Giáo trình Quản trị rủi ro: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:106

Thêm vào BST

Báo xấu

59
lượt xem 29
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình "Quản trị rủi ro" được biên soạn nhằm phục vụ việc giảng dạy và học tập học phần Quản trị rủi ro cho sinh viên chính quy thuộc các chuyên ngành khác nhau. Giáo trình được kết cấu thành 5 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: quản trị rủi ro nhân lực; quản trị rủi ro tài sản;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị rủi ro: Phần 2

CHƯƠNG 4 QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN LỰC “Quản trị rủi ro nhân lực giúp cải thiện uy tín của tổ chức trong nội bộ và bên ngoài, ảnh hưởng tích cực giá trị cổ đông và tăng cường lợi thế kinh doanh.” - Giám đốc Rủi ro của Lloyds Banking Group - Năng suất lao động của một tổ chức phụ thuộc vào hai yếu tố quan trọng: tài sản cố định và con người. Trong nội dung chương này, người học sẽ có cái nhìn tổng thể về hoạt động quản trị rủi ro nhân lực, các loại rủi ro nhân lực có thể gặp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhận dạngvà phân tích nguyên nhân dẫn đến rủi ro và thiết lập các giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro nhân lực. 4.1. Khái niệm và phân loại rủi ro nhân lực 4.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân lực 4.1.1.1. Khái niệm quản trị rủi ro nhân lực Theo Marshall & Alexander (2009), rủi ro nhân lực là những sự kiện đã xảy ra cản trở nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình khiến tổ chức gặp khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh. R. Milligan (dẫn theo Maria Tatarusanu, 2009) xác định các nguồn rủi ro chính gồm: thiên tai, thuyên chuyển công việc, quan hệ giữa chủ sở hữu và người quản lý, năng lực quản lý, thị trường lao động. Phân định cụ thể hơn, những mối nguy hiểm có nguồn gốc bên ngoài tổ chức như thiên tai, thị trường lao động, hệ thống luật pháp liên quan đến lao động, và những nguồn rủi ro nội bộ liên quan chủ yếu đến nhân lực trong tổ chức như sơ suất (sai lầm), trình độ thấp, mất năng lực làm việc tạm thời hay vĩnh viễn, tử vong, tình trạng gia đình (bất hòa, ly dị), không đủ năng lực thực hiện công tác quản lý và biến động nhân lực. Ngoài ra, hiện nay, tỷ lệ những người bỏ việc vì bệnh tật do điều kiện môi trường làm việc và áp lực công việc căng thẳng đã trở thành một vấn đề nóng bỏng. Vấn đề năng lực quản lý kém cỏi là một nguồn rủi ro khác khiến chi phí biến động nhân sự tăng cao, đặc biệt là nếu liên quan đến vị trí chủ chốt của tổ chức. Thị trường lao động là một nguồn rủi ro lớn do nhu cầu đòi hỏi về trình độ lao động nhất định trong khu vực khi mà lực lượng lao động chuyên ngành không đủ để đáp ứng, sự thay đổi trong hệ thống pháp luật, và đối với một số ngành nghề thì không thể không kể đến tính chất mùa vụ của hoạt động kinh doanh… GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 111
Theo Young & Hexter (2011), rủi ro nhân lực là sự không chắc chắn phát sinh từ những thay đổi trong các vấn đề về người lao động và quản lý có ảnh hưởng đến khả năng công ty đáp ứng mục tiêu chiến lược và thực thi hoạt động. Rủi ro nhân lực còn được định nghĩa là tổn thất nhân lực của một tổ chức khi có người lao động gặp tai nạn (tử vong, thương tật…), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu, động cơ làm việc giảm sút hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau, không những gây ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân người lao động và gia đình mà còn tác động trực tiếp đến năng suất lao động, gây hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức. Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rủi ro nhân lực là một biến cố nhân lực không chắc chắc mà nếu xảy ra thì sẽ gây tổn thất cho tổ chức hoặc cá nhân. Quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến việc phân tích công việc, sử dụng, đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm giúp cho tổ chức hoàn thành được sứ mệnh của mình. Theo Frederickson (2009), quản trị rủi ro nhân lực là việc nhận diện, phân tích, đánh giá và giải quyết các tình huống rủi ro liên quan đến nhân lực của tổ chức, đe dọa việc thực hiện một phần hoặc toàn bộ hoạt động kinh doanh của tổ chức. Như vậy, quản trị rủi ro nhân lực được định nghĩa như sau: Quản trị rủi ro nhân lực là quá trình nhận dạng, phân tích (bao gồm cả đo lường và đánh giá) những rủi ro nhân lực và thiết lập các biện pháp kiểm soát và tài trợ khắc phục các hậu quả của rủi ro nhân lực nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức. Quản trị rủi ro nhân lực bao gồm các hoạt động sau đây: Nhận dạng rủi ro nhân lực là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các rủi ro nhân lực có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể hiểu, nhận dạng rủi ro nhân lực là việc dự đoán các biến cố có thể xảy ra mang ý nghĩa tiêu cực tác động đến nhân lực của tổ chức và do đó ngăn cản tổ chức thực hiện mục tiêu của mình. Danh sách các biến cố rủi ro này được xác định trên một danh sách bằng cách tổng hợp thông tin từ việc so sánh dữ liệu quá khứ, các báo cáo của nhân viên, báo cáo kiểm toán nội bộ, dự báo môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường ngành của các chuyên gia hay các tổ chức chuyên ngành… 112 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
