Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành QUẢN TRỊ NHÂN LỰC :

ThS. NGUYỄN TRẦN THÁI DƯƠNG Người hướng dẫn :

Sinh viên thực hiện : CAO THÙY LINH

Mã số sinh viên Khóa học : : 1805QTNA040 2018 - 2022

Lớp : 1805QTNA

HÀ NỘI - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan, Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực: “Hoàn

thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành

phố Hà Nội” là đề tài của riêng tác giả dựa trên kiến thức đã được học trên Nhà

trường, tài liệu tham khảo của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

và dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Trần Thái Dương.

Các số liệu, kết quả trình bày trong bảng biểu phục vụ cho quá trình phân tích,

đánh giá, nhận xét được cá nhân thu thập từ thông tin nội bộ của Công ty Cổ phần Ô

tô Trường Hải, thành phố Hà Nội là hoàn toàn trung thực. Nếu có bất cứ sự gian lận,

không chính xác nào, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài./.

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Sinh viên

Cao Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến: Ban Giám hiệu

trường Đại học Nội vụ Hà Nội; các thầy cô giáo trong Khoa Quản trị nguồn nhân lực

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và làm khóa

luận tốt nghiệp.

Đặc biệt, tôi xin cảm ơn ThS. Nguyễn Trần Thái Dương - người đã đồng hành

cùng tôi trong suốt quá trình thực hiện bài khóa luận này. Cô đã tận tình chỉ bảo và

hướng dẫn để tôi có thể hoàn thiện khoá luận tốt nghiệp.

Cùng với đó, tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc

tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội, đặc biệt là các anh chị trong

phòng Hành chính – Nhân sự. Anh chị đã tạo cơ hội cho tôi được thực tập tại công ty

và đã giúp đỡ rất nhiều để tôi có thể tìm hiểu những kiến thức thực tế. Cuối cùng, tôi

xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, các anh chị khóa trên, những người luôn sẵn

sàng sẻ chia và giúp đỡ tôi trong học tập và cuộc sống. Mong rằng, chúng ta sẽ mãi

mãi gắn bó với nhau.

Với năng lực nghiên cứu và vốn kiến thức còn nhiều hạn chế, mặc dù tôi đã cố

gắng hết sức nhưng chắc chắn bài khóa luận khó có thể tránh khỏi những thiếu sót.

Để đề tài được hoàn thiện hơn, tôi rất mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của

quý thầy, cô và các bạn.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Thuật ngữ/Viết tắt Ý nghĩa

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

4 CBCNV Cán bộ công nhân viên

5 CSĐN Chính sách đãi ngộ

6 CSĐNNL Chính sách đãi ngộ nhân lực

7 CSPL Chính sách phúc lợi

8 DN Doanh nghiệp

9 ĐNNL Đãi ngộ nhân lực

10 ĐNPTC Đãi ngộ phi tài chính

11 ĐNTC Đãi ngộ tài chính

12 HCNS Hành chính - Nhân sự

13 NL Nhân lực

14 NLĐ Người lao động

15 NNL Nguồn nhân lực

16 NSDLĐ Người sử dụng lao động

17 NVKD Nhân viên Kinh doanh

18 QTNL Quản trị nhân lực

19 SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân lực tại công ty giai đoạn 2019 – 2021 ................................. 25

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 – 2021.......... 28

Bảng 2.3. Mức lương trung bình tháng của nhân lực tại công ty năm 2021 ............. 31

Bảng 2.4. Bảng hệ số lương của công ty năm 2021 .................................................. 31

Bảng 2.5. Mức lương trung bình tháng đối với các vị trí lãnh đạo tại công ty năm

2021 ........................................................................................................................... 32

Bảng 2.6. Mức phụ cấp thâm niên đối với nhân lực tại công ty năm 2021 .............. 34

Bảng 2.7. Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho cấp lãnh đạo tại THACO Hà Nội năm 2021

................................................................................................................................... 35

Bảng 2.8. Chính sách bảo hiểm cho người lao động tại công ty giai đoạn từ

01/01/2021 – 06/2021 ............................................................................................... 37

Bảng 2.9. Ngân sách đầu tư cho giáo dục, đào tạo tại công ty năm 2021 ................ 37

Bảng 2.10. Chế độ phúc lợi đối với cán bộ - nhân viên nữ nghỉ thai sản tại công ty

năm 2021 ................................................................................................................... 39

Bảng 2.11. Số lao động nằm trong đối tượng hưởng hưu trí giai đoạn 2019-2021 .. 39

Bảng 2.12. Kết quả đánh giá về mức độ phù hợp công việc năm 2021 .................... 42

Bảng 2.13. Kết quả đánh giá về áp lực công việc năm 2021 .................................... 42

Bảng 2.14. Tỷ lệ tăng lương cho nhân lực theo kết quả đánh giá của công ty năm 2021

................................................................................................................................... 44

Bảng 2.15. Hiệu quả kinh doanh, quỹ lương thưởng của công ty (2019 – 2021) ..... 49

Bảng 3.1. Chính sách thưởng dựa trên thành tích lao động ...................................... 59

Bảng 3.2. Chính sách thưởng theo thâm niên công tác ............................................. 59

Bảng 3.3. Chính sách thưởng ngày nghỉ cho người lao động ................................... 60

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1. Biến động nhân sự công ty giai đoạn 2019 – 2021 .............................. 26

Biểu đồ 2.2. Trình độ học vấn của nhân lực tại công ty năm 2021 .......................... 26

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nhân lực tại công ty theo độ tuổi năm 2021 ............................. 27

Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của nhân sự đối với chi phí giáo dục, đào tạo trong công

ty ................................................................................................................................ 37

Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách đãi ngộ nhân lực

của công ty ................................................................................................................ 51

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp .................... 12

Sơ đồ 2.1. Các cột mốc quan trọng của THACO năm 2021 ..................................... 24

Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố

Hà Nội ....................................................................................................................... 24

Sơ đồ 3.1. Lộ trình thăng tiến của vị trí nhân viên kinh doanh ................................. 62

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

2. Tình hình nghiên cứu ........................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 4

4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................... 5

5. Giả thuyết khoa học ............................................................................................. 5

6. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 6

7. Đóng góp của đề tài ............................................................................................. 7

8. Bố cục của đề tài .................................................................................................. 7

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 8

1.1. Một số khái niệm .............................................................................................. 8

1.1.1. Khái niệm chính sách ................................................................................. 8

1.1.2. Khái niệm đãi ngộ ...................................................................................... 8

1.1.3. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 9

1.1.3.1. Khái niệm nhân lực .............................................................................. 9

1.1.3.2. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp .............................................. 9

1.1.4. Khái niệm đãi ngộ nhân lực ..................................................................... 10

1.1.5. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ................... 10

1.2. Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 10

1.3. Vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ........................................... 11

1.3.1. Đối với người lao động ............................................................................ 11

1.3.2. Đối với doanh nghiệp ............................................................................... 11

1.3.3. Đối với xã hội ........................................................................................... 12

1.4. Các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp .................................... 12

1.4.1. Chính sách đãi ngộ tài chính .................................................................... 13

1.4.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp ................................................................. 13

1.4.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp ................................................................. 15

1.4.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính .............................................................. 17

1.4.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc ............................................................. 17

1.4.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc ............................................ 18

1.5. Các yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ................ 20

1.5.1. Công bằng và minh bạch .......................................................................... 20

1.5.2. Rõ ràng, kịp thời ....................................................................................... 20

1.5.3. Khuyến khích, cạnh tranh ......................................................................... 20

1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

............................................................................................................................... 20

1.6.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ........................................................ 20

1.6.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................... 21

Tiểu kết Chương 1 .............................................................................................. 22

Chương 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ......................... 23

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội ............. 23

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ..................................................................... 23

2.1.1.1. Thông tin cơ bản ................................................................................ 23

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 23

2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 24

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ............. 24

2.1.2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức ...................................................................... 24

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban .......................................... 24

2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty ................................................ 25

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 –

2021 .................................................................................................................... 28

2.2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô

Trường Hải, thành phố Hà Nội .............................................................................. 29

2.2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính ở công ty .................................. 29

2.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp ................................................................. 29

2.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp ................................................................. 34

2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính ở công ty ............................ 41

2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc ............................................................. 41

2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc ............................................ 45

2.2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty .. 49

2.2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................. 49

2.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................. 50

2.2.4. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ nhân lực của

công ty ................................................................................................................ 51

2.3. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô

Trường Hải, thành phố Hà Nội .............................................................................. 52

2.3.1. Ưu điểm .................................................................................................... 52

2.3.1.1. Chính sách đãi ngộ tài chính .............................................................. 52

2.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính .......................................................................... 53

2.3.2. Hạn chế ..................................................................................................... 53

2.3.2.1. Chính sách đãi ngộ tài chính .............................................................. 53

2.3.2.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính ........................................................ 54

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế đó ........................................................ 54

Tiểu kết Chương 2 .............................................................................................. 55

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ

TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI .............................................................. 56

3.1. Xu hướng phát triển của công ty .................................................................... 56

3.2. Quan điểm, định hướng phát triển, mục tiêu của công ty ............................... 56

3.2.1. Quan điểm, định hướng phát triển của công ty ........................................ 56

3.2.2. Mục tiêu của công ty ................................................................................ 57

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty

Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội ....................................................... 58

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính ................................... 58

3.3.1.1. Xây dựng KPI hiệu quả sử dụng ........................................................ 58

3.3.1.2. Hoàn thiện chính sách thưởng để kích thích lao động ....................... 58

3.3.1.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên .................................. 60

3.3.1.4. Sử dụng nguồn kinh phí hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực .................................................................................................................... 60

3.3.1.5. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ ..................................................... 61

3.3.1.6. Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ tài chính khác ............................. 61

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính ............................ 61

3.3.2.1. Hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân lực ...................................... 61

3.3.2.2. Công khai tiêu chuẩn để thăng tiến trong công việc .......................... 61

3.3.2.3. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể trong công ty ........... 62

3.3.2.4. Nâng cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới .............................. 63

3.3.2.5. Phải có sự quan tâm từ công đoàn công ty ........................................ 63

3.3.2.6. Bố trí thời gian làm việc hợp lý hơn .................................................. 64

3.3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên ................... 64

3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp ................................................................... 65

3.4. Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty

Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội ....................................................... 66

3.4.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty ................................................................... 66

3.4.2. Đối với bản thân người lao động .............................................................. 66

3.4.3. Đối với Nhà nước ..................................................................................... 67

Tiểu kết Chương 3 .............................................................................................. 68

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 70

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong đời sống xã hội, đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn nhân lực

luôn nắm giữ vai trò quan trọng góp phần vào sự thành công hay thất bại của tổ chức.

Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các

tổ chức, doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ thì vai trò đó càng được khẳng định hơn

nữa. Tính ưu Việt hóa trong các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở sản phẩm, thị

hiếu hay những nguồn lực vật chất, thay vào đó còn cạnh tranh về cả việc sở hữu

nguồn nhân lực. Việc chiêu mộ, giữ chân để có được nguồn nhân lực ổn định, vững

mạnh cả về số lượng và chất lượng cùng với đó là sự trung thành của người lao động,

đồng nghĩa các doanh nghiệp phải làm tốt công tác đãi ngộ nhân lực trong tổ chức

mình.

John Quicy Adams đã khẳng định: “Nếu hành động của bạn thôi thúc người

khác ước mơ nhiều hơn, học tập nhiều hơn, hành động nhiều hơn, và trở nên tốt đẹp

hơn, bạn chính là một nhà lãnh đạo thật sự”. Điều đó có thể thấy rằng, vai trò của

người lãnh đạo trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp được khẳng định khi họ có thể thôi

thúc được người lao động học tập, làm việc và nỗ lực nhiều hơn. Tuy nhiên, trong

mỗi tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thì vai trò của người lãnh đạo còn được thể hiện

trong việc chỉ đạo, ban hành các chính sách về nhân sự một cách hợp lý, góp phần

tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả. Chính sách đãi ngộ nhân lực là

một trong số đó sẽ góp phần quan trọng vào việc tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho

người lao động, đồng thời tạo sức hút về nhân sự đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp.

Trong bối cảnh như hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt cùng những yếu tố tác động

trực tiếp tới các chính sách đãi ngộ của các tổ chức, doanh nghiệp đòi hỏi các doanh

nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu và điều chỉnh, hoàn thiện để không ngừng

nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động một cách hiệu quả, tạo sức thu hút

và giữ chân nhân tài cho tổ chức, doanh nghiệp.

Có thể thấy, đãi ngộ cho người lao động đóng vai trò rất quan trọng đối với sự

phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay mới chỉ chú trọng thu hút những lao động tài năng, đầu tư phát triển con người

nhưng lại chưa chú trọng đến chính sách đãi ngộ để giữ chân những người tài giỏi.

Trong quá trình học tập, trải nghiệm thực tế tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải,

thành phố Hà Nội tác giả đã nhận thấy rằng, các chính sách đãi ngộ nhân lực của công

ty cơ bản đã đạt được những thành công nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó, những

chính sách đãi ngộ của công ty còn khá nhiều những hạn chế, chưa thực sự phát huy

tối đa được hiệu quả của chính sách đãi ngộ trong công ty, như chính sách lương

thưởng còn bình quân, chưa có sự đánh giá lao động để thực hiện đãi ngộ riêng cho

những lao động làm việc hiệu quả, việc đào tạo để nâng cao năng lực cho lao động

cũng mới chỉ ở mức đơn thuần... Vì vậy, việc xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân

lực hoàn chỉnh cho công ty là hết sức cần thiết và cấp bách.

Từ những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách đãi

ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội” làm đề tài

khóa luận tốt nghiệp.

2. Tình hình nghiên cứu

Trong những năm trở lại đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu, nghiên cứu của Việt

Nam và quốc tế về các nội dung của Quản trị nhân lực trong các tổ chức theo nhiều

góc độ cũng như khía cạnh khác nhau. Các vấn đề liên quan đến chính sách đãi ngộ

nhân lực hay bàn về vấn đề nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp cũng được nhiều

tác giả lựa chọn nghiên cứu. Có thể kể đến một số nghiên cứu sau:

- Trong nước:

Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” (2017) của Lương Thu Hà, Phạm Văn

Hiếu và Hà Sơn Tùng, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Giáo trình được xây dựng

theo cách tiếp cận quá trình quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

nhằm giúp người đọc hình dung ra được các nội dung của hoạt động quản trị nguồn

nhân lực, công việc cần thực hiện và các công cụ, phương pháp trợ giúp nhà quản trị

trong việc thu hút, tuyển dụng, duy trì và phát triển lực lượng lao động trong doanh

nghiệp.

Tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, trong giáo trình “Quản trị

Nhân lực căn bản” đã nghiên cứu giới thiệu những lý thuyết căn bản nhất về quản trị

nhân lực. Trong đó, tác giả cũng đã đề cập đến chính sách đãi ngộ nhân lực thông qua

yếu tố vật chất và phi vật chất. Với những nội dung này đã giúp tác giả có cách nhìn

tổng quan và vận dụng vào đề tài nghiên cứu của mình.

Cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” (2007) của tác giả Brian

Trarcy là một cuốn sách ý nghĩa cho tất cả các nhà lãnh đạo, nhà nghiên cứu và những

người làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Qua cuốn sách, bạn đọc sẽ được trải

lòng bởi những bí quyết, những thủ thuật và phương pháp mà tác giả đem đến cũng

như việc học tập và áp dụng chúng để thu hút và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

viên sau khi tuyển dụng.

Tác giả Nguyễn Thị Tuyến, Trường Đại học Thương mại đã nêu lên thực trạng

đãi ngộ nhân lực tài chính và phi tài chính tại Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển

nhà và xây dựng Tây Hồ, trong đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công

ty Cổ phần đầu tư phát triển nhà và xây dựng Tây Hồ”. Tác giả từ đó đưa ra những

hạn chế và giải pháp khắc phục những hạn chế đó. Đề tài làm rõ cơ sở lý luận về

chính sách đãi ngộ nhân lực đồng thời áp dụng thực tế tại Cổ phần đầu tư phát triển

nhà và xây dựng Tây Hồ.

Tác giả Trần Bảo Sơn trong luận án Tiến sĩ “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân

lực tại Ngân hàng Công thương Việt Nam chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh” cho

rằng, ngoài việc phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên

cả ba phương diện thể lực, trí lực và tâm lực thì các doanh nghiệp nói chung và Ngân

hàng Công thương Việt Nam chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh nói riêng cũng cần

xây dựng một hệ thống các chính sách đãi ngộ phù hợp với từng nhóm nhân viên. Đề

tài đã cung cấp cho tác giả cách nhìn khách quan về thực trạng đãi ngộ của doanh

nghiệp hiện nay, từ đó vận dụng vào đề tài của mình.

- Nước ngoài:

Trong cuốn sách “Get paid more and promoted faster” (Để được trọng dụng

và đãi ngộ) (2017) của tác giả Brian Tracy đã giới thiệu 21 bí quyết thực tế để đạt

được thành công và thăng tiến trong sự nghiệp. Mỗi một ý tưởng, một phương pháp,

một chiến lược hay một kỹ năng được trình bày trong quyển sách này đều đã được

thử nghiệm và chứng minh qua những trải nghiệm thực tiễn và thử thách gắt gao của

tác giả. Việc vận dụng 21 lời khuyên trong cuốn sách sẽ giúp bạn tiết kiệm được nhiều

năm làm việc miệt mài mà vẫn đạt được một mức thu nhập và thành công tương

đương.

Tác giả David N. Margolis đã viết công trình nghiên cứu “Compensation

Policy, Human Resource Management Practices and Takeovers” (Chính sách lương

thưởng, Thực tiễn Quản lý Nguồn nhân lực và Tiếp quản) (2005). Phát hiện chính

trong nghiên cứu này là xem xét vai trò của CSĐN và thực tiễn quản lý nguồn nhân

lực trong bối cảnh mua bán và sáp nhập giữa các công ty với nhau. Đó là sự chênh

lệch trong việc trả lương giữa NSDLĐ và nhân viên của Pháp: công ty bị mua lại trả

lương thấp hơn cho nhân viên của họ và trả tiền thâm niên thấp hơn so với công ty

mua lại, họ tuyển dụng những cá nhân có thâm niên trung bình cũng thấp hơn so với

công ty mua lại. Đây cũng là một trong những bài học kinh nghiệm khi xây dựng

chiến lược đãi ngộ nhân lực trong tổ chức.

Tài liệu “Impact of Compensation and Benefits on Job Satisfaction” (Tác động

của lương thưởng và phúc lợi đối với sự hài lòng trong công việc) (2018) của Calvin

Mabaso nghiên cứu về tác động của thù lao, lợi ích đối với sự hài lòng trong công

việc của nhân viên giảng dạy trong các cơ sở giáo dục trong bối cảnh Nam Phi. Ý

nghĩa thực tiễn của ngành quản lý đang thu hút và giữ chân thế hệ giảng viên mới vào

các cơ sở giáo dục đại học sẽ đòi hỏi những kỹ năng khác biệt đáng kể và những lời

mời làm việc hấp dẫn so với những gì mà các cơ sở giáo dục đại học hiện nay cung

cấp. Do đó, các cơ sở đào tạo có trình độ cao phải cải thiện chiến lược trả công của

họ để thúc đẩy sự cống hiến của nhân viên nhằm thúc đẩy sự cam kết, đồng thời mang

lại hiệu quả cho những kết quả vượt trội. Điều này sẽ cải thiện kết quả nghiên cứu và

nâng cao kỹ năng trong nước.

Qua những đề tài nghiên cứu và báo cáo về chính sách đãi ngộ nhân lực chúng

ta có thể thấy vai trò ngày càng quan trọng của công tác QTNL. Với những thông tin

hữu ích mà các công trình này đem lại đã giúp cho tác giả hoàn thiện bản thân từ đó

có những nhìn nhận và phân tích rõ hơn thực trạng đãi ngộ nhân lực, đề ra các giải

pháp, khuyến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực trong những

giai đoạn tiếp theo tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội. Do đó,

với mục tiêu và phạm vi nghiên cứu cụ thể, đề tài “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ

nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội” của tác giả là

công trình nghiên cứu không trùng lặp với những đề tài nghiên cứu trước đây.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố

Hà Nội.

* Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải – Số 2A Ngô Gia Tự, phường

Đức Giang, Quận Long Biên, thành phố Hà Nội.

- Thời gian: Các nghiên cứu về thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của công

ty trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2019 đến năm 2021 và định hướng giải pháp

đến năm 2025.

- Nội dung nghiên cứu: Khóa luận đi sâu phân tích về thực trạng chính sách đãi

ngộ nhân lực, cùng với nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện chính

sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội đồng

thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty.

4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu

Đề tài đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ

nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội.

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô

Trường Hải, thành phố Hà Nội và các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân

lực tại công ty, qua đó đánh giá ưu điểm, hạn chế và tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng

đến chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty.

- Đề xuất một số giải pháp để khắc phục những tồn tại và một số khuyến nghị

nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải,

thành phố Hà Nội trong thời gian tới.

5. Giả thuyết khoa học

Giả thuyết 1: Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường

Hải, thành phố Hà Nội trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại những hạn chế, chưa

thực sự đem lại hiệu quả cao.

Giả thuyết 2: Công ty chưa thực sự chú trọng đến các chính sách đãi ngộ nhân

lực trong tổ chức.

Giả thuyết 3: Nếu tìm được những giải pháp thích hợp khắc phục được những

tồn tại, hạn chế trong quá trình hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực sẽ giúp công

ty chiêu mộ được những nhân tài, xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo

động lực làm việc từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

6. Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả sử dụng một số phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tiến hành nghiên cứu lý luận thông qua

các nguồn tài liệu thứ cấp (sách, báo, tài liệu lưu trữ, công trình khoa học…); các báo

cáo, tài liệu về quản trị nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực; các tài liệu nội bộ về

nhân lực và đãi ngộ nhân lực trong công ty, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh

doanh, các thông số từ cơ quan Nhà nước có liên quan. Thông qua phương pháp này

tác giả đã khái quát và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực,

đồng thời nghiên cứu các tài liệu, báo cáo để phục vụ cho việc nghiên cứu chương 2.

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Thông qua phương pháp này, tác giả đã tiến

hành phát phiếu điều tra, khảo sát người lao động làm việc tại công ty thông qua bảng

hỏi để thu thập các thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài. Thiết lập bảng hỏi gồm

các câu hỏi được đánh máy sẵn để gửi cho người được phỏng vấn trả lời.

+ Các phiếu điều tra được xây dựng với những câu hỏi thể hiện mức độ đánh

giá của người lao động tại các bộ phận, các phòng ban và ý kiến của họ với các nội

dung về chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại công ty. Kết quả của khảo

sát nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết mà các phương pháp nghiên cứu

khác chưa thu thập được.

+ Số phiếu phát ra 144 phiếu, trong đó phòng Tài chính - Kế toán 20 phiếu,

phòng Hành chính – Nhân sự 22 phiếu, phòng Kinh doanh 30 phiếu, phòng Dịch vụ

- sửa chữa 60 phiếu, phòng Marketing 4 phiếu. Tổ tạp vụ, bảo vệ 8 phiếu. Số phiếu

thu về hợp lệ 144 phiếu.

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Phân tích các kết quả thu thập

được từ năm 2019 - 2021. Từ đó, đánh giá, tổng hợp và rút ra những ưu điểm, nhược

điểm trong việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty.

- Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Thu thập ý kiến khác nhau của các

chuyên gia, kiểm tra lẫn nhau để có cái nhìn khách quan hơn về một chính sách đãi

ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.

Ngoài ra đề tài còn sử dụng kết hợp các phương pháp như: thống kê xử lý số

liệu trên phần mềm Excel, giả thuyết… để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

7. Đóng góp của đề tài

* Đóng góp về mặt lý luận:

Nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp.

Đề tài là công trình nghiên cứu khoa học đánh giá một cách có hệ thống và

tương đối toàn diện cả về lý luận và thực tiễn về chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công

ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội.

