởng phải đưa ra một

cách kịp thời, đúng nơi, đúng lúc. Khi thời điểm GV có thành tích xuất sắc và

nên xét thưởng luôn nhưng bỏ quên xa sẽ khiến họ cho rằng lãnh đạo nhà

trường đã không nhìn nhận đúng lúc đóng góp của họ. Bởi vậy, nhà trường cần

ghi nhận kịp thời với những thành tích xuất sắc, cần khen ngợi ngay nếu chưa

có phần thưởng tài chính để tăng tự hào cho bản thân GV. Học thuyết tăng

cường tích cực của Skinner đã chỉ ra rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy

ra hành vi với thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu càng có tác dụng

thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Nhà trường cần thông tin thường xuyên, giải thích rõ cho GV hiểu các

chế độ phúc lợi mà họ nhận được, Các chương trình hội diễn văn nghệ, giao lưu

thể thao, hoạt động thăm quan, nghỉ mát vào dịp hè giúp cán bộ nhân viên giải

tỏa những căng thẳng sau giờ làm việc, phục hồi lại sức khỏe, tăng thêm tinh

thần đoàn kết, hiểu biết giữa cấp trên và cấp dưới góp phần cải thiện hiểu quả

làm việc trong những giai đoạn tiếp theo.

3.2.2.4. Điều kiện thực hiện

- Mức tiền thưởng phù hợp với giá cả thị trường: phần thưởng cho NLĐ

có ý nghĩa nhất định đối với NLĐ thì mới tạo ra sự hy vọng, sự mong đợi kích

thích NLĐ tăng cường nỗ lực bản thân để đạt được phần thưởng. Nhà trường

cần nghiên cứu điều chỉnh nâng cao giá trị các mức thưởng cho phù hợp với

tình hình giá cả hiện nay, khi xây dựng được các quy định rõ ràng về các mức

thưởng cần phải thông báo và giải thích cho GV để làm tăng kỳ vọng cho họ về

quan hệ giữa kết quả làm việc và phần thưởng.

- Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của NLĐ: công tác khen

thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên thành tích của NLĐ, tránh tình

trạng khen thưởng đại trà. Vì thế, ngoài tiêu chí xét thưởng rõ ràng còn cần tới

khả năng và sự công tâm đánh giá của người quản lý. Khi đã có quy định rõ

ràng về xét thưởng cần phải thông báo và giải thích rõ cho NLĐ để họ nhận

thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.

Khi nhà quản lý lựa chọn các loại phúc lợi nào cần xem xét đến tính khả

thi của nó và phản ứng của người GV, bởi lựa chọn đó có thể thất bại nếu

không có được sự ủng hộ và tham gia tự nguyện của các GV trong nhà trường,

đó là bằng cách tiến hành khảo sát nhằm thu hút GV tham gia đóng góp ý kiến.

Chương trình phúc lợi nên chú ý đến từng GV khác nhau để điều chỉnh cho phù

hợp, với những GV trẻ còn khó khăn về kinh tế nên có những hỗ trợ tốt về nhà

ở và quan tâm hơn đến đời sống tinh thân khi phải thường xuyên xa gia đình

của các GV nhà trường.

3.2.3. Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho

giáo viên

3.2.3.1. Mục đích

Nghề giáo là một nghề cực kỳ cao quý và thiêng liêng. Con đường chinh

phục kiến thức của họ không bao giờ dừng lại mà họ luôn trau dồi thêm kiến

thức để phục vụ cho chính bản thân họ và thế hệ tương lai của đất nước. Bởi

vậy việc tạo cơ hội cho cán bộ giáo viên học tập, nâng cao trình độ là điều

mong muốn cao nhất đối với đội ngũ GV nói chung, và là giải pháp chiến lược

để tạo uy tín cho nhà trường.

3.2.3.2. Nội dung

Nhà trường khuyến khích và tạo điều kiện cho tất cả các GV luôn có được

trình độ học vấn cao nhất. Mặt khác, đảm bảo cho đội ngũ GV có năng lực và

trình độ chuyên sâu cần đảm bảo sự thống nhất với các môn học đảm nhận.

3.2.3.3. Cách tiến hành

Khuyến khích các giáo viên tại các trường THCS trên địa bàn tham gia

đào tạo nhằm thu hút số lượng GV tham gia nhiều nhất. Có thể hỗ trợ học phí,

tiền đi lại cho các giáo viên đi học nâng cao trình độ hoặc có thể tạo điều kiện

thuận lợi về công việc ở trường để các giáo viên yên tâm học tập.

Có một số hình thức đào tạo có thể cung cấp thêm cho giáo viên, chẳng

hạn như:

- Bồi dưỡng chuẩn hóa: kiến thức kỹ năng, nghiệp vụ sư phạm,… Bồi

dưỡng chuẩn hóa giúp GV đạt chuẩn theo quy định của một giáo viên THCS.