Phân tích rủi ro nhân lực là quá trình nghiên cứu những hiểm họa, xác định nguyên nhân gây ra rủi ro nhân lực và phân tích những tổn thất. Phân tích rủi ro nhân lực có nghĩa là đo lường, đánh giá rủi ro nhân lực xảy ra trên cơ sở xác suất biến cố rủi ro nhân lực xuất hiện và hậu quả chủ yếu ở góc độ tài chính cản trở tổ chức trong quá trình đạt mục tiêu. Việc đánh giá tác động của một biến cố bất lợi tới hoạt động kinh doanh của tổ chức thường bằng hiệu quả hoạt động của tổ chức (tổ chức gặp khó khăn không thể tiến hành hoạt động kinh doanh, doanh số bán hàng sụt giảm do thiếu lao động có trình độ…), bằng chi phí tài chính (chi phí phát sinh do tai nạn lao động người lao động), trách nhiệm pháp lý (tổ chức phải chịu trách nhiệm nào trước pháp luật khi tai nạn xảy ra). Kiểm soát rủi ro nhân lực là việc sử dụng các kỹ thuật, công cụ khác nhau nhằm né tránh, phòng ngừa, giảm thiểu và chuyển giao các rủi ro nhân lực có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức. Kiểm soát rủi ro nhân lực có thể hiểu là quá trình lập kế hoạch nhằm quản lý rủi ro nhân lực. Những lựa chọn chiến lược của các nhà quản trị rủi ro gồm việc né tránh rủi ro, phòng ngừa rủi ro, giảm thiểu rủi ro hoặc chuyển giao rủi ro nhân lực có năng xảy ra. Bằng việc né tránh rủi ro, nhà quản trị sẽ ngăn chặn sự xuất hiện của rủi ro nhân lực thường bao gồm việc từ bỏ những hành động nào đó là nguyên nhân có thể dẫn đến rủi ro nhân lực. Ví dụ, tổ chức quyết định từ bỏ một số các dịch vụ đang cung cấp khi phải đối mặt với việc thiếu hụt nhân lực chất lượng. Một chiến lược phòng ngừa rủi ro nhân lực dựa trên các chương trình hành động được thiết kế để giảm xác suất hoặc hậu quả có thể xảy ra của sự kiện bất lợi. Ví dụ điển hình cho chiến lược này là việc các tổ chức tập trung vào việc bảo vệ an toàn nhân viên thông qua chương trình đào tạo an toàn lao động và nâng cao chất lượng biện pháp an toàn để hạn chế tai nạn lao động. Nếu sự kiện bất lợi chắc chắn sẽ xảy ra, trong trường hợp tổ chức giữ lại những rủi ro mà hậu quả có ảnh hưởng tương đối thấp đối với tổ chức thì tổ chức đang lựa chọn việc lưu giữ rủi ro nhân lực. Thông thường các tổ chức thường phải đối mặt với những rủi ro nhân lực nhỏ như việc một nhân viên mới vào xin nghỉ việc hay hàng bị trả về, những rủi ro này được xem như là chi phí kinh doanh. Khi đó tổ chức phải đầu tư thêm thời gian và tiền bạc để làm giảm bớt và xử lý những tác động tiêu cực của các sự kiện bất lợi này. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 113
Tài trợ rủi ro nhân lực là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra và cung cấp những phương tiện (hay nguồn lực) để khắc phục hậu quả hay bù đắp tổn thất khi rủi ro xảy ra, gây quỹ dự phòng cho những chương trình để giảm bớt bất trắc và rủi ro hay để gia tăng những kết quả tích cực. Hoạt động phổ biến của các tổ chức để đối phó với những rủi ro nhân lực đó là việc trích lập các quỹ dự phòng từ những nguồn thu để có được nguồn tài chính bù đắp tổn thất do khi rủi ro nhân lực xảy ra. Chiến lược chuyển giao tài trợ rủi ro nhân lực có nghĩa là chuyển giao việc đền bù tổn thất do rủi ro nhân lực gây ra cho bên thứ ba, thường là một công ty bảo hiểm. Các công ty bảo hiểm sẽ trả tiền bồi thường khi sự kiện xảy ra. Các tổ chức sẽ lựa chọn loại hình bảo hiểm phù hợp tùy thuộc vào lĩnh vực tổ chức đang hoạt động. 4.1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân lực Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Tài sản quý giá nhất của một tổ chức chính là con người, nhưng rủi ro lớn nhất cũng là ở con người, nói cách khác, rủi ro của mọi rủi ro là con người. Trong quản trị rủi ro, nhân lực đóng hai vai trò chính. Thứ nhất, con người là nguồn phát sinh rủi ro, ví dụ như việc người lao động rời bỏ tổ chức mang theo kiến thức và tay nghề, họ có thể là nguyên nhân gây ra tai nạn hay thảm họa do bất cẩn hoặc do không được đào tạo đầy đủ, thiếu hụt lao động có tay nghề, tình trạng nhân viên làm việc cẩu thả, nhân viên từ chối trách nhiệm đảm nhận công việc bổ sung hoặc người lao động chủ chốt rời bỏ công ty khi đã hoàn tất khóa đào tạo nghiệp vụ. Thứ hai, con người biết tự xử lý rủi ro, ví dụ như, con người sử dụng sự hiểu biết của họ để giải quyết những vấn đề mâu thuẫn; nhân viên có thể chấp nhận đi xa hàng ngàn cây số để có thể kiếm được hợp đồng lớn cho công ty; người lao động biết sắp đặt lại công việc của mình để hoàn thành công việc được giao; hoặc một nhân viên thuyết phục được một 114 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
