Giáo trình Quản trị nhóm làm việc: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:74

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình "Quản trị nhóm làm việc" nhằm trang bị cho người học những kiến thức cơ bản về nhóm làm việc và các hoạt động quản trị nhóm làm việc với các nội dung chủ yếu bao gồm: xây dựng nhóm làm việc, giao tiếp trong nhóm làm việc, lãnh đạo nhóm làm việc và đánh giá nhóm làm việc. Giáo trình được kết cấu thành 5 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: lãnh đạo nhóm làm việc; đánh giá nhóm làm việc;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị nhóm làm việc: Phần 2

CHƯƠNG 4 LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC Lãnh đạo nhóm làm việc là một hoạt động quan trọng của nhà quản trị nhóm làm việc. Làm thể nào để huấn luyện và tạo động lực làm việc cho các thành viên trong nhóm một cách tốt nhất để nhóm hoạt động có hiệu quả cao trên tinh thần giải quyết được những mâu thuẫn trong nhóm? Nội dung chương 4 trình bày những vấn đề tổng quan về lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc, các nội dung về huấn luyện nhóm làm việc, công tác tạo động lực cho nhóm làm việc và giải quyết xung đột nhóm làm việc. 4.1. Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc 4.1.1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc 4.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc Theo Terry (1960), lãnh đạo nói chung được hiểu là các hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm. Qua cách hiểu này chúng ta thấy rằng, lãnh đạo là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác. Các tác động này bao gồm: sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, động viên, uốn nắn, kìm hãm, điều chỉnh, và hành động trước (đi đầu)… của nhà quản trị lên đối tượng quản trị (người bị quản trị) nhằm đạt các mục tiêu xác định. Trong hệ thống tổ chức nói chung, mỗi cá nhân, thành viên trong tổ chức đều có cương vị và vị trí xác định, đều buộc phải thực hiện một số công việc nhất định thuộc về chức năng và nhiệm vụ của mình. Những công việc này được đảm bảo thực hiện bằng các quy chế, văn bản, nội quy,…Tuy nhiên, con người không phải máy móc, họ làm 116
việc với một nhận thức và tình cảm nhất định. Điều này sẽ ảnh hưởng và chi phối đến năng suất và chất lượng công việc. Do vậy hoạt động lãnh đạo cần hướng các cá nhân làm việc trên tinh thần tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng. Sốt sắng là biểu hiện sự nhiệt tình và chăm chú trong thực hiện công việc còn tin tưởng biểu hiện trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Có thể nói mức độ nhiệt tình, ý thức trách nhiệm trong công việc của các cá nhân trong tổ chức là thước đo mức độ thành công của hoạt động lãnh đạo nói riêng và của quá trình quản trị nói chung. Trong nhóm làm việc, người trưởng nhóm đóng vai trò là người lãnh đạo nhóm để hướng dẫn, định hướng các hành động của các thành viên trong nhóm cùng thực hiện mục tiêu chung trên tinh thần tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng. Với đặc thù về quy mô và tính chất của phương thức làm việc nhóm, trong hoạt động lãnh đạo nhóm, nhà quản trị nhóm cần tập trung vào các hoạt động như: huấn luyện các thành viên nhóm để giúp họ có các kỹ năng cần thiết trong quá trình thực thi nhiệm vụ được phân công; tạo động lực cho họ để họ có tinh thần làm việc tốt nhất và đạt hiệu quả công việc cao nhất; giải quyết các xung đột giữa các thành viên nhóm trên tinh thần hiểu biết và thông cảm lẫn nhau để chia sẻ và giúp đỡ nhau cùng hướng tới mục tiêu chung của nhóm. Từ các phân tích như trên, có thể hiểu lãnh đạo nhóm làm việc là hệ thống các tác động của nhà quản trị đến các thành viên nhóm, cụ thể bao gồm huấn luyện, tạo động lực và giải quyết xung đột trong nhóm làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ được phân công nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm làm việc. 4.1.1.2. Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc Trên phương diện lý thuyết, sau hoạch định và tổ chức, nhà quản trị nhóm sẽ thực hiện chức năng lãnh đạo, nhằm tác động đến những thành viên trong nhóm và qua đó đảm bảo cho mọi hoạt động diễn ra 117