Đối với GV mới được tuyển vào trường cần bồi dưỡng chuẩn hóa về trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm.

- Bồi dưỡng thường xuyên: nội dung bồi dưỡng phong phú, đa dạng nên

trường cần quan tâm và bồi dưỡng cho GV trên các mặt: phẩm chất đạo đức,

phẩm chất chính trị, chính sách, pháp luật về GD & ĐT, phương pháp giảng

dạy, sử dụng phương tiện dạy học, ngoại ngữ, tin học.

- Bồi dưỡng kiến thức công nghệ mới: nâng cao kiến thức về kỹ năng, kỹ

xảo về nghề nghiệp khi sử dụng các trang thiết bị hiện đại.

- Bồi dưỡng kỹ năng giảng dạy: bồi dưỡng phương pháp giảng dạy,

nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng mềm.

- Bồi dưỡng kiến thức bổ trợ: tin học, ngoại ngữ

- Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm: ở từng bậc tùy thuộc vào trình độ của

từng GV, xây dựng chương trình, giáo trình đề cương bài giảng, sử dụng các

phương tiện và thiết bị dạy học hiện đại.

3.2.3.4. Điều kiện thực hiện

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ có vai trò quan trọng nên nhà

trường cần tập trung chỉ đạo, tổ chức và quản lý, bồi dưỡng GV đúng theo kế

hoạch đã xây dựng.

3.2.4. Nâng cao vai trò lãnh đạo trong công tác tạo động lực của ban giám

hiệu nhà trường

3.2.4.1. Mục đích

Đối với mỗi GV thì tính chất công việc là lao động khoa học, nên với

một phong cách dân chủ, gần gũi, cởi mở sẽ làm GV thể hiện tối đa năng lực và

trách nhiệm của mình nên Ban giám hiệu nhà trường cần tạo ra một môi trường

làm việc thân thiện.

3.2.4.2. Nội dung

Nhà lãnh đạo phải là người khéo léo xử lý tốt mọi căng thẳng xảy ra

trong trường, phải khiến GV của mình “tâm phục - khẩu phục” rút kinh nghiệm

trong công việc ở những ngày sau.

3.2.7.3. Cách tiến hành

Lãnh đạo nên thực hiện việc phân quyền cho cấp dưới vừa giúp nhà lãnh

đạo không bị áp lực của công việc dồn nén mà còn có nhiều thời gian làm

những công việc khó khăn hơn, quan trọng hơn. Việc phân quyền giúp thu hẹp

hơn khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, cấp dưới khi được phân quyền sẽ

đóng góp thêm vào lợi ích chung của nhà trường mà ban lãnh đạo vẫn khai thác

được năng lực của họ, góp phần giải quyết khúc mắc về mặt tinh thần cho GV.

3.2.4.4. Điều kiện thực hiện

Ban giám hiệu nhà trường cần hiểu rõ vai trò của mình, là người vững

vàng về chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ sư phạm và có phẩm chất và năng lực

hành động trên các lĩnh vực lãnh đạo, quản lý hoạt động dạy và học. Với vai trò

lãnh đạo ban giám hiệu, đặc biệt là hiệu trưởng các trường THCS trên địa bàn

phải thực hiện tốt vấn đề định hướng, dẫn dắt, lôi cuốn, tư vấn và hỗ trợ các

giáo viên trong trường.

3.2.5. Hoàn thiện bản mô tả công việc cho giáo viên THCS theo hướng cụ thể,

rõ ràng, gọn nhẹ và khoa học

3.2.5.1. Mục đích

Công việc của giáo viên THCS được Bộ GDĐT quy định rất rõ trong các

văn bản, quy chế, điều lệ; song thực tế thực hiện thì cần phải thiết kế lại thành

bản mô tả công việc rõ ràng, khoa học. Khi đó giáo viên được giao nhiệm vụ rõ

ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì, không những thế, khi công việc được

thiết kế khoa học, gọn gàng sẽ làm giảm số lượng công việc và vì vậy cũng

giảm áp lực công việc cho đội ngũ giáo viên THCS.

3.2.5.2. Nội dung

Xây dựng bản mô tả công việc cho các giáo viên THCS tại nhà trường

gồm hoạt động thống kê công việc, phân nhóm công việc qua đó xây dựng bản

mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể.

