Giao tiếp hiệu quả nơi công sở

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'giao tiếp hiệu quả nơi công sở', kỹ năng mềm, kỹ năng giao tiếp phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giao tiếp hiệu quả nơi công sở

Giao tiếp hiệu quả nơi công sở Mọi người đều có rắc rối về con người. Các nhà khoa học hành vi phát hiện ra rằng 75% loài người hoàn toàn khác với bạn. Tuy nhiên rất nhiều người trong số họ có vai trò quan trọng đối với sự thành công của bạn. Điều này lý giải tại sao việc làm việc hiệu quả với những đồng nghiệp không phải là chuyện dễ dàng, đồng thời đòi hỏi bạn phải nỗ lực rất nhiều để thích hợp với tính cách riêng của những người khác. Tìm tiếng nói chung với người khác Bạn làm mọi việc theo cách riêng của mình. Phần lớn thời gian, bạn cảm thấy thoải mái và hiệu quả với cách làm việc và cách quan hệ của chính mình. Bạn luôn vun đắp cho những thói quen này trong suốt cuộc đời của mình. Vấn đề đặt ra là những người cùng làm việc với bạn cũng có một hệ thống những thói quen của chính họ, và đó là những thói quen khác. Khi những người có phong cách khác nhau làm việc cùng nhau, mà không điều chỉnh so với người kia thì có thể làm nảy sinh những vấn đề nghiêm trọng. Bất cứ khi nào con người làm việc không ăn ý với nhau, ví dụ như phải chịu đựng về mặt giao tiếp hay thiếu sự hợp tác, thì rất nhiều cơ hội sẽ bị bỏ lỡ và năng suất lao động chắc chắn giảm sút Tuy nhiên, con người có thể hợp tác chặt chẽ khi họ tận dụng được sự hòa hợp giữa các phương pháp làm việc khác nhau. Năm 1980, Peterson trở thành Giám đốc Công ty ô tô Ford và trở thành Phó Giám đốc điều hành. Đại gia trong ngành ô tô này đang trên bờ vực phá sản
bởi vào năm đó, công ty Ford thất thu 2,2 tỷ đô la Mỹ. Đây là con số thất thu lớn nhất trong lịch sử kinh doanh của Mỹ tính tới thời điểm đó. Nhiều nhà phân tích tỏ ra nghi ngờ về khả năng phục hồi của Ford. Mặc dù còn nhiều việc khác cấp bách hơn, nhưng Peterson và Poling vẫn dành thời gian để tìm hiểu phong cách của nhau. Mỗi người đều nói ra phong cách của chính mình và đưa ra những chỉ dẫn cho người kia về việc làm thế nào để kết hợp ăn ý với phong cách của anh ta. Lợi thế về kỹ năng và phong cách đa dạng đã giúp họ trở thành một trong những nhóm điều hành hiệu quả nhất trong thập kỷ đó. Họ đã giúp Ford thoát khỏi tình trạng phá sản. Vào năm 1986, sáu năm sau khi Peterson và Poling làm việc cùng nhau, lợi nhuận của Ford lần đầu tiên trong vòng 62 năm đã vượt xa General Motor. Năm 1987, lợi nhuận của Ford đã phá vỡ kỷ lục con số của ngành công nghiệp ô tô trước đó. Đó là câu chuyện về sự thành công điển hình nhất trong lịch sử ngành kinh doanh của Mỹ: từ thất thu trong một năm lớn nhất vươn lên lợi nhuận trong một năm lớn nhất chỉ trong vòng bảy năm. Mặc dù có rất nhiều nhân tố tham gia vào sự hồi sinh phi thường của Ford, song động lực chính vẫn là tiếng nói chung của hai vị giám đốc điều hành. Bốn bước dẫn tới mối quan hệ tốt hơn Hoạt động của Gil Allen phụ thuộc rất nhiều vào cuộc họp sắp tới với vị quản lý đồng thời là Phó Giám đốc điều hành Joe Patterson của mình. Gil có một tiếng rưỡi để trình bày nhu cầu nhân sự và ngân sách trong năm tới của mình. Nếu một số điểm mới không được thông qua và trợ cấp cho các khoản khác không được tăng thì các kế hoạch cho phần làm việc của anh sẽ kém hiệu quả.