theo các mục tiêu đã xác định. Nếu nói rằng, hoạch định là một hành động trong hiện tại, nhưng hướng tới tương lai thì lãnh đạo là một hệ thống các hành động trong hiện tại để hiện thực hóa tương lai (được vạch ra trong giai đoạn hoạch định). Bởi vì, nếu chỉ dừng lại ở việc hoạch định và tổ chức thì nhóm làm việc vẫn chỉ như “con tằm nằm trong cái kén” cần phải có tác động để đánh thức nó dậy, hoặc chỉ như một bộ máy đồng hồ với các bộ phận, chi tiết đã được lắp đặt, sắp xếp đúng vị trí theo ý của người chế tạo… cần phải có tác động để nó đi vào hoạt động. Có thể nói lãnh đạo nhóm là một chức năng quan trọng của nhà quản trị nhóm, là hoạt động căn bản của nhà quản trị nhóm trong nhóm làm việc, nhằm biến “sản phẩm” của hoạch định và tổ chức trở nên hiện thực thông qua việc tác động đến các thành viên trong nhóm. Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc còn được thể hiện ở vị trí của nhà quản trị nhóm (người lãnh đạo) trong tập thể nhóm làm việc. Trước hết, lãnh đạo không phải là việc đứng ngoài, càng không phải là đứng trên tập thể (nhóm) để ra lệnh, dọa nạt và mắng mỏ. Nhà quản trị nhóm không bao giờ nên đứng đằng sau “cầm gậy, cầm roi” để thúc đẩy nhóm hành động, mà bao giờ cũng phải đặt mình trong nhóm, là một thành viên và phải là thành viên đứng ở hàng đầu, tạo sự phấn khích của cả nhóm trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu của cả nhóm. Bằng sự lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị nhóm sẽ khai thác được các động cơ thúc đẩy cá nhân với động cơ chung của cả tập thể nhóm để tạo nên sức mạnh chung cho cả nhóm. Hơn nữa, lãnh đạo còn là việc truyền ý chí cho các thành viên trong nhóm nên giúp cho nhà quản trị rèn luyện và nâng cao được các phẩm chất, năng lực của từng thành viên trong nhóm, tạo ra được một nhóm làm việc biết làm việc và hăng hái làm việc. Cuối cùng, lãnh đạo giúp cho nhà quản trị nhóm xây dựng, củng cố và hoàn thiện bầu không khí làm việc trong sạch, lành mạnh, tin tưởng và cởi mở với nhau giữa các thành viên trong nhóm, tạo ra “sức mạnh tinh thần” của nhóm làm việc. 118
4.1.2. Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc Phong cách lãnh đạo nhóm làm việc là tập hợp các phương pháp và cách thức mang tính đặc trưng mà nhà quản trị nhóm dùng để đưa ra những tác động đến các thành viên trong nhóm trong quá trình thực hành lãnh đạo, nhằm làm cho từng thành viên trong nhóm hoàn thành những công việc được giao. Để tạo ra sự tuân thủ, sự nghe theo hay những hành động nhằm thực hiện các công việc của các thành viên trong nhóm, nhà quản trị nhóm có thể sử dụng các tác động khác nhau, bằng cách này hay cách khác, song ở một số nhà quản trị nhóm, các phương pháp hay cách thức hành động mang tính ổn định tương đối, phản ánh những đặc trưng tâm lý riêng của họ (như đặc điểm tâm lý cá nhân, các năng lực và phẩm chất cá nhân hoặc thói quen…). Chính vì vậy, “phong cách lãnh đạo” là thuật ngữ được dùng để nói lên vấn đề này chứ không nói là “phương pháp lãnh đạo” hay “cách thức lãnh đạo”. Như vậy, phong cách lãnh đạo được hình thành chủ yếu bởi các yếu tố thuộc về cá nhân nhà quản trị nhóm, không thể cứ muốn là áp dụng phong cách này hay phong cách khác, không thể dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo, mà muốn vậy nhà quản trị nhóm phải có một thời gian nhất định. Tuy vậy, bằng khả năng nhận thức, bằng các năng lực và phẩm chất cá nhân, nhà quản trị nhóm vẫn có thể điều chỉnh các tác động của mình theo một phong cách lãnh đạo nào đó sao cho phù hợp với mỗi “tình huống” hay “hoàn cảnh” nhất định để đạt hiệu quả cao trong lãnh đạo. Đó cũng chính là kỹ năng lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp, phản ánh tính nghệ thuật trong công tác lãnh đạo của nhà quản trị nhóm. Mức độ sử dụng quyền lực có thể đi từ “tập quyền” đến “tản quyền” tức là từ thái cực mà ở đó nhà quản trị nhóm sử dụng triệt để quyền lực mà mình có, không giao quyền cho các thành viên trong nhóm, họ quyết định tất cả và chịu trách nhiệm tất cả, đến thái cực mà nhà quản trị nhóm không sử dụng quyền lực, để cho các thành viên trong nhóm được tự do (muốn làm gì thì làm), đánh mất vai trò quản lý của mình. Tuy nhiên, cả hai thái cực trên chỉ tồn tại trên lý thuyết. 119