3.2.5.3. Cách tiến hành

Để thực hiện xây dựng bản mô tả công việc của giáo viên THCS được

khoa học và gọn gàng nhất thì cần phải thực hiện các bước sau:

a. Thống kê công việc của giáo viên THCS theo chức năng, nhiệm vụ Công việc

của giáo viên THCS có những chức năng và nhiệm vụ cơ bản như sau:

- Giảng dạy các môn học, làm công tác chủ nhiệm lớp, bồi dưỡng học

sinh giỏi, phụ đạo học sinh yếu kém, đánh giá xếp loại và xét duyệt khen

thưởng học sinh cuối kỳ, cuối năm, xây dựng kế hoạch cá nhân, kế hoạch chủ

nhiệm, kế hoạch bộ môn, phối hợp với phụ huynh để giáo dục học sinh.

- Làm công tác Công đoàn, công tác Đội, làm tổ trưởng chuyên môn, làm

công tác phổ cập giáo dục, công tác kiểm định chất lượng giáo dục, công tác

thanh tra, thư ký hội đồng.

b. Phân nhóm công việc của giáo viên THCS

Sau khi thống kê những chức năng và nhiệm vụ mà giáo viên THCS phải

thực hiện, tiến hành gộp những chức năng, nhiệm vụ có liên quan đến nhau

hoặc có đặc điểm tương tự nhau vào một nhóm công việc

- Nhóm công việc chuyên môn: là nhóm những nhiệm vụ, chức năng có

liên quan trực tiếp đến công việc giảng dạy:

+ Giảng dạy các môn văn hóa THCS

+ Giảng dạy môn âm nhạc, mỹ thuật, thủ công, tiếng anh

+ Làm công tác chủ nhiệm lớp

+ Bồi dưỡng học sinh giỏi, phụ đạo học sinh yếu kém

+ Đánh giá xếp loại và xét duyệt khen thưởng học sinh cuối kỳ, cuối năm

+ Xây dựng kế hoạch cá nhân, kế hoạch chủ nhiệm, kế hoạch bộ môn

+ Phối hợp với phụ huynh để giáo dục học sinh

- Nhóm công việc khác, kiêm nhiệm: là nhóm những chức năng, nhiệm

vụ không liên quan trực tiếp đến công việc giảng dạy:

+ Làm công tác Công đoàn

+ Làm công tác Đội

+ Làm tổ trưởng chuyên môn

+ Làm công tác phổ cập giáo dục

+ Làm công tác kiểm định chất lượng giáo dục

+ Làm công tác thanh tra

+ Thư ký hội đồng

c. Xây dựng bản mô tả công việc của giáo viên THCS gắn với từng vị trí việc

làm cụ thể. Mỗi vị trí việc làm của giáo viên THCS được phân chia các công

việc đều nhau, trong đó có giáo viên môn xã hội, giáo viên giảng dạy môn tự

nhiên và các môn khác.

3.2.5.4. Điều kiện thực hiện

Để có thể xây dựng được bản mô tả vị trí công việc hợp lý thì nhà trường

phải thống kê được đúng và đủ các công việc của nhà trường, qua đó có sự

phân chia hợp lý giữa các giáo viên.

3.2.6. Xây dựng hình ảnh trường THCS

3.2.6.1. Mục đích

Việc xây dựng hình ảnh nhà trường THCS giúp các cán bộ giáo viên cảm

thấy thoải mái hơn khi làm việc tại trường và thêm tự hào hơn về ngôi trường

của mình.

3.2.6.2. Nội dung

Xây dựng hình ảnh trường THCS với các khía cạnh: không gian trường

học, giá trị cốt lõi, nề nếp và quy tắc ứng xử.

3.2.6.3. Cách tiến hành

- Về xây dựng không gian Xanh - Sạch - Đẹp

Không gian trường học phải là một không gian mở, được kết nối với

nhau tạo nên một thể thống nhất, lấy sân trường làm trục chính, xung quanh là

các lớp học, phòng chức năng.Xung quanh trường cần có hai lớp hàng rào. Lớp

100

ngoài là hàng rào bê tông tạo ra sự an toàn. Lớp trong là hàng rào cây xanh, hoa

lá tạo ra sự thân thiện. Bố trí lớp học tạo ra không gian lớp học vừa thân thiện

vừa tạo ra không khí thi đua giữa các lớp. Bố trí số lượng học sinh không quá

đông. Hiệu trưởng tạo điều kiện cho các lớp thoả sức sáng tạo. Mỗi lớp học

mang một sắc thái riêng biệt.

Cây xanh phải trồng có hàng lối, theo lớp lang, mảng khối.Khu vực

phòng làm việc của giáo viên trồng thêm hoa, cây cảnh để trang trí và tạo ra

không khí tươi mát, tích cực. Mỗi nhà trường phải có những bồn hoa lớn làm

điểm nhấn. Bồn hoa nên trồng các loại hoa lâu bền và có màu sắc nổi bật. Đặt

ghế đá xung quanh bồn hoa, dưới bóng cây để thầy trò có nơi thư giãn.