* Đóng góp về mặt thực tiễn:

- Đối với công ty: Đề tài “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty

Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội” có những đóng góp mới trong việc

đánh giá thực tiễn chính sách đãi ngộ nhân lực tại một doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh ô tô giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quan về chính sách đãi ngộ và

hiệu quả của chính sách đãi ngộ đối với nhân sự. Đưa ra những phân tích cụ thể về

điểm mạnh cũng như điểm yếu trong chính sách đãi ngộ hiện tại của doanh nghiệp.

Từ đó, thiết lập các giải pháp cụ thể bổ sung hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực

trong công ty nhằm khích lệ, tạo động lực làm việc cho nhân lực.

- Đối với cá nhân: Quá trình nghiên cứu đề tài giúp tác giả nhận thức đầy đủ

tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ nhân lực tại các doanh nghiệp. Đồng thời đây

cũng là cơ hội để tác giả đánh giá lại những kiến thức đã học được trên ghế nhà trường

so với thực tế từ đó có kế hoạch học tập, nâng cao trình độ, tích lũy kinh nghiệm để

phục vụ công việc trong tương lai.

8. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục

bảng, phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô

Trường Hải, thành phố Hà Nội

Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi

ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Khái niệm “Chính sách”

Khái niệm “Chính sách” được sử dụng rất phổ biến, dưới mỗi góc độ nghiên

cứu khác nhau được các tác giả tiếp cận khác nhau, cụ thể:

Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: “Chính sách là những chuẩn tắc cụ thể để

thực hiện đường lối, nhiệm vụ. Chính sách được thực hiện trong một thời gian nhất

định, trên những lĩnh vực cụ thể nào đó. Bản chất, nội dung và phương hướng của

chính sách tùy thuộc vào tính chất của đường lối, nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn

hóa…” [9, tr.475].

Theo tác giả Tô Từ Hạ trong cuốn từ điển Hành chính: “Chính sách là chiến

lược và kế hoạch cụ thể nhằm đạt một mục tiêu nhất định, dựa vào đường lối chính

trị chung và tình hình thực tế” [6, tr.55].

Theo Khoản 1, Điều 2, Nghị định 34/2016/NĐ-CP “Quy định chi tiết một số

điều và biện pháp thực hiện Luật Ban hành VBQPPL” khẳng định: “Chính sách là

định hướng, giải pháp của Nhà nước để giải quyết vấn đề của thực tiễn nhằm đạt

được mục tiêu nhất định” [12].

Theo Anderson, J.E. trong cuốn Public Policy-Making thì: “Chính sách là một

quá trình hành động có mục đích theo đuổi bởi một hoặc nhiều chủ thể trong việc

giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm” [19].

Tóm lại, chính sách trong các doanh nghiệp là các nội dung do các nhà lãnh

đạo hay nhà quản lý trong doanh nghiệp đề ra, đó là các chiến lược, kế hoạch hay

một chương trình của doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề nào đó nhằm đạt được

mục tiêu nhất định thuộc phạm vi, thẩm quyền của mình.

1.1.2. Khái niệm “Đãi ngộ”

Theo tác giả Lê Quân trong giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực thì: “Đãi

ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình

bù đắp các hao phí lao động của NLĐ cả về vật chất lẫn tinh thần” [14].

Đãi ngộ là cho hưởng các quyền lợi tương xứng với đóng góp. Trong quan hệ

lao động giữa NLĐ và NSDLĐ đó chính là việc NSDLĐ thực hiện các chính sách

đảm bảo quyền lợi cho NLĐ dựa trên mức độ đóng góp của NLĐ đối với DN. Các

quyền lợi mà NLĐ được hưởng bao gồm có các quyền lợi về mặt vật chất và các

quyền lợi về mặt tinh thần. Các lợi ích vật chất và các lợi ích tinh thần mà NLĐ được

hưởng phải phù hợp và tương xứng với mức độ đóng góp của họ cho DN. Nó thể hiện

được lợi ích của cả hai bên trong mối quan hệ lao động.

1.1.3. Khái niệm “Nhân lực” và “Nhân lực trong doanh nghiệp”

1.1.3.1. Khái niệm “Nhân lực”

Khái niệm “Nhân lực” được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, đến nay khái

niệm “Nhân lực” vẫn đang được các tác giả tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện:

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải - Ths. Vũ Thùy Dương định nghĩa: “Nhân lực

bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả

những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong

doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành

lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” [8, tr.8].

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh: “Nhân lực là sức

lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực

đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức

độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có

sức lao động” [2, tr.12].

Theo GS.TS. Đỗ Văn Phức: “Nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà tổ

chức cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước

mắt và lâu dài của tổ chức” [13, tr.10].

Tóm lại, cho dù nhiều quan niệm và cách tiếp nhận khác nhau về nhân lực nhưng

chung nhất, nhân lực là nguồn lực bên trong con người, bao gồm thể lực và trí lực

của con người được vận dụng vào trong quá trình lao động sản xuất.

1.1.3.2. Khái niệm “Nhân lực trong doanh nghiệp”

Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn: “Nhân lực trong

DN được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong DN được trả công, khai thác

và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của DN” [10, tr.15].

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn: “Lực lượng lao động của từng DN, là số người có

trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.” [11].

Tuy có nhiều quan điểm khác nhau tùy theo mức độ tiếp cận nhưng khái quát

nhất ở góc độ DN thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động, là tất cả các thành viên

đang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Nhân lực

trong doanh nghiệp là bộ phận duy trì sự tồn tại và phát triển trong tổ chức, do đó,

họ được hưởng những đãi ngộ phù hợp nhất định.

1.1.4. Khái niệm “Đãi ngộ nhân lực”

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths. Vũ Thùy Dương (2008), Giáo trình Quản

trị nhân lực thì “ĐNNL là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi đối xử của DN

đối với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng. Vì vậy, phạm

vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng” [8, tr.24].

ĐNNL là hoạt động trong đó bao gồm: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống

tinh thần nhằm thỏa mãn nhu cầu cơ bản của NLĐ. Hai hoạt động này phải được nằm

trong giới hạn cho phép của DN. Theo đó, đãi ngộ nhân lực sẽ góp phần quan trọng

vào chiến lược phát triển con người, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh

tranh về nhân lực.

Tóm lại, có thể hiểu: Đãi ngộ nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao đời sống

vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu của

người lao động để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả trong tổ chức, DN.

1.1.5. Khái niệm “Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp”

Hiện nay, chưa có định nghĩa chính thức về CSĐNNL trong DN. Tuy nhiên, từ

các khái niệm về chính sách, đãi ngộ, ĐNNL đã phân tích ở trên, ta có thể khái quát

hóa khái niệm CSĐNNL trong DN như sau: CSĐNNL trong DN là các thủ tục, quy

định hướng dẫn chi tiết về các hình thức ĐNNL trong DN, những CSĐN phù hợp

cho từng đối tượng cán bộ công, nhân viên để từng cấp bậc trong DN có thể hoàn

thành tốt những kế hoạch đã đề ra từ trước đó.

1.2. Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Việc thực hiện CSĐNNL trong DN nhằm những mục đích sau:

Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Từ CSĐN doanh nghiệp

thể hiện sự ghi nhận và bồi đắp cho những đóng góp của người lao động.

Duy trì sự công bằng trong nội bộ của DN: DN cần xây dựng sự công bằng

rút ra từ các tiêu chí đã được xây dựng trong CSĐN.

Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: CSĐN

hấp dẫn giúp DN nhanh chóng chiêu mộ nhân tài và duy trì sự ổn định trong DN.

Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: CSĐN hợp

lý sẽ thu hút, kích thích NLĐ làm việc vì mục tiêu DN.

Kiểm soát được ngân sách: DN cần xây dựng có hệ thống các mức đãi ngộ

ngay từ đầu để việc hoạch định và kiểm soát ngân sách sẽ thuận tiện hơn.

Thu hút nhân viên mới: DN cần xây dựng CSĐN tốt sẽ mang lại số lượng lớn

NNL mới từ thị trường lao động.

Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ đã có niềm tin vào công ty,

họ sẽ an tâm làm việc từ đó giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác.

1.3. Vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng không chỉ đối với

bản thân người lao động mà còn có vai trò đối với doanh nghiệp và xã hội:

1.3.1. Đối với người lao động

Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao

động sẵn sàng làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn yếu tố vật chất và

tinh thần của họ. Nếu họ được hưởng chính sách đãi ngộ tốt thì đó chính là động

lực để họ cống hiến hết mình cho công việc, cũng như cho doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân lực ngoài việc nâng cao đời sống vật chất cho người lao động

còn giúp họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường xã hội ngày càng hiện đại và

thêm yêu công việc của chính họ. Hình thức đãi ngộ nhân lực bao gồm các đãi ngộ

khác nhau, trong đó các hình thức đãi ngộ về tài chính sẽ giúp người lao động có

thêm động lực để làm việc một cách hiệu quả. Nội dung của đãi ngộ tài chính bao

gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp, …

Thông qua đãi ngộ nhân lực, người lao động sẽ gắn bó trung thành với tổ

chức, doanh nghiệp hơn, tạo được sự tin tưởng. Đồng thời, thông qua các

CSĐNNL của DN, người lao động sẽ có động lực làm việc một cách hiệu quả.

1.3.2. Đối với doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực sẽ góp phần kích thích người lao động làm việc hiệu quả, từ

đó góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực cùng với các hoạt động quản trị nhân lực khác giúp

doanh nghiệp tạo dựng được đội ngũ lao động chất lượng và ổn định.

Đãi ngộ nhân lực có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động khác của công tác

quản trị nhân lực và có tác động qua lại lẫn nhau. Trong công tác quản trị nhân lực,

đãi ngộ nhân lực là một hoạt động luôn đi cùng với các hoạt động khác như tuyển

dụng, đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng nhân lực… điều đó thúc đẩy cho các

hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao.

Đãi ngộ nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. ĐNNL là hoạt động gắn

liền với vấn đề chi phí của DN. Nếu ĐNNL hiệu quả thì nó sẽ có tác động tích cực

đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của DN.

Thông qua đãi ngộ nhân lực, người lao động được bảo đảm đầy đủ các nhu cầu

để có thể tái sản xuất sức lao động, tham gia vào quá trình sản xuất, đồng thời thông

qua đó có thể cải thiện môi trường làm việc hiệu quả, thu hút nguồn nhân lực chất

lượng về doanh nghiệp.

1.3.3. Đối với xã hội

Nguồn nhân lực được duy trì ổn định và có chất lượng cho xã hội phần lớn là

do ĐNNL trong DN, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế xã hội,

góp phần thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia.

Để hoạt động kinh doanh của DN được đẩy mạnh thì ĐNTC rất quan trọng, từ

đó nền kinh tế xã hội sẽ phát triển.

Chiến lược, chính sách an sinh xã hội của đất nước sẽ được thúc đẩy khi chính

sách ĐNNL của DN được thực hiện tốt.

1.4. Các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung của chính sách đãi ngộ nhân lực được thể hiện qua sơ đồ sau:

Chính sách đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ thông qua công việc Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Đãi ngộ gián tiếp: + Phụ cấp + Trợ cấp + Phúc lợi Đãi ngộ trực tiếp: + Lương + Thưởng

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – TS. Lương Thu Hà)

Sơ đồ 1.1. Nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1. Chính sách đãi ngộ tài chính

Đây là một chính sách đãi ngộ được thực hiện thông qua công cụ là các yếu tố

về tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần … Chính

sách đãi ngộ này được doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình thông

qua chính sách doanh nghiệp đã xây dựng.

ĐNTC là khoản thù lao mà NSDLĐ trả cho NLĐ do họ đã hoàn thành những

công việc nhận được từ NSDLĐ. Đó là khoản thù lao mà NLĐ được nhận với số

lượng, chất lượng lao động và những đóng góp trên mức bình thường của họ. Bên

cạnh đó, khi người lao động thực hiện các nhiệm vụ khác với trách nhiệm cao hơn

hoặc trong điều kiện làm việc không bình thường thì sẽ được nhận thêm các khoản

đãi ngộ tài chính khác tương xứng. Trong các doanh nghiệp hiện nay, chủ yếu tồn tại

hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài chính gián tiếp.

1.4.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp

ĐNTC trực tiếp là việc đãi ngộ bằng lợi ích vật chất trực tiếp, thực hiện bằng

các công cụ tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần.

a) Tiền lương

Ngày nay, khái niệm tiền lương được hiểu như sau: “Tiền lương là giá cả của

sức lao động, hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ

thông qua hợp đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng) phù hợp với quan hệ

cung - cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền

lương của pháp luật lao động về tiền lương của pháp luật lao động” [16, tr.9]. Tiền

lương là một công cụ ĐNTC quan trọng nhất. Nó không chỉ là một khoản chi phí

nhằm bù đắp hao phí về sức lao động mà NLĐ đã cống hiến cho DN, nó còn đóng

vai trò quan trọng trong việc khuyến khích hoặc kìm hãm sự say mê, hứng thú lao

động của NLĐ, tức là nó quyết định tới năng lực sáng tạo của họ. Tiền lương là công

cụ tài chính quan trọng trong đãi ngộ nhân lực, các doanh nghiệp cần chú trọng công

cụ này trong hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

*Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp bao gồm:

Trả lương theo thời gian: là hình thức lương được xác định phụ thuộc vào mức

lương theo cấp bậc (theo chức danh công việc) và phụ thuộc vào lượng thời gian làm

việc thực tế của NLĐ.

Công thức tính:

Ltt = Lcb * T

Trong đó:

Ltt: là tiền lương thực tế mà NLĐ nhận được.

Lcb: là tiền lương cấp bậc tính theo thời gian làm việc (ngày,giờ)

T: thời gian làm việc thực tế tương ứng (ngày, giờ).

Trả lương theo sản phẩm: là tiền lương trả cho NLĐ căn cứ vào đơn giá khoán

sản phẩm và số lượng, chất lượng sản phẩm thực tế họ làm ra.

Công thức tính:

L1 = ĐG * Q

Trong đó:

ĐG: đơn giá tiền lương trả cho 1 đơn vị sản phẩm

L1: tiền lương thực tế mà công nhân nhận được

Q: số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành

Trả lương có thưởng dựa theo kết quả kinh doanh: mọi người lao động trong

DN có thể áp dụng hình thức này, từ đó thấy được quan hệ giữa phần thù lao cho các

cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của DN.

Trả lương khoán: là hình thức khi mà NLĐ hoàn thành được một khối lượng

công việc nhất định nào đó được gia. Lúc này nhà quản trị sẽ trả lương cho NLĐ dựa

trên đúng chất lượng công việc đã hoàn thành.

Trả lương theo hoa hồng: là cách thức trả lương đặc biệt phù hợp với nhóm

ngành dịch vụ, để khuyến khích thúc đẩy doanh số, cũng như năng lực duy trì và phát

triển dịch vụ, chuỗi quy trình sản xuất linh hoạt.

b) Tiền thưởng

Tiền thưởng là những khoản tiền mà DN phải trả cho NLĐ khi họ có những

thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng đóng

vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cường sức mạnh đòn bẩy của tiền lương.

*Các hình thức thưởng được áp dụng đa dạng trong DN bao gồm:

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (quý,năm)

- Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng)

- Thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu; sáng kiến phát triển kỹ thuật

- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

- Thưởng do năng suất chất lượng tốt; đảm bảo ngày công

- Thưởng do phát triển được hợp đồng, …

c) Cổ phần

Cổ phần là công cụ đãi ngộ tài chính góp phần kích thích người lao động gắn

bó với tổ chức, nêu cao tinh thần và trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Ví

dụ như: ưu tiên mua cổ phần, chia cổ phần cho người lao động…

Đãi ngộ thông qua cổ phần là hình thức rất quan trọng. Khi người lao động được

nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong công ty, họ sẽ vừa là cổ đông, vừa là

người trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động của DN. Từ đó họ được hưởng các

chế độ của người lao động và nhận một số quyền lợi do cổ phần mà họ đang nắm giữ

mang lại. Khi đó tinh thần trách nhiệm với công việc của họ sẽ cao hơn. Vì vậy, hình

thức này sẽ làm cho NLĐ gắn bó hơn với DN cũng như nâng cao tinh thần, trách

nhiệm của họ trong công việc.

1.4.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp

Đãi ngộ tài chính gián tiếp là các chế độ mà NLĐ được hưởng qua các công cụ

tài chính gián tiếp như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi.

a) Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà NLĐ được nhận thêm do họ đảm nhiệm thêm công

việc hoặc làm trong các điều kiện không bình thường, tạo ra sự công bằng về đãi ngộ

thực tế.

*Các hình thức phụ cấp trong DN:

Phụ cấp trách nhiệm công việc: áp dụng đối với NLĐ giữ chức vụ lãnh đạo,

quản lý.

Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: phụ cấp này áp dụng đối với NLĐ làm việc trong

điều kiện độc hại, nguy hiểm hoặc các điều kiện làm việc không bình thường hoặc

môi trường đặc biệt độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác định trong mức lương.

Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với NLĐ làm việc ở khu vực có điều kiện khó

khăn về địa lý, điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội.

Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với NLĐ làm việc ở vùng kinh tế mới, cơ sở kinh

tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn mà thời gian đầu ảnh

hưởng đến đời sống của NLĐ.

Phụ cấp lưu động: áp dung đối với NLĐ phải thường xuyên thay đổi địa điểm

làm việc và nơi ở, điều kiện sinh hoạt không ổn định và khó khăn.

Phụ cấp làm thêm giờ: áp dụng khi NLĐ làm việc ngoài giờ tiêu chuẩn theo yêu

cầu của NSDLĐ.

b) Trợ cấp

Trợ cấp là khoản tiền nhằm hỗ trợ cho NLĐ để khắc phục những khó khăn phát

sinh trong những tình huống cụ thể. Do vậy, chỉ khi có những phát sinh thì họ mới

trích quỹ chi trả trợ cấp. Các hình thức trợ cấp bao gồm:

Bảo hiểm xã hội là chế độ sử dụng nguồn tiền đóng góp của NLĐ, NSDLĐ

nhằm đảm bảo bù đắp một phần thu nhập của NLĐ khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu

trí, tai nạn nghề nghiệp ... góp phần ổn định đời sống của NLĐ và gia đình họ.

Bảo hiểm y tế: Theo quy định thì mức đóng BHYT bắt buộc là 3% tiền lương

hàng tháng, trong đó NSDLĐ đóng 2% tổng quỹ tiền lương tháng, NLĐ đóng 1%

tiền lương tháng đối với NLĐ thường xuyên hay NLĐ hợp đồng từ 3 tháng trở lên.

Trợ cấp tự nguyện: BHYT tự nguyện: được quỹ BHYT chi trả các chi phí khám,

chữa bệnh phù hợp với mức đóng và loại hình bảo hiểm y tế tự nguyện đã lựa chọn.

Trợ cấp giáo dục: là việc DN bổ sung toàn bộ hay một phần kinh phí cho

CBCNV đi học nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ ngành nghề hay tài trợ một

khoản tiền động viên NLĐ đạt thành tích cao trong học tập …

Các trợ cấp khác: Trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà, ăn trưa, trợ cấp đi lại, đắt đỏ ...

c) Phúc lợi

Phúc lợi là khoản tiền mà NLĐ nhận từ DN để họ có thể nâng cao chất lượng

cuộc sống. Phúc lợi gồm:

- Phúc lợi theo quy định của pháp luật:

Tiền hưu trí: Chủ DN đảm bảo quỹ lương hưu cho công nhân viên hết tuổi làm

việc với số tiền thường căn cứ vào số năm phục vụ và mức thu nhập khi còn đang

làm việc. DN chi một số tiền nhất định mỗi tháng cho người nghỉ hưu đến hết đời.

Ngày nghỉ được trả lương: Nghỉ phép, nghỉ lễ, tết, nghỉ ốm, nghỉ cuối tuần, …

Chi phí này chịu tác động từ lương cơ bản của NLĐ.

Nghỉ phép không lương vì chuyện gia đình: như chăm sóc con mới sinh, chăm

sóc bố mẹ già …Sau thời gian nghỉ phép DN phải chấp nhận NLĐ đó trở lại làm việc

ở vị trí cũ hay một công việc có trách nhiệm tương đương.

- Phúc lợi tự nguyện:

Tiền, quà nhân dịp lễ tết: Vào các dịp lễ tết của năm, DN thường trích ra những

khoản tiền hay quà tặng cho NLĐ để khuyến khích, động viên, tạo điều kiện để NLĐ

được nghỉ ngơi trong những ngày này.

Các dịch vụ cho công nhân viên: Tại một số DN còn có các dịch vụ tiện ích cho

nhân viên như: nhà ăn, phòng Gym, chỗ đỗ xe, …

Chương trình bảo vệ sức khỏe: như các chương trình tiêm Vacxin, chương trình

thể dục thể thao để giải tỏa căng thẳng …

1.4.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths. Vũ Thùy Dương: “Đãi ngộ phi tài chính

thực chất là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các

công cụ không phải bằng tiền” [8, tr.127].

Có 2 hình thức ĐNPTC được áp dụng trong DN là đãi ngộ thông qua công việc

và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.

1.4.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc

Đãi ngộ thông qua công việc là một hình thức đãi ngộ phi tài chính, thông qua

đó doanh nghiệp sẽ thực hiện việc bố trí, sắp xếp công việc một cách hợp lý, mang

lại tinh thần thoải mái, làm việc và cống hiến cho người lao động. Cụ thể:

- Công việc thông qua đãi ngộ phi tài chính bảo đảm mang lại thu nhập xứng

đáng với năng suất lao động và hiệu quả công việc mà người lao động bỏ ra cho doanh

nghiệp:

Thu nhập là tất cả những gì mà NLĐ nhận được trong một khoảng thời gian

(thường là một tháng), bao gồm lương, thưởng… trong đó lương đóng vị trí quan

trọng. Thu nhập giúp NLĐ chăm lo cho cuộc sống và tái tạo ra sức lao động. Người

lao động luôn mong muốn mình có thu nhập cao, chính vì thế mà doanh nghiệp cần

bố trí, sắp xếp công việc hợp lý nhằm mang lại hiệu quả công việc cao, góp phần cải

thiện thu nhập cho người lao động. Doanh nghiệp cần kết hợp hài hòa giữa lợi ích

của doanh nghiệp và người lao động, góp phần vào thực hiện thành công mục tiêu

của tổ chức, doanh nghiệp.

- Phù hợp với tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm của NLĐ:

Khi được bố trí, sắp xếp đúng trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của người lao

động, từ đó, người lao động sẽ làm việc say mê, hiệu quả công việc được nâng cao.

Đó sẽ là động lực để NLĐ hoàn thành tốt công việc được giao.

- Có cơ hội thăng tiến:

Sự thăng tiến trong công việc sẽ giúp người lao động cảm thấy hài lòng, thoả

mãn, họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc được giao. Mặt khác, sự thăng tiến trong

công việc còn thể hiện sự đánh giá, ghi nhận của doanh nghiệp đối với người lao

động. Từ đó họ sẽ tự tin khẳng định bản thân mình và gắn bó lâu dài với DN.

- Công việc chứa đựng thách thức:

Nhân viên cảm thấy vô vị, nhàm chán một phần là do công việc luôn lặp đi lặp

lại. Đặc biệt đối với những nhân viên trẻ, họ luôn khao khát được thể hiện, bộc lộ khả

năng của mình. Để nhân viên hăng say và không ngừng cố gắng trong công việc, các

nhà quản trị giao những công việc mang tính mới mẻ, thú vị, thử thách cho họ. Mặt

khác, nó cũng thể hiện sự tin tưởng và đánh giá cao của nhà quản trị với năng lực của

nhân viên.

- Tiêu chí đánh giá công việc phải rõ ràng, mang tính thực tiễn:

Với sự đánh giá công bằng của nhà quản trị, đảm bảo quyền lợi của NLĐ sẽ

thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao, để NLĐ nhận được những gì xứng đáng

với công sức mà họ đã bỏ ra để thực hiện nó. Muốn vậy, kết quả công việc của NLĐ

phải được đánh giá thông qua hệ thống được xây dựng bởi các quản trị viên.