Trên thực tế, nhà quản trị nhóm sử dụng quyền lực ít hoặc nhiều, tùy theo mức độ sử dụng mà hình thành ba phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, và phong cách lãnh đạo tự do. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Nhà quản trị nhóm thường quyết định mọi vấn đề. Họ chủ yếu tập trung vào việc mà không quan tâm đến các nhu cầu của các thành viên nhóm. Phong cách này thường được sử dụng khi có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi không có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc. Ở đây, chúng ta phải hiểu rằng phong cách lãnh đạo này không phải là cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực. Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị nhóm tham khảo ý của nhóm viên trước khi quyết định. Không chỉ họ cho biểu quyết theo số đông mà còn lắng nghe từng ý kiến. Tuy nhiên, nhà quản trị nhóm vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Qua đó thể hiện được sự khôn ngoan trong điều hành và thể hiện sức mạnh khiến các thành viên nhóm tôn trọng. Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi người lãnh đạo biết một phần thông tin, còn các thành viên nhóm biết những phần thông tin còn lại. Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp người lãnh đạo đưa ra được những quyết định chính xác hơn. Khi có thời gian và muốn tăng sự gắn bó, động viên từ các thành viên nhóm chúng ta nên sử dụng phong cách lãnh đạo này. Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo này cho phép các thành viên nhóm được quyền ra quyết định, đương nhiên nhà quản trị nhóm vẫn phải chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Khi mà người lãnh đạo nhóm không thể làm tất cả mọi công việc thì hãy sử dụng phương pháp này. Phong cách này xây dựng niềm tin vào thành viên của nhóm. 120
Bảng 4.1: Bảng phân loại các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc Đặc điểm Phong cách Ưu điểm Hạn chế (Đối tượng được sử dụng) 1. CHUYÊN QUYỀN - Nhà quản trị nhóm nắm bắt - Giải quyết vấn đề một - Triệt tiêu tính (ĐỘC ĐOÁN) các thông tin, quan hệ cách nhanh chóng. chủ động, trong nhóm được thực hiện sáng tạo của - Cần thiết khi tổ chức một chiều từ trên xuống. các thành nhóm mới thành lập. viên trong - Nhà quản trị nhóm chỉ dựa - Khi tổ chức nhóm đó nhóm. vào kinh nghiệm, uy tín, có nhiều mâu thuẫn chức trách để đưa ra các không thống nhất. quyết định không thảo luận, không bàn bạc. - Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, - Giao tiếp: trên xuống dưới. chính xác, trật tự. - Giao cho các thành viên trong nhóm thực hiện các nhiệm vụ đã định 2. DÂN CHỦ - Thu hút nhiều thành viên - Các thành viên trong - Tốn kém thời trong nhóm tham gia. nhóm phấn khởi, hồ gian. hởi làm việc. - Ủy quyền rộng rãi. - Nhà quản trị - Khai thác sáng kiến nhóm mà nhu - Thông tin hai chiều. của các thành viên nhược sẽ làm - Quyết định thông qua cả trong nhóm. cho hiệu quả nhóm. làm việc trong - Nhận được sự cam nhóm không kết của các thành viên cao. trong nhóm thông qua sự tham gia của họ. 3. TỰ DO - Nhà quản trị nhóm ít tham - Phát huy cao sáng - Dễ sinh ra gia vào hoạt động của cả kiến của từng thành hiện tượng nhóm. viên trong nhóm. hỗn loạn, vô tổ chức. - Tất cả các thành viên trong - Cho phép thành viên nhóm được tham gia hoạt trong nhóm thực hiện động. công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự - Các thành viên của nhóm can thiệp của nhà tự thực hiện công việc theo quản trị nhóm. cách tốt nhất mà họ có thể. - Giao tiếp: theo chiều ngang. - Quyền quyết định thuộc về nhà quản trị nhóm. 121
4.2. Huấn luyện nhóm làm việc 4.2.1. Khái niệm Huấn luyện nhóm làm việc là quá trình tác động, hướng dẫn, kèm cặp,… của nhà quản trị nhóm làm việc nhằm cung cấp và nâng cao phẩm chất thái độ, kiến thức, kỹ năng của các thành viên trong nhóm, giúp họ có thể chủ động xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải trong quá trình làm việc nhóm. Huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện thời của nhân viên với hiệu quả làm việc lý tưởng. Có thể đạt được điều này chỉ qua một buổi huấn luyện hoặc phải sau cả một quá trình lâu dài. Nhà quản trị nhóm làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm làm việc của mình phát triển cá nhân bằng cách ghi nhận kết quả làm việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải quyết, vạch ra mục tiêu mỗi cá nhân cần đạt được, khám phá những ý tưởng mới, và trợ giúp các thành viên trong nhóm khi