Khu vệ sinh của các trường cần được quét dọn hàng ngày, sơn sửa

thường xuyên. Đường đi lối lại phải được lát gạch sạch sẽ hoặc đổ bê tông, nhờ

đó các hoạt động vui chơi cũng như di chuyển trong trường được an toàn và

thẩm mỹ.

- Đồng phục

Ở các trường THCS trong huyện Nậm Pồ, giáo viên nữ chiếm trên 80%

bởi vậy lựa chọn đồng phục nữ là rất quan trọng. Nếu đồng phục nam giáo viên

là comple-cravat thì đồng phục nữ giáo viên là đồng phục công sở. Đồng phục

giáo viên phải ổn định về màu sắc, mảng khối. Nhưng có thể thay thể về chất

liệu, kiểu dáng để phân biệt với các trường khác.

- Giá trị cốt lõi của trường THCS

Xác định sứ mệnh và giá trị bên trong của ngôi trường là công việc mang

tính tập thể, không phải là việc dễ dàng. Trường THCS cũng mang trong mình

các sứ mệnh và các giá trị riêng. Trong khuôn khổ luận văn trình bày một số ý

kiến như sau:

Tầm nhìn: Trở thành lá cờ đầu về chất lượng giáo dục THCS của huyện

Nậm Pồ.

101

Sứ mệnh: Nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, vì một môi trường

làm việc văn hoá.

Giá trị cốt lõi: Lắng nghe - Hợp tác - Thân thiện - Hiệu quả.

Triết lý: Phát triển dựa trên nền tảng tập hợp trí tuệ tập thể, không ngừng

đổi mới cho phù hợp với biến đổi của thời cuộc.

- Nề nếp và quy tắc ứng xử

Xây dựng nề nếp trong trường học là việc làm mang tính thường xuyên

không chỉ học sinh mà giáo viên cũng cần phải xây dựng và thực hiện các nề

nếp. Cụ thể như một số thói quen cơ bản: Thói quen bỏ rác vào thùng; thói

quen cảm ơn và xin lỗi; thói quen giữ trật tự nơi công cộng....

Khuyến khích sự góp ý, trao đổi ý kiến một cách cởi mở, không trù dập

hay chê bai ý kiến của đồng nghiệp. Ngôn ngữ giao tiếp trong tập thể sư phạm

phải lành mạnh, chuẩn mực. Thái độ của giáo viên với đồng nghiệp phải tôn

trọng, lịch sự.

Trong hệ thống quan hệ nhà trường thì quan hệ thầy- trò là mối quan hệ

có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành văn hoá nhà trường theo hướng cởi

mở. Do đó cần khuyến khích học sinh phát biểu, bày tỏ quan điểm cá nhân, tôn

trọng lẫn nhau giữa thày và trò, giáo viên cần dành thời gian để nghe và để hiểu

học sinh của mình hơn.

3.2.6.4. Điều kiện thực hiện

Việc xây dựng hình ảnh của một nhà trường cần được thực hiện một

cách đồng bộ và kêu gọi được sự đồng tình, ủng hộ của tất cả các cán bộ giáo

viên trong nhà trường.

3.3. Khảo nghiệm mức độ cần thiết và khả thi của các giải pháp đã đề xuất

3.3.1. Các bước khảo nghiệm

Mục đích khảo nghiệm: nhận biết được ý kiến đánh giá về mức độ cần

thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất trong luận văn.

102

Nội dung khảo nghiệm: đánh giá mức độ cần thiết và tính khả thi của 9

giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho giáo viên theo tiếp cận năng lực

thực hiện được tác giả đề xuất.

Tác giả đã dùng Phiếu hỏi để thăm dò ý kiến của các cán bộ quản lý, đội

ngũ giáo viên của một số trường trên đại bàn. Mức độ đánh giá như sau (Từ

mức 1 đến mức 5).

- Mức 1: Không cần thiết

- Mức 2: Ít cần thiết

- Mức 3: Tương đối cần thiết

- Mức 4: Cần thiết

- Mức 5: Rất cần thiết

Sau khi thăm dò xử lý kết quả khảo nghiệm, tác giả lọc Phiếu hợp lệ, xử

lý theo tỉ lệ % và kết quả thể hiện ở các bảng 3.1 và bảng 3.2.