người bạn có trình độ chuyên môn cao nộp hồ sơ xin vào làm việc trong công ty của mình. Do con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức nên các rủi ro liên quan đến con người đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động cũng như lợi ích của tổ chức. Chính vì thế, hoạt động quản trị tốt các yếu tố rủi ro nhân lực sẽ mang lại sự ổn định cao, nhằm đảm bảo hiệu quả quá trình quản trị, duy trì sự phát triển ổn định và bền vững của tổ chức. 4.1.2. Phân loại rủi ro nhân lực Theo tính chất đặc thù của công việc: Rủi ro liên quan đến hạn chế về thể chất và tư thế làm việc (các công việc mang vác nặng, công việc có tư thế làm việc gò bó, trong không gian chật hẹp có khi phải nằm, cúi, khom...). Ví dụ như nhiều công việc giáo viên, lễ tân, phục vụ… thường có đặc thù là phải đứng nhiều. Việc người lao động phải đứng lâu hay liên tục phải đứng không chỉ gây mệt mỏi mà còn có nguy cơ mắc các bệnh như thoái hóa khớp, giãn tĩnh mạch, viêm tĩnh mạch, tắc động mạch phổi rất cao, ảnh hưởng tới sức khỏe và hiệu suất làm việc của người lao động. Rủi ro liên quan đến khoa học lao động như các nguy hiểm do không chấp hành quy định và nội quy cấm hút thuốc, thanh tra và dự phòng các thiết bị phòng cháy chữa cháy, đóng cửa ngăn chặn hỏa hoạn sau giờ làm việc … Nguy hiểm còn phát sinh từ các hành động bất cẩn của thợ khi sửa chữa thay thế các thiết bị máy. Do thợ lắp đặt các bộ phận máy không chính xác vào vị trí cũ của nó, khi vận hành máy sẽ gây ra những hậu quả đáng tiếc làm hư hỏng máy móc thiết bị và gây tai nạn cho người lao động. Hoặc phân công lao động, bố trí thời gian lao động và nghỉ ngơi không hợp lý dẫn đến việc phải làm việc quá sức, làm việc ngoài trời trong điều kiện thời tiết khắc nghiệt dễ gây mệt mỏi và tai nạn lao động. Rủi ro liên quan đến môi trường vật lý (tiếng ồn, nhiệt độ, thông gió, ánh sáng, độ rung) như làm việc trong điều kiện có tiếng ồn và rung xóc quá giới hạn cho phép dễ gây các bệnh nghề nghiệp như: điếc, viêm thần kinh thực vật, rối loạn cảm giác, rối loạn phát dục, tổn thương về xương khớp và cơ; hoặc làm giảm khả năng tập trung trong lao động sản xuất, giảm khả năng nhạy bén, người mệt mỏi, GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 115
cáu gắt, buồn ngủ…Tiếp xúc với tiếng ồn lâu sẽ bị giảm thính lực, điếc nghề nghiệp hoặc bệnh thần kinh. Tình trạng trên dễ dẫn đến tai nạn lao động. Rủi ro từ công cụ, dụng cụ và nguyên vật liệu như có rất nhiều công cụ cầm tay dành cho những công việc khác nhau như xẻng, rìu, xà beng, đục, tuốc nơ vít, búa và cờ lê. Các tai nạn xảy ra với công cụ cầm tay phần lớn có nguyên nhân từ lỗi của người sử dụng: bất cẩn, không biết dụng cụ nào đúng cho công việc, không hiểu các nguyên tắc về an toàn, không bảo dưỡng dụng cụ hoặc không cất giữ cẩn thận. Do đó, công cụ cầm tay có chất lượng tốt phải được thiết kế vừa tay và phù hợp với công việc. Công cụ tốt sẽ sinh lợi và giảm bớt khả năng gây tai nạn. Một công cụ cầm tay được thiết kế chính xác sẽ cải thiện được tư thế làm việc, giảm bớt sự căng thẳng và nâng cao chất lượng công việc. Rủi ro cháy nổ như cháy do chập điện, cháy do dùng điện quá tải… Rủi ro tâm lý xã hội và rủi ro liên quan đến hạn chế tổ chức như căng thẳng, khó chịu và đau khổ trong công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, với những hậu quả nghiêm trọng, ví dụ như áp lực làm việc với những khách hàng khó tính không bao giờ hài lòng, áp lực công việc gia tăng như khối lượng công việc lớn, những hạn chót hoàn thành công việc hết sức khắc nghiệt, hay yêu cầu của nhà quản lý quá cao… Rủi ro liên quan đến các tác nhân hóa học và sinh học như một số công việc trực tiếp tiếp xúc (bao gồm: sản xuất, vận chuyển, bảo quản, sử dụng) với các hóa chất có khả năng gây ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động. Theo quá trình quản trị nhân lực: Rủi ro trong công tác hoạch định nhân lực như kém năng lực trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực và chuyển giao kiến thức. Doanh nghiệp đối mặt với việc một số lượng không nhỏ nhân viên đến tuổi nghỉ hưu nhưng lực lượng thay thế không đủ về số lượng và chất lượng, dẫn đến hiệu suất lao động giảm sút do sự mất mát về kiến thức và tay nghề của nhân viên lâu năm. Rủi ro trong công tác tuyển dụng như năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp không tạo được sức hút để tuyển chọn nhân lực xuất sắc, hệ thống tuyển dụng không đánh giá chính xác được năng 116 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
lực thật sự của ứng viên, mà thường phải dựa vào các tiêu chí thuộc về phần hình thức bên ngoài như bằng cấp, kinh nghiệm (được viết trong CV), tiếng tăm, uy tín… hoặc quan điểm đánh giá sai lầm khi coi trọng công cụ hơn người sử dụng trong công tác đánh giá con người, năng lực đánh giá con người của những người làm công tác tuyển chọn quá yếu kém, thường dánh giá theo cảm tính… Rủi ro trong công tác sắp xếp và bố trí nhân lực như chất lượng người lao động không đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của công việc do bố trí nhân lực không phù hợp với khả năng và sở trường, người lao động thiếu kỹ năng chủ chốt cho công việc, kiến thức và kỹ năng không còn phù hợp với tính chất công việc hiện tại… Rủi ro trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực như người lãnh đạo không có khả năng hỗ trợ nhân viên của mình nâng cao năng lực làm việc. Hoặc doanh nghiệp không chú trọng phát triển năng lực tổng hợp và khả năng thích nghi và nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà chỉ chú trọng phát triển các kỹ năng chuyên môn dẫn đến tình trạng giảm sút hay mất động cơ làm việc. Người lao động xuống tinh