họ đưa ra kế hoạch thực hiện. Huấn luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - được sử dụng trong cả những tình huống thường ngày và trong những buổi gặp có tổ chức hơn - và sự khuyến khích học hỏi lâu dài. 4.2.2. Quy trình huấn luyện nhóm làm việc 4.2.2.1. Xác định nhu cầu huấn luyện Xác định nhu cầu huấn luyện cần kết hợp ba nội dung: Xuất phát từ nhu cầu của nhóm làm việc, nhu cầu của người được huấn luyện và mục đích của nhà quản trị nhóm. - Xuất phát từ nhu cầu của nhóm làm việc: Nhóm cần các thành viên có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau nhằm giải quyết công việc chung của nhóm. Từ nhu cầu đó, các thành viên nhóm cần phải được phát triển năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Nhu cầu của người được huấn luyện: Đó là nhu cầu về sự thỏa mãn về nghề nghiệp và khả năng hoàn thành công việc. 122
- Mục tiêu của nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hoàn thành mục tiêu thông qua cộng hưởng từng thành viên nhóm với nhau bằng năng lực làm việc và hợp tác, hỗ trợ nhau của các cá nhân. 4.2.2.2. Thiết lập mục tiêu huấn luyện Nhà quản trị nhóm cùng với từng thành viên sẽ xác định những gì phải thay đổi và nếu phù hợp với định hướng chung của tập thể đội ngũ, hãy lấy đó làm mục tiêu cần phấn đấu. Mục tiêu huấn luyện cần đáp ứng các yêu cầu như: cụ thể, đo lường được, trong khả năng, thực tế và có thời hạn. Thiết lập mục tiêu huấn luyện là xác định kết quả cần đạt được của chương trình huấn luyện bao gồm: - Những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cụ thể cần được huấn luyện và trình độ kỹ năng có được sau huấn luyện. - Số lượng và cơ cấu thành viên nhóm được huấn luyện. - Thời gian huấn luyện. Việc xây dựng mục tiêu huấn luyện có thể giúp các thành viên nhóm cải thiện kết quả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ vào những hành vi cụ thể cần được thay đổi. Với mỗi thành viên nhóm, có thể mục tiêu huấn luyện lại khác nhau. 4.2.2.3. Đánh giá thực trạng công việc Trước khi đưa ra chương trình huấn luyện, cần đánh giá thực trạng công việc, nhà quản trị nhóm cần yêu cầu các thành viên nhóm báo cáo cụ thể tình hình công việc họ đã và đang thực hiện về các vấn đề: Các chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, năng suất làm việc, nguyên nhân của kết quả đó. Việc phân tích các tiêu thức trên sẽ giúp cho nhà quản trị nhóm xác định những vấn đề cơ bản của nhóm và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức, phương pháp huấn luyện theo những nội dung huấn luyện và đối tượng huấn luyện phù hợp. Ngoài ra, nhà quản trị nhóm cần phân tích và đánh giá môi trường phi vật chất của nhóm làm việc với các yếu tố như quan điểm, tình 123
cảm, niềm tin, sự kỳ vọng… của thành viên nhóm đối với nhóm. Qua sự phân tích này, nhà quản trị nhóm có thể đánh giá được những tác động của công tác huấn luyện đối với môi trường làm việc của nhóm. 4.2.2.4. Tìm kiếm giải pháp huấn luyện Khi đã nắm rõ tình hình công việc của mỗi nhân viên, nhà quản trị nhóm hãy ngồi cùng nhau thảo luận và bắt đầu đi tìm tất cả những phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề ra. Chắc chắn nhà quản trị nhóm sẽ có những giải pháp của riêng mình, nhưng hãy để người nhân viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại cho họ. Lưu ý rằng, huấn luyện không phải huấn luyện chuyên môn hay tư vấn nghề nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị nhóm là dẫn dắt nhân viên đến hướng đi đúng đắn, chứ không phải là đi quyết định hộ họ. Nhà quản trị nhóm cần khuyến khích từng thành viên nhóm tự đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề, đồng thời chỉ rõ ưu nhược điểm và lý do đề xuất của từng giải pháp. 4.2.2.5. Cam kết thực hiện huấn luyện Đi đến được giai đoạn này, các thành viên nhóm hẳn đã hình dung rõ ràng cách thức giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình. Tuy nhiên vậy vẫn chưa đủ, nhà quản trị nhóm cần phải có thêm sự cam kết của họ, khơi dậy lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu. Hãy hỏi họ về kế hoạch làm cụ thể, về những trở ngại có thể gây khó dễ hay làm sao để duy trì động lực làm việc trong mọi hoàn cảnh. Nhà quản trị nhóm cũng nên dành thời gian ngồi lại cùng nhân viên nghe báo cáo công việc, hàng tháng, hàng tuần hay thậm chí hàng ngày. Họ có thể sẽ cần những hướng đi mới khi kế hoạch ban đầu không diễn biến tốt đẹp như kỳ vọng. 4.2.3. Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc Có hai phương pháp huấn luyện cơ bản là huấn luyện trực tiếp và huấn luyện hỗ trợ: 124