103

3.3.2. Kết quả khảo nghiệm

3.3.2.1. Kết quả khảo nghiệm về mức độ cần thiết của các giải pháp

Bảng 3.1. Tổng hợp ý kiến đánh giá về tính cần thiết của các giải pháp

Mức đánh giá %

Nội dung đánh giá Mức Mức Mức Mức Mức

1 2 3 4 5

GP1: Hoàn thiện chính sách trả lương tăng

thêm gắn với kết quả thực hiện công việc 0,0 0,0 2,41 6,00 91,59

của giáo viên

GP2: Xây dựng hệ thống khen thưởng và 0,0 0,9 6,00 12,02 81.08 hệ thống phúc lợi hấp dẫn

GP3: Hoàn thiện quy trình đánh giá thực

hiện công việc trở thành thước đo chính xác 0,0 0,0 2,00 19,61 78,39

mức đóng góp của đội ngũ GV

GP4: Cải thiện, duy trì môi trường và điều 0,0 0,0 2,00 18,45 79,55 kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ

GP5: Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao 0,0 0,0 0,00 11,82 88,18 trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho giáo viên

GP6: Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết 0,0 0,0 10,00 14,52 75,48 quả các hoạt động tạo động lực

GP7: Nâng cao vai trò lãnh đạo trong công 0,0 0,9 6,00 12,02 81.08 tác tạo động lực của ban giám hiệu nhà trường

GP8: Hoàn thiện bản mô tả công việc cho

giáo viên THCS theo hướng cụ thể, rõ ràng, 0,0 0,0 2,41 6,00 91,59

gọn nhẹ và khoa học

GP9: Xây dựng hình ảnh trường THCS 0,0 0,0 2,00 18,45 79,55

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

104

3.3.2.2. Kết quả khảo nghiệm về mức độ khả thi của các giải pháp

Bảng 3.2. Kết quả khảo nghiệm về mức độ khả thi của các giải pháp

Mức đánh giá %

Nội dung đánh giá Mức Mức Mức Mức Mức

1 2 3 4 5

GP1: Hoàn thiện chính sách trả lương tăng

thêm gắn với kết quả thực hiện công việc của 0,0 0,0 6,89 18,00 75,11

giáo viên

GP2: Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ 0,0 4,00 6,00 12,00 78,00 thống phúc lợi hấp dẫn

GP3: Hoàn thiện quy trình đánh giá thực

hiện công việc trở thành thước đo chính xác 0,0 2,00 4,00 21,00 73,00

mức đóng góp của đội ngũ GV

GP4: Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện 0,0 0,0 2,00 19,59 78,41 làm việc thuận lợi cho NLĐ

GP5: Tăng cường cơ hội học tập, nâng cao 0,0 0,0 4,00 14,61 81,39 trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho giáo viên

GP6: Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết 0,0 1,00 1,00 19,38 78,62 quả các hoạt động tạo động lực

GP7: Nâng cao vai trò lãnh đạo trong công

tác tạo động lực của ban giám hiệu nhà 0,0 0,0 6,89 18,00 75,11

trường

GP8: Hoàn thiện bản mô tả công việc cho

giáo viên THCS theo hướng cụ thể, rõ ràng, 0,0 2,00 4,00 21,00 73,00

gọn nhẹ và khoa học

GP9: Xây dựng hình ảnh trường THCS 0,0 0,0 4,00 14,61 81,39

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra của tác giả

105

Tiểu kết chương 3

Trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực lao động và những căn cứ,

định hướng phát triển ở các trường THCS trong những năm tới. Tác giả đã đề

xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tăng cường động lực làm việc cho giáo viên

nhà trường. Một trong những giải pháp được nhắc đến chính là việc thực hiện

quy chế lương, thưởng, chế độ đãi ngộ đối với giáo viên nhà trường sẽ là động

lực to lớn thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc hơn. Song song với giải pháp

này nhà trường cũng cần thúc đẩy các giải pháp khác về mặt tinh thần để tạo

một môi trường làm việc lành mạnh, bầu không khí vui vẻ, đoàn kết để người

lao động có tâm lý thoải mái khi đến làm việc.

Giải pháp kích thích vật chất kết hợp với tinh thần một cách hài hòa sẽ

mang đến năng suất, chất lượng lao động cao. Trong quá trình tìm hiểu chuyên

sâu về tạo động lực cho giáo viên tại các trường THCS, tác giả cũng đã đưa ra

một số khuyến nghị cơ bản với cơ quan quản lý để góp phần thúc đẩy công tác

tạo động lực lao động cho giáo viên ngày một tốt hơn.

106

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

“Nguồn nhân lực - chìa khóa của sự thành công”, điều đó thực sự đúng

trong giai đoạn hiện nay và ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước

cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế.Vấn đề tạo động lực lao động có vai trò tất

yếu trong công tác quản trị nhân lực. Trong nhà trường, công tác tạo động lực

thúc đẩy làm việc cho đội ngũ GV và công nhân viên giúp họ hăng say làm

việc, nâng cao trình độ để đổi mới phương pháp giảng dạy, mang đến hiệu quả

cho người học. Mặt khác, còn giúp cho đội ngũ GV yên tâm làm việc, gắn bó

với nhà trường hơn.

