intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Hoạch định Marketing và mở rộng thị trường tại Cty DANAMECO - 3

Chia sẻ: La Vie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST
Báo xấu
81
lượt xem 11
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý. 2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước tình huống này, công ty...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoạch định Marketing và mở rộng thị trường tại Cty DANAMECO - 3

  1. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng..thì họ trở nên yếu thế hơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý. 2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng. Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng tr ước tình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức năng. 2.2.2: Phân tích bên trong: Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô và Ngành, tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năng sinh lợi cao hơn nhưng công ty khác. Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nền tảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữu cũng như những điểm yếu cần phải khắc phục. 2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh: Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính. Thứ nhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốn hay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình hay không? Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đang nắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tiếp đó công ty nên tự đánh giá những điểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cải tiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng là khả năng đáp ứng khách hàng. Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm có
  2. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào về công ty và đối thủ? 2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ: Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh n ào thì mỗi một công ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công ty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá. Những nguồn lực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến- đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồn lực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty. 2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh: Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường mà mỗi công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu). Đây là một việc làm khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ của công ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Theo Albert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty
  3. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com và là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục tiêu hành động sau: Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?) 1. Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?) 2. 3. Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?) Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) 4. Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?) 5. Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động) 6. Sau đây là khung phân tích SWOT: Cơ hội(O) Đe dọa (T) SWOT Điểm mạnh (S) Các kết hợp SO Các kết hợp ST Điểm yếu (W) Các kết hợp WO Các kết hợp WT + Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. + Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục những đe dọa bên ngoài. + Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. +Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. 3. Phân khúc thị trường: Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện tại mà còn tương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau. Dù là khách hàng B2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự ảnh hưởng của trung tâm mua cũng khác nhau đối với từng đối tượng công ty. Hơn nữa, không có một Marketing-Mix nào có thể hấp dẫn với hầu hết tất cả các khách hàng trong cùng một hay nhiều phân đoạn. Do đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay các phân khúc trở thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệu quả.
  4. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 3.1 Phân khúc thị trường là gì Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hàng hiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích và dự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nh à cung cấp” 3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường: Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp là không đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sản phẩm và cũng vì sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúc trong marketing công nghiệp. Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiện tại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình mua hàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công ty có những thủ tục, chính sách, quy tr ình mua khác nhau. Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thể xác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năng thành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lược Marketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó. Bởi vậy, phân khúc thị trường là rất cần thiết. Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ là một đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua và ảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng và thỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa hai bên, điều đó là cực kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biến đổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế. 3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường: Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó là xác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc. Với các công ty B2B, họ thường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhi ên, một khi đã tiến hành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin về hành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp với các biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phân khúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng.
  5. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 3.3.1: Biến số địa lý: Với tiêu thức phân đoạn địa lý, các công ty B2B thường lấy vùng của một nước như là địa điểm nhân khẩu thông thường và giả thiết rằng đặc điểm và cách thức sử dụng là khá đồng nhất và trên cơ sở đó dự đoán hành vi người mua.Tiêu thức này không chỉ dễ thực hiện mà còn có ý nghĩa mang tầm chiến lược, bởi vì nó liên quan đến các dự tính thị trường và tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giá cả bán và đến việc xác định địa điểm các nơi phân phối. Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì các động cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng không rõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác có thể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thích vì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp. 3.3.2: Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: Dựa vào số lượng nhân viên của từng doanh nghiệp để phân khúc. 3.3.3: Tiêu chuẩn quá trình mua: Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là một phân khúc thị trường. Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến số trước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua. 3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm hay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để có cách phân chia thị trường khác nhau 3.4: Yêu cầu khi phân đoạn thị trường: Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trường tổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều có thể kinh doanh mang lại hiệu quả. Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu:  Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị trường đều có thể đo lường được. Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số nhất định nào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính xác.
  6. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục vụ. Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị tr ường ngách, thì quy mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những nhà dẫn đạo thị trường. Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí tính trên đầu người cho một chiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động nào khác của công ty sẽ được giảm bớt và gia tăng khả năng sinh lời cho công ty.  Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả.  Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và chương trình Marketing khác nhau. Mỗi người luôn khác nhau về hoàn cảnh, yếu tố tâm lý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể, như mua một sản phẩm gì, họ đều có những cách thức mua và lựa chọn khác nhau. Chính điều đó làm cho họ trở nên khác biệt và dễ nhận dạng.  Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó. Tùy vào nguồn lực, khả năng của từng công ty mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường phù hợp, chỉ có như vậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có hiệu quả. 4. Đánh giá các khúc thị trường: Việc phân khúc thị trường đã bộc lộ những cơ hội để công ty có thể định dạng rõ hơn mô hình kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong vô số các phân khúc đã được xác định, việc quan trọng là công ty cần đánh giá khả năng thực thi cũng như sinh lợi để kinh doanh. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, công ty cần xem xét 3 yếu tố: quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.  Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là một bản cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh. Quy mô lớn chứa đựng một khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến dịch nh ư tung sản phẩm mới, truyền thông, marketing…Đây chính là mong muốn của những công ty có
  7. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nguồn lực mạnh, họ ít khi đặt sự chú ý của mình tới những thị trường nhỏ bé. Nhưng với những công ty nhỏ thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt những thị trường ngách, làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, nên hiểu rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không cao, có thể nhanh chóng đến tình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào. Mọi công ty đều mong muốn khúc thị trường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng, mặc dù điều đó có thể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ làm giảm khả năng sinh lời.  Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không đ ược đánh giá cao. Tuy nhiên, thế nào là tiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh. Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hội khi tham gia vào thị trường. Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hút những đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng công nghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộc họ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốn có…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộc cao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong Ngành không nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phí nhưng kém hiệu quả về doanh thu.  Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn thế nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị trường nào. Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn lực mà mỗi công ty đang sở hữu. Mỗi một phân khúc luôn kèm theo những yêu cầu nhất định để thành công. Do đó, nếu lựa chọn một phân khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo ra sự khác biệt hoặc vượt trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽ cảm thấy quá sức và không thể bắt kịp thị trường. Tóm lại, công ty chỉ nên theo đuổi những phân khúc mà ình có thể cung ứng những giá trị lớn hơn.
  8. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 5. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra một hoặc một vài thị trường để theo đuổi. Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5 cách lựa chọn thị trường phổ biến sau:  Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó. Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng nh ư nhu cầu của khách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm những chi phí do công ty cps thể chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Một khi công ty dành vị thế chủ đạo tại phân khúc này thì họ có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Tuy nhiên, khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúc chính là sự có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng như mang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những chương trình Marketing rầm rộ.  Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân khúc có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọn nhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệ giữa các phân khúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng để phát triển. Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợi nhuân từ những phân khúc khác có thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh có lãi.  Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng, ví dụ kính hiển vi. Tuy nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công ty sẽ đứng trước những nguy cơ biến mất khỏi thị trường.  Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Điều này, có thể giúp cho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị trường của mình, nhưng
  9. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com đồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sản phẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua sắm.  Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công ty sở hữu nguồn lực mạnh. Họ tham vọng muốn bao phủ thị tr ường, bằng cách tung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng. Có hai cách thức áp dụng cách phân đoạn này, đó là thông qua marketing không phân biệt và Marketing phân biệt. Marketing không phâ n biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua - những khác biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới những đặc điểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của đại đa số khách h àng để phục vụ. Công ty thiết kế và sử dụng chương trình Marketing nào thu hút đông đảo người mua nhất, dựa vào phân phối và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng. Dễ thấy, thực hiện chiến l ược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ và giành thị phần. Tuy nhiên, ngày nay, xu thế Marketing one to one ( một đối một) đang thể hiện lợi thế của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhu cầu, ý nghĩa biểu tượng cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuy ên biệt để thể hiện sự khác biệt hóa. Mà như vậy thì Marketing không phân biệt khó có thể đáp ứng được Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy nhu - cầu của số ít để phục vụ. Họ thiết kế đa dạng về chủng loại, mẫu mã, màu sắc để phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. Điều này có thể làm gia tăng chi phí về quảng cáo, chi phí sản xuất hay các chương trình truyền thông; nhưng đổi lại doanh số khi thực hiện Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phân biệt và gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn. 6. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường) 6.1: Thế nào là định vị: Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.
  10. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. Những điểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, so sánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:  Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể chú ý đến những đặc điểm nh ư công dụng, kích thước, mẫu mã, kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa…  Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn quan tâm đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi bán, dịch vụ sửa chữa tận nhà, tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc của khách hàng…Đôi khi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọng đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽ mang lại sự hài lòng ở khách hàng, khiến họ trung thành hơn với sản phẩm của công ty.  Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày tiếp xúc, trao đổi và làm việc với khách hàng. Chính họ là đại diện hình ảnh của công ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng. Cho nên, một nhân viên thân thiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm thì sẽ để lại dấu ấn sâu sắc trong tâm trí khách hàng.  Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải mang tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Điều đó có thể được thiết lập thông qua biểu t ượng, các sự kiện và bầu không khí của chính công ty. 6.2 Các chiến lược định vị: Việc định vị luôn đi kèm với các yếu tố trong Marketing – Mix. Có 7 chiến lược định vị:  Định vị của thuộc tính: Nghĩa là dựa trên thuộc tính mà sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho khách hàng để tạo nên sự khác biệt.
  11. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Định vị ích lợi: Mỗi sản phẩm mang đến những lợi ích khác nhau cho mỗi một khách hàng. Điều quan trọng là phải tìm ra đâu là lợi ích mà nhiều khách hàng mong muốn nhất, phù hợp với khả năng của công ty nhất để theo đuổi.  Định vị công dụng/ ứng dụng:  Định vị người sử dụng:  Định vị đối thủ cạnh tranh  Định vị theo loại sản phẩm  Định vị theo chất lượng/giá cả. 7. Chiến lược Marketing 7.1. Chiến lược Marketing mở rộng thị tr ường (theo sản phẩm – thị trường): Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các cơ hội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Theo Ansoff thì có những chiến lược để tận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường. Thị trường hiện tại Thị trường mới Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược mở rộng thị Sản phẩm hiện tại trường trường Chiến lược phát triển sản Chiến lược đa dạng hóa Sản phẩm mới phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụng những sản phẩm sẵn có trong thị tr ường hiện có để gia tăng doanh số. Có 3 cách để thực hiện chiến lược này. Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôi kéo khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh chuyển sáng sử dụng nhãn hiệu của công ty. Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều hơn, chẳng hạn như: đánh răng một ngày 3 lần để bảo vệ răng miệng, đó là một cách thức để làm cho khách hàng phải mua nhiều hơn sản phẩm. Cuối cùng, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm sang
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1468 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
22=>1