GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 16

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

227
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhng cha đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn làm tốt....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 16

V NÂNG CAO HIệU QUả Sử DụNG LAO ĐộNG Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhng cha đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn là m tốt. Làm thế nào để phát huy đợc các khă năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp để đạt đợc năng xuất, chất l- ợng và hiệu quả cao hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự. I. Hệ thống tiền lơng. Toàn bộ tiền lơng của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc là m của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lơng là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ơ một mức độ nhất dịnh, tiền lơng là một bằng chứng thể hiện gía trị, địa vị uy tín của một ngời lao động đối với gia dình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lơng còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngời lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lơng của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lơng không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lơng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. 1.1 Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lơng. 1.1.1 Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng. - Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời đều hiểu và kiểm tra đợc tiền lơng của mình. - Trong cơ cấu tiền lơng nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động. - Hệ thống tiền lơng của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lơng giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.
- Trả lơng cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2 Các hình thức tiền lơng chủ yếu. 1. Trả lơng theo sản phẩm: là phơng pháp trả lơng căn cứ vào đơn giá hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay công việc và số lợng đơn vị hay công việc đã đợc thực hiện. Đây là hình thức trả lơng mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đợc sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp. 2. Trả lơng theo thời gian. áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm không đem lại hiệu quả thiết thực. Tiền lơng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một đơn vị thời gian. - Tiền lơng trả cho nhân viên dới hình thức tiền tệ là tiền lơng danh nghĩa. Cùng một số tiền nh nhau nhng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽ mua đợc khối lợng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụ thay đổi. Khái niệm tiền lơng thực tế đợc sử dụng để xác định số lợng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà ngời lao động nhận đợc thông qua tiền lơng danh nghĩa. Tiền lơng thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: Tổng số tiền lơng danh nghĩa nhận đợc và chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Mối liên hệ giữa tiền lơng thực tế và tiền lơng danh nghĩa thể hiện trong công thức: WR : Tiền lơng thực tế Wm : Tiền lơng danh nghĩa CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ. Muốn cho thu nhập thực tế của ngời lao động tăng lên thì chỉ số tiền lơng danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. 1.2 Xác định mức lơng. 1.2.1 Nghiên cứu tiền lơng. Nghiên cứu tiền lơng nhằm xác định mức lơng thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lơng sẽ cung cấp các thông tin về những mức l- ơng đặc biệt cho các công việc đặc biệt.
Thông thờng nghiên cứu tiền lơng theo các bản câu hỏi in sẵn là dễ hiểu và đơn giản nhất, tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua quảng cáo trên thông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin r ất tốt. Sau khi nghiên cứu mức tiền lơng của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lơng của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Trờng hợp công ty muốn áp dụng mức trả lơng giống nh các công ty khác mức lơng thấp nhất và mức lơng của một số công việc chuẩn trong công ty đợc áp dụng theo giá thị tr- ờng khu vực. Công ty ấn định mức lơng cao hơn giá thị trờng khi công ty có nhu cầu cần tuyển hoặc thu hút đợc số lao động có trình độ lành nghề cao để mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt mức ổng định và hiệu quả kinh tế cao. Công ty ấn định mức lơng thấp hơn giá thị trờng trong trờng hợp công ty có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảm đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công việc làm ổn định lâu dài hay công t y có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội tăng tiến trong nghề nghiệp. áp dụng nghiên cứu tiền lơng theo ba cách: 1. Khoảng trên 20% các chức vụ đợc định giá thực theo giá thị trờng khu vực. Cách này dựa vào việc nghiên cứu tiền lơng thực tế trên thị trờng khu vực. 2. Dữ liệu nghiên cứu đợc sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thể định giá cho các công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối với công việc chuẩn. 3. Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhập thêm khác nh bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép... làm căn cứ cơ bản cho các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên. 1.2.2 Đánh giá công việc: Đánh giá công việc nhằm xác định giá trị của công việc. Khi tiến hành định giá công việc là tiến hành sự so sánh một cách hệ thống và chính thức các công việc để xác định giá trị của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác, từ đó định lợng cho phù hợp. Quá trình định giá công việc chủ yếu là so sánh nội dung của các công việc khác nhau về các mặt sự cố gắng khi thực hiện công việc, trách nhiệm, kỷ năng điều kiện làm việc. Các yếu tố so sanh trong định giá công việc: Có 2 cách tiếp cận khi so sánh các công việc khác nhau.