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm và công cụ tạo động lực khác nhau.

Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh, điểm yếu nhất định cho nên Ban

giám hiệu các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ cần lựa chọn những

công cụ phù hợp nhất với phong cách lãnh đạo và hoàn cảnh cụ thể của trường

trong từng giai đoạn.

Luận văn vừa có những đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng thực

tiễn. Luận văn đã nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề lý luận về tạo

động lực lao động. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động

lực lao động, làm rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những

hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho người lao động

tại công ty. Các giải pháp mang tính thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu của luận

văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho ban lãnh đạo các trường THCS về việc

xây dựng chính sách tạo động lực cho giáo viên THCS.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã rất cố gắng song do tầm

nhìn và thời gian còn hạn chế, tác giả không tránh khỏi những sai sót trong quá

trình viết luận văn, tác giả mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô và các

bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.

107

2. Kiến nghị

Sau một thời gian tìm hiểu và đưa ra các giải pháp tạo động lực của NLĐ

nói chung và của các trường THCS trên địa bàn huyện Nậm Pồ nói riêng, tác

giả xin đưa ra một số khuyến nghị như sau:

Thực hiện theo mục tiêu của ngành giáo dục thì muốn xây dựng được đội

ngũ những người yêu nghề thực sự thì vấn đề hiện này là mức tiền lương cho

GV cần được thay đổi. Đó là mức lương của họ có phản ánh đúng trọng trách

và công sức mà họ bỏ ra hay không, có đủ đảm bảo cho cuộc sống hiện nay đối

với những người công tác trong ngành giáo dục nói chung cũng như bộ phận

GV của nhà trường nói riêng. Đồng thời, mức lương của nghề dạy học cần phải

đủ hấp dẫn nhằm lôi kéo được các thầy cô giỏi vào trường.

Cần đẩy mạnh đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học cần

thiết cho GV nhà trường để họ có thể truyền tải được các kiến thức bổ ích cho

thế hệ học sinh, sinh viên tương lai.

Trong quá trình ban hành các văn bản quy phạm pháp luật cần có lộ trình

phù hợp, từ từ áp dụng vào thực tiễn. Đồng thời lắng nghe những ý kiến từ phía đội

ngũ GV cũng như ban giám hiệu nhà trường khi ban hành văn bản pháp quy.

Cụ thể hơn cần phụ cấp đứng lớp và giờ dạy thêm vì GV là công việc của trí

thức đòi hỏi tính trách nhiệm và sáng tạo cao. Áp lực về độ chính xác của nội dung

bài giảng truyền tải đến cho sinh viên cũng cao, họ luôn phải tìm tòi và sáng tạo

trong phương pháp sư phạm phù hợp với từng đối tượng người học.

108

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Đặng Quốc Bảo, Quản lý giáo dục, quản lý nhà trường, Tập bài giảng cho

lớp Cao học Quản lý Giáo dục. Khoa Sư phạm Đại học Quốc gia Hà Nội.

2. Bộ giáo dục và đào tạo (2007), Quy định về chuẩn nghề nghiệp giáo viên

trung học”, Ban hành kèm theo quyết định số 14/2007/BGDĐT.

3. Chính phủ (2002), Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 quy

định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về

tiền lương.

4. Đặng Minh Quân (2015), Quy trình thực hiện kiểm tra và một số kỹ năng

cần có của người thực hiện việc kiểm tra, Bộ tư pháp.

5. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

6. Nguyễn Quốc Chí - Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2004), Những cơ sở khoa học

về quản lý giáo dục, Tập bài giảng cho cao học chuyên ngành quản lý

giáo dục, Hà Nội.

7. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành

phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.

8. Vũ Cao Đàm, Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, Nhà xuất bản

khoa học kỹ thuật, Hà Nội, năm 1999.

9. Đoàn Thị Thu Hà (2002), Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa

học kỹ thuật, Hà Nội.

10. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - xã

hội, Hà Nội.

11. Phạm Minh Hạc (2010), "Nhà trường Việt Nam trong một nền giáo dục

tiên tiến mang đậm bản sắc dân tộc", Tạp chí KHGD (52), tr 1-3.

12. Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh (2002), Giáo trình khoa học

quản lý, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

13. Hội nghị Hội khoa học Tâm lý Giáo dục Việt Nam (2009), Văn hóa học

đường - lý luận và thực tiễn, Kỷ yếu hội thảo khoa học khóa IV.

109

14. Nguyễn Tiến Hùng (2004), "Một số kinh nghiệm quốc tế về phân cấp

quản lý giáo dục phổ thông", Tạp chí phát triển giáo dục (12), tr 6-9.