thần, cảm thấy không thích thú, mất động cơ làm việc dẫn đến tình trạng giảm năng suất làm việc, không hoàn thành công việc đúng hạn hay không hoàn thành công việc, giảm sút khả năng ra quyết định đúng… Rủi ro trong công tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực như người lao động mất động cơ phấn đấu, thiếu tích cực do vấn đề đãi ngộ không xứng đáng hoặc do chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp không nhất quán, không công bằng cho nhân viên, dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn nhau, hiệu quả hoạt động kém, mất lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp mất người tài… Rủi ro trong công tác quản lý nhân lực như tranh chấp về kỷ luật sa thải (sa thải nhân viên dẫn đến việc bồi thường tài chính, hay chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên có bồi thường tài chính nhưng trong tình huống xấu xảy ra các vụ kiện tụng). Theo chủ thể gây rủi ro: Rủi ro do người lao động như việc người lao động thực hiện các cuộc đình công với số lượng và quy mô khác nhau, ngắn ngày hoặc dài ngày nhưng tập trung chủ yếu ở khu vực trọng điểm của doanh nghiệp, dẫn đến sự bất ổn trong hoạt động của tổ chức và kéo theo những mất mát về chi phí. Hoặc rủi ro gắn liền với người lao GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 117
động như thiếu hụt lao động tay nghề cao mà việc tuyển dụng mới thường gây tốn kém về chi phí và kéo dài về thời gian. Rủi ro do người quản lý như rủi ro do phân biệt đối xử về giới tính, độ tuổi trong việc tuyển dụng, trả lương, và phát triển nghề nghiệp… dẫn đến những tranh chấp pháp lý và ảnh hưởng tới hình ảnh, uy tín của tổ chức. Hoặc rủi ro gắn liền với nhà quản lý như đến thiếu hụt nhân sự cấp cao, sự nghỉ việc của nhà lãnh đạo, quản lý cấp cao. Theo đối tượng chịu ảnh hưởng: Rủi ro gây tổn thất cho cả người lao động và doanh nghiệp như khi tai nạn lao động xảy ra, người lao động không những bị tổn hại về tính mạng hoặc sức khỏe, khả năng làm việc mà gia đình họ cũng gặp khốn đốn do mất người thân hoặc mất trụ cột lao động dẫn đến cuộc sống bị đảo lộn, có thể rơi vào tình trạng đói nghèo. Còn doanh nghiệp sử dụng lao động cũng phải chịu thiệt hại do tốn kém chi phí y tế, giám định thương tật, bồi thường, trợ cấp cho người bị tai nạn lao động, chưa kể đến việc uy tín của doanh nghiệp bị ảnh hưởng xấu, hoạt động sản xuất bị gián đoạn do phải ngừng hoạt động để khắc phục hậu quả… Rủi ro gây tổn thất cho doanh nghiệp như việc người lao động nhảy việc hay chuyển công tác thường khiến doanh nghiệp không chỉ thiếu hụt lao động dày dạn kinh nghiệm mà còn gia tăng các chi phí như chi phí tuyển dụng, đào tạo hay trợ cấp thôi việc. Theo phạm vi ảnh hưởng: Rủi ro nội bộ như mất lao động tay nghề cao, người lao động mất động lực làm việc, thiếu kỹ năng quản lý, rủi ro từ công tác tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân lực, người lao động mất sức khỏe, …. Rủi ro bên ngoài như mất sức hấp dẫn của doanh nghiệp do khi hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp giảm sút thì doanh nghiệp mất đi sức hấp dẫn người tài, khó có thể có được các ứng viên giỏi nhất, phù hợp hoặc có thể doanh nghiệp phải chịu truy cứu rách nhiệm pháp lý. Theo môi trường quản trị: Rủi ro nhân lực từ môi trường kinh tế, môi trường chính trị-pháp luật, môi trường văn hóa-xã hội, môi trường khoa học kỹ thuật công nghê, môi trường tự nhiên… 118 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
Ví dụ rủi ro nhân lực đến từ thị trường lao động do tình trạng cạnh tranh không lành mạnh xảy ra ngày càng nhiều. Những biện pháp thiếu nghiêm túc nhằm tranh giành lao động có trình độ kỹ thuật và năng lực quản lý tốt được thực thi càng nhiều thì sự đảo lộn về lực lượng lao động ở các doanh nghiệp cũng xảy ra ngày càng nhiều. Đến lượt nó, chính vì sự cạnh tranh không lành mạnh nói trên không bị lên án, nên phần lớn các doanh nghiệp không quan tâm tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực, trình độ cho người lao động. Vì vậy, thị trường lao động vốn có chất lượng thấp lại không được cải thiện. Hoặc thảm họa tự nhiên là hiệu ứng của một tai biến tự nhiên (ví dụ lũ lụt, bão, phun trào núi lửa, động đất, hay lở đất…) có thể ảnh hưởng tới môi trường, và dẫn tới những thiệt hại về tài chính, môi trường và/hay con người. Ví dụ: Nhiệt độ tăng dẫn đến nhiều dịch bệnh và làm ảnh hưởng đến sức khỏe của con người, làm giảm hiệu suất làm việc của người lao động. Hay sự thiếu khách quan, minh bạch của pháp luật về lao động cũng tạo ra những rủi ro lớn đối với doanh nghiệp trong việc sử dụng lao động. Khi pháp luật chỉ nghiêng về việc bảo vệ người lao động thì hậu quả tất yếu là người lao động không coi trọng nơi làm việc của mình, có thể ra đi một cách dễ dàng với những lý do vu vơ, không thể kiểm chứng. Từ đó, doanh nghiệp gặp khó khăn lớn trong việc sắp xếp lại lực lượng lao động, thậm chí có trường hợp thường xuyên phải đối phó với tình trạng biến động của lực lượng lao động. 4.2. Nhận dạng và phân tích rủi ro nhân lực 4.2.1. Nhận dạng rủi ro nhân lực 4.2.1.1. Mối nguy Mối nguy vật chất: Tình trạng vật chất yếu kém làm tăng khả năng xảy ra mất mát. Môi trường làm việc của người lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc ngăn ngừa và tối thiểu hóa các tai nạn xảy ra như: gây thương tật, tử vong cho người lao động hoặc hư hỏng tài sản của tổ chức. Môi trường làm việc phụ thuộc vào tính chất của quá trình lao động: lao động thể lực hay trí óc, lao động thủ công, cơ giới, tự động... bao gồm nhiều nhân tố kết hợp, đó là: • Áp suất bao gồm cả nhiệt độ cao và nhiệt độ thấp • Ánh sáng bao gồm cả các màu sắc GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 119