- Cách thứ nhất, mang tính chất trực cảm. Ví dụ ban có thể quyết định rằng công việc này quan trọng hơn công việc khác mà không cần tìm kiếm câu trả lời tại sao các yếu tố liên quan dặc biệt đến công việc. - Cách thứ hai, tập trung so sánh một số yếu tố chung nhất của các công việc. Các doanh nghiệp khác nhau thờng đa ra các yếu tố so sánh khác nhau trong định giá công việc. Thờng trả lơng công bằng tập trung vào 4 yếu tố chủ yếu là kỷ năng, sự cố gắng, trách nhiệm và điều kiện làm việc. Theo phơng pháp định giá công việc hay tập trung so sánh 3 yếu tố: Biết thế nào, khả năng giải quyết vấn đề và khả năng tính toán. việc chọn lựa các yếu tố so sánh chủ yếu phụ thuộc vào bản chất của công việc và phơng pháp định giá công việc sẽ đợc sử dụng. Khi so sánh các công việc quản trị, có thể sử dụng yếu tố chủ yếu để so sánh là ra quyết định. Các phơng pháp định gía công việc. 1. Phơng pháp sắp xếp. Đây là phơng pháp định giá công việc đơn giản nhất, thực hiện bằng cách sắp xếp thứ tự của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác trên cơ sở đánh giá chung về mức độ phức tạp của công việc. Trình tự thực hiện: a. Thu thập thông báo b. Chọn các công việc và cách sắp xếp hạng các công việc cần đánh giá. c. Chọn các yếu tố so sánh. d. Sắp xếp thứ tự các công việc. e. Tổng hợp kết quả. 2. Phơng pháp phân nhóm hoặc xếp hạng công việc. Đây là phơng pháp đơn giản và đợc sử dụng rất rộng rãi, trong đó các công việc đợc phân chia thành các nhóm. Có hai loại nhóm: - Nhóm các công việc tơng tự nhau. - Nhóm các công việc rất khác nhau về tính chất, cách thực hiện nhng lại tơng tự về mức độ khó khăn chung. Trong trờng hợp này thờng gọi là xếp hạng hoặc là theo ngạch các công việc. 3. Phơng pháp cho điểm.
Đây là phơng pháp đánh giá công việc về mặt định lợng, trong đó số lợng các yếu tố so sánh đợc xác định và cho điểm mỗi yếu tố so sánh đó khi đợc thực hiện công việc. Cách thực hiện: - Xác định các yếu tố so sánh nh kỷ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện thực hiện công việc. - Phân loại mức độ của từng yếu tố. - Cho điểm các yếu tố tơng ứng với từng loại theo mức độ. - Tổng hợp số điểm của mỗi công việc theo các yếu tố. - So sánh các công việc theo điểm, làm cơ sở của việc định lợng. 4. Phơng pháp so sánh các yếu tố. Đây là phơng pháp định giá công việc bằng định lợng đợc hoàn thiện từ phơng pháp sắp xếp. Ơ phơng pháp sắp xếp, công việc đợc định giá theo cách xếp thứ tự các công việc theo một yếu tố, chung nhất là sự khó khăn chung của công việc. Ơ phơng pháp so sánh các yếu tố mỗi công việc đợc sắp xếp thứ tự theo nhiều lần, mỗi lần theo một yếu tố cần so sánh trong định giá công việc nh kỷ năng, yêu cầu về thể lực... Sau đó tổng hợp tất cả các lần sắp xếp thứ tự và xác định đợc điểm cho mỗi công việc. 1.2.3 Nhóm các công việc tơng tự vào một ngạch lơng. Mỗi ngạch lơng bao gồm nhiều công việc có thể khác nhau về cách thực hiện nhng đều có một mức độ khó khăn hoặc tầm quan trọng có thể xắp xỉ nh nhau. Về mặt nguyên tắc, sau khi định giá công việc có thể xác định mức lơng cho từng loại công việc. Tuy nhiên, cách làm nh vậy rất phức tạp và khó quản lý, nhất là ở loại doanh nghiệp có rất nhiều công việc. Thông thờng các công ty đều có xu hớng làm đơn giản tối đa cơ cấu tiền lơng, vì vậy các công việc tơng tự về mức độ khó khăn hay tầm quan trọng đợc xếp vào một hạng và hởng chung vào một ngạch lơng. Nh vậy thay vì phải có rất nhiều mức lơng riêng biệt trong mỗi doanh nghiệp thờng chỉ có từ 10 đến 12 ngạch lơng. Cách nhóm các công việc vào một ngạch lơng đợc thực hiện nh sau: - Nếu sử dụng phơng pháp cho điểm hay so sánh các yếu tố khi định giá công việc, các công việc có số điểm rơi vào trong một khoảng nhất định sẽ đợc xếp chung một ngạch l- ơng. - Nếu sử dụng phơng pháp sắp xếp thứ tự trong định giá công việc, mỗi ngạch lơng sẽ bao gồm tất cả những công việc trong hai hoặc ba hạng.