15. Đặng Thành Hưng (2010), "Quản lý giáo dục và quản lý trường học",

Tạp chí quản lý giáo dục (17), tr8-20.

16. HKoontz và các tác giả (2004), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB

Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

17. Trần Thị Bích Liễu (2005), Quản lý dựa vào nhà trường - Con đường nâng

cao chất lượng và công bằng giáo dục, NXB Đại học sư phạm, Hà Nội.

18. Phòng GDDT huyện Nậm Pồ, Báo cáo kết quả các năm học 2015-2016;

2016-2017; 2017-2018.

19. Phòng GDDT huyện Nậm Pồ (2018), Báo cáo thành tích tặng bằng khen

UBND tỉnh nhân dịp kỷ niệm 5 năm thành lập huyện.

20. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2009), Luật sửa đổi, bổ sung một

số điều của luật Giáo dục số 44/2009/QH12 ngày 25/11/2009.

21. Hồ Bá Thâm (2004), Động lực và tạo động lực phát triển xã hội, NXB

Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

22. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình tổ chức lao động, NXB Lao động-xã hội.

23. Nguyễn Tiệp (2008), Giáo trình quan hệ lao động, NXB Lao động-xã

hội, Hà Nội.

24. Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học

kinh tế quốc dân, Hà Nội.

25. Vũ Thị Uyên (2008), Luận án tiến sĩ: Tạo động lực cho lao động quản lý

trong các tổ chức Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Trường Đại học

Kinh tế quốc dân.

26. Viện nghiên cứ và đào tạo về quản lý (2005), Phương pháp và kỹ năng

quản lý nhân sự, NXB Lao động-xã hội, Hà Nội.

110

PHỤ LỤC

MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT GIÁO VIÊN THCS

Kính chào thầy/cô! Tôi là học viên cao học trường Đại học sư phạm - Đại học Thái Nguyên Hiện tôi đang tiến hành khảo sát công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường trung học cơ sở huyện Nậm Pồ tỉnh Điện Biên. Những thông tin thầy/cô cung cấp sẽ là những thông tin rất hữu ích cho nghiên cứu của tôi để đề ra những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên các trường THCS huyện Nậm Pồ. Những thông tin này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và sẽ tuyệt đối được giữ bí mật. Thầy/cô vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây. Xin cảm ơn thầy/cô vì sự hợp tác! Vui lòng đánh dấu “X” vào phương án thích hợp!

□ 51-60 tuổi □ 41-50 tuổi

I. THÔNG TIN CHUNG Họ và tên: ……………………………………………………………………… Trường: ………………………………………………………………………… Độ tuổi: □ < 30 tuổi □ 31-40 tuổi Trình độ đào tạo: □ Trung cấp, THCS

□ Đại học □ Sau đại học Thời gian công tác tại Nhà trường:

□ Từ 1 đến 5 năm □ Trên 10 năm

□ Dưới 1 năm □ Từ 5 đến 10 năm II. THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ Thầy/cô hãy cho biết mức độ đồng ý của bản thân với các yếu tố liên quan đến công việc đảm nhận trong Nhà trường hiện nay bằng cách đánh dấu “X” vào phương án thích hợp với lựa chọn của mình theo các mức độ:

1 2 3 4 5

Cần thiết Rất cần thiết

Rất không cần thiết Không cần thiết Tương đối cần thiết

Câu 1: Đánh giá của thầy cô về nội dung tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