- Phương pháp huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rõ hay truyền đạt cho các thành viên trong nhóm những gì cần phải làm. Phương pháp huấn luyện này hữu ích nhất khi làm việc với những thành viên thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực thực hiện của họ cần phải cải thiện nhanh chóng. - Phương pháp huấn luyện hỗ trợ: Nhà quản trị nhóm chủ yếu hành động với vai trò là người hướng dẫn hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong nhóm. Bảng 4.2: Phân biệt giữa huấn luyện trực tiếp và huấn luyện hỗ trợ Hình thức Mục đích Ví dụ huấn luyện hành động TRỰC TIẾP Phát triển kỹ năng Hướng dẫn thành viên mới cần phát triển các kỹ năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc giúp thành viên hợp tác với nhà quản trị nhóm khác có các kỹ năng cần thiết. Đưa ra câu trả lời Giải thích chiến lược tổ chức cho thành viên mới. Hướng dẫn Chỉ ra phương pháp thích hợp nhất để thực hiện một nhiệm vụ hay làm việc cùng với các thành viên trong nhóm về một dự án mà thành viên có thể học hỏi từ nhà quản trị nhóm. HỖ TRỢ Tạo điều kiện giải Giúp thành viên nhóm tìm ra giải pháp của chính quyết vấn đề họ. Xây dựng sự tự tin Bày tỏ sự tin tưởng rằng một cá nhân có thể tìm ra giải pháp. Khuyến khích các Giúp những thành viên mới có trách nhiệm có thành viên học hỏi thể học hỏi từ công việc, dù điều đó có nghĩa là từ chính họ phải mạo hiểm mắc sai lầm. Đóng vai trò là Cung cấp thông tin hay sự liên hệ để giúp các nguồn thông tin thành viên trong nhóm tự giải quyết vấn đề. cho các thành viên trong nhóm 125
Huấn luyện hỗ trợ đặc biệt quan trọng đối với những thành viên đáp ứng được các tiêu chuẩn hiện tại về năng lực thực hiện nhưng cần chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm cao hơn. Đối với đối tượng này cần chú ý: + Công nhận những phần việc mà từng thành viên đang thực hiện một cách hiệu quả. Không cần hứa hẹn, chỉ cần chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến luôn chờ đợi mọi người. + Khuyến khích các thành viên áp dụng kinh nghiệm và chuyên môn của mình để huấn luyện cho thành viên khác. + Tham gia vào các cuộc thảo luận thiết thực và có kết thúc mở về các mục tiêu nghề nghiệp. + Xác định rõ kiến thức, kỹ năng và sự tận tâm cần thiết cho các bước tiến nghề nghiệp khác nhau. + Yêu cầu mô tả các kỹ năng và kiến thức mà các thành viên trong nhóm phải phát triển để thăng tiến. + Triển khai một kế hoạch mà cả hai bên có thể chấp nhận để đạt được các kỹ năng và kiến thức cần thiết. + Theo dõi kế hoạch đó theo định kỳ bằng việc đánh giá và phản hồi. 4.2.4. Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả Khi nhóm thực hiện việc huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại 3 lợi ích sau: - Tăng mức độ nỗ lực mà mỗi thành viên dành cho công việc. - Đảm bảo công việc đã thực hiện sẽ được đánh giá cao. - Giúp các thành viên thể hiện tối đa năng lực của họ. Cơ hội huấn luyện nảy sinh liên tục trong quá thực hiện công việc hàng ngày, liên quan đến việc trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngân sách, hoặc thậm chí nâng cao tính hiệu quả môi trường làm việc nhóm. Có nhiều kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt nhanh chóng trước khi khởi động dự án. 126
Ví dụ: Một kỹ sư mới vào nhóm được giao nhiệm vụ trình bày một báo cáo tiến độ công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Việc trình bày này không thuộc lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm của anh. Vậy anh cần phải phát triển các kỹ năng trình bày nhanh chóng - và việc huấn luyện của trưởng nhóm là giải pháp tốt nhất. Nếu là một trưởng nhóm, có thể dùng công tác huấn luyện nhằm mục đích: + Củng cố động lực làm việc cho mọi thành viên trong dự án + Đi đúng hướng nếu nhóm đang có vấn đề về năng lực thực hiện. + Tối đa hóa các điểm mạnh cá nhân (xây dựng các kỹ năng phân tích). + Vượt qua các trở ngại của bản thân (giảm nỗi lo ngại phải trực tiếp làm việc với một thành viên khó tính trong nhóm). + Đạt được các khả năng và kỹ năng mới (biết cách thuyết