- Nếu sử dụng phơng pháp phân nhóm hoặc xếp hạng trong định giá công việc, các công việc đã đợc xếp sẵn vào một ngạch lơng nhất định. 1.2.4 Định giá mỗi ngạch lơng. ấn định mức lơng cho mỗi ngạch lơng đợc thực hiện theo đờng biểu diễn tiền lơng. Đờng biểu diễn tiền lơng mô tả bằng đồ thị các mức lơng hiện hành trả cho các công việc trong mỗi ngạch lơng trong mối liên hệ với số điểm hay thứ tự sắp xếp của các công việc. Nếu mức lơng trung bình trong ngạch lơng không phù hợp với mức lơng thịnh hành trên thị trờng khu vực, cần phải xác định các công việc chuẩn trong mỗi ngạch lơng và định giá lại theo các nghiên cứu tiền lơng. Nh vậy mức lơng mới trên cơ sở giá thị trờng sẽ phù hợp với mức lơng ấn định trong đờng biểu diễn lơng. 1.2.5 Phát triển trật lơng. Mỗi ngạch lơng thờng có 9 đến 10 trật lơng. Các trật lơng tạo thành các mức hoặc các b- ớc trong một ngạch lơng, thờng đợc ấn định trên cơ sở thâm niên phục vụ, trình độ lành nghề... Phát triển trật lơng có u điểm là doanh nghiệp có thể trả lơng linh hoạt phù hợp với thi tr- ờng sức lao động, có thể dễ dàng thu hút những nhân viên giàu kinh nghiệm có trình độ chuyên môn cao. Doanh nghiệp có mức lơng linh hoạt trong cùng một ngạch để khuyến khích nhân viên làm việc tốt, cố gắng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và trung thành với công ty. Những nhân viên có thâm niên cao, giàu kinh nghiệm có thể còn nhận đợc mức lơng cao hơn những nhân viên mới tuyển dụng ở bậc trên. Thờng các trật lơng đợc ấn định ở khoảng trên hoặc dới đờng biểu diến tiền lơng chút ít. Trật lơng cao nhất và trật lơng thấp nhất thờng ấn định vào khoảng 15% mức trên hoặc d- ới đờng biểu diễn tiền lơng. Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hớng mở rộng khoảng cách giữa các trật lơng thấp nhất và cao nhất nhằm tăng tính linh hoạt và kích thích của tiền lơng. 1.3 Trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia. Việc trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia rất phức tạp, khó tính toán chính xác và khó hợp lý. Việc định giá công việc của các nhà quản trị và các chuyên gia chỉ có thể cung cấp một phần câu trả lời:"Cần trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia nh thế nào ?" Vì các nguyên nhân sau đây: - Công việc của các nhà quản trị và các chuyên gia không giống công việc của các nhân viên khác ở chỗ nó có khuynh hớng nhấn mạnh các yếu tố không xác định đợc về mặt số lợng nh khả năng đánh giá, giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định.
- Hiện nay trên thế giới có khuynh hớng trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia rất cao, và căn cứ vào khả năng hoàn thành công việc của họ hơn là dựa trên các yêu cầu điều kiện làm việc. 1.3.1 Trả lơng cho các nhà quản trị. Thu nhập của các nhà quản trị bao gồm: Tiền lơng tháng (hoặc năm). Phúc lợi thởng ngắn hạn và các đặc quyền đặc lợi từ chức vụ. Mặc dù tiền lơng chỉ chiếm một phần trong tổng số thu nhập từ việc làm của các nhà quản trị nhng tiền lơng hiện nay lạ i là yếu tố cơ bản nhất trong trả công lao động cho các nhà quản trị vì các thu nhập khác thờng đều đợc tính theo hệ số tỷ lệ với tiền lơng . - Cách tính lơng cho các nhà quản trị cấp thấp tơng đối đơn giản. Mức lơng trung bình của họ cao hơn 10 - 25% so với công nhân đợc trả lơng cao nhất trong nhóm do họ phụ trách. - Đối với công việc xác định mức lơng cho cấp điều hành lại là công việc đặc biệt khó khăn và gây nhiều tranh cải. Mặc dù các chuyên gia đều thống nhất ý kiến cho rằng cần phải trả lơng cao để thu hút các nhà quản trị giỏi; nhng cũng có nhiều ý kiến cho rằng l- ơng và thu nhập của các nhà quản trị cấp điều hành trong các doanh nghiệp lớn hiện nay là quá cao, bất hợp lý là không gắn với hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Nhìn chung cách tính lơng cơ bản và các thu nhập khác từ chức vụ của giám đốc điều hành là cực kỳ phức tạp, rắc rối và thờng xuyên thay đổi. Sau đây sẽ giới thiệu một số quan điểm lớn trả lơng cho cấp điều hành. - Các chuyên gia theo trờng phái cổ điển cho rằng trả lơng cho các nhà quản trị cấp điều hành trên cơ sở mối liên hệ chặt chẽ với quy mô của doanh nghiệp. - Nghiên cứu tiền lơng 148 giám đốc điều hành đợc trả lơng cao nhất tại Mỹ cho thấy yếu tố quan trọng nhất để ấn định tiền lơng cho họ là lĩnh vực ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động. - Một phân tích thống kê cho thấy giám đốc điều hành của 129 công ty của Mỹ đợc trả l- ơng theo 2 yếu tố: trách nhiệm (giá trị công việc) và mức độ hoàn thành công việc. - Có một số ý kiến cho rằng có thể sử dụng các phơng pháp định giá công việc quản trị theo các yếu tố cơ bản khi so sánh với các công việc khác là: quyền hạn chức vụ, mức độ phức tạp, sự khó khăn và yêu cầu sáng tạo của công việc, khả năng ra quyết định. Nh vậy việc trả lơng cấp điều hành nh thế nào cho hợp lý, hiện nay vẫn còn là vấn đề cha đợc kết luận.