• Tiếng ồn và độ rung • Quá trình sản xuất và nguyện vật liệu sử dụng ở nơi làm việc • Vấn đề vệ sinh nơi làm việc, sạch sẽ và gọn gàng ngăn nắp • Tổ chức bố trí lao động: bố trí vị trí lao động, phương pháp hoạt động, thao tác, chế độ lao động nghỉ ngơi, chế độ ca kíp, thời gian lao động... Tất cả các nhân tố trên đều đóng góp một vai trò giúp hình thành quan điểm (nhận thức) của người lao động trong công việc của họ, tại nơi làm việc của họ. Nếu chúng ta giữ được những điều kiện làm việc ở mức tối ưu, tai nạn có thể được loại trừ hoặc giảm thiểu. Mối nguy đạo đức: Sự không trung thực của một cá nhân nào đó làm tăng khả năng xảy ra mất mát. Mối nguy đạo đức là loại nguy hiểm vô hình không nhìn thấy được và cũng rất khó đánh giá. Mối nguy đạo đức có quan hệ mật thiết với hành vi của con người: con người có quan hệ với tổ chức, có cá tính, có quan điểm, có ý thức về mọi hành vi của mình, có kỹ năng quản trị, có sự ganh đua trong công việc, mối quan hệ lãnh đạo của các nhà quản trị… Vì mối nguy đạo đức rất khó lượng hóa, do đó trong đánh giá người ta có thể dễ dàng chấp nhận một giá trị lớn nhất hay nhỏ nhất, Chẳng hạn, trường hợp một người quản lý cửa hàng hoặc một nhà sản xuất do quản lý tồi đã làm cho công việc kinh doanh không tốt, hàng hóa bị ứ đọng quá nhiều khiến cho công ty phải thanh lý tồn kho với giá nhỏ hơn chi phí gốc, gây thiệt hại cho công ty. Thậm chí, đôi lúc họ còn nhờ đến trộm cắp lấy bớt hàng hoặc gây hỏa hoạn để giải quyết vấn đề này. Mối nguy đạo đức có liên quan đến các hành vi của con người trong một tổ chức: nhà quản trị của họ, nhân sự của họ, các hợp đồng, nhà cung ứng của họ và khách hàng của họ. Do vậy, hiệu quả quản trị, quan hệ lao động, kiểm soát môi trường làm việc… tất cả đều rất quan trọng đối với công việc xác định hành vi của người lao động tại nơi làm việc sao cho tổn thất rủi ro phải là nhỏ nhất. Mối nguy tinh thần: Sự bất cẩn hay thờ ơ của một cá nhân dẫn đến mất mát. Không chỉ ý thức đạo đức, năng lực chuyên môn và tác phong công nghiệp, thái độ làm việc của người lao động cũng là một trong những rủi ro tiềm ẩn của các doanh nghiệp trong kinh doanh. Khi 120 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
các nhà quản trị kém năng lực sai lầm khi xử lý công việc tại nơi làm việc. Khi người lao động thiếu tôn trọng nội quy, kỷ luật lao động, không có tác phong công nghiệp hoặc mất động cơ làm việc thì sẽ gây ra những tổn thất rất lớn đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn, do người lao động không tôn trọng kỷ luật lao động nên tai nạn lao động xảy ra, do người lao động không có tác phong công nghiệp, thiếu hợp tác trong lao động nên tình trạng “phá vỡ” dây chuyền sản xuất trở thành phổ biến… Trong những trường hợp đó, doanh nghiệp khó có thể tránh khỏi bị tổn thất lớn cả về vật chất và uy tín. Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp không chú ý đến công tác đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng cho đội ngũ nhân lực, khiến người lao động không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu mới của công việc, dẫn đến tình trạng năng suất và hiệu quả công việc giảm sút. Nếu bỏ qua vấn đề này, người lao động rất dễ mắc phải những sai sót trong công việc. 4.2.1.2. Nguồn rủi ro Theo góc độ khoa họ an toàn lao động: Trong nhiều thập kỷ, nhiều nghiên cứu đã thảo luận về xác định yếu tố vật lý hay yếu tố nhân lực là nguyên nhân gây ra những chấn thương và tử vong trong công việc. H. W. Heinrich (1931) trong nghiên cứu của mình đã đưa ra tam giác Heinrich với các tỷ lệ: 88% tại nạn tại nơi làm việc là do hành động không an toàn (unsafe acts), 10% tai nạn tại nơi làm việc là do thiết bị hoặc điều kiện không an toàn (unsafe equipment or unsafe conditon) và 2% tại nạn tại nơi làm việc là không tránh được. Từ việc xoay quanh câu hỏi chính về điều kiện nơi làm việc như thế nào, các giải pháp quản trị rủi ro sẽ tập trung vào các phương pháp kỹ thuật về an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc. Dựa trên đặc điểm, tính chất của công việc: lao động thể lực hay trí óc, lao động thủ công, cơ giới, tự động, rủi ro nhân lực được gắn liền với những vấn đề về an toàn, vệ sinh lao động và quy trình vận hành, trong đó nguyên nhân rủi ro là do những hành vi sai lầm của con người mà hậu quả là tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp (ví dụ: hộp 4.1). Do đó công tác quản trị rủi ro nhân lực cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân lực để giảm thiểu sai sót, hoặc thiết kế yếu tố nhân lực ra khỏi hệ thống tổ chức. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 121