Mức độ đồng ý

STT

Tiêu thức đánh giá

1

2

3

4

5 I Xác định nhu cầu của giáo viên THCS

1 Nhà trường có kế hoạch xác định nhu cầu của giáo viên

2 Quản lý đã xác định nhu cầu bằng phương pháp điều tra

bằng bảng hỏi/phỏng vấn

Tổ chức bộ máy thực hiện khảo sát nhu cầu hợp lý,

đúng quy trình khảo sát

4 Việc kiểm tra, giám sát xác định nhu cầu giáo viên

được thực hiện đúng quy định, cụ thể, rõ ràng

II Tạo động lực cho giáo viên bằng khuyến khích vật chất

5 Chính sách tiền lương là hợp lý và công bằng dựa trên

kết quả thực hiện công việc

Tiền lương được phân chia hợp lý giữa các chức danh

7 Điều kiện xét tăng lương hợp lý

8 Chính sách về khen thưởng là hợp lý và công bằng

Tiêu thức khen thưởng rõ ràng

10 Các khoản thưởng được phân chia công bằng dựa trên

kết quả thực hiện công việc

11 Khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao

12 Thầy/cô được nhận phụ cấp phù hợp với công việc,

chức vụ và điều kiện làm việc của mình

13 Thầy/cô hài lòng về phụ cấp công việc đang được nhận

14 Các chế độ phúc lợi được thể hiện rõ ràng, cụ thể

15 Thầy/cô hiểu rõ các khoản phúc lợi đang được nhận

III Tạo động lực làm việc bằng khuyến khích tinh thần

16 Thầy/cô cảm thấy công việc giảng dạy hấp dẫn

17 Thầy/cô được làm đúng vị trí yêu thích

18 Công việc có khả năng thăng tiến

Mức độ đồng ý

STT

Tiêu thức đánh giá

1

2

3

4

5

19 Công việc của thầy/cô làm mang tính ổn định, lâu dài

20 Thời gian làm việc của Nhà trường có tính hợp lý

21 Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được

22 Thầy/cô hiểu rõ kết quả thực hiện công việc được đánh

giá như thế nào

23 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý

24 Đánh giá thực hiện chính xác, công bằng

25 Luôn có sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc

26 Được tham gia đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm

việc hiệu quả

27 Nội dung đào tạo phù hợp với công việc hiện tại và

tương lai

28 Phương pháp đào tạo phù hợp

29 Theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù hợp

30 Kết quả thực hiện công việc được cải thiện nhiều sau

đào tạo

31 Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái

32 Luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành

viên khác

33 Hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp

34 ATVS lao động luôn được lãnh đạo quan tâm

35 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Câu 2: Đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho giáo viên THCS

II. Yếu tố bên ngoài nhà trường

1 Điều kiện chính trị ở địa phương ổn định, tạo thuận

lợi cho công việc giáo viên THCS

2 Hệ thống các văn bản quy định về yêu cầu về năng

lực, trình độ chuyên môn và chế độ chính sách đãi

ngộ đối với giáo viên là đầy đủ

3 Các quy định về phúc lợi xã hội đảm bảo hỗ trợ

cuộc sống của giáo viên.

4 Nền kinh tế ở địa phương khá phát triển, tạo điều

kiện nâng cao thu nhập của giáo viên

5 Ngân sách cấp cho trường tăng lên tạo điều kiện cải

thiện điều kiện làm việc

6 Nhu cầu học tập của người dân trên địa bàn

tăng nhanh

Truyền thống tôn sư trọng đạo ở địa phương được

đề cao

II Yếu tố bên trong nhà trường

Lãnh đạo nhà trường quan tâm đến công tác tạo

động lực cho giáo viên

Thầy/cô cảm thấy phong cách quản lý của lãnh đạo

là phù hợp

10 Thầy cô hiểu rõ triết lý phát triển, sứ mạnh, tầm

nhìn của nhà trường

11 Nhà trường đã xây dựng được các quy chế, quy

định, nội quy và các chuẩn mực trong giao tiếp

12 Kế hoạch hoá các chương trình hành động lôi cuốn

mọi người cùng tham gia

13 Ngân sách chi cho khen thưởng, phúc lợi của nhà

trường tăng lên

14 Năng lực tài chính của Nhà trường tốt

15 Không gian phòng học được bố trí hợp lý

16 Trang thiết bị được cung cấp đầy đủ phục vụ cho

hoạt động giảng dạy

CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN TRUNG HỌC CƠ SỞ

I. Đối tượng phỏng vấn: Giáo viên trung học cơ sở

Câu 1: Thầy/cô đánh giá thế nào về động lực làm việc của bản thân và

các giáo viên trong trường?

Câu 2: Thầy/cô đánh giá như thế nào về công bằng trong trưởng mình?

Câu 3: Theo thầy/cô những vấn đề này có tác động đến động lực làm

việc của giáo viên hay không?

Câu 4: Theo thầy/cô yếu tố nào trong các yếu tố ảnh hưởng có tác động

nhiều nhất đến công tác tạo động lực cho giáo viên THCS?

Câu 5: Thầy/cô chia sẻ hoặc cho ý kiến về công việc của mình hiện nay?

II. Đối tượng phỏng vấn: Ban giám hiệu nhà trường

Câu 1: Quan điểm của thầy/cô về tạo động lực làm việc cho giáo viên?

Theo thầy cô thì những yếu tố nào đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động

lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường?

Câu 2: Thầy/cô vui lòng cho biết công tác tạo động lực làm việc bằng

cách mở rộng các chính sách phúc lợi ở nhà trường được thực hiện như nào?

Câu 3: Vấn đề xây dựng văn hóa trong nhà trường được thực hiện tại nhà

trường như thế nào?

Câu 4: Cơ chế tạo sự ủng hộ, khích lệ của các cấp quản lý đối với các

giáo viên tại nhà trường đã được thực hiện như thế nào?

Câu 5: Hiện có một số mô hình về tạo động lực làm việc cho người lao

động, theo thầy/cô, mô hình nào là phù hợp trong việc đạt mục tiêu của nghiên

cứu này?