trình hiệu quả hơn). + Chuẩn bị cho những trách nhiệm mới (phụ trách một nhóm đặc biệt). + Tự quản lý bản thân hiệu quả hơn (cải thiện việc quản lý thời gian). Ở bất kỳ môi trường nào, việc huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại sự thỏa mãn về công việc và động cơ thúc đẩy cao hơn. Nó cũng góp phần cải thiện mối quan hệ của nhà quản trị nhóm với các thành viên khác trong nhóm, khiến công việc của cả nhóm đơn giản và thành công hơn. Điều quan trọng là việc huấn luyện hiệu quả cần có sự nhất trí của cả hai bên. Các thành viên được huấn luyện cũng phải muốn cải thiện kỹ năng và ghi nhận sự giúp đỡ của nhà quản trị nhóm. 4.3. Tạo động lực cho nhóm làm việc 4.3.1. Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc Trước hết, động lực làm việc nói chung được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được 127
mục đích hay một kết quả cụ thể trong quá trình làm việc. Hay hiểu một cách khác động lực làm việc bao gồm tất cả những lý do khiến con người làm việc. Như vậy, trong một tổ chức, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu sự khát khao và các lý do, mong muốn làm việc của họ để tìm kiếm các giải pháp giúp họ thực hiện được các mục tiêu hay kết quả cụ thể trong công việc. Từ khái niệm về động lực làm việc nói trên có thể hiểu tạo động lực cho nhóm làm việc là tất cả những hoạt động mà nhà quản trị nhóm làm việc có thể thực hiện được đối với các thành viên trong nhóm, tác động đến khả năng làm việc và tinh thần thái độ làm việc của họ nhằm đem lại kết quả cao trong công việc của từng thành viên trong nhóm làm việc, từ đó cả nhóm làm việc đạt được kết quả cao. Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong công việc. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của nhóm trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Các thành viên nhóm nói chung có động lực làm việc một cách tự nhiên. Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người ai cũng mong muốn được khẳng định mình, thành đạt, mong muốn hoạt động, sở hữu, thu nhập đảm bảo cuộc sống, quyền lực, được thừa nhận, tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình… Tất cả những điều đó khiến họ muốn làm việc. 4.3.2. Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc * Tạo động lực bằng các công cụ tài chính Tài chính là một trong các công cụ quan trọng để tạo động lực cho các thành viên nhóm làm việc với tinh thần cao. Trong nhóm làm việc có cơ chế tài chính riêng thì nhà quản trị nhóm làm việc có thể tạo động lực cho các thành viên bằng các khoản thu nhập bao gồm: lương, 128
thưởng, phúc lợi,… Thu nhập giúp các thành viên nhóm có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ. Khi đó các khoản thu nhập trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy thành viên nhóm hoàn thành các chức trách được giao. Mỗi nhóm có quyền lựa chọn các hình thức trả thù lao phù hợp với tính chất và điều kiện làm việc của nhóm, gắn tiền thù lao với kết quả công việc, khuyến khích thành viên nhóm nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc. * Tạo động lực thông qua môi trường làm việc Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thể hiện bằng một số công việc cụ thể sau: - Tạo dựng không khí làm việc thân thiện. - Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc. Ngoài ra cần khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định chung của nhóm vì khi họ tham gia họ sẽ cảm thấy được thể hiện năng lực cá nhân. Nhà quản trị nhóm cần biết cách giao trách nhiệm cho thành viên nhóm ứng với công việc của từng cá nhân có sự phối hợp với các thành viên khác nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm. - Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc. - Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. - Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. * Khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định Thành viên nhóm sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. 129
Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của từng cá nhân là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhiều cá nhân muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó. Nhà quản trị nhóm có thể hỏi ý kiến thành viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Nhà quản trị nhóm cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một cá nhân một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu nhà quản trị nhóm yêu cầu các cá nhân trong nhóm nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nhà quản trị nhóm cần có hành động sau khi thành viên nhóm tham gia ý kiến vào công việc của nhóm. * Ủy quyền Nếu trong nhóm có cá nhân có năng lực và trách nhiệm, nhiệt huyết thì hoàn toàn có thể ủy quyền những công việc phù hợp. Vì khi được ủy quyền, cá nhân đó sẽ được tự quyết và thể hiện được hết khả năng của họ, họ cũng thỏa mãn được nhu cầu được thể hiện mình và khẳng định bản thân. Các nguyên tắc khi ủy quyền: - Công việc ủy quyền phù hợp với năng lực của cá nhân được ủy quyền. - Kiểm soát kết quả chứ không kiểm soát quá trình. - Tin tưởng nhân viên. 130
* Công nhận thành tích và biểu dương, khen ngợi Nhà quản trị nhóm cần biết động viên nhân viên khi họ có thành tích tốt. Ngoài việc thưởng cho nhân viên theo quy định của nhóm, cá nhân nhà quản trị nhóm cần biết cách khen thành tích của nhân viên đúng lúc, có thể chỉ bằng một câu nói động viên hoặc một phần quà nhỏ. Việc khen thưởng và công nhận thành tích của thành viên nhóm cần được thực hiện công khai để cá nhân đó cảm giác được tôn trọng và cả nhóm coi đó là động lực để làm việc tốt hơn. 4.4. Giải quyết xung đột nhóm làm việc 4.4.1. Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc 4.4.1.1. Khái niệm xung đột nhóm làm việc Trong quá trình hoạt động của nhóm làm việc, không thể nào tránh khỏi mâu thuẫn. Một số mâu thuẫn có thể do vấn đề tổ chức, nhưng cũng có những mâu thuẫn sẽ giúp thay đổi làm nhóm trở nên tốt hơn. Vậy nên hiểu thế nào về xung đột. Có nhiều quan điểm khác nhau về xung đột. Có quan điểm cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược quản lý xung đột tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức. Quan điểm thứ hai cũng cho rằng xung đột là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp. Quan điểm thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức. Xung đột, do vậy, bản thân 131
nó, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức. Tựu chung lại, các quan điểm trên có điểm chung cho rằng xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả. Có hai điểm cần lưu ý: + Xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó. + Nguy cơ và mức độ tiêu cực của xung đột phụ thuộc rất nhiều vào tần suất và quy mô của chúng. Xung đột - mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Như vậy, xung đột nhóm làm việc là sự bất đồng xảy ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một tổ chức do khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm. Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó đóng vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Nếu các thành viên của nhóm hiểu xung đột là cần thiết, là một kết quả tự nhiên của quá trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt, họ sẽ hiểu tiếp xung đột chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn đề. Theo lý luận đó, xung đột luôn có những khía cạnh tích cực và khía cạnh tiêu cực. Khi đó có lẽ cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung đột, xác định những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó có thể chủ động điều chỉnh nó. 132
Có 5 yếu tố cấu thành xung đột đó là: - Nhận thức: Các thành viên trong nhóm thường nhận thức về xung đột theo hướng tiêu cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột phát sinh. Khi cố gắng loại trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan điểm này, các thành viên trong nhóm vô tình kích thích xung đột. - Vấn đề: Bất kỳ thành viên nào trong nhóm cũng có thể bị cuốn vào xung đột, bao gồm những người trực tiếp có lợi, những người chịu ảnh hưởng gián tiếp, những người tham gia giải quyết. - Quy trình: Giải quyết xung đột cần có một quy trình thích hợp. - Nguyên tắc: Xác định các bước tiến hành, việc ưu tiên xử lý với mỗi xung đột cũng không kém quan trọng, xác định cần dựa trên các cơ sở hiệu quả, mức độ và các bên tham gia, công bằng, độ phức tạp,… - Hoàn cảnh thực tế: Quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình huống nhất định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải quyết xung đột của mỗi bên. 4.4.1.2. Phân loại xung đột nhóm làm việc Xung