Hộp 4.1. Ngạt khí mê tan, 6 công nhân thương vong Vào khoảng 10 giờ 20 phút ngày 11-4-2014, tại Công ty CP Vinh Phát, chuyên sản xuất giấy ở KCN Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên - Huế xảy ra vụ ngạt khí mê tan khiến 2 công nhân tử vong và 4 người khác đang trong tình trạng nguy kịch. Theo khai báo ban đầu của lãnh đạo Công ty CP Vinh Phát, các công nhân này xuống hầm không có thiết bị bảo hộ lao động, mặt nạ phòng độc. Phía công ty không hề biết trong hầm lọc bột giấy có khí độc. Nguồn: http://nld.com.vn/thoi-su-trong-nuoc/ngat-khi-me-tan- 6-cong-nhan-thuong-vong- Theo Bertrand Dayer, các yếu tố nhân lực, tổ chức và máy móc được xem là một thể thống nhất theo mô hình sau: Nguồn: Bertrand Dayer Sơ đồ 4.1. Sự tương tác giữa nhân lực và máy móc trong một môi trường nhất định Từ sơ đồ 4.1, trong việc nhận dạng rủi ro, để xác định rủi ro, cần phải phân tích các yếu tố PTEM gồm nhân lực (people), công việc/nhiệm vụ (task), môi trường (environment) và thiết bị (mate- rial), ví dụ như: Nhân lực Công việc/Nhiệm vụ Để thực hiện công việc một • Nhiệm vụ/Công việc được giao cách an toàn: là gì? • Người lao động có đủ kiến thức để thực hiện công việc? 122 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
• Người lao động đã được đào • Các yếu tố liên quan đến công tạo để thực hiện công việc việc có thể gây ra rủi ro là gì? (Ví của họ một cách an toàn? dụ: làm việc trong môi trường • Người lao động đã được nhiều tiếng ồn, làm việc với đào tạo đúng cách? khách hàng giận dữ, khách hàng • Người lao động có được có những yêu cầu đặc biệt, …) giám sát trong quá trình thực • Có phương pháp làm việc khoa hiện công việc? học không? • Nhân viên mới và những • Tần suất công việc như thế nào? người được giao nhiệm vụ • Thời gian thực hiện công việc mới có nhân được sự đào tạo (ngày, tối, cuối tuần, cần phải làm phù hợp với nhu cầu của họ? thêm giờ)? Môi trường Thiết bị • Địa điểm làm việc/tòa nhà • Sự chuẩn bị sẵn sàng của các cơ làm việc có ở trong tình trạng sở vật chất và trang thiết bị cần tốt (ví dụ như sàn nhà, làn thiết để thực hiện các nhiệm vụ, đường, đường lái xe, đường bao gồm cả trang thiết bị bảo hộ bộ, sân ngoài trời, …)? cá nhân (ví dụ như: công cụ, máy • Có đảm bảo an toàn vệ sinh móc, xe cộ, giày an toàn, dây đai lao động (ví dụ như chất gây an toàn, khẩu trang)? ô nhiễm, tiếng ồn, bụi, độ • Các phương tiện và thiết bị ở rung, ánh sáng, nhiệt độ, độ tình trạng tốt? ẩm, nhiệt độ, không khí, …)? • Công tác bảo trì, bảo dưỡng cơ • Địa điểm làm việc có đảm sở vật chất và trang thiết bị sử bảo an toàn cho người lao dụng đảm bảo chất lượng và thời động? hạn sử dụng? GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 123
• Có các rủi ro đặc biệt nào (ví dụ như giới hạn không • Có sử dụng các nguyên liệu độc gian làm việc, làm việc ở độ hại (ví dụ như trong ngành sản cao, địa điểm cô lập, lưu trữ xuất hóa chất)? hàng hóa nguy hiểm)? Ngoài ra, sơ đồ 4.2 dưới đây minh họa các thành phần của tai nạn lao động (Apsam, 1998) cũng là một trong những công cụ dùng để nhận dạng rủi ro nhân lực: Sơ đồ 4.2. Mô hình tai nạn lao động Hộp 4.2. Những lý do khiến nhân viên văn phòng bị stress Nhân viên văn phòng bị căng thẳng (stress) nặng vì đồng nghiệp kém cỏi, không được trả tiền khi làm thêm giờ, và không đạt được kỳ vọng trong sự nghiệp, theo Daily Mail. Khảo sát cũng cho thấy 67% giám đốc nhân sự tin rằng công việc quá nhiều là nguyên nhân chính khiến nhân viên văn phòng lâm làm tình trạng căng thẳng. Trong khi đó, 56% tin rằng nguyên nhân gây căng thẳng là vì làm việc trong thời gian quá lâu và 35% cho rằng nguyên nhân là vì nhân viên không đạt được kỳ vọng trong sự nghiệp. Khảo sát cũng cho thấy những dấu hiệu nhân viên đang bị stress là thường xuyên đi làm muộn, làm việc kém hiệu quả, bất đồng với đồng nghiệp, nghỉ bệnh nhiều và không kìm chế được cảm xúc. Nguồn:http://tinnong.thanhnien.vn/x-y/nhung-ly-do-khien- nhan-vien-van-phong-bi-stress-35991.html 124 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
Theo góc độ tâm lý xã hội: Trong cùng một tình huống, con người lại có những phản ứng và hành vi khác nhau. Để làm rõ nguyên nhân rủi ro, các nhà nghiên cứu tập trung giải thích rủi ro nhân lực theo góc độ hành vi cá nhân. Con người chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau như: Về khía cạnh bên trong tổ chức, đó là bầu không khí làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp dưới, sự hỗ trợ của cấp trên, văn hóa tổ chức, sự tin tưởng, trách nhiệm đảm nhận, số thời gian làm việc, tiền lương, sức ép công việc, cạnh tranh nội bộ, động lực làm việc, điều kiện làm việc (tiếng ồn, ánh sáng, nhiệt độ...), tính bảo mật của công việc... Về khía cạnh cá nhân, đó là ảnh hưởng từ gia đình, bạn bè, thời gian giải trí (sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc), thành tựu cá nhân, địa vị xã hội, sức khỏe… Những yếu tố này sẽ tác động đến thái độ của con người chi phối hành động của họ. Do đó, để thiết lập được môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nhà quản trị cần phải những yếu tố tâm lý nào gây ảnh hưởng tới hành vi an toàn của người lao động. Theo góc độ tâm lý xã hội, những biểu hiện của rủi ro nhân lực có thể có: Sự bất bình: Nhân viên không hài lòng ở vị trí