Trong khi chưa có ai công nhận mối quan hệ công việc giữa Gil và Joe hoàn toàn suôn sẻ. Thông qua sự phát triển điều hành, Gil đã học được cách mô tả vấn đề hữu ích hơn: anh nhận thấy rằng mình và vị Phó Giám đốc điều hành có phong cách hoàn toàn trái ngược. Gil là người thích thể hiện còn Paterson lại là người nặng về óc phân tích: cả hai người đều không cảm thấy thoải mái khi làm việc với nhau. Chính phương pháp làm việc “cách của tôi chứ không phải cách của anh” đã ngăn cản trầm trọng sự giao tiếp giữa họ. Trong bốn năm trở lại đây, các bản giải trình ngân sách của Gil trước Joe Patterson không mang lại kết quả tốt đẹp. Gil càng trau chuốt nhiệt tình cho kế hoạch của mình bao nhiêu, thì Paterson càng trở nên thờ ơ bấy nhiêu. Bức tranh đầy màu sắc của Gil nhận được ý kiến đánh giá tốt của một số người, nhưng lại không hề gây ấn tượng với Patterson một chút nào. Vậy Gil sẽ phải làm gì để thuyết phục được vị phó Giám đốc trong buổi họp sắp tới? Sau khi tự tìm hiểu và tham khảo ý kiến bạn bè, Gil quyết dịnh sẽ thực hiện bốn bước điều chỉnh phong cách nhằm cải thiện mối quan hệ giữa hai người. Đầu tiên anh tìm hiểu phong cách của mình cũng như của Patterson. Sau đó, với sự giúp đỡ của người cộng sự, Gil đã chọn ra ba kiểu hành vi có thể giúp anh hòa hợp với ông chủ. Anh biết trong cuộc họp với mục đích thỏa hiệp này, để thực hiện một số điều mà anh đã lập kế hoạch không phải dễ dàng, vì vậy anh đã thực hành trước với người đồng nghiệp. Trong suốt cuộc họp với Patterson, Gil đã tiến hành thay đổi những hành vi mà anh nghĩ sẽ giúp mình hòa hợp với cách làm việc của Patterson. Đôi lúc anh cũng quan sát cuộc họp để quyết định xem mình có nên sửa lại hành vi giữa chừng hay
không. Khi cuộc họp kết thúc, anh tự tổng kết lại quá trình và kết quả mà mình đã học được từ kinh nghiệm này. Kết quả là mối quan hệ giữa họ trong cuộc họp trở nên tốt đẹp nhất từ trước tới nay. Patterson không cắt giảm bất cứ khoản ngân sách nào của Gil. Sự điều chỉnh phong cách đã giúp Gil thành công và chúng tôi tin nó cũng có thể giúp bạn. Những phẩm chất tốt khi được biểu hiện thái quá Hàng trăm vị giám đốc, nhà quản lý mà chuyên gia tư vấn Paul Mok đã tham gia cố vấn, đều gặp phải những xích mích với người này người khác không phải do những điểm yếu mà là do chính những điểm mạnh của họ. Theo Mok, họ đã quá lạm dụng những điểm mạnh của mình, khai thác chúng một cách không phù hợp, sử dụng chúng vượt quá giới hạn cần thiết. Và khi lên tới cực điểm, những mặt tích cực này bắt đầu phát huy tác dụng ngược lại, làm hại chính bản thân họ. Người năng động là một tuýp người luôn hoạt động, biến mọi thứ từ lý thuyết trở thành thực tiễn. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, những người năng động có thể trở nên không thân thiện với những người khác. Khi họ quá mạnh mẽ, họ có thể bị nhìn nhận như những kẻ tự cao tự đại, hay lấn át người khác và thích ra lệnh. Họ có thể chẳng quan tâm đến quyền lợi hoặc cảm xúc của ai ngoài họ. Khi họ áp đặt những mục tiêu và ý nghĩ của mình lên người khác, họ đã tự gây ra cho mình sự tức giận và phản đối của người khác. Thuốc giải cho căn bệnh này là: lắng nghe nhiều hơn và hãy đưa ra những ý kiến mở.
Những người ưa thể hiện lại may mắn sở hữu sự tự nhiên. Nhưng nếu phẩm chất này bị đẩy tới cực điểm thì lại rất dễ gây khó khăn cho những người làm việc cùng với họ. Họ thường quên những gì họ đã hứa trước đây, dù đó là việc có mặt đúng giờ tại buổi họp hay hoàn thành một kế hoạch kịp thời hạn. Sau khi bị thất vọng vì hàng loạt sự thất hứa, người ta sẽ cảm thấy rất tức giận và không thể tin tưởng tuýp người này được. Và liều thuốc cho tuýp người này là phải biết giữ lời hứa