đột nhóm làm việc tồn tại trong tất cả các sự vật, hiện tượng, cũng như trong tất cả các giai đoạn phát triển của chúng. Xung đột nhóm hết sức phong phú, đa dạng. Tính phong phú đa dạng được quy định một cách khách quan bởi đặc điểm của các mặt đối lập, bởi điều kiện tác động qua lại của chúng, bởi trình độ tổ chức của hệ thống (sự vật) mà trong đó xung đột tồn tại. Có nhiều căn cứ khác nhau để phân loại xung đột Căn cứ vào quan hệ đối với sự vật được xem xét, có thể phân biệt thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài. Xung đột bên trong là sự tác động qua lại giữa các thành viên trong nhóm với nhau, các khuynh hướng đối lập của các thành viên trong nhóm. 133
Xung đột bên ngoài là xung đột diễn ra trong mối quan hệ giữa thành viên trong nhóm với các thành viên của nhóm khác. Việc phân chia xung đột thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài chỉ là sự tương đối, tuỳ theo phạm vi xem xét. Cùng một xung đột nhưng xét trong mối quan hệ này là xung đột bên ngoài nhưng xét trong mối quan hệ khác lại là xung đột bên trong. Để xác định một xung đột nào đó là xung đột bên trong hay xung đột bên ngoài trước hết phải xác định phạm vi sự vật được xem xét. Xung đột bên trong có vai trò quyết định trực tiếp đối với quá trình vận động và phát triển của nhóm làm việc. Còn xung đột bên ngoài có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm làm việc. Tuy nhiên xung đột bên trong và xung đột bên ngoài không ngừng có tác động qua lại lẫn nhau. Việc giải quyết xung đột bên trong không thể tách rời việc giải quyết xung đột bên ngoài; việc giải quyết xung đột bên ngoài là điều kiện để giải quyết xung đột bên trong. Căn cứ vào ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm việc, xung đột được chia thành xung đột cơ bản và xung đột không cơ bản Xung đột cơ bản là xung đột quy định bản chất của nhóm làm việc, quy định sự phát triển ở tất cả các giai đoạn của nhóm, nó tồn tại trong suốt quá trình tồn tại của nhóm. Xung đột cơ bản được giải quyết thì hoạt động của nhóm sẽ thay đổi cơ bản về chất. Xung đột không cơ bản là xung đột chỉ đặc trưng cho một phương diện nào đó của nhóm làm việc, nó không quy định bản chất của nhóm làm việc. Xung đột đó nảy sinh hay được giải quyết không làm cho hoạt động của nhóm thay đổi căn bản về chất. Căn cứ vào vai trò của xung đột đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm việc trong một giai đoạn nhất định, các xung đột được chia thành xung đột chủ yếu và xung đột thứ yếu. 134
Xung đột chủ yếu là xung đột nổi lên hàng đầu của một giai đoạn phát triển nhất định của nhóm làm việc và chi phối các xung đột khác trong giai đoạn đó. Giải quyết được xung đột chủ yếu trong từng giai đoạn là điều kiện cho nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Xung đột cơ bản và xung đột chủ yếu có quan hệ chặt chẽ với nhau. Xung đột chủ yếu có thể là một hình thức biển hiện nổi bật của xung đột cơ bản hay là kết quả vận động tổng hợp của các xung đột cơ bản ở một giai đoạn nhất định. Việc giải quyết xung đột chủ yếu tạo điều kiện giải quyết từng bước xung đột cơ bản. Xung đột thứ yếu là những xung đột ra đời và tồn tại trong một giai đoạn phát triển nào đó của nhóm làm việc nhưng nó không đóng vai trò chi phối mà bị xung đột chủ yếu chi phối. Giải quyết xung đột thứ yếu là góp phần vào việc từng bước giải quyết xung đột chủ yếu. Căn cứ vào tính chất của các quan hệ lợi ích, có thể chia xung đột trong nhóm làm việc thành xung đột đối kháng và xung đột không đối kháng. Xung đột đối kháng là xung đột giữa những thành viên trong nhóm có lợi ích cơ bản đối lập nhau. Xung đột không đối kháng là xung đột giữa những thành viên có lợi ích cơ bản thống nhất với nhau, chỉ đối lập về những lợi ích không cơ bản, cục bộ, tạm thời. Việc phân biệt xung đột đối kháng và không đối kháng có ý nghĩa trong việc xác định đúng phương pháp giải quyết xung đột. Giải quyết xung đột đối kháng phải bằng phương pháp đối kháng. 4.4.1.3. Vai trò của giải quyết xung đột nhóm làm việc Có quan điểm cho rằng xung đột nhóm làm việc là động lực của sự vận động của các thành viên trong nhóm. Nếu hiểu sự vận động đồng thời là sự phát triển thì đương nhiên xung đột là động lực của sự phát triển, xung đột giữa các thành viên trong nhóm là động lực cho nhóm 135