hiện tại; có những dấu hiệu bất mãn như cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ về việc mất cơ hội thăng tiến hoặc được tăng lương, bị đánh giá thấp, bị đối xử thiếu công bằng, không hài lòng về công việc do năng lực chuyên môn không phù hợp với công việc hiện tại. Thái độ không chấp nhận phản hồi: Nhân viên cần thời gian để chấp nhận những thông tin đóng góp, hoặc có xu hướng chỉ trích bản thân hay trở nên phòng thủ với những phản hồi. Điều này có thể do cách thức phản hồi kém hiệu quả của nhà quản lý hoặc người nhân viên không muốn thừa nhận sai sót; hoặc có tâm lý cố gắng che đậy sai lầm. Gặp khó khăn trong vấn đề quản lý cảm xúc: Nhân viên dễ rơi vào tình trạng căng thẳng, nóng giận mất bình tĩnh dẫn đến việc không kiểm soát được hành vi. Một số nhân viên dồn nén cảm xúc lại, điều này nếu tiếp diễn trong thời gian dài dẫn đến trầm cảm, lo âu và ảnh hưởng đến sức khỏe. Thiếu gắn kết: Nhân viên tách mình khỏi tập thể và có xu hướng không tương tác với các cá nhân hoặc các nhóm; tránh các cuộc họp. Những nhân viên thiếu gắn kết chỉ làm việc ở mức tối thiểu, tập trung cho công việc trước mắt, ngoài ra không tạo thêm bất kỳ giá trị nào. Không tuân thủ kỷ luật: Các nhân viên không quan tâm đến quy trình, quy định chuyên môn, nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp của tổ chức. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 125
Hiệu suất làm việc kém: Kết quả đánh giá thực thi công việc của nhân viên dưới mức trung bình, nhân viên đã nhận được những cảnh báo bằng lời nói, bằng văn bản khiển trách hoặc tạm đình chỉ, chấm dứt công tác. Stress trong công việc: Các nhân viên có những dấu hiệu giảm sút về thể chất, trí tuệ, tinh thần hoặc gặp khó khăn trong việc kiểm soát cảm xúc tiêu cực trong công việc. Có những hành vi đối đầu: Nhân viên có các hành vi thường xuyên tranh cãi, thái độ tiêu cực, đối nghịch hoặc là tham gia vào bắt nạt hay đe dọa những nhân viên khác. Gặp rắc rối trong các vấn đề cá nhân: Nhân viên có khó khăn trong cuộc sống cá nhân gây cản trở công việc, mất cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc. Có tâm lý tự coi mình là trung tâm: Các nhân viên thường lấy nhu cầu và hứng thú của mình làm trung tâm, quan tâm thu vén cho mình, không quan tâm đến nhu cầu hay mong muốn của những người khác, không đứng ở địa vị người khác để xử lý các quan hệ xã hội. Nếu như tâm lý “cho mình là trung tâm” quá mạnh sẽ có thể làm tổn thương đến sức khỏe tâm thần và thể chất. Thiếu tin cậy: Nhân viên không thể giữ được cam kết / lời hứa; không xứng đáng với sự tin tưởng. Vắng mặt: Nhân viên vắng mặt thường xuyên không lý do. Dưới đây là ví dụ về nhận dạng rủi ro tâm lý xã hội tập trung vào các yếu tố tính chất công việc, tổ chức công việc và các yếu tố xã hội. Về tính chất công việc Các yếu tố xã hội Tiếp xúc với: • Sự mơ hồ hoặc xung đột trong • Một môi trường làm việc lành các vai trò và trách nhiệm gì? mạnh? • Mâu thuẫn trong quan hệ đồng • Quyền ra quyết định thấp? nghiệp, quản lý, khách hàng, nhà • Thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp cung cấp, … ? và quản lý? • Có phân biệt đối xử, thô lỗ, bắt • Các yếu tố khác? nạt, quấy rối tình dục? Về tổ chức công việc • Đe dọa và bạo lực? • Công việc quá tải hoặc dư thời • Giám sát chi tiết hoặc thiếu giảm gian? sát? • Tốc độ làm việc cao? • Có sự bất công trong công việc? • Có chịu áp lực tâm lý cao? • Sự cạnh tranh cao? • Công tác đào tạo có đầy đủ? • Thiếu sự giao tiếp? • Lịch làm việc bất thường? • Tổ chức có những thay đổi? • Các yếu tố khác? • Các yếu tố khác? 126 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
Hộp 4.3. Nghỉ việc ngay khi mới tuyển dụng Tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, hiện tượng công nhân mới vào một thời gian rất ngắn, sau đó họ thấy không phù hợp với công việc và nghỉ việc hàng loạt là điều rất thường xảy ra. Theo các thống kê, đối tượng nhân viên bốc xếp nghỉ việc trong tháng đầu tiên là 30%, thợ may là 26%, các đối tượng khác có thấp hơn nhưng điều này cũng gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp cũng như chi phí bỏ ra. Đối với người lao động, họ chỉ đơn giản là nghỉ, thế là hết. Nhưng đối với doanh nghiệp, đó là cả một gánh nặng: chi phí tuyển dụng, chi phí do đình trệ sản xuất, tiền đồng phục, chi phí thực hiện các hoạt động nghỉ việc cho nhân viên... Nguồn: http://www.quantrinhansu.com.vn/2012/06/giam-thieu- viec-nghi-viec-ngay-khi-moi.html Theo góc độ tác nghiệp của quản trị nhân lực: Hoạt động quản trị nhân lực gồm bốn nội dung cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, Bố trí và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực và Đãi ngộ nhân lực. Xuất phát từ những nội dung của hoạt động quản trị nhân lực, những rủi ro nhân lực doanh nghiệp có thể gặp phải là: Công tác tuyển dụng nhân lực: Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động. Khi tuyển dụng những nhân viên chuyên môn kém, không có năng lực vừa sẽ gặp khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa sẽ ảnh hưởng đến các cá nhân khác trong quá trình làm việc nhóm, giảm hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tăng tiêu hao nguyên vật liệu và kết quả công việc của nhân viên đó không bù đắp được những chi phí mà doanh nghiệp đã phải chi trả… Như vậy, ngoài những tổn thất về thời gian và tiền bạc đã tiêu phí cho việc tuyển dụng, đào tạo, doanh GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 127
