Hành trình lãnh đạo

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công việc của nhà quản lý có thể thay đổi nhanh chóng phụ thuộc vào những thử thách mà họ phải đối mặt. Dưới đây là kinh nghiệm của Leonard D.Schaeffer - CEO của tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất Mỹ - về việc làm thế nào để phát triển trải qua ba phong cách lãnh đạo rất khác nhau.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hành trình lãnh đạo

Hành trình lãnh đạo (Phần 1) Công việc của nhà quản lý có thể thay đổi nhanh chóng phụ thuộc vào những thử thách mà họ phải đối mặt. Dưới đây là kinh nghiệm của Leonard D.Schaeffer - CEO của tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất Mỹ - về việc làm thế nào để phát triển trải qua ba phong cách lãnh đạo rất khác nhau. Sa thải người đầu bếp "Thứ hai, ngày 10/2/1986 là ngày đầu tiên tôi trở thành Tổng giám đốc điều hành (CEO) của hãng Blue Cross, bang California. Trong lễ nhận chức, công ty chào đón tôi với một tác phẩm điêu khắc, cao hơn một mét rưỡi, hình một chữ thập tạc từ đá xanh da trời và được trang trí một cách nghệ thuật với hình những con tôm hồng mọng nước. Tác phẩm điêu khắc đó đẹp một cách thanh tú - và cũng là biểu tượng cho sự chi tiêu lãng phí nhất mà tôi từng biết. CEO Leonard D.Schaeffer Khi tôi hỏi tác phẩm này từ đâu ra, mọi người giới thiệu tôi với bếp trưởng làm bánh của công ty. Chính vì thế, hành động chính thức đầu tiên của tôi là... sa thải anh ta. Sau tất cả sự việc, vào thời điểm đó, Blue Cross (Chữ thập xanh) của California là cơ sở kém nhất trong 77 xí nghiệp Blue Cross trên toàn nước Mỹ, với thất thoát vận hành hàng năm lên đến 165 tỉ USD. Khi tổ chức chấp chới bên bờ vực phá sản, điêu khắc trên băng không thể coi là chức năng chính của tổ chức. Thay đổi 16 năm đã trôi qua kể từ ngày tôi sa thải người đầu bếp đó. Kể từ ngày đó, Blue Cross ở California đã chuyển mình từ một tổ chức quan liêu cồng kềnh thành một công ty nhà nước năng động với cái tên WellPoint Health Networks, một trong những tổ chức bảo hiểm sức khoẻ lớn nhất Hoa Kì. Hiện nay công ty có hơn 45 triệu khách hàng trên khắp quốc gia trong các lĩnh vực phúc lợi y tế, dự án nha khoa, dự án sức khoẻ tâm thần, PPOs, và HMOs (hai loại hình bảo hiểm của Blue Cross). Hơn thế nữa, chúng tôi đã tăng doanh thu 2 tỉ USD năm 1987 lên đến 16 tỉ USD ngày nay. Chúng tôi duy trì lợi nhuận ổn định từ năm 1989. Khi nền kinh tế đã thay đổi, tôi cũng phải trải qua quá trình tự chuyển đổi với tư cách là nhà quản lý điều hành. Tôi phải từ bỏ phong cách lãnh đạo từ trên xuống, độc đoán để nhường chỗ cho phong cách thích hợp hơn, tập trung chủ yếu vào thúc đẩy người khác hơn là quản lý họ trực tiếp. Gần đây hơn, tôi lại trải qua một quá trình chuyển đổi khác - rời bỏ tình trạng chỉ tham gia mà hướng đến cái tôi gọi là phong cách lãnh đạo tân tiến hơn, khi nhiệm vụ của CEO là đại diện cho lợi ích của công ty trên một quy mô rộng lớn hơn. Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi người lãnh đạo phải tương tác nhiều hơn với khách hàng, các quan chức liên quan, và với nhà quản lý các ngành khác nhau, để thúc đẩy những thay đổi cơ
bản trong một ngành cũng như trong toàn xã hội. Nhà lãnh đạo độc đoán Trong quãng thời gian 30 năm sự nghiệp của tôi, tôi đã hiểu được rằng việc lãnh đạo cần nhiều hơn các hành động áp chế từ trên xuống. Các đặc tính cơ bản của việc lãnh đạo thay đổi theo nhu cầu và tính bất thường của các cá nhân, tổ chức, ngành, và nói chung là của thế giới. Nói một cách khác, việc lãnh đạo không phải là một tình trạng bất biến, mà đó là một cuộc hành trình. Không phải lúc nào người ta cũng phân biệt rạch ròi được giữa kiểu lãnh đạo này với kiểu lãnh đạo khác - một nhà lãnh đạo độc đoán đôi khi phải hoà đồng, và một nhà lãnh đạo cải cách đôi khi lại cần hành động như một nhà độc tài. Nhưng để suy nghĩ rõ ràng về các vai trò khác nhau, tôi thấy cần thiết phải giả thuyết rằng vào các thời điểm khác nhau, tôi có khả năng điều chỉnh cách thức ra quyết định, giao tiếp với mọi người, và quản lý thời gian của tôi hiệu quả hơn để tôi có thể đáp ứng những nhu cầu cấp thiết nhất của tổ chức trong thời điểm hiện tại. Tôi đã làm quen với phương pháp lãnh đạo chuyên quyền này trong những giai đoạn đầu của sự nghiệp trước khi tôi đến Blue Cross - đó là phong cách quản lý kém thoải mái nhất. Tuy nhiên phong cách lãnh đạo này cũng có vị trí nhất định của nó, đặc biệt trong các tình huống khó xử. Khi ngành kinh doanh cần các thay đổi tương đối nhanh, điều quan trọng là người ta đưa ra quyết định và bắt buộc những người khác làm việc hơn là mất thời gian để thực hiện một công trình nghiên cứu toàn diện và cố gắng để gây ảnh hưởng với người khác bằng cách thuyết phục họ nghe theo cách suy nghĩ của bạn. Do đó, tôi sẽ định nghĩa nhà lãnh đạo chuyên quyền không phải là người doạ nạt người khác một cách không cần thiết mà họ giống như nhà phẫu thuật trong phòng cấp cứu, họ bị bắt buộc phải làm mọi cách để cứu sống tính mạng người bệnh. Lãnh đạo chuyên quyền thường gây khó chịu và tăng sự thù oán, không có cách nào để nhà quản lý tránh được sự thù ghét và trách mắng nhắm thẳng vào mình. Điều tốt nhất CEO có thể làm để xoa dịu tình hình là nhận các trách nhiệm cá nhân, hành động nhanh chóng, và tiếp tục tập trung vào nhiệm vụ lúc đó. Bài học đầu tiên của tôi về lãnh đạo chuyên quyền xảy ra trong những năm 1970, khi tôi làm giám đốc ở Phòng khám sức khoẻ tâm thần tại Illinois (từ 1972 đến 1975) và làm giám đốc tại Vụ Ngân sách (từ 1975 đến 1976). Trong vị trí thứ hai, nhiệm vụ của tôi là cắt giảm ngân sách cho phù hợp với quyết định từ trên xuống của thống đốc. Vào thời điểm đó, nhiều bang và thành phố mất cân bằng thu chi, không thể vay tiền, và do đó phải cắt giảm chi tiêu và dịch vụ với số lượng lớn. Tại bang Illinois, chúng tôi dựa vào kế hoạch hiệu quả để giảm chi tiêu và giữ hiệu suất tài khoản nợ. Bằng cách làm theo những chỉ thị của cấp trên, chúng tôi không phải cắt giảm dịch vụ quá nghiêm trọng. Năm 1977, tôi đến làm việc cho hệ thống quản trị Carter với tư cách là nhà quản trị chính của Hệ thống quản trị tài chính y tế (HCFA) mới được thành lập. HCFA được thành lập với hai hệ thống chính là hệ thống tài chính cho Medicare (hiện nay trở thành một bộ phận của Hệ thống anh sinh xã hội) và hệ thống Mediaid (sau trở thành một phần của bộ Y tế, Giáo dục và Phúc lợi xã hội). Hai cơ quan này, cung cấp chi phí cho chăm sóc sức khoẻ cho người nghèo, hoạt động trùng lặp
với nhau, gây lãng phí tiền thu được từ thuế và tạo ra các quy tắc y tế gây tranh cãi. Chỉ thị của tôi là cần có một biện pháp đánh giá tính hiệu quả của tổ chức mới này bằng cách tạo ra một hướng đi kết hợp cho cả Mediaid và Medicare trong việc theo đuổi các mục tiêu của dịch vụ y tế. Theo đó, tôi thấy bước đi quan trọng đầu tiên cần thực hiện là tập trung 4600 người từ cả hai cơ quan làm việc cùng một địa điểm. Sự thay đổi về mặt địa lý này sẽ tạo cơ hội để xây dựng tính hiệu quả cho HCFA ngay từ giai đoạn khởi động: Khi nhân viên chuyển sang văn phòng làm việc mới, những thói quen cũ bị thay đổi. Họ gặp những người mới, gặp nhiều quan điểm phong phú, và ít nhất xét trên lý thuyết họ sẽ đề xướng cho nhau những phương pháp làm việc tốt hơn. Dĩ nhiên, tôi có thể dự đoán được những phản đối đối với kế hoạch này ngay từ khi nó được công bố. Nhiều nhân viên phản đối phải dời văn phòng ở Washington DC, đến nơi làm việc mới tại Baltimore. Một số thậm chí còn phàn nàn với Đại biểu Quốc hội của họ. Để bảo vệ dự án khỏi bế tắc, tôi phải hành động một cách chuyên quyền. Mệnh lệnh của tôi rất rõ ràng, và tôi khám phá ra một số chiến thuật hiệu quả khiến mọi người giúp tôi hoàn thành nhiệm vụ. Đầu tiên, tôi nhận thấy điều hiển nhiên là chấp nhận trách nhiệm cho quyết định liều lĩnh này mang lại một sức mạnh to lớn cho tôi. Khi tôi nói những từ kì diệu “nếu phương cách này không tác dụng, tôi sẽ chịu mọi trách nhiệm,” những chính trị gia và nhà quản trị - những người trước đó đã phản đối dự án đều bắt đầu hợp tác và ngừng đe doạ cản trở công cuộc tái thiết này. Thứ hai, tôi sử dụng yếu tố bất ngờ: Nếu chúng tôi công bố sự sáp nhập của Medecare và Mediaid trước, thì những người phản đối sẽ có thời gian để ngăn cản hoặc làm bế tắc dự án di dời này. Bởi vậy cuộc sáp nhập nhân viên diễn ra một cách thầm lặng. Sự kiện bất ngờ này đã có tác dụng - HCFA trở thành Trung tâm dịch vụ của Medicare và Mediaid, một tổ chức chăm sóc y tế thống nhất quản lý đặt tại ngoại ô Baltimore ngày nay đáp ứng cho chi trả và phúc lợi của khoảng 70 triệu người trên toàn quốc gia. Nếu như kinh nghiệm của tôi ở vị trí lãnh đạo là một trại quân sự tập trung, thì Blue Cross của California là mặt trận. Đó thực sự là một tổ chức quan liêu hoàn toàn vô dụng. Công ty này ra đời sau một vụ sáp nhập vào tháng 6 năm 1982 giữa hai tổ chức riêng rẽ Blue Cross (một ở Bắc California và một ở Nam California), mỗi tổ chức có hệ thống quản lý riêng. Nhưng không tổ chức nào có tiến triển về ngân sách hay kế hoạch thường niên. Vào giữa những năm 1980, hàng triệu khách hàng thay đổi đến với các nhà cung cấp dịch vụ y tế khác vì phụ phí ngày càng tăng trong khi chất lượng dịch vụ ngày càng giảm. Tồi tệ hơn nữa là sự thất bại của các nhà quản lý Blue Cross trong việc xác định khách hàng. Trong suốt tuần làm việc đầu tiên của tôi ở công ty, tôi hỏi các giám đốc cấp cao là công ty đang kinh doanh trong lĩnh vực nào. “Chúng ta trong lĩnh vực kinh doanh của Blue Cross,” họ ngập ngừng trả lời. Do tình trạng thất thoát tiền của và áp lực từ hội đồng để xoay chuyển tình hình một cách nhanh chóng, tôi phải là một nhà lãnh đạo tồi tệ: trong vòng 18 tháng, tôi buộc phải sa thải một nửa trong số 6000 nhân viên công ty. Tôi không cảm thấy có vấn đề khi sa thải bất cứ một giám đốc nào đã dẫn công ty đến tình trạng này. Nhưng tôi cảm thấy xót xa khi phải tước mất công việc của những nhân viên bình
thường, những người không phải chịu trách nhiệm cho việc quản lý yếu kém. Cũng đau lòng không kém là tôi nhận ra Blue Cross đang trên bờ vực của phá sản; nếu sự việc không thay đổi nhanh chóng, sẽ tan biến các khoản bảo hiểm sức khoẻ của hàng triệu người ở Callifornia. Dĩ nhiên, công ty đã hành động một cách nhân đạo bằng cách cung cấp dịch vụ thất nghiệp và các chi phí y tế, nhưng xét trên khía cạnh cá nhân, tôi cảm thấy không thoải mái khi nhìn thấy quá nhiều nhân viên tốt mất việc chỉ vì sai lầm của giám đốc trước. Tuy nhiên, rõ ràng nếu chúng tôi phản ứng quá chậm hoặc không nắm được mục đích của hãng - để vực lên tình trạng tồi tệ hiện nay của Blue Cross - thì các nhân viên được giữ lại cuối cùng cũng sẽ mất việc. May mắn là điều này đã không xảy ra. Đến năm 1989, công ty đã khôi phục lại quy mô từ những năm trước - tài chính ổn định, những khách hàng trước đây từ từ quay trở lại, Đến năm 1991, báo cáo công ty có lợi nhuận hơn 13 triệu USD mỗi tháng, và vào tháng Hai năm 1993, chúng tôi cho ra đời WellPoint Health Networks, bắt đầu thành lập công việc kinh doanh như là một nhà tài trợ hoạt động của Blue Cross California và tái đầu tư cho Blue Cross vào năm 1996 với tư cách là công ty mẹ. Với sự bình ổn trở lại và phát triển của công ty, những ngày lãnh đạo độc tài của tôi đã đến hồi kết thúc. Khi chúng tôi bắt đầu tập trung hơn và các sản phẩm bảo hiểm đột phá và cung cấp các dịch vụ khách hàng xuất sắc, “không ra quyết định” trở nên tốt hơn là “quyết định nào cũng được”. Hành trình lãnh đạo (Phần 2) Bằng kinh nghiệm của mình, Leonard D.Schaeffer - CEO của một trong những tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất nước Mỹ đã phác thảo ra ba phong cách lãnh đạo khác nhau. Theo ông, việc chuyển từ phong cách lãnh đạo chuyên quyền sang phong cách lãnh đạo hoà đồng là điều không hề đơn giản. Nhà lãnh đạo hoà đồng Hiện nay nhiệm vụ chính của tôi trong vai trò của một CEO là đảm bảo cho thành công dài hạn của tổ chức. Các ưu tiên của công ty đã thay đổi, bởi thế cách thức tôi hành động cũng phải thay đổi. Tôi cần giúp đỡ công ty đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành của mình bằng tham gia, nhưng không thực ra là người ra quyết định với các sự kiện hàng ngày. Những mệnh lệnh độc tài không còn phát huy tác dụng; công ty trở nên quá lớn. Nhiệm vụ bây giờ của Liên minh Blue Cross - WellPoint là những người gần nhất với khách hàng và các đối tác để đưa ra các quyết định đúng và tận dụng các kiến thức cá nhân về ngành kinh doanh của họ. Lãnh đạo hoà đồng, là một cụm từ của nhà nghiên cứu Rinsis Likert trường Đại học Michigan. Việc lãnh đạo hoà
đồng này đòi hỏi CEO tiếp nhận đủ lượng thông tin từ nhân viên để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhưng việc thực thi chiến lược đó là nhiệm vụ của đội ngũ giám đốc. Bằng kinh nghiệm của tôi, loại hình lãnh đạo này được thực thi tốt nhất bằng phương pháp được thực hiện đầu tiên bởi các chuyên gia tư vấn của McKinsey: dưới sự quản lý vừa lỏng vừa chặt, sự phát triển của các mục tiêu, ngân sách, và chiến lược được kiểm soát nghiêm ngặt bởi đội ngũ lãnh đạo, trong khi nhân viên có một khoảng tự do để thực hiện những mục tiêu này, miễn là họ thực hiện không vượt quá ngân sách. Đây là ví dụ cho phương pháp lãnh đạo hoà đồng thành công ở WellPoint. Hàng năm, đội ngũ lãnh đạo của WellPoint đặt ra bốn hay năm mục tiêu cho công ty. Một ví dụ trong đó là “Sử dụng tầm ảnh hưởng của công nghệ như một lợi thế cạnh tranh”, hay “Sử dụng đổi mới và dịch vụ để tạo giá trị tăng thêm cho các khách hàng”. Chúng tôi phác thảo ra các chiến lược chi tiết để đạt được mỗi mục tiêu, và chúng tôi in các mục tiêu và chiến lược thành các tờ giấy bỏ túi để nhắc đi nhắc lại lời nhắn nhủ tới tất cả những người liên quan. Sau đó mỗi giám đốc phải chịu trách nhiệm để đạt được các mục tiêu này. Ví dụ, nếu như mục tiêu là “Sử dụng đổi mới và dịch vụ để tạo giá trị tăng thêm cho khách hàng,” mỗi chủ tịch sẽ phải phát triển các sản phẩm mới đột phá hoặc các phương pháp mới để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho các thành viên, khách hàng, nhà môi giới và các đơn vị, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe của WellPoint - theo cách mà công ty tạo ra phúc lợi nhìn thấy được cho các nhân viên cấp dưới. Nếu việc đặt ra các mục tiêu cấp cao này nghe giống như làm cùng một việc lặp đi lặp lại của các công ty làm chúng ta phát ốm, thì rất có thể đó là sự thật. Sự khác biệt là mặc dù chúng tôi đòi hỏi mọi người thực thi nghiêm ngặt theo các kế hoạch của mình (sự nghiêm khắc), chúng tôi lại ít hạn chế cách các giám đốc thực hiện chúng (sự thả lỏng). Bằng việc theo đúng ngân sách và các chiến lược được đặt ra, và kết hợp chắt lọc các chiến thuật tốt, các giám đốc cấp dưới của WellPoint đã tìm ra các cơ hội bất ngờ kì diệu mà các giám đốc cấp cao không thể nhìn thấy. Đây là một ví dụ. Một phần nhiệm vụ của công ty chúng tôi là đưa ra sự lựa chọn các sản phẩm y tế giúp khách hàng kiểm soát sức khoẻ và tài chính của họ trong tương lai. Vì thế mục tiêu của chúng tôi là: “Chúng tôi đưa ra cho bạn sự lựa chọn các dịch vụ y tế”. Mark Weinberg và Deborah Lachman, cả hai đều là hai nhà lãnh đạo cấp cao phụ trách mảng dịch vụ y tế cho các doanh nghiệp nhỏ, vừa gãi đầu vừa trả lời: “Điều đó rất tốt, Leonard, nhưng ý anh khi nói “sự lựa chọn” là gì?”. Tôi không giải thích với họ; câu trả lời phụ thuộc vào cách họ sử dụng các kiến thức về thị trường để tự tìm ra. Sứ mệnh của họ là cung cấp nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng đồng thời nhận thức được 15% tỉ lệ tăng trưởng trong ngành kinh doanh quy mô nhỏ. Miễn là Mark và Debbie vẫn hành động trong khuôn khổ luật lệ và đạo đức, họ có cách hiểu của riêng mình. Họ có thể thuê bất cứ ai họ muốn và có thể phân chia nhiệm vụ theo bất cứ cách nào họ thích mà không phải xin sự đồng ý của tôi. Nếu tôi không đồng ý với sự lựa chọn của họ, tôi chỉ lắc đầu mà không nói gì. Phần “nghiêm ngặt” của công việc ở chỗ Mark, Debbie và đội của mình bám sát vào tình hình để hướng tới mục tiêu chung.
Đầu tiên, họ phát triển kế hoạch tấn công sơ bộ (kế hoạch A) và hai kế hoạch dự phòng trong tương lai, sau đó họ đặt ra các mốc quan trọng cho mỗi kế hoạch. Theo quý, tháng, tuần, hay thậm chí theo ngày, nhóm kiểm tra để đảm bảo thành công của mình trong việc phát triển sản phẩm mới giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Mọi thông tin về hoạt động của nhóm được đăng nhập trong mạng nội bộ của công ty để Mark, Debbie, các giám đốc của họ, và tôi có thể nhanh chóng kiểm tra tiến triển công việc so với các mục tiêu bất cứ lúc nào. Nếu họ đạt được hay vượt quá kế hoạch, giống như các đồng nghiệp khác, tất cả đều ổn thoả. Nếu họ không đạt được, họ sẽ thực hiện một trong số hai kế hoạch dự phòng (kế hoạch B hay kế hoạch C). Không ai nói với họ cách thức để đạt mục tiêu cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, nhưng các nhà quản lý, Mark và Debbie biết rằng nếu họ không đạt kế hoạch họ có thể sẽ mất việc. Nhiều người đã quan sát quá trình lỏng-chặt này thắc mắc làm cách nào mọi người có thể thực hiện công việc của họ, đưa ra các kế hoạch viễn cảnh và thời gian cần thiết để phát triển, thực thi, và theo dõi các mục tiêu. Nhưng các nhân viên nói với tôi rằng các hướng dẫn nghiêm ngặt này thực sự khiến họ quản lý công việc hàng ngày của mình một cách dễ dàng hơn, do họ không bao giờ quên sứ mệnh của mình. Họ hiểu cái gì cần được ưu tiên hàng đầu. Hơn nữa, quá trình nghiên cứu được thực thi bám sát theo ngân sách và mục tiêu đôi khi cho ra các ý tưởng đột phá. Ví dụ, Mark và Debbie phân tích kĩ lưỡng các thông tin thu thập được từ các kế hoạch bảo hiểm cho doanh nghiệp nhỏ và khám phá ra rằng chưa có ai đề nghị sự lựa chọn có độ bao quát cho từng nhân viên. Thay vào đó, các doanh nghiệp nhỏ dùng các kế hoạch một cỡ dùng cho tất cả mọi người, điều này có thể thoả mãn một số nhu cầu nhưng không bao quát hết các nhu cầu đặc biệt khác. Một nghiên cứu đã chỉ ra các mối quan tâm của cá nhân trong ngành kinh doanh nhỏ: ví dụ, chủ doanh nghiệp có xu hướng thích các loại dịch vụ bảo hiểm chi trả cho các chữa trị bằng phương pháp châm cứu. Những nhân viên trẻ hơn lại chỉ muốn biết nếu họ làm gẫy chân khi trượt tuyết thì họ có được bảo hiểm chi trả viện phí không. Và các nhân viên mắc bệnh tiểu đường lại muốn bảo hiểm của mình trong khả năng tài chính bao gồm chữa các bệnh kinh niên trong hợp đồng bảo hiểm HMO, đặc biệt khi bệnh tình của họ nặng hơn. Sau khi thu thập thông tin, Mark và Debbie có thể cho thêm các loại bảo hiểm này vào các chi phí bảo hiểm y tế trung bình trong một doanh nghiệp nhỏ. Nếu người chủ doanh nghiệp sẵn sàng trả nhiều tiền hơn một chút cho bảo hiểm phụ đắt tiền và các nhân viên trẻ thì có xu hướng chỉ mua bảo hiểm tai nạn, một công ty nhỏ sẽ có thể đủ tiền để mua bảo hiểm cho các bệnh kinh niên (như bệnh tiểu đường) - tất cả đều theo một mức chi phí giống như bảo hiểm hiện tại của họ. Nghiên cứu các tính toán bảo hiểm của Blue Cross, Mark và Debbie và các cộng sự phân tích chi tiết doanh số bán hàng, xu hướng và lịch sử phát triển của các dòng sản phẩm và dịch vụ. Một số mô hình giả định giúp họ khám phá ra trên thực tế họ có thể đưa ra một giỏ các loại bảo hiểm đến tất cả khách hàng trong phân khúc thị trường của họ với mức giá cạnh tranh. Nhóm đó đã phát triển EmployeeElect, một dịch vụ bao quát cho phép các nhân viên trong ngành kinh doanh nhỏ lựa chọn trong chín loại hình bảo hiểm y tế phù hợp với nhu cầu của họ. Họ giới thiệu ý tưởng này với tôi, và tôi đã nhiệt tình ủng hộ. Ngày nay, EmployeElect là một trong các sản phẩm thông dụng nhất của chúng tôi. Quá trình nghiêm ngặt này của chúng tôi tốn nhiều thời gian, nhưng nó hoạt động hiệu quả. Trên thực tế, các quá trình này giúp chúng tôi chiến thắng trong cuộc đua giữa thỏ và rùa trong ngành bảo hiểm y tế. Vào đầu và giữa những năm 1990, các đối thủ của chúng tôi khuyếch
trương tỉ lệ tăng trưởng của họ lên đến 30% - 50%, và có một loạt các thương vụ sáp nhập. Nhưng quá trình tăng ngân sách của chúng tôi chỉ ra rằng theo đuổi tăng trưởng nhanh như vậy là không bền vững và chúng tôi nên duy trì tỉ lệ tăng trưởng 15% hàng năm với các nỗ lực bền bỉ, định hướng rõ ràng trong sự lựa chọn nhà môi giới và các cuộc mở rộng gàn dở. Kết quả cuối cùng là gì? Chúng tôi đáp ứng đủ thậm chí vượt hơn cả mong đợi của các nhà đầu tư trong 32 quý liên tiếp trong khi một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã phải tái cơ cấu ngành kinh doanh hoặc trở thành mục tiêu của các vụ sáp nhập. Làm một nhà lãnh đạo hoà đồng không dễ dàng, đặc biệt là chuyển từ nhà lãnh đạo chuyên quyền sang lãnh đạo hoà đồng giống như trường hợp của tôi. Nó đòi hỏi bạn phải từ bỏ một số thứ. Tôi phải tin tưởng tất cả những người làm việc cho tôi để đưa ra các quyết định quản lý khôn ngoan. Họ phải đủ tỉnh táo để sửa chữa sai lầm của chính mình, mà không cần tôi tác động vào. Lãnh đạo hoà đồng trở nên đặc biệt khó khăn khi công ty có vị trí địa lý rải rác như công ty chúng tôi. Bạn phải tin tưởng vào các giám đốc địa phương - những người biết điều gì tốt nhất cho khách hàng và nhân viên trong khu vực của họ