intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Hoạch định Marketing và mở rộng thị trường tại Cty DANAMECO - 8

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST
Báo xấu
89
lượt xem 14
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chi phí chuyển đổi: Như đã đề cập ở phần sự trung thành nhãn hiệu, chi phí chuyển đổi của khách hàng là khá cao. Điều này được giải thích vì khách hàng mà chủ yếu là các bệnh viện thường mua hàng với số lượng lớn, họ yêu cầu về chất lượng và uy tín của nhà cung cấp. Do đó, họ thường chỉ mất nhiều thời gian cho việc chọn lựa nhà cung ứng đầu tiên và sau đó, họ sẽ kiểm chứng thông qua những lần giao dịch đầu tiên. Nếu làm tốt thì công ty đó...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoạch định Marketing và mở rộng thị trường tại Cty DANAMECO - 8

  1. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com - Chi phí chuyển đổi: Như đã đề cập ở phần sự trung thành nhãn hiệu, chi phí chuyển đổi của khách hàng là khá cao. Điều này được giải thích vì khách hàng mà chủ yếu là các bệnh viện thường mua hàng với số lượng lớn, họ yêu cầu về chất lượng và uy tín của nhà cung cấp. Do đó, họ thường chỉ mất nhiều thời gian cho việc chọn lựa nhà cung ứng đầu tiên và sau đó, họ sẽ kiểm chứng thông qua những lần giao dịch đầu tiên. Nếu làm tốt thì công ty đó sẽ được tín nhiệm. Mặc dù có lực lượng bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tuy nhiên, vì đây là khách hàng tổ chức nên quy trình ra quyết định khá phức tạp, mất nhiều thời gian và chi phí. Do đó, khách hàng ngại chuyển đổi, làm nản lòng những nhà cung ứng mới. Tóm lại, từ những đánh giá trên, có thể nhận thấy rằng, rào cản nhập cuộc vào Ngành là khá cao. Tuy nhiên, cũng không ngoại trừ trường hợp những nhà đầu tư nước ngoài nhập cuộc. Điều đó đôi khi lại là một thách thức lớn cho những công ty trong Ngành. Một khi chính sách mở cửa, đầu t ư thông thoáng thì sẽ có rất nhiều công ty nổi tiếng n ước ngoài tham gia cạnh tranh. Họ có lợi thế về sức mạnh tài chính, công nghệ, thương hiệu sản phẩm, do đó sẽ không khó khăn khi họ sẽ làm thay đổi cục diện hiện tại trên thị trường thiết bị y tế. 2.1.2: Cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong Ngành - Cấu trúc cạnh tranh: Đây là một ngành tập trung, với sự dẫn đầu là công ty Bông Bạch Tuyết. Tuy nhiên, hiện tại công ty này đang gặp nhiều khó khăn về vấn đề tài chính và sự thay đổi nhân sự ở bộ phận cấp cao đã tạo cơ hội cho công ty DANAMECO có thể vươn lên vị trí dẫn đạo thị trường. Hiện nay, theo cuộc điều tra từ công ty thì thị phần mà công ty DANAMECO nắm giữ là 33%, những công ty chia sẽ 67% thị phần còn lại bao gồm: Bông Bạch Tuyết, Bảo Thạch, Hải Sơn Pha, Thời Thanh Bình, Minh Loan… - Các điều kiện nhu cầu: Trước tình hình công ty Bông Bạch Tuyết gặp khó khăn, việc sản xuất ngưng trệ khiến cho nhu cầu về bông băng gạc tăng cao, nhiều bệnh viện đã lên tiếng về việc thiếu hàng. Đó cũng là một phần lý do cho những hoạt động mở rộng sản xuất bông băng gạc của công ty DANAMECO
  2. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com năm vừa qua. Nhu cầu tăng khiến cho mức độ cạnh tranh trong ngàn giảm xuống. Hiện nay, các doanh nghiệp trong nước chỉ phục vụ được 80% nhu cầu, còn 20% còn lại thì phải nhập khẩu từ nước ngoài với giá thành cao hơn. Nếu như trước đây, công ty DANAMECO chỉ đáp ứng được 35% nhu cầu thị trường thì nay, cùng với sự mở rộng quy mô tại Hòa Cường và Trảng Nhật thì dự báo công ty có thể đáp ứng đến 60% nhu cầu - Rào cản rời Ngành: Rào cản rời Ngành ở mức trung bình. Vì: thứ nhất, công ty muốn kinh doanh ở ngành này đòi hỏi một nguồn lực khá lớn để đầu tư trang thiết bị cũng như trả lương cho nhân công. Nếu rời Ngành thì họ sẽ bị thất thoát nguồn vốn và để lại hậu quả thất nghiệp cho nhân viên. Thứ hai, sau thời gian kinh doanh, những mối quan hệ với khách hàng, những nỗ lực của họ trong việc duy trì, thu hút khách hàng khiến họ không dễ dàng từ bỏ. Tuy nhiên, đa phần quy mô của các doanh nghiệp trong Ngành chưa mở rộng nhiều, nên nhiều công ty không mất mát nhiều nếu rời Ngành. Tóm lại, do nhu cầu về sản phẩm trong Ngành khá ổn định và dự báo sẽ tăng trong những năm tới, cộng với rào cản rời Ngành chỉ ở mức trung bình, do đó, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không cao. 2.1.3: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp của công ty bao gồm: STT Nhà cung cấp Sản phẩm Nhà cung cấp nội địa CT CP Bông vải Miền Trung 1 Bông CT CP Bông Miền Đông 2 Bông CT CP Bông Bạch Tuyết 3 Bông CT CP Giấy Việt Nam Giấy 4 CT CP Giấy Mục Sơn Giấy 5 CT CP Giấy Lam Sơn Giấy 6 CT CP Bắc Trung Bộ Giấy 7
  3. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com CT Gas Việt Nam 8 Khí EO Gas CT Dược phẩm TW5 Hóa chất 9 CT Hóa chất Trường Thịnh Hóa chất 10 Nhà cung cấp nước ngoài Thiết bị y tế 1 CT Charles Wembley Vật tư y tế 2 CT Shaoxing Gangfeng Hospital Products Vật tư y tế 3 CT Kichietsu Busan Thiết bị vật tư y tế 4 CT Healthy Medical Development Vật tư y tế 5 CT Johnson&Johnson Medical Singapore Vật tư y tế 6 CT Unimax Trading Thiết bị y tế 7 CT Max Thiết bị y tế 8 CT Marunaka Như vậy, có thể thấy, đối với mặt hàng bông băng gạc thì nguồn nguyên liệu chính là bông và giấy lại do những doanh nghiệp Việt Nam cung ứng. Tuy nhiên, những công ty này đều nằm khá xa so với xí nghiệp sản xuất của công ty, cho nên, chi phí tương đối cao. Cộng với, không có nguồn nguyên liệu chủ động sẽ là một thiệt thòi cho công ty. 2.1.4: Năng lực thương lượng của người mua: Khách hàng của công ty chủ yếu nhất vẫn chính là bệnh viện, trung tâm y tế.. Họ có đặc điểm mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định và họ- những bác sĩ, y tá là người sử dụng sản phẩm để khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Do đó, họ có khả năng ép giá đối với nhà cung cấp. 2.1.5 Khả năng của các sản phẩm thay thế: Ngành kinh doanh vật tư thiết bị y tế có đặc điểm hầu như không có sản phẩm thay thế. Do đó, tạo điều kiện
  4. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com thuận lợi để các công ty kinh doanh trong Ngành có cơ hội được tăng giá để thu lợi nhuận Qua những phân tích về môi trường vĩ mô và Ngành, ta có những đánh giá về những cơ hội và đe dọa sau: Đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài Tính Mức độ Điểm Mức độ chất Các nhân tố quan cộng tác động tác trọng dồn động 1. Nhu cầu về việc đầu tư trang thiết bị 0,2 3 + 0,6 y tế gia tăng do chất lượng cuộc sống được cải thiện 2. Công nghệ sản xuất ít thay đổi 0,1 1 + 0,1 3. Được sự hỗ trợ của bộ y tế, ban ngành địa phương, đảm bảo môi trường 0,1 2 + 0,2 sản xuất 4. Đối thủ cạnh tranh chính đang gặp 0,1 3 + 0,3 khó khăn. 5.Rào cản nhập cuộc cao 0,05 1 + 0,05 6. Nhiều thị trường còn bỏ ngõ 0,1 2 + 0,2 7. Không chủ động được nguyên vật 0,1 3 - -0,3 liệu 8. Môi trường đầu tư thông thoáng thu hút nhiều công ty thiết bị y tế nước 0,05 2 - -0,1 ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam 9. Khách hàng quan tâm nhiều đến chất 0,05 2 - -0,1 lượng dịch vụ 10. Áp lực cạnh tranh cao do nhiều 0,15 2 - -0,3 công ty mở rộng địa bàn hoạt động. 3.2.2: Phân tích bên trong tổ chức Từ những phân tích về những nguồn gốc lợi thế cạnh tranh cũng như kết quả kinh doanh của công ty, thị phần hiện tại, ta có những đánh giá tổng quan về những điểm mạnh, điểm yếu của công ty như sau: Đánh giá các yếu tố bên trong
  5. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Mức Tính Mức Điểm chất độ Các nhân tố cộng độ tác quan tác dồn động trọng động 1. Sản phẩm có chất lượng, độ an toàn cao 0.2 3 + 0.6 2. Uy tín thương hiệu lớn (thị phần lớn+ 0.1 3 + 0.3 hình ảnh luôn đi kèm với trách nhiệm cộng đồng) 3. Có chứng nhận độc quyền và giải pháp 0.1 2 + 0.2 sáng tạo 4. Đội ngũ cán bộ nhiệt tình và nhiều kinh 0.1 3 + 0.3 nghiệm 5. Có chi nhánh rãi khắp cả nước 0.1 3 + 0.3 6. Đa dạng về chủng loại hàng hóa 0.15 3 + 0.45 7. Ứng dụng những tiến bộ của khoa học 0.05 2 + 0.1 8. Cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ và 0.1 3 + 0.3 đang được mở rộng 9. Có mối quan hệ chặt chẽ với các khách 0.1 2 + 0.2 hàng hiện tại 10. Chưa có bộ phận Marketing riêng biệt 0.15 3 - -0.45 11. Nguồn nguyên liệu phụ thuộc vào nhập 0.1 3 - -0.3 khẩu 12. Lực lượng bán hàng ở các tỉnh còn 0.1 2 - -0.2 mỏng 13. Các dịch vụ đi kèm sản phẩm chưa 0.05 2 - -0.3 được chú trọng 14. Ngân sách dành cho Marketing còn quá 0.1 2 - -0.2 ít ỏi 15. Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm 0.1 2 - -0.2 năng thị trường 4. Phân tích ma trận SWOT Từ những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu đã được phân tích trên, ta có ma trận SWOT:
  6. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Cơ hội Đe dọa O1. Nhu cầu về trang T1 Sự gia nhập ngành thiết bị đang gia tăng của các công ty nước O2 Công nghệ sản ngoài xuất ít thay đổi T2 Khách hàng ngày O3 Nhận được sự hỗ càng quan tâm đến trợ tích cực từ bộ y tế chất lượng dịch vụ và các ban ngành địa tăng thêm SWOT phương T3 Không chủ động O4. Đối thủ cạnh được nguồn nguyên tranh chính đang gặp liệu đầu vào khó khăn T4 Nhiều công ty đã O5 Rào cản nhập bắt đầu mở rộng quy cuộc cao mô O6 Nhiều thị trường còn bỏ ngõ. Điểm mạnh Kết hợp SO Kết hợp ST S1 Sản phẩm có chất lượng , độ 1. Kết hợp S(1,2)với 1.Kết hợp S (1,2,6,8) với T(1,4) an toàn cao O1 2. Kết hợp S (1, 2, 2. Kết hợp S2 Uy tín công ty ngày càng 4,5) với O (5,6) nâng cao S3 Hệ thống cơ sở hạ tầng được 3. Kết hợp S(1, 2, 3, đầu tư đồng bộ và đã được mở 8) với O (1,4) rộng 4. Kết hợp S(3, 4,5) S4 Nhân viên trẻ nhiệt tình và với 0 (1,3,6) nhiều kinh nghiệm 5. Kết hợp S(6) với O S5 Đa dạng chủng loại hàng hóa (1,3) S6 Có chứng nhận độc quyền và giải pháp sáng tạo S7 Có chi nhánh rải khắp cả nước S8 Có mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại Điểm yếu Kết hợp WO Kết hợp WT W1 Chưa có bộ phận Marketing 1.Kết hợp W (4, 6, 7) 1. Kết hợp riêng biệt với O (4,6) 2. Kết hợp W2 Nguồn nguyên liệu phụ 2.Kết hợp W(1,3,5) thuộc vào nhập khẩu với O (1,4,6) 3.Kết hợp W(1,3,4,6) W3 Ngân sách dành cho marketing quá hạn hẹp với W4 Lực lượng bán hàng ở hai miền Bắc, Nam còn mỏng W5 Các dịch vụ đi kèm sản
  7. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com phẩm chưa được chú trọng W6 Kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng thị trường W7 Chưa tận dụng những lợi thế sẵn có để khai thác thị trường còn bỏ ngõ I. Phân khúc thị trường 1. Dự đoán nhu cầu:  Nhu cầu bông băng gạc y tế cho thị tr ường hiện tại: Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnh viện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Y tế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêng năm 2007, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệu đồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩm bông băng gạc Y tế chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng. Công ty DANAMECO chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 160 tấn bông y tế (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường) và 450 tấn bông băng gạc (chỉ đáp ứng 33% nhu cầu thị trường)  Nhu cầu về sản phẩm bông băng gạc y tế trong thời gian tới: (Số liệu của Bộ Y tế năm 2005) Nhóm sản Nhu cầu Mục đích ĐVT Định mức phẩm phục vụ trong nước Băng rốn trẻ Bộ 3,000,000 trẻ 3 bộ/trẻ 9,000,000 sơ sinh sơ sinh Bông thấm 3kg/giường/năm Kg 650,000 210,650 nước giường bệnh Gạc phẫu Miếng 10 miếng/ca 15,000,000 900,000 ca thuật các cỡ mổ 300,000 ca tai nạn Gạc phẫu Cầu 3 cầu/1 ngày 210,000,000 11,473,000 thuật đa khoa ngày điều trị điều trị nội trú rửa vết nội trú thương, vết
  8. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com bỏng, vết mổ Gạc cầu sản Cầu 2,160,000 sản 5 cầu/1 sản phụ 10,800,000 phụ khoa Từ số liệu đó, có thể ước tính, con số nhu cầu không ngừng gia tăng sẽ là một điều kiện thuận lợi để công ty có thế gia tăng vị thế và doanh số bán của mình 2 Tiêu thức phân đoạn thị trường: Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đó là khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của khách hàng. Hiện tại, công ty đã có những đại diện cả 3 miền là Bắc, Trung, Nam. Với miền Bắc, thì công ty tập trung tại thị trường TP Hà Nội, miền Trung chủ yếu vẫn là Đà Nẵng, nơi đặt trụ sở chính của công ty, miền Nam thì TP HCM vẫn là ưu tiên hàng đầu. Từ những khu vực này, công ty đều chia thành 3 phân khúc nhỏ hơn, với cùng một tiêu chí như nhau. Cụ thể:  Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện lớn, có uy tín, được người dân tin tưởng: Từ danh sách khách hàng đã được đề cập ở trên, chúng ta có thể thấy, doanh thu chủ yếu hiện nay của công ty DANAMECO chính l à từ phân khúc này. Quy mô lớn, có uy tín, đặt ở những vị trí trung tâm, quan tâm đến chất l ượng, quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc phần nào vào ngân sách Nhà nước là những đặc điểm chính của nhóm khách hàng này. Với những khách hàng này, họ đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và trung thành với nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nhu cầu của nhóm khách hàng này đang ngày càng tăng lên do nhiều nguyên nhân, lợi nhuận đem lại lớn cho nên mức độ cạnh tranh cao. Hiểu được đặc điểm này, công ty nên chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy.  Phân đoạn khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp Phường, xã…:Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã, phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, nhu cầu không lớn, sản
  9. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com phẩm phải tiện dụng, giá rẻ, chất lượng đảm bảo và đối với những khách hàng này thì họ thường chịu ảnh hưởng từ những đợt tập huấn hoặc lời chỉ dẫn của những bệnh viện tuyến trên. Do đó, công ty có thể mở rộng đáp ứng cho nhóm khách hàng này bằng cách gia tăng năng lực sản xuất, dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả nh ư chiết khấú để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh không mạnh mẽ. Tuy nhiên, hiện nay, để hạn chế sự quá tải ở các bệnh viện lớn, tuyến trên, nhà nước và các Tỉnh, thành phố đã có những chủ trương đầu tư đồng bộ cơ sở vật chất, con người cho những tuyến y tế cấp phường, xã..Do đó, dự báo, nhu cầu của phân khúc này có chiều hướng gia tăng.Phân đoạn khách hàng là những tổ chức y tế thế giới tại Việt Nam và một số nước Đông Nam Á: Đây là những tổ chức làm công tác cứu trợ, cấp phát hàng viện trợ, làm từ thiện..Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng lớn nhưng không được thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác cung ứng. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, tại Việt Nam, công ty đã giành được nhiều những bằng khen về chất l ượng sản phẩm cũng như sáng tạo. Quy mô của nhà cung ứng cũng là một mối bận tâm mà họ chú ý đến. 3. Đánh giá các phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu 3.1 Đánh giá các phân khúc thị trường: Tiêu thức đánh giá Trọng Phân đoạn 1 Phân đoạn 2 Phân đoạn 3 số Điểm Quy Điểm Quy Điểm Quy đổi đổi đổi Quy mô tăng trưởng 0.3 10 3 8 2.4 8 2.4 Mức độ cạnh tranh 0.2 9 1.8 6 1.2 8 1.6 Lợi nhuận 0.3 10 3 7 2.1 9 2.7 Mức độ phù hợp với 0.2 10 2 9 1.8 9 1.8 sứ mệnh, mục tiêu công ty Tổng điểm quy đổi 9.8 7.5 8.5 3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Qua bảng đánh giá có thể dễ dàng nhận thấy, công ty nên tập trung cho phân đoạn 1, tức là: khách hàng là những bệnh viện lớn tại các trung tâm thành phố,
  10. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com tỉnh. Mặc dù, có điểm đánh giá thấp hơn, nhưng công ty cũng không vì thế mà bỏ qua hai thị trường này, ngược lại, cần chú trọng để có thể hỗ trợ cho phân đoạn 1 và giảm bớt rủi ro khi phân đoạn 1 có mức độ cạnh tranh quá cao. 4. Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm trên thị trường là quyết định sự tồn tại của sản phẩm ở vị trí nào trên thị trường. Vị trí của một sản phẩm thể hiện ở mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế. Trong quá trình kinh doanh, công ty luôn đặt ra yêu cầu phải đảm bảo được chất lượng, độ an toàn vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. Bên cạnh việc chọn nguồn nguyên liệu, công ty còn chú trọng vào việc đầu tư trang thiết bị máy móc ngoại nhập và không ngừng áp dụng những tiến bộ mới của khoa học vào sản xuất nhằm mang lại cho khách hàng những sản phẩm vượt trội. Bảng : Định vị sản phẩm bông băng gạc y tế trên thị trường Chất lượng, độ an Tên sản phẩm Giá cả Dịch vụ toàn Bông rốn trẻ sơ sinh Tương đối Cao Trung bình Bông thấm nước Tương đối Thấp Trung bình Gạc phẩu thuật các cỡ Tương đối Cao Cao Gạc phẩu thuật đa khoa Tương đối Cao Cao rửa vết thương, vết bỏng, vết mổ Gạc cầu sản khoa Tương đối Cao Cao II. Hình thành các phương án chiến lược Trước khi đưa ra chiến lược cho các SBU, trước hết cần phải định hướng một chiến lược tổng quát cho công ty. Muốn làm được như vậy, chúng ta sẽ đi phân tích dựa vào sức mạnh của thị trường và công ty thông qua ma trận GE.
  11. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Những yếu tố tạo cơ sở cho sức hấp dẫn của thị trường Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Tiêu chí Quy mô toàn thị trường 0.2 4 0.8 Sức Tốc độ tăng trưởng hằng hấp năm của thị trường 0.2 3 0.6 dẫn Mức lời trong quá khứ 0.15 4 0.6 của Cường độ cạnh tranh 0.15 3 0.45 thị Yêu cầu công nghệ 0.15 3 0.45 trường Mức độ suy yếu do lạm phát 0.05 3 0.15 Tác động của môi trường 0.1 3 0.3 Xã hội/chính trị/pháp luật Phải được chấp nhận Tổng 1.00 3.35 (tb) Vị trí cạnh tranh trong mô hình danh mục đầu tư của đa yếu tố của GE Trọng số Xếp hạng (1-5) Giá trị Tiêu chí Sức Thị phần 0.1 4 0.4 mạnh Tăng trưởng thị phần 0.15 4 0.6 của Chất lượng sản phẩm 0.2 4 0.8 xí Danh tiếng của nhãn hiệu 0.1 4 0.4 nghiệp Mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15 sx Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3 bông Hiệu suất sản xuất 0.05 3 0.15 băng Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45 gạc Cung ứng vật tư 0.05 4 0.2 công Kết quả R&D 0.1 4 0.4 ty Nhân sự quản lý 0.05 3 0.15 Tổng 4 (mạnh) 1 (ghi chú: 1: rất không hấp dẫn, 5: rất hấp dẫn)
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí
65 tài liệu
2431 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2