nghiệp có thể còn bị tổn thất do các nguồn lực không được sử dụng một cách hiệu quả (ví dụ xem trong hộp 4.3). Chất lượng công tác tuyển dụng phụ thuộc vào việc doanh nghiệp xác định nguồn tuyển dụng đúng và xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, bài bản. Việc thu hút nhân tài (kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) phụ thuộc vào một số yếu tố như sức hấp dẫn của vị trí công việc, hình ảnh công ty như một thương hiệu tích cực và một nhà tuyển dụng hấp dẫn, môi trường làm việc tích cực, sự ưu đãi về hợp đồng lao động dài hạn, chính sách lương bổng… Những rủi ro trong giai đoạn này có thể kể đến như: Thất bại hoặc gặp khó khăn trong việc thu hút các ứng viên có kỹ năng kinh nghiệm cần thiết và tính cách phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; Không có khả năng để có được ứng viên tốt nhất; Ứng viên thiếu các kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc; Quy trình tuyển dụng kém khoa học, bài bản, năng lực của người thực hiện công tác tuyển dụng thấp dẫn đến việc chậm trễ trong việc tìm kiếm ứng viên khiến công việc ngưng trệ, tăng chi phí và làm giảm sút sự hài lòng của khách hàng; Lựa chọn ứng viên không phù hợp với công việc… Bố trí và sử dụng nhân lực: Vấn đề sắp xếp, bố trí và sử dụng nhân lực có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch giúp doanh nghiệp phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo nhân lực, từ đó làm tăng tính chủ động về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Mục đích của quy hoạch nhân lực nhằm tìm ra những người có năng lực, đáp ứng nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, tiếp tục bồi dưỡng để họ trưởng thành, đảm nhận được vị trí công việc. Rủi ro nhân lực mà nhiều doanh nghiệp gặp phải là sai lầm trong việc dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai, dẫn đến tình trạng thiếu đội ngũ cán bộ kế cận hay đánh giá sai năng lực nhân viên, không phát huy được hết năng lực của đội ngũ cán bộ trẻ. Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất và lôgíc tâm lý xã hội. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân về tri thức, kỹ năng, phẩm chất và tính cách với yêu cầu của công việc đảm nhận. Rủi ro lớn nhất doanh nghiệp có thể gặp phải là dùng người không đúng chỗ, đúng việc hoặc phát triển người không phù hợp, người lao động thiếu các kỹ năng cần thiết đáp ứng yêu cầu 128 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO
công việc hay không hứng thú với công việc, người lao động mới tuyển dụng không hòa nhập với văn hóa tổ chức, thiệt hại về hình ảnh công ty và danh tiếng… Điều này vừa làm giảm hiệu suất lao động tập thể, vừa gây sự bất mãn cho nhân viên, dẫn đến suy giảm và triệt tiêu động lực làm việc. Nội dung của bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về sự thiếu thừa về nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xoá bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Chất lượng của công tác bố trí và sử dụng nhân lực phụ thuộc rất lớn và năng lực và trình độ của nhà quản trị, mỗi sơ suất, sai lầm trong từng bước của quá trình sẽ gây ra những rủi ro nhân lực lớn tác động tới doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân lực: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Rủi ro trong giai đoạn này có thể là công tác đào tạo không phù hợp với mong GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO 129
muốn của người lao động, người lao động mới nghỉ việc sau khi đào tạo, người lao động mất động cơ làm việc do không thấy được cơ hội phát triển... Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: Đánh giá thành tích công tác là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm, một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Doanh nghiệp có thể gặp những rủi ro như tỷ lệ nghỉ việc cao do người lao động không hài lòng về chính sách đãi ngộ của công ty, dẫn đến mất kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cũng như mối quan hệ của người lao động, làm tăng các chi phí khác cũng như giảm doanh thu, giảm sự hài lòng của khách hàng. Hộp 4.4. Luật Lao động gây quan ngại cho doanh nghiệp Theo lộ trình tăng lương tối thiểu đã được phê duyệt, tiền lương tối thiểu sẽ đạt 100% “nhu cầu sống tối thiểu của người lao động” vào năm 2015. Luật sư Phạm Chí Trung, Công ty Baker&McKenzie Việt Nam cho biết, chỉ trong năm 2012, tỷ lệ tăng lương tối thiểu chung là 26,5%. Bên cạnh đó, mức lương tối thiểu vùng áp dụng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tuỳ theo từng vùng là 27% hay 32%. Những mức tăng này là cao chưa từng có trong tất cả các kỳ tăng lương gần đây. Lo ngại mức gia tăng này sẽ tiếp đà theo Luật Lao động, luật sư Trung - đại diện cho Phòng Thương mại Mỹ tại Việt Nam nói: “Những thay đổi này khiến cho người sử dụng lao động phải chi trả nhiều hơn cho lao động trong khi đang chịu suy thoái kinh tế”. 130 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO