zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Hoạch định Marketing và mở rộng thị trường tại Cty DANAMECO - 2

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Báo xấu

93
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. 2.4.2.3. Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoạch định Marketing và mở rộng thị trường tại Cty DANAMECO - 2

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ. 2.4.2.3. Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể đ ược thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụ ng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp. 2.4.2.4. Kết hợp các chiến lược chung Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong tr ường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 2.4.2.5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh: Các chiến Chiến lược chung lược chung này có Dẫn đạo về chi Khả năng khác Chiến lược tập thể được áp dụng phí biệt hóa trung để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.Năm lực lượng cạnh tranh Khả năng giảm giá Việc tập trung tạo Lòng trung thành Các rào cản gia để trả đũa nhằm của khách hàng có ra tính chuyên nhập ngăn các công ty thể làm nản chí nghiệp của công ty mới gia nhập các công ty mới có tác dụng như gia nhập một rào cản gia nhập Khả năng chào giá Các khách hàng Các khách hàng Năng lực thương thấp với các khách lớn có ít lợi thế về lớn có ít lợi thế lượng của KH hàng mạnh đàm phán hơn, vì đàm phán hơn vì ít họ không tìm ra có sự lựa chọn hàng hóa thay thế Có vị thế yếu trong đàm phán với nhà cung ứng, vì công ty có sản Năng lực thương Có khả năng bảo Dễ dàng chuyển lượng thấp, song lượng của nhà vệ tốt hơn trước phần tăng giá của công ty theo đuổi cung ứng những nhà cung nhà cung ứng sang chiến lược tập ứng mạnh trung-cá biệt hóa cho khách hàng sản phẩm có thể chuyển phần chi phí cao hơn cho khách hàng Có thể sử dụng giá Khách hàng trở Các sản phẩm thấp để bảo vệ sản nên gắn bó với mang tính chuyên Khả năng thay thế phẩm của mình những đặc tính môn hóa cao và
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com khỏi bị thay thế khác biệt của sản tính vượt trội bảo phẩm, nhờ đó vệ công ty trước giảm nguy cơ bị khả năng bị thay thay thế thế Các đối thủ cạnh Sự trung thành với tranh không thể sản phẩm của đáp ứng được nhu Mức độ cạnh tranh Có khả năng cạnh cầu khách hàng khách hàng giúp tranh về giá cả tốt công ty không bị như công ty theo hơn mất khách hàng đuổi chiến lược vào tay đối thủ tập trung-cá biệt cạnh tranh hóa sản phẩm 3. Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá, phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thành công, đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU. II. Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing 1. Xác định mục tiêu Marketing: Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợp với mục tiêu mà công ty đang theo đuổi. Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu của công ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketing tương ứng. Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mục tiêu SMART Mục tiêu SMART Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing. Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm tr ước" hay khá kêu
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com như "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu" v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ. Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số. S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?... M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra. A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì. R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta. T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày Tháng năm nào?
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Một số ví dụ về mục tiêu SMART: Loại mục tiêu Minh họa Lượng bán – theo Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A sản phẩm, thị tại thị trường B trong năm tài chính 2009 trường, khách hàng hoặc thời gian Thị phần (market Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A trong năm tài chính 2009 share) Tỷ lệ tăng trưởng Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị trường B so với năm trước bán ra Thâm nhập thị Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường trường B cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009 Doanh lợi hoặc Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối với doanh số trên vốn sản phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sốn g của sản phẩm đầu tư (ROI) Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốt Đổi mới hình ảnh Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậy của công ty của những hàng hóa và sản phẩm. Công ty muốn được xem như những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành công nghiệp này. 2. Phân tích môi trường marketing Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi một công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn. Do tính chất luôn biến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạm sâu sắc đến đời sống công ty. Những biến đổi diễn ra trong môi trường này không thể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thể điều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứng những thách thức và cơ hội mới trên thị trường. 2.1 Môi trường vĩ mô: Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi tr ường vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó. Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượng chủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị- pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu. 2.1.1 Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường …. Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư…. 2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội: Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã hội của người dân. Mỗi một môi tr ường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm. 2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật: Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh n ào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân tích, theo dõi nh ững sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có những sự thay đổi kịp thời. 2.1.4: Môi trường công nghệ: Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động li ên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá tr ình và các vật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ…. 2.1.5: Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…. 2.1.6: Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được ban tặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đất đang nóng lên. Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyên liệu mới và sạch để cải thiện tình hình. Điều này đặt ra cho những công ty phải đối mặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi tr ường khi tung ra một sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới. 2.1.7: Môi trường toàn cầu: Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp. Mỗi một công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu. Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp. Họ có thể khai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu ..từ các quốc gia khác để làm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm. Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông. Do đó, khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng. 2.2 Môi trường vi mô: 2.2.1 Phân tích môi trường Ngành: Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó, Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. 2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo cũng nh ư cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa. 2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành: “Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào, lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm cho khách hàng. Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi công ty. Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời Ngành cao. Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộc thấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh h ướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Nhưng với những Ngành tập trung, những công ty trong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giá làm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lực của mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm. Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làm khuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện. Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ của khách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn mà không phải giành thị trường của các công ty khác. Và ngược lại, khi nhu cầu cầm chừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công ty diễm ra mạnh mẽ hơn. Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng bu ộc làm cho nhiều công ty tuy kinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành. 2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua: Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người mua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao hơn. 2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khi

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh

81 tài liệu

1642 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.