1.4.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Đây là một hình thức của ĐNPTC, theo đó, DN sẽ chăm lo đời sống tinh thần

cho NLĐ trong công ty thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, giúp

các thành viên có thể thông cảm, hiểu biết, đoàn kết, yêu thương, giúp đỡ lẫn nhau.

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc bao gồm các hình thức sau:

- Bầu không khí làm việc:

Trong cuộc sống hiện nay, đối với đại đa số mọi người, ngoài nhà ở là nơi để

nghỉ ngơi ra thì có một nơi để họ cống hiến phục vụ, sáng tạo, phát triển và hoàn thiện

chính mình đó chính là DN. Nhà quản trị không những là cấp trên mà còn là đồng

nghiệp, là người bạn đồng hành. Để giúp NLĐ có tinh thần làm việc thoải mái và phát

huy được năng lực vốn có của bản thân thì nhà quản trị phải biết xây dựng một bầu

không khí làm việc thân tình trong công ty.

- Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp:

Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp là một nội dung quan trọng trong chính

sách đãi ngộ phi tài chính của mỗi doanh nghiệp. Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp

cần phải chú trọng tới việc xây dựng quan hệ ứng xử bảo đảm người lao động được

làm việc trong môi trường thân thiện, mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và lãnh

đạo. Mối quan hệ tốt đẹp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu suất làm việc của người

lao động, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và nỗ lực làm việc không ngừng. Ngược lại,

trong môi trường làm việc không đoàn kết, thường xuyên có mâu thuẫn, xung đột

người lao động sẽ cảm thấy không có động lực làm việc, làm việc không hiệu quả.

- Điều kiện vệ sinh và an toàn lao động:

Một trong những nhu cầu của người lao động đó là nhu cầu về an toàn, chính vì

thế mà điều kiện vệ sinh an toàn lao động là một trong những điều kiện quan trọng

có tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động. Khi xác định nội dung

đãi ngộ phi tài chính cho người lao động thì doanh nghiệp cần chú trọng tới nội dung

này, tạo cho người lao động môi trường làm việc an toàn, bảo đảm cho họ cảm thấy

yên tâm khi làm việc, phát huy hết năng lực của mình đối với tổ chức, doanh nghiệp.

- Các phong trào, hoạt động đoàn thể:

Việc tổ chức các phong trào, hoạt động đoàn thể cũng là một hình thức ĐNPTC

đối với NLĐ. Không những tạo cho NLĐ có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn sau những

giờ làm việc căng thẳng, mà còn là nơi gắn kết giữa mọi người trong DN. Các hoạt

động đoàn thể mà DN có thể tổ chức: các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể

thao, bố trí cho NLĐ đi nghỉ mát…

- Thời gian và giờ giấc làm việc:

Để có thể phân công công việc phù hợp vừa đảm bảo hiệu quả công việc đạt tối

ưu vừa đảm bảo cho NLĐ có thời gian nghỉ ngơi để tái sản xuất sức lao động thì nhà

quản trị cần căn cứ vào từng công việc và năng lực của từng nhân viên để phân chia

hợp lý.

1.5. Các yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1. Công bằng và minh bạch

CSĐN phải công bằng trong nội bộ. Các loại đãi ngộ, tiền lương dù có cao

nhưng cào bằng cũng không làm NLĐ hài lòng, không kích thích phấn đấu mà ngược

lại còn giảm tâm huyết của họ.

Đồng thời, chính sách và hình thức đãi ngộ cũng phải hợp lý, tức là phải dựa

trên hệ thống tiêu chí rõ ràng, khách quan như: năng suất, chất lượng, hiệu quả công

việc, năng lực, sự cống hiến, tiềm năng của từng cá nhân, …

Để tạo ra được hòa khí cởi mở giữa những NLĐ thì CSĐN trong DN phải công

bằng và hợp lí, từ đó hình thành khối đoàn kết thống nhất, vì sự nghiệp phát triển của

DN và vì lợi ích của bản thân họ.

1.5.2. Rõ ràng, kịp thời

Chính sách lương - thưởng phải rõ ràng, công khai. Khi NLĐ được biết rằng

nếu lao động hiệu quả, họ sẽ được nhận một khoản tiền thưởng, vậy thì họ sẽ thực sự

cố gắng để làm việc tốt hơn.

Các tiêu chí để đánh giá sự thành công của NLĐ cần phải được thông tin đầy

đủ, rõ ràng. Đồng thời, việc thực hiện đãi ngộ phải nhanh chóng để động viên, khuyến

khích NLĐ đúng thời điểm.

1.5.3. Khuyến khích, cạnh tranh

Phải đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngoài từ CSĐNNL nói chung

và tiền lương nói riêng. Để nhân viên có động cơ phấn đấu, họ phải thấy được sự

chênh lệch giữa năng lực và mức lương. Đồng thời, để có thể giữ NLĐ lâu dài, lương

và các đãi ngộ khác của DN cũng không thể quá thấp và chỉ mang tính hình thức.

1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.6.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Những chính sách ĐNPTC cũng không thể nằm ngoài mục tiêu chiến lược của

công ty, nó phải gắn với mục tiêu, chiến lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực

hiện chúng, tạo nên động lực mạnh mẽ thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực để được

hưởng sự đãi ngộ tốt nhất góp phần thực hiện chiến lược của DN và qua đó đạt được

mục tiêu của cá nhân NLĐ.

- Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN là toàn bộ những tập tục, tập quán mà được các nhà quản trị và

toàn thể thành viên nhất trí thông qua và thực hiện, là nền tảng tinh thần của DN chi

phối đến nhận thức và hành vi của các thành viên. Vì vậy, văn hóa DN có ảnh hưởng

lớn đến việc xây dựng chính sách ĐNPTC, việc xây dựng chính sách phải đảm bảo

phù hợp với văn hóa vốn có vừa thúc đẩy yếu tố mới.

- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Sự tác động của kết quả kinh doanh đến việc xây dựng chính sách ĐNPTC là ở

chỗ nếu DN kinh doanh hiệu quả đạt được lợi nhuận cao thì sẽ có điều kiện tốt hơn

quan tâm đến NLĐ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần nhiều hơn, còn nếu như kết quả

kinh doanh thấp, tiềm lực tài chính không đảm bảo thì tất cả những chính sách đó vẫn

chỉ là kê khai và không được áp dụng vào thực tiễn.

- Các yếu tố thuộc về nhà quản trị

Các quan điểm, trình độ, nhận thức, phong cách lãnh đạo của nhà quản trị sẽ tác

động trực tiếp đến việc phân công, phân cấp, tạo dựng quan hệ giữa cấp trên với cấp

dưới, tạo dựng quan hệ giữa những NLĐ bởi vì họ là người có quyền lực, có quyền

quyết định và cũng là người có tầm ảnh hưởng lớn nhất đến NLĐ, họ còn ảnh hưởng

rất nhiều đến việc tạo dựng không khí làm việc cũng như quyết định các chính sách

đãi ngộ phi tài chính.

- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Đặc điểm tâm sinh lý: phụ thuộc vào đặc điểm tâm sinh lý của mỗi người. Tùy

theo đặc điểm tâm sinh lý riêng đó mà nhà quản trị cần có CSĐN phù hợp.

Trình độ năng lực của NLĐ: Để đảm bảo công tác công bằng và tác dụng khuyến

khích NLĐ thì công tác đãi ngộ phi tài chính cũng cần quan tâm đến trình độ và năng

lực của NLĐ.

- Nhân tố liên quan đến công việc

Mỗi công việc đều có những đặc thù riêng và nó đòi hỏi những CSĐN thông

qua công việc cũng như môi trường làm việc khác nhau. Một công việc yêu cầu lao

động trí óc, có độ phức tạp cao… thì cần phải được đãi ngộ khác so với công việc lao

động chân tay.

1.6.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Văn hóa – xã hội quốc gia

Người lao động ở mỗi một quốc gia cũng có những đặc tính khác nhau vì mỗi

một vùng, một quốc gia khác nhau đều có những phong tục, tập quán và văn hóa

riêng. Bởi vậy tùy vào các quốc gia thì chính sách đãi ngộ phi tài chính cũng có sự

khác nhau để phù hợp với những quốc gia đó.

- Hệ thống pháp luật

Pháp luật là yếu tố tác động đến mọi vấn đề xã hội và đãi ngộ phi tài chính cũng

là một vấn đề chịu sự chi phối của luật, đặc biệt là luật lao động. Các DN khi xây

dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính cần phải dựa trên cơ sở của luật pháp, ví dụ

như Chính sách trợ cấp độc hại, nghỉ lễ tết, …

- Thị trường lao động

Người lãnh đạo trong DN không những phải quan tâm đến chính sách đãi ngộ

phi tài chính của DN mình mà còn phải chú ý đến các DN khác. Cần xem xét họ làm

thế nào để so sánh, nâng cao và hoàn thiện CSĐN của DN mình qua đó hiểu hơn nhu

cầu của NLĐ kịp thời kích thích họ làm việc tốt hơn. Hơn nữa, chính sách đãi ngộ

nhân lực của DN cũng gắn liền với đặc điểm của thị trường lao động bởi: DN khó có

thể duy trì được đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặp phải những phản

ứng không mong muốn từ xã hội.

Tiểu kết Chương 1

Trong Chương 1, tác giả đã đề cập đến cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân

lực trong doanh nghiệp, trong đó nhấn mạnh đến khái niệm, mục đích, vai trò, yêu

cầu, các chính sách đãi ngộ nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi

ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là những căn cứ cơ bản đề tác giả thực hiện

đánh giá, khảo sát thực trạng ở Chương 2.

Chương 2

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

2.1.1.1. Thông tin cơ bản

Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải

Tên chi nhánh: Chi nhánh Long Biên - Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải

Tên giao dịch: TRUONG HAI AUTO JOINT STOCK CORPORATION

Tên viết tắt: THACO

Vốn điều lệ: 2.500.000.000.000 đồng

Số lượng phát hành: 250.000.000 cp

Giấy ĐKKD số: 4703000375 do Sở kế hoạch Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp.

Địa chỉ trụ sở: Số 2A Ngô Gia Tự, phường Đức Giang, quận Long Biên, thành

phố Hà Nội.

Điện thoại: 0438773989 – 043887956

Website: www.truonghaiauto.com.vn

Email: truonghaiauto@hcm.vnn.vn

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

- Quá trình hình thành:

Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày

29/04/1997. Tổng số nhân sự hiện nay tính đến (12/03/2022): 60.000 người, trong đó:

30.000 người (Việt Nam), 30.000 người (Lào, Cam-pu-chia, Myanmar).

Với kinh nghiệm gần 23 năm xây dựng và phát triển, THACO đã trở thành Tập

đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó Cơ khí và Ô tô là chủ lực, đồng thời phát triển

các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bổ trợ cho nhau, tạo ra giá trị cộng hưởng và nâng

cao năng lực cạnh tranh, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng; Logistics và

Thương mại & Dịch vụ.

Tháng 5/1999 THACO quyết định thành lập chi nhánh Long Biên, thành phố

Hà Nội.

- Các giai đoạn phát triển chính của công ty:

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Sơ đồ 2.1. Các cột mốc quan trọng của THACO năm 2021

Trong các cột mốc trên thì cột mốc tháng 12/2020 là rất quan trọng vì công ty

thành lập THACO AUTO và chuyển các công ty và chi nhánh trong lĩnh vực sản xuất

- kinh doanh (phân phối & bán lẻ) ô tô vào THACO AUTO.

2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động

Sản xuất và kinh doanh các dòng xe du lịch KIA, MAZDA, PEUGEOT

Sản xuất và kinh doanh các dòng xe thương mại: xe tải, xe bus

Kinh doanh hoạt động logistic

Xây dựng hạ tầng khu công nghiệp

Kinh doanh, phân phối phụ tùng xe ô tô

Kinh doanh dịch vụ sửa chữa ô tô tại chỗ và lưu động.

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

2.1.2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Trường Hải sau nhiều năm hình thành và phát triển, hiện nay đã có một cơ cấu

bộ máy của một công ty cổ phần với quy mô không nhỏ, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải,

thành phố Hà Nội (phụ lục 01)

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Mỗi phòng, ban trong công ty đều có chức năng, nhiệm vụ riêng; trong đó, việc

thực hiện CSĐN có liên quan đến một số phòng ban chính như: Phòng HCNS, phòng

tài chính kế toán; phòng KD. Nhiệm vụ cụ thể của các phòng, ban này như sau:

- Phòng Hành chính – Nhân sự: Thực hiện xây dựng kế hoạch, chiến lược phát

triển nguồn nhân lực, các chế độ và ngân sách của chính sách nhân sự. Tuyển dụng

đào tạo và phát triển. Đánh giá thành tích và năng lực. Quản lý trực tiếp nhân sự,

lương thưởng và phúc lợi. Quản lý thủ tục hành chính…

- Phòng Tài chính kế toán:

+ Thaco group: Xây dựng bộ máy Tài chính kế toán đúng chủ trương của tổng

công ty và chế độ kế toán hiện hành. Quản trị tài chính. Là cơ sở quyết định đầu tư

mở rộng chi nhánh của công ty.

+ Thaco MD: Xây dựng và vận hành bộ máy quản lý giao dịch khách hàng tại

KV Thaco MD. Quản trị bán hàng và đầu tư. Đại diện THACO trong quan hệ phân

phối. Là cơ sở quyết định các chính sách kinh doanh.

- Phòng kinh doanh: gồm bộ phận bán hàng tại chi nhánh và showroom: Phát

triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường cũng như các đối thủ cạnh

tranh của công ty. Chủ động thực hiện các chiến lược, tác nghiệp hay các nhiệm vụ

được công ty giao cho.

2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

a) Số lượng nhân lực

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân lực tại công ty giai đoạn 2019 – 2021

STT Phòng ban chức năng

1 Giám đốc miền 2 3 4 5 6 7

Phòng Kinh doanh Phòng Dịch vụ, sửa chữa Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Hành chính – Nhân sự Phòng Marketing Tạp vụ, bảo vệ Tổng Số lượng nhân lực (người) Năm 2020 1 60 95 24 38 4 38 260 Năm 2021 1 72 115 26 45 4 46 309

Năm 2019 3 45 76 24 36 6 36 226 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Với mục tiêu phát triển trở thành mô hình Miền Bắc tiêu biểu của toàn hệ thống,

chất lượng phục vụ ngày càng được nâng cao để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, THACO Hà Nội luôn chú trọng các hoạt động phát triển đội ngũ nhân sự cả về

chất và lượng.

Trong các năm qua, số lượng nhân sự liên tục tăng. Mức tăng nhân sự trung

bình tại công ty 40 người/năm giai đoạn từ 2019 – 2021. Trong đó, số lượng nhân sự

phòng Dịch vụ - sửa chữa có mức tăng nhiều nhất trung bình tăng 18 người/năm, tiếp

đến là phòng Kinh doanh với mức tăng nhân sự trung bình 14 người/năm. Các phòng

Năm 2019

120 100 80 60 40 20 0

Năm 2020

Năm 2021

Tài chính – kế toán và phòng HCNS có xu hướng về nhân sự ổn định hơn.

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Biểu đồ 2.1. Biến động nhân sự công ty giai đoạn 2019 – 2021

Nhìn vào cơ cấu nhân sự tại công ty cho thấy, nhu cầu về nhân sự ở phòng Kinh

doanh và Dịch vụ – sửa chữa là nhiều hơn cả. Trong những năm gần đây, công ty

luôn tập trung cho việc đa dạng hóa các dòng sản phẩm, nâng cấp chất lượng dịch vụ

sửa chữa, do vậy nhu cầu nhân sự cho phòng Kinh doanh và phòng Dịch vụ – sửa

chữa liên tục tăng trong vài năm trở lại đây.

Phòng HCNS và phòng Tài chính – Kế toán đóng vai trò hỗ trợ cho hoạt động

kinh doanh của công ty, chứ không trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty. Tuy nhiên,

để các hoạt động trong công ty được vận hành tốt, yêu cầu sự hỗ trợ và hợp tác của

nhân sự các phòng ban với nhau.

Trình độ đại học

Trình độ cao đẳng

150 100 50 0

Trình độ trung cấp

Trình độ phổ thông

b) Trình độ học vấn

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Biểu đồ 2.2. Trình độ học vấn của nhân lực tại công ty năm 2021

Xét về trình độ nhân lực tại công ty, nhân lực có trình độ đại học là 145 người

chiếm 46,93% nhân lực toàn công ty. Trong đó, phòng Tài chính - Kế toán có tỷ lệ

nhân lực có trình độ đại học cao nhất với 100%; tiếp theo là phòng Kinh doanh với

tỷ lệ 76,67%; phòng Hành chính – Nhân sự với 65% và thấp nhất là phòng Dịch vụ -

sửa chữa với tỷ lệ 20%.

Số nhân lực có trình độ cao đẳng và trung cấp tập trung chủ yếu ở phòng Dịch

vụ - sửa chữa với tỷ lệ 80%. Do đặc thù của đơn vị này là cung cấp các dịch vụ sửa

chữa, bảo dưỡng, bảo hành ô tô nên nhân sự chủ yếu là các lực lượng lao động kỹ

thuật, lao động nghề có chuyên môn sửa chữa ô tô.

Qua những đánh giá về trình độ chuyên môn của nhân sự trong công ty có thể

thấy NNL ở đây hầu hết họ đều có trình độ chuyên môn và được đào tạo chuyên

nghiệp. Tuy nhiên, không có nhân lực nào có trình độ thạc sỹ hoặc tiến sĩ do yêu cầu

công việc không đòi hỏi quá cao về bằng cấp.

c) Độ tuổi

Để tìm hiểu rõ hơn về NNL trong độ tuổi lao động của công ty, tác giả tiến hành

Dưới 30 tuổi

Từ 30 - 40 tuổi

Trên 40 tuổi

khảo sát và thu được kết quả tại biểu đồ 2.3.

7.88%

30.67%

61.45%

(Nguồn: Tác giả khảo sát)

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nhân lực tại Công ty theo độ tuổi năm 2021

Kết quả khảo sát về độ tuổi lao động của NL tại công ty cho thấy số NL có độ

tuổi dưới 30 tuổi chiếm phần lớn trong cơ cấu NL công ty với 61,45%, số NL trong

độ tuổi từ 30 – 40 tuổi chiếm 30,67% và số NL trên 40 tuổi chiếm rất ít với chỉ 7,88%.

Do chính sách tuyển dụng của Trường Hải hướng đến đối tượng nhân lực từ 23

– 30 tuổi nên có thể thấy đội ngũ NL trong công ty còn khá trẻ, hầu hết đều vừa ra

trường và chưa có nhiều kinh nghiệm. Do đó, công ty cần chú trọng việc đào tạo

nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ nhân lực kế cận này.

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 – 2021

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 – 2021

Đơn vị: Triệu đồng

Chênh lệch 2020/2019 Chênh lệch 2021/2020 STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Giá trị Giá trị

Tỷ lệ % 956.587 1.265.322 957.706 308.735 32,27 910.801 1.197.488 909.539 286.687 31,47 48,15 45.786 48.167 67.834 22.048 -307.616 -287.949 -19.667 Tỷ lệ % -24,3 -24,05 -29 1 Doanh thu 2 Chi phí 3

17.835 24.813 17.102 6.978 39,13 -7.711 -31,08 4

27.951 43.021 31.065 15.070 53,92 -11.956 -27,79 5 Lợi nhuận trước thuế Thuế TNDN Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Từ bảng số liệu trên, có thể thấy tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm

từ 2019 – 2021 có nhiều biến động.

Doanh thu năm 2020 tăng 32,24% so với năm 2019 lên 1.265.322 triệu đồng.

Năm 2021 đánh dấu sự sụt giảm rõ rệt về tình hình KD của công ty. Doanh thu giảm

24,3% so với năm 2020 do ảnh hưởng của đại dịch Covid - 19 và các chính sách thuế

phí tăng cao tác động mạnh lên thị trường ô tô Việt Nam. Tuy nhiên, với nỗ lực của

NL công ty rất khả quan với mức lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2019 – 2021 đều trên

40 tỷ đồng, đặc biệt năm 2020 với mức lợi nhuận trước thuế đạt trên 67 tỷ đồng.

Đặc biệt vào năm 2020 chi phí hoạt động của công ty có sự biến động với giá

trị 1.197.488 triệu đồng tăng 31,47% so với năm 2019. Nguyên nhân chủ yếu do năm

2020 công ty chính thức đưa vào 2 xe Minibus Daily và Daily Plus theo tiêu chuẩn

thế giới, do đó chi phí cho các hoạt động đầu tư, xây dựng của công ty tăng mạnh.

Lợi nhuận sau thuế của công ty có mức tăng trưởng nhất định. Lợi nhuận sau

thuế năm 2019 đạt 27,951 triệu đồng, năm 2020 tăng trưởng mạnh với lợi nhuận sau

thuế đạt trên 43 tỷ đồng tăng 53,92% so với 2019. Lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt

31,065 triệu đồng giảm 27,79% so với năm 2020.

Đánh giá chung về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, lợi nhuận trước

thuế của công ty qua các năm đều ở mức dương trên 40 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế

qua các năm đều tăng trưởng dương chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty được

vận hành tốt. Với những kết quả đã đạt được, Trường Hải ngày càng khẳng định vị

thế của mình trên thị trường Việt Nam và quốc tế trong việc mang đến cho khách

hàng những sản phẩm tốt nhất và chất lượng dịch vụ ưu đãi nhất.

2.2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô

Trường Hải, thành phố Hà Nội

Với triết lý nhân sự của THACO là: Xây dựng môi trường làm việc để nhân sự

luôn rèn luyện, đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực quản trị trở

thành lãnh đạo luôn phát triển cùng THACO và chính sách lương – phúc lợi của nhân

sự là “lương theo mặt bằng xã hội và năng lực của nhân sự, thưởng theo hiệu quả hoạt

động, ưu đãi cổ phiếu dựa trên đóng góp cống hiến, các CSĐN theo vị trí chức danh

và chế độ phúc lợi trên tinh thần tương thân tương ái trong nội bộ THACO”.

CSĐNNL tại THACO Hà Nội cũng giống như mọi CSĐN tại các THACO khác

của Trường Hải. CSĐN này được ban hành bởi Hội đồng quản trị của công ty và được

áp dụng trong toàn tập đoàn bao gồm ĐNTC và ĐNPTC.

2.2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính ở công ty

2.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp

a) Lương

Trường Hải áp dụng chính sách trả lương theo thời gian. Tiền lương hàng tháng

của NLĐ trong công ty là khoảng tiền lương cố định chưa bao gồm tiền thưởng và

phụ cấp được công ty chi trả dựa theo năng lực và thời gian làm việc thực tế của NLĐ.

Công ty thực hiện trả lương cho NL vào 2 đợt hàng tháng là: đầu tháng và giữa tháng.

 Cách tính tiền lương hàng tháng tại công ty:

TLcđ = TL0 * Hhsl

Trong đó:

TLcđ: Mức lương tháng cố định của nhân lực.

TL0: Mức lương cố định hàng tháng theo kỳ đánh giá gần nhất.

Hhsl: Hệ số lương của nhân lực phụ thuộc vào số ngày làm việc đủ trong tháng

theo quy định; thâm niên công tác; quá trình phấn đấu làm việc của NLĐ trong năm.

Thông qua công thức tính lương trên, có thể thấy hệ số Hhsl là hệ số quan trọng

nhất ảnh hưởng trực tiếp tới mức lương của NLĐ trong công ty. Mỗi một nhân lực

làm việc trong công ty sẽ có 1 hệ số lương riêng. Cách tính hệ số lương như sau:

Hhsl = Hđg * Ttháng

Hđg: Hệ số đánh giá nhân lực phụ thuộc vào kết quả làm việc của nhân lực đó.

Trong 1 năm công ty sẽ có 2 đợt thực hiện điều chỉnh lương dựa trên kết quả đánh

giá mỗi cá nhân. Mỗi đợt đánh giá có thể tăng lương cho lao động từ 5 – 15% tùy vào

thành tích làm việc mỗi cá nhân.

𝑺ố 𝒏𝒈à𝒚 𝒏𝒉â𝒏 𝒍ự𝒄 đ𝒊 𝒍à𝒎 𝒕𝒉𝒆𝒐 đú𝒏𝒈 𝒒𝒖𝒚 đị𝒏𝒉 𝒄ủ𝒂 𝒄ô𝒏𝒈 𝒕𝒚

Ttháng: Tỷ lệ số ngày làm việc trong tháng của nhân lực

𝑻ổ𝒏𝒈 𝒔ố 𝒏𝒈à𝒚 𝒍à𝒎 𝒗𝒊ệ𝒄 𝒕𝒓𝒐𝒏𝒈 𝒕𝒉á𝒏𝒈 𝒄ủ𝒂 𝒄ô𝒏𝒈 𝒕𝒚

Ttháng =

Công thức chung tính lương tháng của nhân lực công ty là:

TLcđ = TL0 * Hđg * Ttháng

Ví dụ: Một NVKD A bắt đầu làm việc tại công ty được 2 năm. Mức lương tháng

cố định kỳ đánh giá gần nhất của A là 5 triệu đồng. Trong kỳ đánh giá vừa rồi A được

điều chỉnh tăng lương 5% do hoàn thành tốt chỉ tiêu công việc. Trong tháng 3, A đi

làm đầy đủ theo quy định 100% số ngày làm việc và có lịch trực showroom 1 ngày

chủ nhật trong tháng. Số ngày làm việc theo quy định trong tháng 3 là 26 ngày.

Tiền lương cố định của A trong tháng 3 là:

TLcđ = TL0 * Hhsl = 5.000.000 * 5% * 26= 6.500.000 (đồng)

 Chính sách nâng lương cho nhân lực

Căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình SXKD, hàng năm công ty thường lập

kế hoạch và tổ chức đánh giá nhân lực làm cơ sở điều chỉnh lương cho nhân lực làm

việc trong công ty thành 2 đợt, mỗi đợt 6 tháng.

Điều kiện đánh giá tăng lương của công ty được quy định tương đối khắt khe,

dựa vào các tiêu chí như: số ngày làm việc hành chính của CBCNV, thành tích làm

việc. Nếu được xét loại khá trở lên để được tăng lương khi nhân viên đó nghỉ không

quá 08 ngày phép/năm (1 năm được nghỉ 12 ngày phép). Trong trường hợp nhân viên

hoàn thành tốt chỉ tiêu công việc được giao của năm nhưng nghỉ quá nhiều cũng

không đủ điều kiện xếp loại khá. Số lần được tăng lương và tỷ lệ % tăng lương phụ

thuộc rất nhiều vào 2 lần đánh giá trong năm. Tuy nhiên không phải lúc nào nhân

viên cũng được tăng lương sau mỗi lần đánh giá.

 Thực trạng trả lương tại công ty

Bảng 2.3. Mức lương trung bình tháng của nhân lực tại công ty năm 2021

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu P. KD

8,5 P. DV - SC 7,0 P. KT - TC 8,0 P. HC - NS 6,5 P. Marketing 7,25 Trung bình 7,5 Mức lương trung bình

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra tại công ty)

Theo kết quả phỏng vấn mức lương trung bình của NL năm 2021 tại THACO

Hà Nội khoảng 7,5 triệu đồng/người/tháng. Trong đó mức lương cao nhất thuộc về

nhân sự phòng kinh doanh với mức lương trung bình 8,5 triệu đồng/tháng, tiếp đến

là phòng kế toán – tài chính với 8,0 triệu đồng/tháng, thấp nhất là phòng hành chính

– nhân sự với 6,5 triệu đồng/tháng. Phòng kinh doanh là phòng trực tiếp đem lại phần

lớn nguồn doanh thu cho công ty, đồng thời đây là phòng chịu nhiều áp lực và mức

khoán doanh số lớn nhất, do đó, CSĐN cho phòng kinh doanh cũng sẽ là cao nhất.

Thông thường, một NVKD khi được tuyển vào công ty có mức lương cao hơn các vị

trí khác trong công ty (mức lương khởi điểm của NVKD trung bình là 7,0 triệu

đồng/tháng). Phòng HCNS bao gồm nhiều vị trí: bảo vệ, nhân viên vệ sinh .... Nhiệm

vụ chủ yếu của phòng là duy trì công tác hành chính, duy trì kỷ luật cho nhân sự trong

công ty, mức khoán doanh số không đáng kể do đó mức lương trung bình của nhân

sự phòng này thấp hơn các phòng khác.

Bảng 2.4. Bảng hệ số lương của công ty năm 2021

Vị trí chức danh

STT 1 2 3 4 5 6 Chủ tịch HĐQT/ Tổng Giám đốc Giám đốc bộ phận Trưởng phòng, ban bộ phận Phó trưởng phòng Trưởng nhóm Người lao động Hệ số 25,0 15,0 10,0 7,0 6,5 5,5

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Bảng 2.5. Mức lương trung bình tháng đối với các vị trí lãnh đạo tại công ty

năm 2021

Đơn vị: Triệu đồng

STT Chức vụ, vị trí làm việc

1 GĐ miền 2 3 4 5 6 7 8 PGĐ miền PGĐ miền TP. Kinh doanh TP. Dịch vụ - Sửa chữa TP. Hành chính – Nhân sự TP. Kế toán TP. Marketing Trung bình Mức lương trung bình tháng 30 20 18 16 17 12 19 17 18,625

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn tại THACO Hà Nội)

Kết quả điều tra cho thấy mức lương của các quản lý trong công ty có sự khác

biệt khá lớn so với mức lương trung bình của các nhân viên trong công ty. Mức lương

trung bình của khối quản lý tại công ty là 18,625 triệu đồng/tháng gấp 3,39 lần mức

lương trung bình của nhân viên trong công ty. Nếu tính thêm cả mức phụ cấp trách

nhiệm, có thể thấy thu nhập của các quản lý trong công ty còn cao hơn nhiều. Qua đó

có thể thấy, CSĐNNL của Trường Hải chú trọng đến nhân lực có chất lượng làm việc

tại công ty, bên cạnh đó, ĐNTC cao và chính sách thăng tiến rộng mở tạo động lực

cho nhân lực trong công ty có mục tiêu để cố gắng phấn đấu và làm việc hiệu quả.

Đánh giá về chính sách chi trả lương tại công ty có 72,92% số người được phỏng

vấn đánh giá hài lòng về mức lương hiện tại; có 14,58% đánh giá bình thường; có

12,5% đánh giá không hài lòng và cho rằng điều kiện tăng lương hiện tại mang nặng

tính hành chính, chưa kích thích được động lực làm việc của NLĐ (PL03–B1). Chính

sách lương của công ty chủ yếu dựa vào kết quả làm việc của NL công ty nên phần

nào đã đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, kích thích được khả năng làm việc của NL.

b) Thưởng

THACO Hà Nội không xây dựng chính sách thưởng theo doanh số hàng tháng,

hàng quý mà chỉ có chính sách thưởng vào các dịp lễ, tết cụ thể như sau:

- Vào dịp tết dương lịch hàng năm, mức thưởng cố định là 500.000 đồng/người

đối với nhân viên và 1 triệu đồng/người đối với lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng trở

lên. Mức thưởng này có thể được điều chỉnh tùy theo tình hình SXKD trong năm.

- Vào dịp tết âm lịch, mức thưởng cho mỗi cá nhân tương ứng với 1 tháng lương.

Mức thưởng này phụ thuộc vào mức lương tháng của từng người, và cũng phụ thuộc

chủ yếu vào kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong năm.

Đánh giá về chính sách thưởng của công ty có 25% số người được phỏng vấn

đánh giá hài lòng; có 33,33% đánh giá bình thường; có 41,67% đánh giá không hài

lòng và cho rằng chính sách thưởng của công ty còn nhiều bất cập, chưa kích thích

được động lực làm việc của nhân viên (PL03-B1).

Có thể thấy nhân lực công ty đánh giá không lạc quan về chính sách thưởng của

THACO Hà Nội với chỉ 25% số người được phỏng vấn đánh giá hài lòng. Ban lãnh

đạo công ty chưa chú trọng xây dựng chính sách thưởng như một công cụ quan trọng

để tạo động lực làm việc cho nhân lực.

c) Cổ phần

Để khuyến khích nhân lực làm việc, cống hiến và gắn bó lâu dài với Trường

Hải cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân lực đối với công ty. Trường

Hải xây dựng chính sách ưu tiên mua cổ phần của công ty cho nhân lực làm việc cho

công ty từ 5 năm trở lên. Chính sách này có tác dụng giúp NLĐ có cơ hội trực tiếp

trở thành những cổ đông của công ty, những người sẽ làm việc và cống hiến cho công

ty với trách nhiệm và tinh thần cao hơn, xây dựng công ty trở thành một tập thể lớn

mạnh và gắn bó. Đồng thời chính sách ưu đãi quyền mua cổ phần sẽ giúp DN huy

động được thêm nguồn vốn nhàn rỗi từ cá nhân để tái đầu tư mở rộng hoạt động

SXKD của công ty, giảm phần nào đó cơ cấu vốn vay cho DN.

 Điều kiện ưu tiên mua cổ phần của công ty:

Nhân lực làm việc cho công ty từ 5 năm trở lên, không kể thời gian thử việc.

 Quyền lợi của nhân lực được ưu tiên mua cổ phần của công ty:

- Được mua cổ phần với giá ưu đãi bằng 50% giá bán cho cổ đông hiện hữu.

- Được chia cổ tức hàng năm theo kết quả kinh doanh của công ty và hưởng các

quyền lợi như một cổ đông ưu đãi của công ty.

Đánh giá về CSĐN về cổ phần của DN có 52,08% số người được phỏng vấn hài

lòng; 31,25% đánh giá bình thường và 16,67% đánh giá không hài lòng và cho rằng

điều kiện về thâm niên làm việc để được mua cổ phần đưa ra là quá dài và chỉ các

cấp lãnh đạo mới có thể tiếp cận được chính sách này.

2.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp

a) Phụ cấp

Chính sách phụ cấp cho NL công ty khá đa dạng, gồm nhiều chính sách khác

nhau. Các khoản phụ cấp cho NL của công ty được chi trả vào ngày 20 hàng tháng.

- Phụ cấp thâm niên: đây là khoản phụ cấp mà công ty dành riêng cho những

NLĐ làm việc lâu năm tại công ty, mức hưởng thâm niên được công ty quy định như:

Đối với CB-NV làm việc theo Hợp đồng lao động tại THACO, các TĐ/TCT và

đơn vị trực thuộc; Không bao gồm thành phần nhân sự chuyên gia, cố vấn, người

nước ngoài và nhân sự làm việc bán thời gian.

+ Không áp dụng phụ cấp thâm niên: Thành phần nhân sự được hưởng ESOP

(theo Quy chế phát hành cổ phiếu của HĐQT theo từng thời kỳ).

+ Áp dụng phụ cấp thâm niên: Thành phần nhân sự không hưởng ESOP, phụ

cấp thâm niên được tính theo số năm làm việc và mức lương thu nhập.

Bảng 2.6. Mức phụ cấp thâm niên đối với nhân lực tại công ty năm 2021

Thâm niên Mức phụ cấp

STT 1 Từ đủ 5 năm trở lên 5% mức lương thu nhập Đối tượng CB-NV có mức lương thu nhập từ 20 triệu đồng trở lên (Từ 01/01/2021)

Từ đủ 10 năm trở lên 2

CB-NV có mức lương thu nhập dưới 20 triệu đồng (Từ 01/01/2021) Từ đủ 5 năm đến dưới 10 năm 10% mức lương thu nhập 5% mức lương thu nhập

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

- Phụ cấp bữa ăn giữa ca: Công ty thực hiện hỗ trợ chi phí bữa trưa trị giá

30.000 đồng/người/ngày cho toàn bộ nhân lực trong công ty.

- Phụ cấp công việc:

Phụ cấp điện thoại được áp dụng cho NVKD và các lãnh đạo cấp trưởng, phó

phòng trở lên trong công ty. Cụ thể như sau:

+ Phụ cấp điện thoại cho nhân viên kinh doanh mức 200.000 đồng/tháng.

+ Phụ cấp điện thoại cho trưởng, phó phòng ban mức 300.000 đồng/tháng.

+ Phụ cấp điện thoại cho GĐ, phó giám đốc miền mức 500.000 đồng/tháng.

- Phụ cấp trách nhiệm:

Áp dụng cho lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng trong công ty trở lên.

Ptn = Hpc * TLcđ

Trong đó:

Ptn: Mức phụ cấp trách nhiệm tính theo tháng

TLcđ: Tiền lương cố định mà nhân lực nhận được hàng tháng

Hpc: Hệ số phụ cấp

Bảng 2.7. Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho cấp lãnh đạo tại THACO năm 2021

Cấp lãnh đạo

STT 1 2 3 4 Phó phòng Trưởng phòng Phó giám đốc miền Giám đốc miền Hệ số phụ cấp trách nhiệm 0,1 0,2 0,4 0,5

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

- Phụ cấp độc hại: được áp dụng cho khối công nhân kỹ thuật của phòng Dịch

vụ - sửa chữa. Mức phụ cấp độc hại hàng tháng được tính bằng:

Phụ cấp độc hại hàng tháng = 0,3 * TLcđ

Đây là những nhân lực thường xuyên phải làm việc trong môi trường không khí

độc hại nên cần có khoản phụ cấp độc hại này là cần thiết và có tác dụng tốt trong

việc động viên NLĐ tiếp tục làm việc.

- Phụ cấp công tác:

Do đặc thù công việc tại công ty cần thường xuyên đi công tác các tỉnh gặp đối

tác, mở rộng thị trường ... nên công ty có chính sách hỗ trợ nhân lực đi công tác các

tỉnh ngoài Hà Nội bao gồm:

+ Chi phí đi lại: Khi nhân lực đi công tác từ tỉnh này sang tỉnh khác sẽ được

thanh toán chi phí đi lại nếu có hóa đơn, chứng từ (vé tàu, vé máy bay ...)

+ Chi phí ăn ở, lưu trú tại nơi công tác với mức hỗ trợ cố định 200.000

đồng/người/ngày.

+ Cấp đồng phục, quần áo bảo hộ lao động

Đối với khối CBCNV văn phòng: mỗi một cá nhân trong công ty sẽ được công

ty hỗ trợ may 1 bộ đồng phục của THACO bao gồm:1 bộ vest công sở và 2 áo sơ mi

có in logo của THACO.

Đối với đội ngũ công nhân viên kĩ thuật làm việc tại xưởng DV - SC được trang

bị đầy đủ bộ đồng phục bảo hộ lao động để bảo đảm an toàn trong quá trình làm việc.

- Phụ cấp làm thêm giờ:

NL công ty thường xuyên phải trực showroom vào các ngày nghỉ thứ 7; chủ

nhật; các ngày nghỉ lễ 30/4; 1/5 .... Chính sách phụ cấp làm thêm giờ được áp dụng:

Cách tính PCthêm giờ:

PC thêm giờ = ĐGtg * Hlt * Thời gian làm thêm

𝑻𝑳 𝒄đ

 ĐGtg : Đơn giá tiền lương theo thời gian.

ĐGtg = 𝑻𝒉ờ𝒊 𝒈𝒊𝒂𝒏 𝒕í𝒏𝒉 𝒍ươ𝒏𝒈

+ Nếu tính đơn giá lương theo ngày thì

Thời gian tính lương = Tổng số ngày làm việc trong tháng của công ty.

+ Nếu tính đơn giá lương theo giờ thì

TGTL = Tổng số ngày làm việc trong tháng của công ty * 8h/ngày

 Hlt : Hệ số làm thêm giờ

+ Bằng 200% đơn giá lương giờ nếu nhân lực làm việc ngoài giờ hành

chính từ thứ 2 đến thứ 7.

+ Bằng 250% đơn giá lương giờ nếu nhân lực làm việc vào chủ nhật.

+ Bằng 350% đơn giá lương giờ nếu nhân lực làm việc vào các ngày nghỉ

lễ, tết như 30/4; 1/5; tết dương lịch; tết âm lịch.

 Thời gian làm thêm: Khoảng thời gian được tính khi nhân lực làm thêm ngoài

giờ hành chính theo sự phân công và chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty.

Đánh giá về chính sách phụ cấp thực hiện tại công ty có 62,5% nhân sự được

phỏng vấn đánh giá hài lòng; có 20,83% đánh giá bình thường; có 16,67% đánh giá

chưa hài lòng (PL3-B1).

Chính sách phụ cấp của công ty khá đa dạng, là một công cụ hiệu quả bổ sung

cho chính sách lương, tạo thêm thu nhập cho NLĐ, thể hiện sự quan tâm của Ban

lãnh đạo công ty tới NLĐ, giúp NLĐ an tâm làm việc. Bên cạnh lương, phụ cấp cũng

là một khoản tài chính đáng kể, giúp cải thiện mức sống cho nhân lực trong công ty.

b) Trợ cấp

Chính sách trợ cấp của công ty được thực hiện nhằm hỗ trợ cho nhân lực làm

việc tại công ty. Các chính sách trợ cấp cho nhân lực tại công ty bao gồm:

- Chế độ bảo hiểm cho người lao động: Công ty hỗ trợ đóng bảo hiểm cho NLĐ

theo đúng quy định của luật bảo hiểm bao gồm: BHXH, BHYT, BHTN. Mức lương

đóng bảo hiểm dựa trên mức lương cố định hàng tháng của mỗi cá nhân.

Bảng 2.8. Chính sách bảo hiểm cho người lao động tại công ty giai đoạn từ

01/01/2021 – 06/2021

Công ty đóng (%) Người lao động đóng (%)

STT 1 2 3 Loại bảo hiểm BHXH BHYT BHTN Tổng 17 3 1 21 7 1,5 1 9,5

(Nguồn: Kết quả điều tra tại công ty)

- Trợ cấp chi phí giáo dục, đào tạo

Với Trường Hải, hình thức đào tạo nhân sự trong công ty là đào tạo nội bộ.

Phòng HCNS sẽ bao quát và tổ chức mọi khóa đào tạo cho nhân sự công ty, đồng

thời, các phòng ban sẽ tự đào tạo nghiệp vụ phù hợp với từng phòng ban mình.

Bảng 2.9. Ngân sách đầu tư cho giáo dục, đào tạo tại công ty năm 2021

Số lượng nhân sự Chi phí (Triệu đồng)

STT 1 2 3 4 5 Chỉ tiêu Đào tạo nghiệp vụ Đào tạo sản phẩm Ngoại ngữ Tin học văn phòng Kỹ năng mềm 75 67 23 13 73 25 10 30 7 15

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua bảng trên cho thấy, chi phí mà THACO đầu tư cho đào tạo khá phù hợp với

hình thức đào tạo nội bộ trong công ty. Riêng chỉ có đào tạo về trình độ ngoại ngữ

chi phí cao nhất do công ty phải thuê ngoài. Đây chính là điểm mới, cũng là nét khác

biệt tạo nên nhân sự của Trường Hải.

13%

4%

Rất hài lòng

Hài lòng

38%

Bình thường

45%

Chưa hài lòng

(Nguồn: Tác giả khảo sát)

Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của nhân sự đối với chi phí giáo dục, đào tạo

trong công ty

Qua khảo sát, có: 13% nhân sự rất hài lòng, 45% nhân sự cảm thấy hài lòng với

chi phí đào tạo của công ty, chỉ có khoảng 4% chưa hài lòng và 38% nhân sự cho

rằng là bình thường. Bởi với THACO, việc giáo dục, đào tạo cho NLĐ luôn được

quan tâm và cải tiến theo sự đổi mới của Thế giới. Đặc thù sản phẩm kinh doanh là ô

tô, Ban lãnh đạo công ty không ngừng nỗ lực đổi mới các chính sách đào tạo để nâng

cao trình độ và tầm hiểu biết đến với nhân sự trong toàn công ty.

- Riêng năm 2021 có, Trợ cấp NLĐ bị dương tính với Covid – 19 năm 2021:

[(Cấp bậc * Tỷ lệ % năm làm việc) + Mức tiền quà theo chức vụ] * 70%

Trong đó: 70% được quy định trong nội quy lao động nội bộ của công ty. Từ đó

cho thấy, dù dịch bệnh trên thị trường hàng nghìn DN rơi vào tình trạng trì trệ, phá

sản nhưng Trường Hải vẫn luôn kịp thời quan tâm, thăm hỏi và động viên NLĐ. Đây

chính là yếu tố “vàng” giúp NLĐ gắn bó và có trách nhiệm với công ty.

Kết quả đánh giá về chính sách trợ cấp của công ty cho thấy có 68,75% số người

được phỏng vấn hài lòng về chính sách này; 10,42% đánh giá bình thường và 20,83%

chưa hài lòng về chính sách trợ cấp của công ty (PL3-B1).

c) Phúc lợi

Chính sách phúc lợi cho NL cũng là một trong những chính sách quan trọng của

công ty, nhằm chăm sóc và quan tâm tốt hơn đến đời sống vật chất và tinh thần của

NL làm việc tại công ty. Chính sách phúc lợi được thực hiện tại công ty như:

- Vào ngày 8/3 hàng năm công đoàn công ty đều tổ chức một buổi liên hoan

chúc mừng ngày phụ nữ và có mức thưởng 300.000 đồng/người, công ty thưởng

200.000 đồng/người đối với cá nhân là phụ nữ làm việc trong công ty.

- Mỗi tháng công đoàn công ty đều tổ chức một buổi liên hoan chúc mừng các

sinh nhật thành viên có ngày sinh vào tháng đó.

- Chính sách nghỉ thai sản: ngoài chế độ được hưởng theo Luật BHXH do Cơ

quan BHXH chi trả, CBCNV nữ được xét hưởng chế độ nghỉ thai sản như sau:

+ CBCNV nữ hiện đang làm việc, có thâm niên công tác đủ 02 năm trở lên. Chỉ

tính cho trường hợp sinh con thứ nhất và con thứ hai, trong đó sinh con thứ hai cách

lần thứ nhất ít nhất là 02 năm.

+ Không vi phạm kỷ luật trong năm xét hưởng chế độ.

Bảng 2.10. Chế độ phúc lợi đối với cán bộ - nhân viên nữ nghỉ thai sản tại công

ty năm 2021

Mức Chế độ được hưởng

01 Lương thu nhập * 100% * 4 tháng

02 Lương thu nhập * 50% * 4 tháng Tiêu chí Kết quả đánh giá xếp loại 02 năm liền kề đạt loại Giỏi trở lên. Kết quả đánh giá xếp loại 02 năm liền kề đạt loại Khá Giỏi.

03 Không đạt các tiêu chí trên Hưởng chế độ lương 6 tháng do Cơ quan BHXH chi trả.

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

- Chế độ hưu trí: là một trong những chế độ được người lao động quan tâm nhất

trong đãi ngộ tại các DN. Nó không chỉ tạo cho thế hệ trẻ yên tâm cống hiến và công

tác mà còn giúp cho họ đảm bảo có một khoản tiền ổn định để duy trì cuộc sống sau

khi nghỉ việc. Căn cứ vào quy định của Luật và nghị định của Chính phủ thì công ty

đã tiến hành thực hiện đúng các quy định về chế độ hưu trí đối với NLĐ.

Bảng 2.11. Số lao động nằm trong đối tượng hưởng hưu trí (2019 – 2021)

Đơn vị: Người

2021 3 1 Năm Số lao động nam Số lao động nữ 2019 2 3 2020 4 2

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

THACO là một môi trường trẻ nên số lao động nằm trong chế độ hưởng hưu trí

cũng ít. Năm 2021, chỉ có 3 lao động nam và 1 lao động nữ nằm trong đối tượng này.

NLĐ trong đối tượng hưởng chế độ hưu trí luôn được công ty giải quyết thủ tục một

cách đầy đủ, nhanh gọn để tạo cho họ cảm giác an tâm, có niềm tin vào nơi mình đã

gắn bó phần lớn thời gian. Khi NLĐ chuẩn bị về hưu, ban lãnh đạo công ty sẽ có buổi

họp mặt chia tay để tri ân những đóng góp của họ với công ty. Điều này góp phần

vào việc hoàn thiện chế độ hưu trí cho NLĐ nói riêng và CSĐN của DN nói chung.

- Chính sách tai nạn lao động – bệnh nghề nghiệp:

 Công ty quy định NLĐ được hưởng chế độ TNLĐ khi có đủ các điều kiện sau:

+ Bị tai nạn tại nơi làm việc và trong thời gian làm việc; thực hiện yêu cầu của

NSDLĐ ngoài nơi làm việc hoặc ngoài giờ làm việc; trên tuyến đường đi – về từ nơi

ở đến nơi làm việc trong khoảng thời gian và tuyến đường hợp lý.

+ Suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên do bị tai nạn theo quy định tại Bộ

Luật lao động 2019.

 Chế độ bệnh nghề nghiệp áp dụng cho NLĐ khi có đủ các điều kiện sau đây:

+ Bị bệnh thuộc danh mục bệnh nghề nghiệp do Bộ Y tế và Bộ Lao động -

Thương binh và Xã hội ban hành khi làm việc trong môi trường có yếu tố độc hại.

+ Suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên theo quy định tại Luật.

Trong quá trình lao động và diễn ra hoạt động lao động, NLĐ có thể xảy ra

những rủi ro, bất thường ngoài ý muốn chủ quan của họ và công ty.

- Mỗi năm toàn bộ nhân lực trong công ty đều được tham gia một đợt khám sức

khỏe miễn phí do công ty tổ chức.

- Hàng năm công ty đều tổ chức một chuyến đi du lịch cho tất cả CBCNV trong

công ty. Địa điểm chủ yếu là Đà Nẵng, gần với trụ sở chính của tổng công ty. Kỳ nghỉ

này thường kéo dài từ 4-5 ngày. Đây vừa là chuyến đi du lịch cho CBCNV trong công

ty, vừa tham dự lễ tổng kết của toàn công ty.

- Chính sách mua sản phẩm giá ưu đãi:

Nhằm hỗ trợ nhân lực trong việc nâng cao mức sống Trường Hải có chính sách

hỗ trợ giá khi nhân sự mua sản phẩm của công ty.

+ Với nhân lực là CBCNV không phải lãnh đạo trong công ty, khi mua ô tô của

Trường Hải được hỗ trợ 10% giá bán sản phẩm.

+ Với nhân lực cấp lãnh đạo phó phòng, trưởng phòng khi mua ô tô của Trường

Hải được hỗ trợ 15% giá bán sản phẩm.

+ Cấp Phó giám đốc và giám đốc miền khi mua ô tô của Trường Hải được hỗ

trợ 20% giá bán sản phẩm.

- Chính sách nghỉ phép hàng năm:

+ Nhân lực làm việc tại công ty được nghỉ 12 ngày phép trong năm, hưởng

nguyên lương. Tuy nhiên, do điều kiện công việc nên ít khi nhân lực công ty sử dụng

hết thời gian nghỉ trong năm.

Theo điều kiện đánh giá nhân lực của công ty, nhân lực nếu nghỉ phép quá 8/12

ngày trong năm cho dù có đạt thành tích tốt trong công việc cũng không được tăng

lương. Do đó, hầu hết nhân lực công ty rất ít khi sử dụng hết số ngày phép này.

+ NL công ty được nghỉ các ngày lễ, tết theo quy định của pháp luật và hưởng

nguyên lương gồm các ngày: 10/3 âm lịch; 30/4; 1/5; 2/9; tết dương lịch; tết âm lịch.

+ Phụ nữ mang thai làm việc tại công ty được nghỉ 6 tháng theo đúng quy định

về Chính sách nghỉ thai sản. Ngoài ra, LĐ nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12

tháng được nghỉ 1 giờ mỗi ngày, trên 12 tháng đến dưới 36 tháng nghỉ 0.5 giờ mỗi ngày.

Đánh giá về CS phúc lợi của công ty có 58,33% số người được phỏng vấn đánh

giá hài lòng; 31,25% đánh giá bình thường; có 10,42% chưa hài lòng về CSPL của

công ty (PL3-B1) và mong muốn Ban lãnh đạo công ty có thêm các CSPL như: quỹ

phúc lợi về giáo dục cho con em CBCNV để khuyến khích học tập, tổ chức nhiều

hơn các buổi giao lưu cho CBCNV trong công ty để nâng cao tinh thần đoàn kết...

2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính ở công ty

2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc

a) Mang lại thu nhập xứng đáng

Thu nhập của nhân lực trong công ty bao gồm: lương, thưởng, cổ phần, phụ cấp.

Thu nhập của NLĐ trong công ty tương đối đa dạng và hướng tới kết quả làm việc

của NLĐ nên đã đáp ứng tốt được nhu cầu của NLĐ, cũng như hỗ trợ tốt cho họ trong

việc cải thiện đời sống.

Kết quả phỏng vấn đánh giá về thu nhập của NLĐ trong công ty cho thấy có

64,58% số người được phỏng vấn đánh giá hài lòng về mức thu nhập hiện tại của họ;

22,92% đánh giá bình thường và 12,5% đánh giá chưa hài lòng về thu nhập của họ

hiện tại (PL3-B2).

Qua đánh giá trên có thể thấy, thu nhập mà công ty chi trả cho NL đã đáp ứng

được phần lớn kỳ vọng của NLĐ (với 64,58% hài lòng). Tuy nhiên, để cải thiện và

đáp ứng tốt hơn nhu cầu của NLĐ, công ty cần quan tâm, tìm hiểu nhu cầu của NLĐ

để đưa ra những chính sách phù hợp nhằm khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả.

b) Phù hợp với chuyên môn, sở thích của người lao động

Về mức độ phù hợp với công việc

Cách thức bố trí công việc của công ty cho mỗi NL được đánh giá rất khả quan.

Có tới 93,75% số người được phỏng vấn cho rằng công việc hiện tại phù hợp với

trình độ của họ; có 95,83% đánh giá công việc hiện tại phù hợp với năng lực của họ;

có 87,5% cho rằng công việc hiện tại phù hợp với tính cách của họ (PL3-B4). Tuy

nhiên, vẫn còn một tỷ lệ nhỏ NL vẫn chưa hài lòng với công việc hiện tại của họ. Ban

lãnh đạo công ty cần quan tâm, tìm hiểu số nhân sự này để cải thiện CSĐN tốt hơn.

Bảng 2.12. Kết quả đánh giá về mức độ phù hợp công việc năm 2021

STT Chỉ tiêu Tổng

1 2 3 Về trình độ Về năng lực Về tính cách Kết quả khảo sát (%) Không 6,25 4,17 12,5 Có 93,75 95,83 87,5 100 100 100

(Nguồn: Kết quả điều tra tại công ty)

Hầu hết phân công công việc hiện tại của mỗi cá nhân tại công ty đều phù hợp

với khả năng và trình độ của NLĐ. Khi tuyển dụng nhân sự vào một vị trí nhất định,

Ban giám đốc công ty đều nêu cụ thể các yêu cầu công việc, cũng như tiêu chuẩn của

người thực hiện công việc đó. Thông qua quá trình xét duyệt đánh giá, công ty sẽ

chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Các cá nhân khi vượt qua vòng

tuyển dụng của công ty đảm bảo sẽ được làm đúng vị trí mà họ đã thi tuyển để phát

huy tốt nhất khả năng.

Theo đánh giá nhân lực công ty có 93,75% số người được phỏng vấn cho rằng

họ có thể phát huy tối đa năng lực ở vị trí làm việc hiện tại (PL3-B7). Điều này chứng

tỏ công ty đã có sự phân công vị trí đúng người, đúng việc tạo động lực tốt cho nhân

lực phát huy hết khả năng của mình.

Về mức độ yêu thích công việc

Có 75% số người được phỏng vấn thực sự yêu thích công việc trong đó chủ yếu

là nhân viên phòng kinh doanh và phòng dịch vụ sửa chữa.

Có 12,5% số người trả lời rằng mức độ yêu thích công việc của họ chỉ ở mức

bình thường.

Có 12,5% cho rằng họ không yêu thích công việc hiện tại chủ yếu là nhân viên

phòng hành chính nhân sự và kế toán (PL3-B3).

Như vậy, có thể thấy công việc của NVKD mang lại sự yêu thích nhiều hơn so

với các công việc về hành chính hay kế toán.

c) Áp lực trong công việc

Bảng 2.13. Kết quả đánh giá về áp lực công việc năm 2021

Kết quả khảo sát (%) STT Chỉ tiêu Tổng

1 2 Áp lực trong công việc Khó khăn trong công việc Có 14,58 54,17 Bình thường Không 22,92 20,83 62,5 25 100 100

(Nguồn: Kết quả điều tra tại công ty)

Kết quả phỏng vấn cho thấy có 14,58% số người được phỏng vấn cho rằng công

việc hiện tại gây áp lực cho họ về giờ giấc làm việc và chỉ tiêu công việc được giao;

có 22,92% số người được phỏng vấn cho rằng công việc hiện tại không tạo áp lực gì

cho họ; còn 62,5% cho rằng áp lực công việc hiện tại là bình thường (PL3-B5). Nhìn

chung mức độ phân công công việc trong công ty phù hợp với các cá nhân và không

tạo quá nhiều áp lực cho các cá nhân trong công ty.

Phỏng vấn về khó khăn trong công việc hiện tại, có tới 54,17% số người được

phỏng vấn cho biết công việc hiện tại đang gây khó khăn cho họ, chủ yếu là khó khăn

về thời gian làm việc (PL3-B5). Công ty thực hiện kiểm soát rất nghiêm ngặt thời

gian làm việc thông qua hình thức chấm vân tay. Trong năm, số lượng ngày nghỉ của

nhân viên trong công ty rất hạn chế. Nhân sự vẫn phải thay nhau trực các ngày chủ

nhật và tết âm lịch. Do đó, thời gian làm việc quá gò bó, hành chính tạo nên sức ép

cho NLĐ. Đặc biệt là những nhân viên trẻ mới vào. Tuy nhiên, 25% số người được

phỏng vấn cho rằng hạn chế về giờ làm là bình thường và 20,83% còn lại cho biết

không có gì khó khăn cho công việc hiện tại của họ (PL3-B5).

d) Đánh giá nhân lực

Hàng năm, công ty thực hiện đánh giá NL định kỳ 6 tháng/lần. Đây là 2 đợt

đánh giá NL quan trọng làm cơ sở để điều chỉnh mức tăng lương cho nhân sự.

Các tiêu chí đánh giá

Dựa vào bảng đánh giá nhân sự tại công ty (Phụ lục 4), công ty thực hiện đánh

giá toàn diện nhân sự dựa trên 5 tiêu chí chính bao gồm:

1. Thái độ: ý thức kỷ luật, ý thức rèn luyện bản thân, ý thức làm việc tập thể, ý

thức đóng góp, cống hiến.

2. Năng lực quản trị: tư duy, tầm nhìn; quản trị hệ thống; quản trị sản xuất, kinh

doanh, quản trị tài chính – kế toán; quản trị nhân sự; quản trị điều hành chung.

3. Năng lực lãnh đạo: gương mẫu; uy tín; bản lĩnh; đức độ.

4. Năng lực chuyên môn nghề nghiệp

5. Hiệu quả công việc

Tiêu chí 2 và 3 chủ yếu dành cho cán bộ quản trị cấp trưởng, phó phòng ban trở

lên. Ở tiêu chí 5, kết quả công việc của mỗi cá nhân sẽ được đánh giá dựa trên bảng

giao chỉ tiêu công việc cho mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, bảng ĐGNL công ty còn có

thêm tiêu chí mục tiêu phát triển nghề nghiệp và giải pháp để hiện thực mục tiêu đó.

Trong bảng đánh giá nhân lực ở tất cả các tiêu chí đánh giá đều có phần tự đánh

giá của nhân lực và đánh giá của quản lý với tỷ trọng ngang nhau thể hiện tính công

bằng và dân chủ trong công ty.

Phân loại đánh giá

Kết quả đánh giá nhân sự của công ty được phân hạng theo 5 mức: trung bình,

trung bình khá, khá, khá giỏi, giỏi. Tương ứng với tỷ lệ tăng lương như sau:

Bảng 2.14. Tỷ lệ tăng lương nhân lực theo kết quả đánh giá của công ty năm 2021

STT Kết quả xếp loại đánh giá Tỷ lệ tăng lương (%)

1 2 3 4 5 Trung bình Trung bình khá Khá Khá giỏi Giỏi 0 0 5 10 15

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn tại THACO Hà Nội)

- Theo quy định của công ty, NL chỉ đạt xếp loại khá trở lên mới có cơ hội được

tăng lương và hưởng các CSĐN ưu đãi khác như cơ hội thăng tiến, CS mua cổ phần ...

- Đối với nhân sự có xếp loại trung bình, thường là những nhân sự vừa ký hợp

đồng với công ty và đang trong giai đoạn thử việc. Công ty sẽ đàm phán và chấm dứt

hợp đồng với nhân sự này vì không đủ điều kiện làm việc tại công ty.

- Đối với nhân sự xếp loại trung bình khá, cũng là những nhân sự mới ít kinh

nghiệm. Công ty sẽ cho cơ hội cho nhân sự đó phấn đấu thêm ở kỳ đánh giá tiếp theo.

Các nhân sự làm việc cho Trường Hải từ 2 năm trở lên có thành tích công việc

tốt sẽ được công ty khuyến khích ký hợp đồng dài hạn từ 3 năm trở lên. Các nhân sự

cấp lãnh đạo từ trưởng phòng trở lên được ký hợp đồng vĩnh viễn với công ty.

Nhận xét chung về các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực tại công ty có 72,92% người

được phỏng vấn cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực là hợp lý, còn mang nặng

tính hành chính, chưa chú trọng vào kết quả công việc; 27,08% người được phỏng

vấn cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá là chưa hợp lý (PL3-B6).

Có 89,58% số người được phỏng vấn cho biết kết quả đánh giá nhân sự của

công ty là công bằng, minh bạch; chỉ có 10,42% cho rằng kết quả đánh giá chưa minh

bạch (PL3-B7) và cho rằng công ty nên đưa ra thang điểm cụ thể cho các tiêu chí để

minh bạch hơn trong quá trình tính toán.

Nhìn chung, việc đánh giá NL tại THACO Hà Nội được thực hiện cẩn thận, tỉ

mỉ với phương thức đánh giá NL toàn diện, khách quan hướng tới hiệu quả công việc.

Tuy nhiên, việc đánh giá còn mang nặng tính hành chính nên chưa nhận được sự đồng

thuận hoàn toàn của NLĐ (có 27,08% NL đánh giá chưa hợp lý).

e) Cơ hội thăng tiến

Dựa trên đánh giá định kỳ 6 tháng/lần, những cá nhân có thành tích xuất sắc,

hoàn thành chỉ tiêu công việc hoặc vượt chỉ tiêu trong vòng 1 năm sẽ có cơ hội được

bổ nhiệm vị trí cao hơn. Cùng với đó, chiến lược phát triển của Trường Hải là liên

tục mở rộng và phát triển các cơ sở mới trên mọi miền đất nước, do vậy các nhân sự

có năng lực và phẩm chất tốt thường xuyên được đề bạt và điều chuyển đi để xây

dựng các showroom mới.

Theo đánh giá chung của NLĐ trong công ty về cơ hội thăng tiến có 79,17%

cho rằng cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty là tốt; có 8,33% cho rằng cơ hội

thăng tiến của công ty tạm được và chỉ có 12,5% cho rằng cơ hội thăng tiến ở công

ty là không tốt (PL3-B8).

Đánh giá về cơ hội thăng tiến cho từng vị trí, có 75% nhân lực cho rằng công

việc của họ hiện tại đem lại cho họ rất nhiều cơ hội thăng tiến (chủ yếu là nhân viên

phòng kinh doanh); có 10,42% đánh giá rằng họ có ít cơ hội thăng tiến với vị trí hiện

tại; còn lại 14,58% cho rằng họ không có cơ hội thăng tiến.

Nhận xét về các quyết định đề cử, thăng chức của lãnh đạo trong công ty, có tới

91,67% đồng tình với các quyết định này (PL3-B9). Điều này chứng tỏ các quyết

định đề bạt, cất nhắc nhân lực của Ban lãnh đạo là công bằng, minh bạch và nhận

được hầu hết sự đồng tình của các nhân viên trong công ty.

Qua những đánh giá của NL trong công ty có thể thấy cơ hội thăng tiến cho NL

tại THACO rất rộng mở và không phân biệt tuổi tác. Các NL hoàn toàn có thể yên

tâm nỗ lực phấn đấu trong công việc. Nếu có thành tích tốt, mọi NL đều có khả năng

được đề bạt lên các cấp lãnh đạo và hưởng những mức đãi ngộ xứng đáng hơn.

2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

a) Điều kiện, cơ sở vật chất và vệ sinh an toàn lao động

THACO Long Biên là nơi đầu tiên của Trường Hải được đầu tư cơ sở vật chất,

kỹ thuật theo tiêu chuẩn mô hình showroom KIA toàn cầu, cơ sở vật chất của công

ty thuộc loại khang trang và tốt nhất trong số các công ty của Trường Hải.

Điều kiện làm việc của NL tại THACO được đánh giá thông qua các chỉ tiêu cơ

bản về: diện tích, tiếng ồn, ánh sáng, nhiệt độ, không khí, mùi. Kết quả điều tra về điều

kiện làm việc của nhân lực tại công ty cho thấy hầu hết các chỉ tiêu đều đạt mức tiêu

chuẩn cho phép đối với một showroom tiêu chuẩn của Kia – Mazda - Peugeot.

Với tổng diện tích 35.000 m2 các phòng ban được bố trí bao gồm phòng trưng

bày, văn phòng, nhà kho, nhà xưởng và khu để xe; tất cả đều được đảm bảo sự rộng

rãi, thông thoáng trong di chuyển. Nhà xưởng được xây dựng bằng vật liệu cách âm,

cách nhiệt, với hệ thống lọc hút bụi, hút mùi, hệ thống chiếu sáng đảm bảo nhà xưởng

luôn thoáng mát, sạch sẽ. Công nhân kỹ thuật làm việc tại xưởng được trang bị đầy

đủ quần áo bảo hộ lao động bao gồm: mũ, khẩu trang, quần áo, giày. Các phòng ban

được bố trí rộng rãi, mỗi phòng ban được trang bị đầy đủ hệ thống điều hòa, hệ thống

chiếu sáng, bình lọc nước nóng lạnh đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất cho NL.

Chế độ vệ sinh trong công ty thường xuyên được duy trì. Đội ngũ tạp vụ dọn vệ

sinh toàn bộ công ty, công việc vệ sinh thường xuyên là lau sàn, lau kính, dọn vệ sinh

đảm bảo điều kiện vệ sinh trong công ty luôn sạch sẽ, thoáng mát.

Vì là công ty tiêu biểu xây dựng theo mô hình showroom tiêu chuẩn của KIA

nên cơ sở vật chất và điều kiện làm việc của công ty rất được quan tâm. Mỗi năm có

2 đợt các chuyên gia của Hàn Quốc sẽ đến thăm công ty, kiểm tra và đánh giá về hệ

thống cơ sở vật chất và điều kiện làm việc tại đây.

Đánh giá chung về điều kiện làm việc và vệ sinh tại công ty cho thấy 81,25%

NLĐ làm việc ở công ty đánh giá điều kiện làm việc tại đây tốt (PL3-B10). Có 75%

NLĐ làm việc trong công ty đánh giá hệ thống cơ sở trang thiết bị trong công ty là

hiện đại (PL3-B11).

b) Bầu không khí làm việc trong công ty

Với đội ngũ lãnh đạo và nhân lực trẻ, nhiệt tình, công ty luôn cố gắng duy trì

một bầu không khí làm việc tích cực nhằm tạo tinh thần thoải mái để NLĐ trong công

ty làm việc hiệu quả.

Việc thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa – thể thao, sinh hoạt tập thể

giúp nhân lực trong công ty có cơ hội tham gia và hiểu biết nhau hơn. Đặc biệt, khi

đến dịp sinh nhật các nhân viên trong công ty, lãnh đạo công ty luôn tổ chức những

bữa liên hoan nhỏ, tạo bầu không khí thân thiết giữa lãnh đạo và các nhân viên trong

công ty. Nhân lực trẻ trong công ty luôn tạo không khí hào hứng, vui vẻ, đội ngũ lãnh

đạo trẻ thì luôn thân thiện hòa đồng với mọi người. Không khí làm việc trong công

ty luôn sôi nổi, vui vẻ tạo tinh thần thoải mái cho nhân lực. Tuy nhiên, do áp lực công

việc, áp lực về doanh số nên có những lúc không khí làm việc trong công ty khá căng

thằng, đặc biệt khi sắp đến thời điểm đánh giá nhân sự.

Đánh giá về bầu không khí làm việc trong công ty: có 52,08% đánh giá rằng

bầu không khí trong công ty sôi nổi, vui vẻ; 20,83% đánh giá rằng bầu không khí

trong công ty bình thường; 16,67% cho rằng không khí làm việc tại công ty nhàm

chán và 10,42% cho rằng không khí làm việc tại công ty căng thẳng (PL3-B12).

c) Quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp

Tại THACO Hà Nội đội ngũ lãnh đạo luôn tham gia nhiệt tình các hoạt động

đoàn thể trong công ty, thân thiện và gần gũi với mọi người, thường xuyên thăm hỏi

động viên các thành viên trong công ty. Đánh giá về mức độ hài lòng về ứng xử của

lãnh đạo trong công ty có 72,92% người lao động đánh giá hài lòng và 20,83% người

lao động đánh giá bình thường, 6,25% người được hỏi cảm thấy không hài lòng chủ

yếu do lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến họ (PL3-B13).

Đội ngũ lãnh đạo trong công ty cũng thường xuyên quan tâm, theo dõi và động

viên nhân sự. Các nhân sự mới làm việc tại công ty thường xuyên được các trưởng,

phó phòng quan tâm động viên, giải thích cặn kẽ khi có thắc mắc, bỡ ngỡ về công

việc mới tại công ty. Các phó giám đốc miền sẽ viết email chúc mừng mỗi khi nhân

lực có thành tích tốt trong công việc.

Có 64,58% cho biết cấp trên thường xuyên quan tâm, động viên khi NLĐ đạt

thành tích tốt hoặc gặp khó khăn trong công việc; 20,84% cho biết thỉnh thoảng họ

mới được cấp trên quan tâm động viên; 14,58% cho biết họ chưa bao giờ được cấp

trên quan tâm hỏi thăm (PL3-B14).

Về quan hệ giữa đồng nghiệp trong công ty có 22,92% đánh giá tốt; 60,42%

đánh giá bình thường và 16,67% đánh giá không tốt do thường xuyên bị phòng hành

chính kiểm soát khắt khe về giờ giấc làm việc (PL3-B15).

Mặc dù đội ngũ lãnh đạo đã có nhiều cố gắng để quan tâm động viên tới từng

nhân lực. Tuy nhiên, do nhân lực tại công ty quá đông nên đội ngũ lãnh đạo không

thể quan tâm và động viên hết đến từng người.

d) Các hoạt động đoàn thể tại công ty

Bên cạnh việc quan tâm đến đời sống vật chất cho nhân lực, công ty luôn cố

gắng tổ chức các hoạt động đoàn thể để nâng cao đời sống tinh thần, giải tỏa căng

thẳng cho NLĐ, giúp họ có thời gian thư giãn để cống hiến tốt hơn cho công ty như:

- Tổ chức giải bóng đá toàn công ty.

- Các hoạt động dã ngoại, cắm trại chào mừng ngày thành lập công ty được tổ

chức tại Quảng Nam, Đà Nẵng.

- Hội thi nấu ăn, cắm hoa được tổ chức vào ngày 8/3.

Theo kết quả phỏng vấn có 47,92% nhân lực trong công ty cho biết công ty

thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể, sinh hoạt cho CBCNV; 52,08% nhân

lực cho rằng công ty chỉ thỉnh thoảng tổ chức các hoạt động đoàn thể (PL3-B16).

Có 77,08% nhân lực cảm thấy thích tham gia các hoạt động đoàn thể của công

ty; 14,58% nhân lực cảm thấy bình thường; chỉ có 8,33% cảm thấy không thích tham

gia các hoạt động đoàn thể của Công ty (PL3-B17).

Các hoạt động đoàn thể tại công ty đều được các nhân sự đánh giá tích cực (với

77,08% đánh giá yêu thích tham gia), tuy nhiên các hoạt động đoàn thể tại công ty

vẫn còn ít, chưa đa dạng.

e) Thời gian và giờ giấc làm việc

Thời gian làm việc chung của NL toàn công ty được kiểm soát chặt chẽ. Thời

gian làm việc hàng ngày từ 8h30 – 17h30. Một tuần công ty làm việc 6 ngày (làm từ

thứ 2 – 6, thứ 7 làm việc từ 8h30 – 16h). Nhân lực trong công ty chỉ được nghỉ chủ

nhật. Thời gian làm việc hạn chế, ít ngày nghỉ là một trong những nhược điểm về

CSĐN của công ty.

Bên cạnh thời gian làm việc chung, hàng tuần NL trong công ty luôn phải thay

nhau trực showroom (chủ yếu là NVKD), kể cả những ngày lễ lớn, ngày tết âm lịch.

Đánh giá của nhân lực công ty về giờ giấc làm việc tại công ty có 62,5% cho

rằng giờ giấc làm việc của công ty không hợp lý; chỉ có 27,08% cho rằng giờ giấc

làm việc hiện tại của công ty là hợp lý (PL3-B18).

Nhìn chung về giờ giấc làm việc của công ty chưa hợp lý. Thời gian làm việc

trong tuần, trong năm quá dài và liên tục, ít thời gian nghỉ cho nhân viên. Công ty cần

bố trí thời gian làm việc một cách hợp lý và hiệu quả hơn.

2.2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty

2.2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

a) Mục tiêu của doanh nghiệp

Với mục tiêu trở thành tập đoàn công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng

cao và bền vững với vị trí hàng đầu trong khu vực, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà

đầu tư và niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu Việt. Công ty đã tập trung đầu tư hệ

thống cơ sở vật chất, trang thiết bị khang trang tạo môi trường làm việc tốt nhất cho

nhân viên để phát triển cả về cá nhân lẫn nghề nghiệp. Đồng thời, công ty luôn có các

chính sách đào tạo nhân lực liên tục và kịp thời nhằm tạo ra nguồn nhân lực có chất

lượng cao góp phần vào phát triển nền công nghiệp cơ khí ô tô ở Việt Nam.

b) Văn hóa doanh nghiệp

Cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp của Thaco là nguyên tắc 8T bao gồm: Tận

tâm - Trung Thực - Trí Tuệ - Tự Tin - Tôn Trọng - Trung Tín - Tận Tình -Thuận

Tiện. Công ty luôn hướng tất cả mọi thành viên của mình đến một nếp sống và làm

việc có tính kỷ luật. Sống và làm việc có khuôn phép, có nề nếp, có tiến bộ, mới mang

lại hữu ích cho bản thân và công ty. Mọi thành viên trong DN luôn có ý thức và thái

độ lao động tự giác, thái độ tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau, tạo cho công ty có một

môi trường làm việc văn minh, kỷ luật.

c) Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn tài chính của công ty đến từ kết quả kinh doanh của công ty. Do đó, có

thể nói hiệu quả kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến CSĐN tại công ty.

Bảng 2.15. Hiệu quả kinh doanh, quỹ lương thưởng của công ty (2019 – 2020)

Đơn vị: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

1 2 3 Doanh thu Lợi nhuận trước thuế Tổng quỹ lương 956.587 45.786 6.500 1.265.322 67.834 7.750 957.706 48.167 8.250

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Số liệu cho thấy, tuy kết quả kinh doanh năm 2021 kém khả quan hơn so với

năm 2020 nhưng ngân sách chi trả lương và thưởng cho NLĐ vẫn có xu hướng tăng

đều qua các năm. Mức tăng quỹ lương trung bình của THACO Hà Nội giai đoạn 2019

– 2021 là 875 triệu đồng/năm bằng 10,6% tổng quỹ lương năm 2021.

d) Các yếu tố thuộc về nhà quản trị

CSĐNNL của THACO được xây dựng và thông qua bởi Hội đồng quản trị của

công ty, do đó các nhà quản trị cấp cao (cấp miền) là những người có vai trò quyết

định trong việc hình thành các CSĐN chính của công ty như: Chính sách lương

thưởng, phúc lợi, quyết định khen thưởng, thăng chức ... của công ty. Cùng với đó,

các nhà quản trị cấp công ty như: Giám đốc, phó giám đốc miền, các trưởng phòng

trong công ty là người có vai trò quyết định trong việc duy trì môi trường làm việc

trong công ty. Đồng thời, các lãnh đạo cấp công ty cũng là người trực tiếp tiếp xúc

với nhân viên, động viên, khuyến khích nhân viên để họ làm việc hiệu quả hơn.

e) Các yếu tố thuộc về người lao động

Trong công ty, CSĐN đối với NL là khác nhau tùy thuộc vào khả năng làm việc

cũng như tầm quan trọng của mỗi người. Cụ thể, dựa trên bảng đánh giá nhân sự định

kỳ của công ty có thể thấy rõ sự phân hóa về mức độ tăng lương của nhân sự trong

công ty. Nhân sự có kết quả đánh giá từ trung bình khá trở xuống sẽ không được tăng

lương và còn có nguy cơ bị sa thải khỏi công ty. Trong khi những nhân sự có kết quả

làm việc tốt từ khá trở lên sẽ được tăng lương định kỳ từ 5 – 15% (Bảng 2.14).

f) Nhân tố liên quan đến công việc

Qua quá trình nghiên cứu về CSĐNNL tại công ty có thể thấy CSĐN của công

ty có sự phân hóa rõ ràng về các vị trí công việc, kết quả làm việc ...Ví dụ như nhân

sự của phòng SC – DV có mức phụ cấp độc hại tính trên lương là 0,2. NL có kết quả

làm việc tốt sẽ có cơ hội được nâng lương định kỳ 2 năm/lần, mỗi lần tăng từ 5 – 15%.

Những cá nhân có thành tích làm việc kém hiệu quả sẽ bị đào thải khỏi công ty.

2.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a) Văn hóa – xã hội quốc gia

Đặc tính văn hóa, xã hội người Việt Nam xuất thân đa phần từ nông thôn, ý thức

kỷ luật lao động còn chưa cao. Do đó, hầu hết các DN hiện nay vẫn quản lý nhân viên

theo chính sách giờ giấc hành chính là chủ yếu, chứ chưa dựa trên kết quả công việc.

Tại công ty, ý thức kỷ luật về giờ giấc lao động rất được coi trọng. Nhân sự có

thể hoàn thành 100% chỉ tiêu công việc, nhưng vi phạm kỷ luật về giờ giấc làm việc,

hoặc nghỉ phép quá số ngày quy định vẫn có khả năng không được tăng lương.

b) Hệ thống pháp luật

Chính sách đãi ngộ của Trường Hải được hình thành dựa trên các quy định theo

luật lao động của nước Việt Nam như: mức lương tối thiểu, chế độ phúc lợi bắt buộc,

quy định nghỉ thai sản, quy định đóng bảo hiểm cho nhân viên ... Là một DN có

thương hiệu và quy mô lớn, Trường Hải luôn cập nhật các quy định của Nhà nước về

quyền lợi của NLĐ để cố gắng đáp ứng tốt nhất.

c) Thị trường lao động

Chính sách đãi ngộ DN của Trường Hải gắn với đặc trưng của thị trường lao

động Việt Nam. Không giống như các nước phát triển, nguồn lao động của Việt Nam

là nguồn lao động trẻ, dồi dào mới chỉ được đào tạo các kiến thức cơ bản, chủ yếu là

lý thuyết chưa có trải nghiệm thực tế. Do đó, Trường Hải luôn chú trọng đến chính

sách đào tạo cho nhân lực, đồng thời xây dựng CSĐNNL có tính cạnh tranh nhằm

thu hút và bảo tồn NNL có chất lượng cao.

2.2.4. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

Hài lòng

Rất hài lòng

Bình thường

Chưa hài lòng

Bình thường

Chưa hài lòng

4%

13%

9%

25%

38%

40%

45%

26%

(Nguồn: Kết quả điều tra)

Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách đãi ngộ

nhân lực của công ty

Qua khảo sát về 2 CSĐNNL tại công ty cho thấy: phần trăm NLĐ hài lòng đạt

mức xấp xỉ nhau. Tuy nhiên, trong đó, có sự chênh lệch giữa tỷ lệ phần trăm chưa hài

lòng: với ĐNTC số người chưa hài lòng là 4% thì ĐNPTC là 25%, gấp 5 lần. Điều

này chứng tỏ NLĐ cảm thấy hài lòng hơn với những công cụ tài chính như: tiền

lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, …mà DN đưa ra cho NLĐ. Mặt khác, về chính

sách ĐNPTC vì chưa được đầu tư sát sao nên chưa có được sự thỏa mãn nhu cầu về

tinh thần cho NLĐ, trong đó, NLĐ có yêu cầu công việc càng cao thì nhu cầu có sự

thỏa mãn càng lớn. Vì vậy, công ty cần xem xét tính công bằng trong thực hiện các

CSĐNNL ở hiện tại và tương lai.

2.3. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô

Trường Hải, thành phố Hà Nội

2.3.1. Ưu điểm

Là một trong những công ty ô tô lớn và có thương hiệu trên thị trường Việt

Nam, CSĐN cho nhân lực của Trường Hải được xây dựng một cách khá đa dạng với

nhiều chính sách linh hoạt hướng tới kết quả làm việc, hỗ trợ tạo điều kiện tốt cho

NLĐ khi thực hiện công việc, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ để

phát huy và cống hiến khả năng của mình cho DN.

2.3.1.1. Chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách lương của công ty là chính sách trọng tâm. Mức lương trả cho NLĐ

cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. Mức lương chiếm tỷ trọng cao trong cơ

cấu thu nhập của nhân sự. Đây là một yếu tố quan trọng kích thích NL làm việc và

cũng là cơ sở tốt để xây dựng các CSĐN khác cho NL xoay quanh chính sách lương.

Chế độ nâng lương dựa vào việc đánh giá nhân sự và hướng tới kết quả làm việc của

NLĐ, nên đã có tác động tốt trong việc kích thích năng lực làm việc cho các cá nhân.

Các chính sách ĐNTC khác ngoài lương cho nhân lực tại công ty như: thưởng,

phụ cấp, trợ cấp, cổ phần, phúc lợi tạo ra sự đa dạng trong chính sách ĐNTC. Các

ĐNTC này tạo thêm thu nhập và cung cấp những hỗ trợ về tài chính tốt hơn cho NLĐ,

giúp nâng cao đời sống vật chất cho nhân lực, bảo đảm những quyền lợi cơ bản cho

nhân lực theo đúng quy định của pháp luật, tạo điều kiện tốt hơn để NLĐ yên tâm

hoàn thành công việc tại công ty.

Việc trả lương của công ty phần nào đã tạo niềm tin, xây dựng trách nhiệm trong

người lao động vào công việc mình đang làm từ đó kích thích tính sáng tạo trong quá

trình làm việc.

2.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính

Thu nhập cho từng vị trí công việc có tính cạnh tranh và đã đáp ứng phần lớn

nhu cầu của NLĐ.

Phân công công việc tương đối phù hợp đối với từng nhân lực trong công ty,

đảm bảo cho họ sự yêu thích khi làm việc, cống hiến hết mình cho công ty.

Có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân lực trong công ty, cùng với đó là cơ hội

được tham gia các khóa đào tạo cao cấp về năng lực quản lý, được hưởng các đãi ngộ

đặc biệt cho các vị trí lãnh đạo.

Tiêu chuẩn đánh giá công việc tương đối khách quan, công bằng và minh bạch.

Đánh giá được tổng thể nhân sự từ ý thức kỷ luật, tinh thần làm việc, hiệu quả công

việc cho đến định hướng nghề nghiệp và mục tiêu phấn đấu.

Môi trường làm việc trong công ty là một môi trường tốt với hệ thống cơ sở vật

chất, trang thiết bị hiện đại. Quan hệ ứng xử giữa mọi người trong công ty tương đối

thân thiện, các hoạt động đoàn thể đã được tổ chức tốt, tạo sự yêu thích cho nhân lực

khi tham gia, giúp giảm áp lực làm việc cho nhân viên, phát huy năng lực.

Ban lãnh đạo công ty đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với CBCNV khi

đã thường xuyên đôn đốc kiểm tra và quan tâm đến NLĐ, giúp cho NLĐ cảm thấy

mình được quan tâm và là một phần quan trọng đối với công ty. Và khi họ cảm thấy

họ là người có ích, họ là người quan trọng thì họ sẽ cống hiến hết mình.

2.3.2. Hạn chế

2.3.2.1. Chính sách đãi ngộ tài chính

Chưa chú trọng xây dựng chính sách thưởng hướng tới kết quả làm việc của

nhân viên, chưa có sự phân hóa giữa người hoàn thành tốt công việc và người chưa

hoàn thành công việc. Mức thưởng mới chỉ dừng lại ở mức thưởng chung chưa có tác

dụng kích thích, tạo động lực làm việc cho NLĐ.

Các chính sách ĐNTC khác ngoài lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ

phần mới đáp ứng được nhu cầu cơ bản của NLĐ, chưa có chính sách đặc trưng để

kích thích tối đa năng lực cho NLĐ.

Chính sách mua cổ phần ưu đãi áp chỉ áp dụng cho những người có thâm niên

làm việc trên 5 năm.

Công ty trả lương theo chức danh công việc, hệ số lương và hệ số NLĐ, đồng

thời dựa trên hệ số đánh giá KPI. Tuy nhiên, KPI vẫn còn được đánh giá một cách

chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá, công tác trao đổi giữa NLĐ và người

đánh giá sau cùng KPI trong công ty chưa thực sự được mở rộng.

2.3.2.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính

Cơ hội thăng tiến tốt chủ yếu ở vị trí NVKD – phòng kinh doanh. Ở các phòng

ban khác cơ hội thăng tiến là rất ít, khó kích thích được động lực phấn đấu làm việc

của nhân viên.

Đánh giá nhân sự còn mang nặng tính hành chính, chưa có thang điểm cụ thể

cho các tiêu chuẩn đánh giá.

Các hoạt động đoàn thể đã được quan tâm, tuy nhiên số lượng còn ít chưa tạo

được nhiều thời gian thư giãn nghỉ ngơi cho nhân viên.

Giờ giấc làm việc tại công ty còn nhiều bất cập. Thời gian làm việc trong tuần

quá dài, ít thời gian nghỉ. Thêm vào đó, còn phân công lịch trực showroom ngày lễ,

tết khiến NLĐ có quá ít thời gian nghỉ, gây nhiều mệt mỏi và căng thẳng cho NLĐ.

Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc xây dựng các chính sách giữ chân

những nhân sự xuất sắc, tôn vinh người gắn bó lâu năm trong công ty.

Một số CSĐNNL trong công ty còn nhiều bất cập, chưa được xây dựng khoa

học và hệ thống. Chính vì vậy, công ty cần thực hiện khảo sát và điều tra mong muốn

thiết yếu của NLĐ một cách phù hợp, kịp thời.

Bố trí, sắp xếp NL tuy không có người làm trái ngành, nghề tại các phòng ban

nhưng tình trạng kiêm nhiệm lao động trong công ty vẫn có.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế đó

Một là, khác biệt với các DN khác CSĐN của công ty nói chung chú trọng chủ

yếu đến xây dựng chính sách lương. Ban lãnh đạo công ty đã xác định mức lương của

công ty sẽ là trọng tâm trong chính sách ĐNTC và đáp ứng tốt được mức sống cho

NLĐ. Do đó, công ty không tập trung xây dựng chính sách thưởng cho NLĐ.

Hai là, hầu hết, các chính sách ĐNTC bên cạnh lương như: phụ cấp, trợ cấp,

phúc lợi, cổ phần chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho việc thực hiện công việc, cũng như các

quyền lợi cơ bản cho NLĐ theo đúng luật lao động.

Ba là, CSĐN bằng cổ phần không có nhiều nhân viên tiếp cận được chính sách

này do thu nhập của họ còn phải chi trả nhiều chi phí sinh hoạt khác đặc biệt là chi

phí thuê nhà.

Bốn là, việc thăng tiến nhanh của NVKD lên các vị trí lãnh đạo phần nào đó tạo

ra sự mất cân bằng đối với các phòng ban khác. Mặt khác, các tiêu chí đánh giá hiệu

quả công việc của NVKD cụ thể hơn so với nhân lực tại các phòng ban khác.

Năm là, do việc xây dựng và đưa vào các tiêu chuẩn đánh giá cho nhân sự tại

công ty còn mới và đang trong quá trình thử nghiệm, do đó bảng đánh giá nhân sự

làm cơ sở nâng lương cho nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế như: các tiêu chí

đánh giá chưa có thang điểm cụ thể, không có trọng số đánh giá để xét tiêu chí nào là

tiêu chí quan trọng.

Sáu là, công tác tổ chức các hoạt động đoàn thể phần lớn phụ thuộc vào ý kiến

của lãnh đạo công ty.

Bảy là, chính sách giờ làm của công ty vẫn mang nặng tính hành chính và chưa

linh động.

Tám là, nhận thức của bộ phận quản lý cấp trung chưa đồng đều, chưa có sự

thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của NLĐ.

Tiểu kết Chương 2

Chương 2 đã nghiên cứu tình hình cơ bản và phân tích, đánh giá thực trạng, việc

thực thi chính sách đãi ngộ nhân lực cũng như tác động của chính sách đến hiệu quả

sử dụng các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 –

2021. Qua đó, khóa luận đã đi sâu phân tích và đánh giá quy mô, công tác sử dụng

lao động và các chính sách liên quan. Kết quả cho thấy chính sách đãi ngộ nhân lực

của công ty cơ bản thỏa mãn được nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên, bên cạnh

những kết quả đạt được, việc phân tích, đánh giá thực thi chính sách còn chỉ rõ những

tồn tại cần khắc phục cũng như nguyên nhân của nó. Từ đó, tác giả đã đánh giá ưu

điểm, hạn chế, nguyên nhân của hạn chế trong thực hiện chính sách đãi ngộ tại công

ty để làm cơ sở đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị ở Chương 3.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH

SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG

HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

3.1. Xu hướng phát triển của công ty

Định hướng và phát triển: THACO là doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực lắp

ráp, sản xuất và phân phối ô tô tại Việt Nam, Công ty luôn xác định mục tiêu là giữ

vững vị trí này đồng thời mở rộng thị trường trong khu vực ASEAN, tăng cường hợp

tác quốc tế nhằm lựa chọn công nghệ phù hợp, gia tăng tỷ lệ nội địa hóa, tham gia

chuỗi giá trị toàn cầu, tạo nền tảng để phát triển thành tập đoàn công nghiệp đa ngành,

nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị trí hàng đầu khu vực.

Slogan: THACO – Phát triển cùng đất nước.

Tầm nhìn: “Tập đoàn công nghiệp đa ngành của Việt Nam phát triển bền vững

trong bối cảnh hội nhập khu vực và thế giới”.

Sứ mệnh: “Mang lại giá trị cho khách hàng, xã hội đồng thời góp phần vào sự

phát triển kinh tế đất nước”

3.2. Quan điểm, định hướng phát triển, mục tiêu của công ty

3.2.1. Quan điểm, định hướng phát triển của công ty

Do ảnh hưởng của đại dịch Covid – 19 giai đoạn 2019 - 2021, trong tương lai

nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành công nghiệp ô tô nói riêng sẽ còn đối mặt

với rất nhiều khó khăn. Tuân thủ theo định hướng phát triển của công ty là trở thành

tập đoàn công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững hàng đầu trong

khu vực. Trường Hải đã liên tục phấn đấu phát triển và đạt được những kết quả đáng

kể từ khi thành lập. Trong tương lai, công ty đặt mục tiêu phấn đấu trở thành một

trong những showroom ô tô hàng đầu Việt Nam. Định hướng cụ thể bao gồm:

THACO thực hiện chính sách sử dụng NNL lâu dài bằng các chương trình huấn

luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để NNL

phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty. Chú trọng phát triển NNL

nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung NNL từ bên ngoài và các

chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.

Nâng cao chất lượng nhân sự: tập trung làm công tác nhân sự một cách tích cực,

nghiêm túc và hiệu quả. Qua đó tiến hành sàng lọc, đào tạo, huấn luyện nhân sự hiện

hữu và bổ sung nhân sự từ bên ngoài có chọn lọc và phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu

của công ty. Đồng thời xây dựng chiến lược nguồn nhân lực THACO với tính cách

đặc thù, ưu việt thích ứng với thời đại mới.

Quản trị NNL có tính đặc thù, ưu việt đáp ứng yêu cầu chiến lược phát triển

theo khối sản xuất, kinh doanh, ngành nghề để luôn có lực lượng nhân sự nòng cốt,

gắn bó, trung thành với công ty và bổ sung nhân sự cần thiết có chọn lọc nhằm đảm

bảo tinh thần "con người kỷ luật, văn hóa kỷ luật" trong THACO.

Nâng cao hiệu quả kinh doanh: gia tăng doanh số, thị phần và đẳng cấp thương

hiệu dòng xe du lịch Kia – Mazda - Peugeot bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ với

giá hợp lý, chất lượng dịch vụ hậu mãi tốt nhằm chia sẻ với người tiêu dùng trong

điều kiện kinh tế khó khăn.

Nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn bán hàng chuyên nghiệp nhằm gia tăng hiệu

quả hoạt động kinh doanh của công ty. Chuẩn hóa công tác đào tạo, huấn luyện về

sản phẩm mới, tiếp tục đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, tư vấn bán hàng chuyên

nghiệp cho đội ngũ kinh doanh.

3.2.2. Mục tiêu của công ty

Mục tiêu phát triển: gia tăng thị phần của công ty, khẳng định thương hiệu bằng

chính chất lượng sản phẩm của mình, đạt được địa vị vững chắc của mình trên thị

trường quốc tế với niềm tự hào đại diện cho thương hiệu Việt Nam chất lượng cao,

gia tăng giá trị thương hiệu, chiếm được lòng tin trong mắt người tiêu dùng. Không

chỉ như vậy THACO còn đạt mục tiêu chiến lược mang lại hiệu quả tối đa cho nhà

đầu tư và là niềm tự hào của người Việt trên thị trường quốc tế.

Mục tiêu về chính sách đãi ngộ nhân lực: bảo vệ người lao động, tạo động lực

làm việc, nâng cao trình độ năng lực người lao động trong công ty… để ngày càng

nâng cao đời sống của họ.

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty

Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính

3.3.1.1. Xây dựng KPI hiệu quả sử dụng

Đánh giá năng lực nhân viên theo KPI là công việc cần thiết. Bởi dựa vào các

thông số định lượng, các lãnh đạo sẽ khám phá được tài năng tiềm ẩn bên trong mỗi

nhân viên. Nếu nhân viên có năng lực tốt nhưng chưa bộc lộ ra bên ngoài thì nhà quản

lý phải kích thích sự phát triển đó bằng cách khích lệ, đặt nhân viên tại đúng vị trí

làm việc, cung cấp cho họ điều kiện phù hợp, chính sách đãi ngộ hợp lý thì nhân viên

sẽ cảm thấy hài lòng và đem đến các giá trị tuyệt vời cho doanh nghiệp.

Chính vì vậy, công ty cần xác định rõ mục tiêu cho từng vị trí công việc, xây

dựng KPI với các chỉ số gắn liền những mục tiêu kinh doanh cụ thể để NLĐ dễ dàng

nắm bắt và có định hướng phấn đấu rõ ràng trong công việc. Bộ phận xây dựng phải

linh hoạt, có thể tùy chỉnh theo thực tế kinh doanh cũng như mỗi cá nhân/phòng ban.

Công ty cần xây dựng KPI S-M-A-R-T để giúp mỗi cá nhân hiểu rõ vai trò của mình

trong tổ chức. Từ đó tạo động lực thúc đẩy từng cá nhân không ngừng học hỏi, phát

triển, và đóng góp.

3.3.1.2. Hoàn thiện chính sách thưởng để kích thích lao động

Công ty nên chú trọng xây dựng chính sách tiền thưởng đa dạng vì đây là một

công cụ hữu hiệu kích thích khả năng làm việc của NLĐ.

- Thưởng theo kết quả công việc:

Chính sách tăng lương, dựa vào đánh giá nhân sự 6 tháng/lần của công ty cũng

có thể coi là một chính sách thưởng. Tuy nhiên, thời gian đánh giá nhân sự lên đến 6

tháng sẽ khó khuyến khích được động lực làm việc của nhân sự theo từng tháng.

Ví dụ: Nhân viên A làm việc tại phòng kinh doanh của công ty được giao chỉ

tiêu công việc trong 6 tháng là 10 xe, tuy nhiên trong 3 tháng đầu nhân viên A đã bán

được 11 xe nên trong 3 tháng sau, sự phấn đấu của nhân viên này là không còn. Do

đó, công ty nên xây dựng chính sách thưởng theo kết quả công việc của mỗi nhân

viên theo từng tháng, để nhân viên có mục tiêu phấn đấu trong từng tháng trong năm,

việc này sẽ kích thích nhân viên phấn đấu làm việc trong từng tháng, tạo ra doanh số

cao hơn cho công ty. Chính sách thưởng theo kết quả làm việc được đề xuất như sau:

Bảng 3.1. Chính sách thưởng dựa trên thành tích lao động

STT Thành tích lao động Mức thưởng (tính trên mức lương đang nhận)

1 0%

2 5%

3 10% Không hoàn thành chỉ tiêu công việc hàng tháng Hoàn thành 100% chỉ tiêu công việc hàng tháng Hoàn thành vượt chỉ tiêu công việc hàng tháng

- Thưởng theo thâm niên làm việc:

Những nhân viên có thâm niên gắn bó với công ty từ 5 năm trở lên thường ít có

khả năng tiếp cận chính sách mua cổ phần ưu đãi của công ty. Bên cạnh đó, các vị trí

để thăng tiến trong công ty có hạn, nên cần tạo ra thêm mục tiêu phấn đấu cho những

nhân lực đã gắn bó lâu với công ty mà chưa có cơ hội được đề bạt. Để khuyến khích

những nhân sự này tiếp tục phấn đấu và gắn bó với Trường Hải, công ty nên xây dựng

chính sách thưởng theo thâm niên làm việc để khuyến khích động viên lòng trung

thành của họ. Mức thưởng được đề xuất như sau:

Bảng 3.2. Chính sách thưởng theo thâm niên công tác

Thâm niên công tác Mức thưởng (tính trên mức lương đang nhận)

STT 1 2 3 4 5 – 7 năm 7 – 10 năm 10 – 15 năm Trên 15 năm 5% 7% 10% 15%

Chính sách thưởng theo thâm niên công tác sẽ là một công cụ tốt để kích thích

người lao động gắn bó với công ty trước sự nhòm ngó của các đối thủ cạnh tranh.

- Thưởng thêm ngày nghỉ:

Thời gian làm việc tại công ty liên tục trong năm, ít thời gian nghỉ, trung bình 1

tuần nhân viên chỉ được nghỉ vẻn vẹn 1 ngày chủ nhật. Do đó ngoài chính sách thưởng

bằng vật chất để kích thích nhân viên làm việc có năng suất hơn, công ty cũng nên có

thêm chính sách thưởng cho nhân viên của mình bằng ngày nghỉ phép để tạo thêm

thời gian thư giãn, giảm áp lực làm việc cho nhân viên. Giúp họ có thêm thời gian

thư giãn để tiếp tục công việc tốt hơn. Chính sách thưởng ngày nghỉ phép có thể được

xây dựng như sau:

Bảng 3.3. Chính sách thưởng ngày nghỉ cho người lao động

STT Thành tích lao động

1 Hoàn thành chỉ tiêu tháng 2 Hoàn thành chỉ tiêu tháng 3 Hoàn thành vượt chỉ tiêu tháng 4 Hoàn thành vượt chỉ tiêu tháng Ý thức chấp hành nội quy trong Công ty Tốt Không tốt Tốt Không tốt Thưởng số ngày nghỉ theo quý (ngày) 1 0 2 0

+ Theo đó, những nhân lực hoàn thành chỉ tiêu công việc hàng tháng và chấp

hành đầy đủ mọi nội quy của công ty sẽ được thưởng 1 ngày nghỉ trong tháng.

+ Nhân lực hoàn thành vượt chỉ tiêu công việc và chấp hành đầy đủ nội quy

công ty sẽ được thưởng 2 ngày nghỉ trong tháng.

+ Nếu trong tháng nhân viên được thưởng ngày nghỉ mà không sắp xếp được

thời gian nghỉ có thể được chuyển vào tháng sau, hoặc được công ty thanh toán bằng

tiền tương ứng với ngày lương làm việc của nhân viên đó.

3.3.1.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên

Bên cạnh những chính sách phúc lợi hiện tại như: khám sức khỏe định kỳ, đóng

bảo hiểm cho NLĐ, tổ chức đi du lịch hàng năm cho nhân viên … Công ty nên xây

dựng thêm một số chính sách phúc lợi khác cho nhân viên. Cụ thể:

- Thành lập quỹ khuyến học

Công ty nên trích một phần nhỏ từ quỹ phúc lợi để thành lập quỹ khuyến học

giành cho con em CBCNV có thành tích học tập cao. Cuối hoặc đầu năm công ty tổ

chức gặp mặt, khen thưởng, động viên, trao tặng quà, tiền thưởng cho các em. Ngoài

ra vào các dịp tết Trung Thu, tết thiếu nhi...công ty nên tổ chức tặng quà hoặc tổ chức

cho các cháu đi chơi, đi tham quan cùng với bố mẹ. Việc làm này tuy không trực tiếp

tác động vào NLĐ nhưng lại tác động gián tiếp thông qua con em của họ.

- Thành lập quỹ trợ cấp khó khăn

Công đoàn và Ban lãnh đạo công ty nên trích một phần lợi nhuận hàng năm để

thành lập quỹ trợ cấp khó khăn nhằm hỗ trợ NLĐ có hoàn cảnh sống đặc biệt khó

khăn khi mức thu nhập còn chưa đủ để trang trải cuộc sống gia đình.

3.3.1.4. Sử dụng nguồn kinh phí hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có, công ty cần đưa ra những chính

sách đào tạo hợp lý cùng những chi phí cụ thể. Công ty nên lập ra một quỹ kinh phí

đào tạo theo từng tháng, từng quý hay như từng đợt bổ nhiệm, tuyển dụng để có kế

hoạch đầu tư, chi trả đảm bảo. Nâng cao chất lượng NNL nhưng phải cân bằng nguồn

kinh phí của công ty trong kết quả hoạt động kinh doanh.

3.3.1.5. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ

Từ việc xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực trong công ty,

hàng tháng, hàng quý công ty nên thực hiện các chế độ báo cáo định kỳ nhằm quản

lý, sử dụng và khai thác có hiệu quả các chính sách đãi ngộ cũng như nguồn nhân lực

trong công ty. Việc thực hiện chế độ báo cáo định kỳ giúp doanh nghiệp dễ dàng dà

soát những thiếu sót trong việc thực hiện các chính sách đãi ngộ cho NLĐ đồng thời

NLĐ sẽ được hưởng những đãi ngộ tốt nhất và thêm gắn bó với công việc của mình.

3.3.1.6. Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ tài chính khác

Ngoài các chính sách trên, công ty cần hoàn thiện một số CSĐN tài chính khác

như: Xây dựng chính sách hỗ trợ nhà ở cho nhân lực. Chính sách này hướng đến

những NL có thành tích tốt trong công việc, nhưng có điều kiện hoàn cảnh khó khăn.

Công ty có thể đầu tư xây dựng khu nhà ở cho nhân lực để hỗ trợ, cải thiện điều kiện

sống cho họ. Từ đó, họ có thêm động lực để hoàn thành công việc, gắn bó với DN.

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính

3.3.2.1. Hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân lực

Phương pháp đánh giá nhân lực của công ty đã được xây dựng khá hiệu quả và

hướng tới chất lượng công việc. Tuy nhiên, việc đánh giá quá nhiều chỉ tiêu trong khi

lại không có trọng số và thang điểm cho từng chỉ tiêu khiến bảng đánh giá mất đi hiệu

quả. Do vậy bảng đánh giá nhân lực của THACO cần bổ sung thêm:

- Thang điểm cho từng tiêu chí đánh giá

- Trọng số đánh giá của từng tiêu chí

Xây dựng bảng đánh giá nhân lực hướng trọng tâm đến hiệu quả công việc,

giảm nhẹ tính hành chính trong đánh giá.

3.3.2.2. Công khai tiêu chuẩn để thăng tiến trong công việc

Trường Hải nên đưa ra một lộ trình thăng tiến tương ứng của từng vị trí công

việc trong công ty. Dựa trên sự tổng hợp từ thực trạng ở chương 2, tác giả có đề xuất

cụ thể về vị trí NVKD có lộ trình thăng tiến như sau:

Trưởng nhóm Phó phòng

Nhân viên Kinh

Kinh doanh doanh Kinh doanh

Phó giám đốc Trưởng phòng Giám đốc miền

miền Kinh doanh

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Sơ đồ 3.1. Lộ trình thăng tiến của vị trí nhân viên kinh doanh

Tương ứng với các vị trí khác như: phòng hành chính – nhân sự, phòng kế toán

– tài chính, phòng sửa chữa – dịch vụ, công ty nên đưa ra lộ trình thăng tiến cụ thể

cho từng vị trí và tương ứng với mỗi cấp bậc thăng tiến công ty sẽ đưa ra yêu cầu,

điều kiện rõ ràng để mỗi nhân viên đều có mục tiêu để phấn đấu.

Ví dụ: với 1 NVKD để được đề bạt lên trưởng nhóm kinh doanh, cần phải đạt

loại khá trở lên trong 3 kỳ đánh giá nhân sự gần nhất và trong đó có một kỳ đạt loại

khá giỏi. Để đề bạt được lên phó phòng kinh doanh, nhân sự đó phải là trưởng nhóm

kinh doanh có thành tích đánh giá 2 kỳ gần nhất đạt loại khá giỏi trở lên, trong đó có

một kỳ đạt loại giỏi.

Việc công khai tiêu chuẩn thăng tiến vừa giúp nhân viên trong công ty có mục

tiêu, động lực để nỗ lực, phấn đấu; vừa giúp công ty minh bạch trong quá trình đề

bạt, thăng chức những nhân sự có năng lực.

3.3.2.3. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể trong công ty

Để tạo cho nhân lực trong công ty có môi trường làm việc thoải mái, giàu tính

tập thể công ty nên tích cực tổ chức thêm các hoạt động sinh hoạt, thể thao khác.

Thực tế ở công ty hiện nay việc tổ chức các hoạt động thể thao chỉ mang tính đơn

điệu chủ yếu là các hoạt động bóng đá và đa phần chỉ hướng đến nam giới chưa có

sự tham gia của nữ giới. Do đó, để nâng cao hiệu quả cho các CBCNV trong công ty,

trong tương lai công ty cần tổ chức cho CBCNV tham gia ở nhiều môn thể thao hơn

nữa như: bóng bàn, cầu lông, bóng chuyền … nâng cao sức khỏe cho đội ngũ NL

trong công ty, giúp NLĐ phát triển toàn diện bản thân.

Ngoài ra, công ty cũng có thể áp dụng các loại hình tham gia mang tính gia đình

như: tổ chức các giải thi đấu cầu lông, bóng bàn theo gia đình, các đội tham dự là

CBCNV trong công ty và người thân trong gia đình của họ.

Để có môi trường làm việc tốt hơn, các cá nhân trong công ty có thể hỗ trợ nhau

nhiều hơn. Ban lãnh đạo công ty nên chú trọng nâng cao tính đoàn kết trong công ty

bằng cách thường xuyên tổ chức các buổi party, các chuyến picnic, các phong trào

sinh hoạt văn nghệ, thể thao giúp cho các thành viên trong công ty có thể giải trí, thư

giãn, tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong công ty.

3.3.2.4. Nâng cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Ở Trường Hải, các cấp lãnh đạo đã có nhiều cố gắng trong việc quan tâm, động

viên đến các nhân lực trong công ty. Tuy nhiên, mức độ quan tâm này vẫn cần phải

cải thiện hơn nữa mới có thể kích thích được khả năng làm việc của NLĐ. Do vậy,

các lãnh đạo trong công ty nên chú trọng đến những vấn đề sau:

- Cung cấp cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ luôn tự hào và thoải

mái, nỗ lực phấn đấu khi biết mình đang làm việc cho một nhà lãnh đạo tài năng.

- Ủng hộ nhân viên và khích lệ khi họ cần

- Ghi nhận thành tích của nhân sự đúng lúc, kịp thời

- Vui vẻ, hòa đồng với nhân viên của mình

Mỗi một nhân viên khi được cấp trên quan tâm, khích lệ, động viên đều cảm

thấy mình được coi trọng và có động lực để làm việc. Vì vậy, các lãnh đạo trong công

ty hãy cố gắng quan tâm, động viên khích lệ nhân viên nhiều hơn nữa. Hãy khích lệ

và khen thưởng khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và hãy chỉ bảo cho họ khi

họ cảm thấy khó khăn trong công việc. Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng nên quan tâm,

động viên đến những nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn đặc biệt lúc họ khó

khăn và cần giúp đỡ.

Trong công ty có rất nhiều nhân lực, các nhà quản trị nên cố gắng nhớ tên và

đặc biệt là các thành tích đạt được của các cá nhân có năng lực. Có được sự quan tâm

đó, NLĐ sẽ cảm thấy được lãnh đạo tôn trọng và sẽ cố gắng làm việc tốt hơn.

3.3.2.5. Phải có sự quan tâm từ công đoàn công ty

Sự quan tâm của tổ chức Công đoàn tiếp thêm động lực giúp người lao động

yên tâm làm việc. Bởi vậy, trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức công đoàn cần thực hiện

theo đúng trách nhiệm, nhiệm vụ và tính chất của tổ chức. Người lao động ngoài việc

được hưởng các chính sách đãi ngộ từ phía công ty thì công đoàn là nơi để họ an tâm

làm việc, phát triển bản thân và gắn bó với doanh nghiệp.

3.3.2.6. Bố trí thời gian làm việc hợp lý hơn

Bên cạnh áp lực về chỉ tiêu công việc, áp lực về thời gian cũng tạo nên gánh

nặng cho nhân lực trong công ty, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Do đó, việc giảm

áp lực về thời gian là một trong những giải pháp tốt giúp tăng hiệu quả công việc.

Chính sách thời gian linh hoạt có thể được xây dựng như sau:

- Chia sẻ công việc:

Tùy vào đặc thù của các phòng ban trong công ty, hãy tổ chức phân công và

giao nhiệm vụ theo nhóm 2 – 3 người, nếu trong nhóm cá nhân nào có việc đột xuất

cần thời gian nghỉ thì các cá nhân kia sẽ giúp đỡ và hỗ trợ, đảm bảo hoàn thành mục

tiêu công việc. Tuy nhiên, nhóm nhân viên này phải thực sự là những người có trách

nhiệm công việc và phải có tinh thần đoàn kết cao, phối hợp ăn khớp để đạt năng suất

làm việc tối ưu.

- Linh hoạt về thời gian nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả:

Công ty có thể xây dựng chính sách cho phép nhân viên làm việc theo những

thời gian khác nhau, nghĩa là họ sẽ đến công ty sớm hơn hoặc muộn hơn những người

khác. Ví dụ, thay vì làm việc từ 8h00 đến 17h00, họ có thể làm việc từ 7h đến 16h,

hoặc từ 10h đến 19h. Chính sách này vừa có thể đảm bảo giờ giấc về hành chính, vừa

đảm bảo kết quả công việc.

Đối với NVKD khi được giao chỉ tiêu công việc rõ ràng (số lượng xe/người).

Khi hoàn thành chỉ tiêu theo tháng có thể cho nhân viên đó nghỉ thêm 1 ngày tự chọn,

có thể là thứ 2 hoặc thứ 7 để họ có quãng thời gian nghỉ ngơi 2 ngày. Đây cũng như

một phần thưởng cho những nỗ lực của họ.

Công ty nên bố trí, sắp xếp thời gian làm việc hợp lý hơn. Cụ thể, thời gian làm

việc nên được bố trí tối đa hết sáng thứ 7. Nhân viên trong công ty sẽ được nghỉ vào

chiều thứ 7 và sáng chủ nhật, tức là 1,5 ngày/tuần. Điều này sẽ giúp nhân viên có thời

gian thư giãn cuối tuần dài hơn, để có thể bắt đầu một tuần làm việc hiệu quả hơn.

3.3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên

Để xây dựng được văn hóa DN gắn kết với CSĐN cần:

- Mọi nhân sự trong công ty phải được coi như các thành viên trong cùng một

gia đình. Phải được quyền tự do tham gia, đóng góp ý kiến về các CSĐN của công

ty. Lãnh đạo DN phải chú ý tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân sự. Hàng tuần

vào buổi chiều thứ 7, Ban lãnh đạo công ty và nhân viên có thể gặp gỡ để trao đổi ý

kiến về các chính sách của công ty. Từ đó, Ban lãnh đạo công ty có thể nắm được

tâm tư, nguyện vọng của NLĐ để có những thay đổi trong CSĐN phù hợp.

- Nâng cao việc tổ chức các hoạt động đoàn thể trong công ty. Bên cạnh, các

hoạt động sinh hoạt chung của tập đoàn. Ban lãnh đạo công ty nên chủ động nâng cao

các hoạt động sinh hoạt tập thể chung trong công ty về văn hóa như: cuộc thi hát đơn

ca, song ca phỏng theo show truyền hình the voice, cặp đôi hoàn hảo .... các hoạt động

thi đua làm việc theo nhóm .... tạo không khí sôi nổi, vui vẻ cho NL trong công ty.

3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Công ty cần tăng cường nâng cao hoạt động SXKD, đẩy mạnh các hoạt động

kinh doanh sản phẩm chính làm tiền đề cho mọi hoạt động của DN. Hoạt động SXKD

phải đảm bảo phát triển tốt thì CSĐNNL mới được thực hiện nhất quán, đồng bộ và

triệt để. Để thực hiện tốt được hoạt động SXKD công ty cần xem xét lại chiến lược

và chính sách KD của mình, đưa ra những chiến lược và chính sách phù hợp với điều

kiện thực tế, với nhu cầu và tình hình thị trường hiện tại cũng như khả năng tài chính

của công ty.

- Giữ vững và phát huy văn hóa công ty:

Công ty cần thực hiện một số chính sách như thường xuyên quan tâm đến đời

sống NLĐ, xây dựng mối quan hệ giúp đỡ lẫn nhau trong toàn công ty hay thực hiện

các chương trình giao lưu, học hỏi, tạo tinh thần đoàn kết giữa mọi người trong công

ty với nhau. Điều này khiến cho NLĐ có ý thức tự giác bảo vệ, duy trì, kế thừa và

phát triển nền văn hóa đó, không những thế nó còn giống như sợi dây ràng buộc vô

hình giữa NLĐ với công ty.

- Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Hệ thống đánh giá công việc của công ty cần đảm bảo tính tin cậy, sự phù hợp

và tính thực tiễn. NLĐ sẽ nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình cũng như

nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới. Qua đó sẽ cải thiện năng suất, chất

lượng lao động và góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của công ty. Việc đánh giá

cũng sẽ kết nối lương, thưởng và các CSĐN khác với hiệu quả làm việc của NLĐ.

Từ đó, CSĐNNL tại công ty sẽ ngày một hoàn thiện hơn.

3.4. Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công

ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

3.4.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty

Để hoàn thiện và đáp ứng tốt hơn nhu cầu về đãi ngộ của NLĐ nhằm kích thích

động lực làm việc của NLĐ, giúp họ làm việc ngày một hiệu quả hơn. Công ty nên

thực hiện các công việc sau:

- Thường xuyên cập nhật thông tin, các quy định, văn bản quy pháp của Nhà

nước liên quan đến đãi ngộ cho NLĐ như: các quy định về lương tối thiểu, Chính

sách BHXH, BHYT, Chính sách nghỉ phép, nghỉ lễ ... nhằm đáp ứng quyền lợi cho

NLĐ một cách tốt nhất.

- Để nâng cao chất lượng công tác ĐNTC, công ty cần phát huy tốt việc tuyên

truyền, trao đổi thông tin đến NLĐ. Bộ phận HCNS cần gửi cho họ những thông tin,

những kế hoạch liên quan đến lương, thưởng, phúc lợi, … và phân tích chỉ ra những

đãi ngộ về vị trí công việc, về tính chất công việc của họ để từ đó họ phấn đấu và hài

lòng với những CSĐN của công ty đưa ra.

- Tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của NLĐ trong công ty, để có CSĐN phù hợp

giúp họ làm việc với tâm lý thoải mái nhất, đạt hiệu suất cao nhất.

- Kết hợp hài hòa giữa công tác ĐNTC và ĐNPTC để tạo động lực tốt nhất giúp

NLĐ làm việc hiệu quả, phát huy tốt nhất năng lực của họ, đưa NSLĐ tăng cao.

Với nguồn lực sẵn có hiện tại của DN, khuyến nghị DN nên áp dụng bổ sung

giải pháp ĐNTC: Hoàn thiện chính sách thưởng cho NLĐ. Đây là giải pháp có khả

năng khuyến khích và tác động mạnh mẽ đến thành tích và hiệu quả làm việc của

NLĐ (Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự, 2012).

3.4.2. Đối với bản thân người lao động

NLĐ cần tích cực, chủ động nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ của bản

thân để tăng năng suất và chất lượng công việc. Điều này không những đáp ứng yêu

cầu ngày càng cao của công việc mà còn giúp NLĐ có được mức thu nhập tốt hơn.

NLĐ cần tích cực tham gia đóng góp ý kiến về các CSĐN của công ty. Ý kiến

đóng góp cũng cần phù hợp với thực tiễn tình hình kinh tế - xã hội và tình hình SXKD

của công ty. Sự tham gia của NLĐ sẽ góp phần hoàn thiện CSĐN cho công ty.

Nắm rõ những nội dung trong CSĐN tài chính và phi tài chính cho NLĐ của

công ty để có nhận thức đúng đắn về công tác này.

Thực hiện nghiêm túc kỷ luật lao động, xây dựng văn hóa DN, phát huy tinh

thần lao động, sức mạnh tập thể. Bên cạnh đó, NLĐ cần tăng cường đoàn kết, chia sẻ

trong công việc để xây dựng công ty ngày càng vững mạnh.

3.4.3. Đối với Nhà nước

CSĐNNL của Trường Hải nói chung và các DN nói riêng chịu nhiều ảnh hưởng

từ các quy định của Nhà Nước về CSĐN dành cho NLĐ: Các quy định về chính sách

tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi ... Để các CSĐN ngày càng đáp

ứng nhu cầu NLĐ khuyến nghị với Nhà nước:

- Ban hành những văn bản phải thống nhất, số lượng vừa phải trong đó quy định

một cách chi tiết, cụ thể. Hiện nay các quy định, các văn bản về CSĐNNL ở Việt

Nam rất nhiều, chồng chéo lên nhau, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực thi

chính sách ở các DN.

- Chú trọng cải cách quy chế về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc

lợi ...Bởi các CSĐN tài chính ít nhiều chịu ảnh hưởng từ mức tiền lương của NLĐ.

Trong khi đó với mức lương tối thiểu 4.420.000 đồng/tháng (Doanh nghiệp hoạt động

trên địa bàn thuộc vùng I) hiện nay chưa thể đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của

NLĐ, bởi chi phí sinh hoạt ngày càng tăng cao.

- Cần có những quy định cụ thể về chính sách tiền lương đến từng công ty. Với

những quy định về ĐNTC phải thường xuyên cập nhật, sửa đổi để phù hợp với thực

tế. Các văn bản mới phải thực thi đồng bộ và cập nhật đến các DN để DN có những

thay đổi phù hợp, đảm bảo quyền lợi cho NLĐ.

- Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị lấy ý kiến giữa DN và NLĐ,

từ đó đưa ra những quy định, xây dựng các chính sách phù hợp, có tính khả thi cao.

- Nhà nước cần đưa ra hình thức xử lý đối với việc giá cả thị trường tăng trước

khi có quyết định tăng lương chính thức, tránh tình trạng quyết định chưa được áp

dụng nhưng giá cả sinh hoạt trên thị trường đã đồng loạt tăng và còn tăng cao hơn

mức tăng lương mà Nhà nước quy định.

- Nhà nước cần đưa ra những chính sách vay vốn hợp lý hơn để giúp các DN

mở rộng sản xuất, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập, ổn định đời sống cho NLĐ.

Tiểu kết Chương 3

Trong Chương 3, trên cơ sở những thực trạng đã nghiên cứu ở Chương 2, tác

giả đã đề xuất ra một số giải pháp về chính sách sách đãi ngộ tài chính, phi tài chính

và khuyến nghị đối với công ty, người lao động, Nhà nước nhằm hoàn thiện chính

sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải. Những giải pháp đó xuất

phát từ tình hình thực tế chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty hiện nay. Từ góc

độ nghiên cứu, nhìn nhận vấn đề, những giải pháp và khuyến nghị mà tác giả nghiên

cứu đưa ra cần kết hợp đồng bộ các giải pháp.

KẾT LUẬN

Matsushita Kōnosuke từng viết: “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính

là con người”. Thật vậy, nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự phát triển của các doanh

nghiệp. Với lợi ích mà chính sách đãi ngộ nhân lực đem lại, bất kỳ một doanh nghiệp

nào cũng không thể bỏ qua việc thực hiện và hoàn thiện các chính sách này. Chính

sách đãi ngộ nhân lực chính là biện pháp hữu hiệu nhất để chiêu mộ nhân tài cũng

như sử dụng người lao động một cách hiệu quả và bền vững, để từ đó người lao động

đóng góp công sức của mình xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Vì vậy, để

hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực trong công ty, người quản lý ngoài chính sách

đãi ngộ tài chính như: lương, thưởng, phụ cấp, … phải chú ý đến các yếu tố tâm lý

để có thể tạo ra được những biện pháp thay đổi tạo nội lực cho người lao động.

Với đề tài khóa luận này, tác giả đã tìm hiểu các cơ sở lý luận về chính sách đãi

ngộ nhân lực trong doanh nghiệp, nêu rõ về nội dung của chính sách đãi ngộ nhân

lực, phân tích được các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp

hiện nay. Bên cạnh đó còn chỉ ra được thực trạng của chính sách đãi ngộ nhân lực tại

Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải từ đó, khóa luận cũng đưa ra các quan điểm, giải

pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực trong công ty.

Đãi ngộ nhân lực là cả một quá trình lâu dài và quan trọng, mang một ý nghĩa

rất lớn tới việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó,

yếu tố con người trong tổ chức hiện nay luôn là mối quan tâm hàng đầu, vì một tổ

chức hoạt động hiệu quả thì đằng sau đó luôn là một nguồn nhân lực mạnh mẽ đầy trí

tuệ, sáng tạo và nhiệt huyết. Để khai thác được hết những tiềm năng này cần phải có

nghệ thuật quản lý, chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp. Từ đó, tạo ra nguồn lực dồi

dào, năng động, sẵn sàng cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với tổ chức.

Như vậy, chính sách đãi ngộ nhân lực là một trong những nhân tố vô cùng quan

trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Mỗi công ty cần có chính sách, kế hoạch

phù hợp để nhân tố này trở thành thế mạnh thu hút, giữ chân người lao động, từ đó

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. Brian Tracy do Trương Hồng Dũng dịch (2008), Bí quyết tuyển dụng và đãi

ngộ người tài, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Trần Xuân Cầu - Mai Quốc Chánh (2008), Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

3. Công ty Cổ Phần Ô tô Trường Hải (2021), Báo cáo thường niên 2019, 2020,

2021.

4. Công ty Cổ Phần Ô tô Trường Hải (2021), Báo cáo kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp năm 2019, 2020, 2021.

5. Công ty Cổ Phần Ô tô Trường Hải (2021), Báo cáo kết quả Quản trị nhân lực

công ty năm 2019, 2020, 2021.

6. Tô Từ Hạ (2003), Từ điển hành chính, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

7. Lương Thu Hà, Phạm Văn Hiếu và Hà Sơn Tùng (2017), Quản trị nguồn nhân

lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

8. Hoàng Văn Hải – Vũ Thùy Dương (2008), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản

Thống kê, Hà Nội.

9. Hội đồng quốc gia chỉ đạo biên soạn từ điển bách khoa Việt Nam (1995), Từ

điển bách khoa Việt Nam, Trung tâm biên soạn từ điển bách khoa Việt Nam,

Hà Nội.

10. Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Quản trị Nhân lực căn bản,

Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

11. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Nhà xuất

bản Tư pháp, Hà Nội.

12. Nghị định 34/2016/NĐ-CP (2016), Quy định chi tiết một số điều và biện pháp

thực hiện Luật Ban hành VBQPPL.

13. Đỗ Văn Phức (2010), Quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất bản Bách khoa Hà Nội,

Hà Nội.

14. Lê Quân (2008), Hoạch định nguồn nhân lực, Đại học Thương mại, Hà Nội.

15. Trần Bảo Sơn (2010), Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng

Công thương Việt Nam chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, Luận án Tiến sỹ

Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.

16. Nguyễn Tiệp – Lê Thanh Hà (2006), Giáo trình Tiền lương tiền công, Nhà

xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội.

17. Nguyễn Thị Tuyến (2014), Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty

Cổ phần đầu tư phát triển nhà và xây dựng Tây Hồ, Luận văn thạc sỹ Kinh tế,

Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.

18. Tài liệu nội bộ Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải

Tiếng anh

19. Anderson, J.E. (1997), Public Policy-Making, An Introduction 3rd edition,

Boston: Houghton Miffilin Company.

20. Brian Tracy (2017), Get paid more and promoted faster, Economic

interpretation.

21. Calvin Mabaso (2018), Impact of Compensation and Benefits on Job

Satisfaction, Research Journal of Business Management.

22. David N. Margolis (2005), Compensation Policy, Human Resource

Management Practices and Takeovers, French National Centre for Scientific

Research.

Website

23. Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, http://www.truonghaiauto.com.vn

24. https://thuvienphapluat.vn/tintuc/vn/thoi-su-phap-luat/chinh-sach-

moi/33351/tu-01-01-2021-muc-luong-toi-thieu-vung-thuc-hien-theo-nd-90-

2019-nd-cp

PHỤ LỤC

Phụ lục 01. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành

phố Hà Nội

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

THƯ KÝ HĐQT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

P.MARK ETING PHÒNG KINH DOANH P.DỊCH VỤ - SỬA CHỮA P.HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ P.TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

CÁC CỬA HÀNG

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Phụ lục 02.

PHIẾU ĐIỀU TRA PHỎNG VẤN VỀ

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY

A. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ và tên: .................................................................................................................

2. Tuổi: ..................................................Giới tính ........................................................

3. Chức vụ: ...................................................................................................................

4. Tên phòng ban đang công tác: .................................................................................

5. Tổng số lượng nhân lực trong phòng: ......................................................................

6. Tổng số lượng nhân lực tại Công ty: ........................................................................

7. Thâm niên làm việc tại Công ty: ............................................. (năm)

B. TÌM HIỂU MỨC ĐỘ THỎA MÃN NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH

1. Mức lương hiện tại của bạn: ................... triệu đồng/tháng.

2. Bạn có hài lòng với mức lương hiện tại không?

☐Hài lòng ☐Bình thường ☐Không hài lòng

3. Ngoài tiền lương bạn còn có khoản thu nhập nào khác không?

☐Tiền thưởng ☐ Phúc lợi ☐ Phụ cấp

☐ Cổ phần ☐ Trợ cấp

Nếu có cụ thể thu nhập này được tính thế nào:

+ Tiền thưởng ...............................................................................................................

.......................................................................................................................................

+ Phụ cấp ......................................................................................................................

.......................................................................................................................................

+ Trợ cấp ......................................................................................................................

.......................................................................................................................................

+ Phúc lợi .....................................................................................................................

+ Cổ phần .....................................................................................................................

4. Chính sách tăng lương thưởng theo năm ..................................................................

+ Điều kiện để được tăng lương?

.......... ............................................................................................................................

+ Mỗi năm tăng lương mấy lần? ..................................................................................

+ Mỗi lần tăng bao nhiêu %? .......................................................................................

+ Có được cộng mức lương thâm niên không? ............................................................

5. Bạn đánh giá thế nào về Chính sách thưởng của công ty?

☐ Hài lòng ☐ Bình thường ☐ Không hài lòng

6. Đánh giá về Chính sách phụ cấp của công ty

☐ Hài lòng ☐ Bình thường ☐ Không hài lòng

7. Đánh giá về Chính sách phúc lợi của công ty

☐ Hài lòng ☐ Bình thường ☐ Không hài lòng

8. Với mức thu nhập mà công ty trả bạn có đảm bảo được mức sống của bạn không?

☐ Có ☐ Bình thường ☐ Không

9. Bạn có tự nguyện làm thêm giờ khi cấp trên không yêu cầu không?

☐ Có ☐ Không

10. Bạn nghĩ bạn còn có thể làm việc tốt hơn không? Nếu công ty trả cho bạn mức

lương cao hơn nữa.

☐ Có ☐ Không

11.Nếu được yêu cầu, bạn muốn thay đổi gì về Chính sách đãi ngộ tài chính của công

ty (Chính sách lương, thưởng, phụ cấp)

.......................................................................................................................................

C. TÌM HIỂU MỨC ĐỘ THỎA MÃN NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH

a. Thông qua công việc

1. Bạn có hài lòng về thu nhập hiện tại của mình?

☐ Hài lòng ☐ Bình thường ☐ Không hài lòng

2. Bạn có yêu thích công việc hiện tại của mình không?

☐ Yêu thích ☐ Bình thường ☐ Không yêu thích

3. Theo bạn công việc hiện tại có phù hợp với bạn không?

Về trình độ ☐Có ☐Không

Về năng lực ☐Có ☐Không

Về tính cách ☐ Có ☐ Không

4. Theo bạn mức độ hoàn thành công việc của bạn như thế nào?

☐ Rất tốt ☐ Tốt ☐ Bình thường ☐ Chưa tốt

5. Công việc hiện tại có tạo áp lực cho bạn không?

☐ Rất áp lực ☐ Bình thường ☐ Không có áp lực

Cụ thể là áp lực về vấn đề gì? (doanh số, giờ giấc, môi trường làm việc…)

.......................................................................................................................................

6. Công việc hiện tại có gây khó khăn cho bạn không?

☐ Có ☐ Bình thường ☐ Không

Cụ thể là khó khăn như thế nào?

.......................................................................................................................................

7. Ở vị trí công việc hiện tại, bạn có thể phát huy được tối đa năng lực của mình

không?

☐ Có ☐ Không

8. Bạn thấy các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc đã hợp lý chưa?

☐ Hợp lý ☐ Chưa hợp lý

9. Bạn thấy cách đánh giá chất lượng công việc ở công ty bạn có công bằng, minh

bạch không?

☐ Có ☐ Không

10.Nếu được yêu cầu, bạn muốn làm việc đảm nhiệm vị trí, công việc nào? Vì sao?

.......................................................................................................................................

b. Cơ hội thăng tiến

1.Bạn đánh giá thế nào về cơ hội thăng tiến tại công ty?

☐ Tốt ☐ Tạm được ☐ Không tốt

2. Bạn thấy công việc hiện tại có thể đem lại cho bạn cơ hội thăng tiến hay không?

☐ Nhiều ☐ Ít ☐ Không

3.Bạn có đồng ý với những quyết định thăng chức của cấp trên trong công ty hay

không?

☐ Có ☐ Không

c. Thông qua đào tạo

1. Công ty có quan tâm đến Chính sách đào tạo nhằm nâng cao năng lực cho nhân

viên không?

☐ Có ☐ Không

2. Công ty có thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên

không?

☐ Thường xuyên ☐ Bình thường ☐ Rất ít khi

3. Công ty thường tổ chức các chương trình đào tạo gì cho nhân viên hàng năm? Ý

nghĩa các chương trình?

.......................................................................................................................................

4. Bạn đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo của công ty thế nào?

☐ Hiệu quả ☐ Bình thường ☐ Không hiệu quả lắm

5. Bạn có đề xuất và kiến nghị gì về Chính sách đào tạo của công ty? .......................

.......................................................................................................................................

d. Thông qua môi trường làm việc

Tìm hiểu về bầu không khí làm việc

1. Công ty có thường xuyên tổ chức khen thưởng, biểu dương các cá nhân, tập thể đạt

thành tích cao trong công việc không?

☐ Có ☐ Không

2. Bạn nghĩ thế nào về bầu không khí làm việc tại công ty hiện nay?

☐ Sôi nổi, vui vẻ ☐ Bình thường ☐ Nhàm chán ☐ Căng thẳng

3. Bạn có thích bầu không khí làm việc tại công ty không?

☐ Rất thích ☐ Bình thường ☐ Không thích

4. Không khí làm việc tại công ty có ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu quả công việc

của bạn không?

☐ Có ☐ Không

5. Bạn có kiến nghị, đề xuất gì để tạo bầu không khí làm việc hiệu quả trong công ty?

.......................................................................................................................................

Tìm hiểu về quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp

1. Bạn có hài lòng về cách ứng xử của lãnh đạo công ty không?

☐ Hài lòng ☐ Bình thường ☐ Không hài lòng

2. Quan hệ giữa bạn và đồng nghiệp trong công ty như thế nào?

☐ Tốt ☐ Bình thường ☐ Chưa tốt

3. Bạn đánh giá như thế nào về mối quan hệ giữa cấp trên với bạn?

☐ Tốt ☐ Bình thường ☐ Chưa tốt

4. Lãnh đạo trong công ty có thường xuyên quan tâm, động viên bạn khi bạn đạt thành

tích tốt hoặc gặp khó khăn trong công việc không?

☐ Thường xuyên ☐ Thỉnh thoảng ☐ Chưa bao giờ

5. Bạn có kiến nghị, đề xuất gì để tạo mối quan hệ ứng xử tốt trong doanh nghiệp?

.......................................................................................................................................

Tìm hiểu về điều kiện, cơ sở vật chất và vệ sinh an toàn lao động

1. Bạn thấy điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động tại công ty như thế nào?

☐ Tốt ☐ Bình thường ☐ Chưa tốt

2. Bạn đánh giá thế nào về cơ sở vật chất, trang thiết bị trong công ty?

☐ Hiện đại ☐ Bình thường ☐ Lạc hậu

3. Mức độ quan tâm của công ty đến vệ sinh môi trường làm việc như thế nào?

☐ Quan tâm ☐ Bình thường ☐ Không quan tâm

4. Công ty có thường xuyên kiểm tra đến điều kiện làm việc tại các bộ phận, phòng

ban hay không?

☐ Thường xuyên ☐ Thỉnh thoảng ☐ Không kiểm tra

5. Công ty có thường xuyên kiểm tra định kỳ chất lượng của các phương tiện và thiết

bị làm việc không?

☐ Thường xuyên ☐ Thỉnh thoảng ☐ Không kiểm tra

6. Bạn có kiến nghị và đề xuất gì với công ty nhằm cải thiện điều kiện làm việc và cơ

sở vật chất?

.......................................................................................................................................

Tìm hiểu về các hoạt động đoàn thể tại công ty

1. Công ty có thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể cho CBCNV không?

☐ Thường xuyên ☐ Thỉnh thoảng

2. Bạn có thích tham gia các hoạt động đoàn thể do công ty tổ chức không?

☐ Thích ☐ Bình thường ☐ Không thích

Lý do vì sao? ................................................................................................................

3. Công đoàn của công ty có quan tâm đến quyền lợi của CBCNV không?

☐ Quan tâm ☐ Bình thường ☐ Không quan tâm

4. Bạn đánh giá như thế nào về hoạt động của tổ chức công đoàn tại công ty?

☐ Tốt ☐ Bình thường ☐ Không tốt

5. Theo bạn công ty cần làm gì để nâng cao chất lượng hoạt động của đoàn thể?

.......................................................................................................................................

Tìm hiểu về thời gian và giờ giấc làm viêc.

1. Bạn thấy thời gian và giờ giấc làm việc tại công ty tại công ty đã hợp lý chưa?

☐ Hợp lý ☐ Bình thường ☐ Không hợp lý

2.Nếu không hợp lý thì thời gian như thế nào là phù hợp với bạn?

.......................................................................................................................................

D. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ CỦA CÔNG TY

1. Đánh giá chung về Chính sách đãi ngộ của công ty?

☐ Hài lòng ☐ Bình thường ☐ Không hài lòng

2. Về đãi ngộ tài chính, bạn quan tâm nhất đến yếu tố nào sau đây?

☐ Lương ☐ Thưởng ☐ Đãi ngộ tài chính khác

3. Về đãi ngộ phi tài chính, bạn quan tâm nhất đến yếu tố nào sau đây?

☐ Bố trí công việc hợp lý

☐ Môi trường làm việc tốt, hiệu quả

☐ Cơ hội thăng tiến

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!

Phụ lục 03.

Tổng hợp kết quả điều tra tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải

Bảng 1. Chính sách đãi ngộ tài chính

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu đánh Hài lòng Bình thường Không hài lòng Tổng

giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Chính sách 105 72,92 21 14,58 18 12,5 144 100 lương

Chính sách 36 25 48 33,33 60 41,67 144 100 thưởng

Chính sách

phụ 90 62,5 30 20,83 24 16,67 144 100

cấp

Chính sách trợ 99 68,75 15 10,42 30 20,83 144 100 cấp

Chính sách

phúc 84 58,33 45 31,25 15 10,42 144 100

lợi

Chính sách cổ 75 52,08 45 31,25 24 16,67 144 100 phần

Bảng 2. Đánh giá về mức thu nhập

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Hài lòng Bình thường Không hài lòng Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Mức thu nhập 93 64,58 33 22,92 18 12,5 144 100 hiện tại

Bảng 3. Mức độ yêu thích công việc

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Hài lòng Bình thường Không hài lòng Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Mức độ yêu

thích công 108 75 18 12,5 18 12,5 144 100

việc

Bảng 4. Mức độ phù hợp công việc

Kết quả đánh giá Mức độ phù

Có Không Tổng hợp công

việc Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

Về trình độ 135 93,75 9 6,25 144 100

Về năng lực 138 95,83 6 4,17 144 100

Về tính cách 126 87,5 18 12,5 144 100

Bảng 5. Áp lực và khó khăn trong công việc

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Có Bình thường Không Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Áp lực trong 21 14,58 90 62,5 33 22,92 144 100 công việc

Khó khăn

trong công 78 54,17 36 25 30 20,83 144 100

việc

Bảng 6. Tiêu chuẩn đánh giá nhân sự

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu đánh giá Hợp lý Không hợp lý Tổng

Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

Tiêu chuẩn đánh 105 72,92 39 27,08 144 100 giá nhân sự

Bảng 7. Tính công bằng minh bạch trong đánh giá nhân sự

Kết quả đánh giá Chỉ tiêu Có Không Tổng đánh giá Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

Khả năng

phát huy tối 135 93,75 9 6,25 144 100 đa năng lực ở

vị trí hiện tại

Đánh giá

nhân sự có 129 89,58 15 10,42 144 100 công bằng,

minh bạch

Bảng 8. Cơ hội thăng tiến

Kết quả đánh giá

Tốt Tạm được Không tốt Tổng Chỉ tiêu đánh giá % % % % Số phiếu Số phiếu Số phiếu Số phiếu

114 79,17 12 8,33 18 12,5 144 100

108 75 15 10,42 21 14,58 144 100

Cơ hội thăng tiến tại công ty Công việc hiện tại có đem lại cơ hội thăng tiến

Bảng 9. Quyết định thăng chức

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu đánh giá Có Không Tổng

Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

Có đồng ý với quyết

định thăng chức của 132 91,67 12 8,33 144 100

công ty không

Bảng 10. Điều kiện làm việc

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Tốt Bình thường Kém Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Đánh giá về

điều kiện làm 117 81,25 27 18,75 0 0 144 100

việc

Bảng 11. Hệ thống cơ sở vật chất

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Hiện đại Bình thường Lạc hậu Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Đánh giá về

hệ thống cơ 108 75 36 25 0 0 144 100 sở vật chất tại

Công ty

Bảng 12. Bầu không khí làm việc tại công ty

Kết quả đánh giá

Sôi nổi, vui Chỉ tiêu Bình thường Nhàm chán Căng thẳng Tổng vẻ đánh giá Số Số Số Số Số % % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu phiếu

Bầu

không

khí làm 75 52,08 30 20,83 24 16,67 15 10,42 144 100

việc tại

Công ty

Bảng 13. Ứng xử của lãnh đạo công ty

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Hài lòng Bình thường Không hài lòng Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Ứng xử của

lãnh đạo công 105 72,92 30 20,83 9 6,25 144 100

Bảng 14. Mức độ quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên

Kết quả đánh giá

Thường xuyên Thỉnh thoảng Chưa bao giờ Tổng Chỉ tiêu đánh giá % % % % Số phiếu Số phiếu Số phiếu Số phiếu

93 64,58 30 20,84 21 14,58 144 100

Mức độ quan tâm, động viên của lãnh đạo đến nhân viên

Bảng 15. Quan hệ giữa đồng nghiệp trong công ty

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Tốt Bình thường Không tốt Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Quan hệ giữa

đồng nghiệp 84 58,83 36 25 24 16,67 144 100

trong công ty

Bảng 16. Hoạt động đoàn thể trong công ty

Kết quả đánh giá Chỉ tiêu Thường xuyên Thỉnh thoảng Tổng đánh giá Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu %

Công ty

thường xuyên

tổ chức các 69 47,92 75 52,08 144 100

hoạt động

đoàn thể

Bảng 17. Tính hấp dẫn của hoạt động đoàn thể trong công ty

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Thích Bình thường Không thích Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Nhân sự có

thích tham

gia các hoạt 111 77,08 21 14,58 12 8,34 144 100 động đoàn

thể của công

Bảng 18. Giờ giấc làm việc tại công ty

Kết quả đánh giá

Chỉ tiêu Hợp lý Bình thường Không hợp lý Tổng

đánh giá Số Số Số Số % % % % phiếu phiếu phiếu phiếu

Giờ giấc làm

việc tại Công 39 27,08 15 10,42 90 62,5 144 100

Bảng 19. Cơ cấu nhân lực công ty theo trình độ

Trình độ học vấn Số STT Phòng ban Trên Cao Trung Phổ Đại lượng đại học đẳng cấp thông học

1 Ban giám đốc 1 1 - - - -

Phòng kinh 2 72 55 17 - - - doanh

Phòng dịch vụ, 3 115 28 47 40 - - sửa chữa

Phòng kế toán - 4 26 26 - - - - tài chính

Phòng hành 5 45 33 9 3 - - chính - nhân sự

6 Marketing 4 2 2 - - -

7 Tạp vụ, bảo vệ 46 - - - 46 -

46 Tổng 309 145 75 43 -

Bảng 20. Cơ cấu nhân lực công ty theo độ tuổi

Độ tuổi STT Phòng ban Tổng 23 - 30 30 - 40 Trên 40

Phòng kinh 1 40 32 - 72 doanh

Phòng dịch vụ, 2 76 32 7 115 sửa chữa

Phòng kế toán - 3 15 11 - 26 tài chính

Phòng hành 4 16 13 16 45 chính - nhân sự

Marketing 5 4 - - 4

Tạp vụ, bảo vệ 6 - 11 35 46

Tổng 151 99 58 308

Phụ lục 04.

ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ CUỐI NĂM 2021

& GIAO CHỈ TIÊU CÔNG VIỆC NĂM 2022

A. THÔNG TIN NHÂN SỰ

Họ và tên: ..................... Chức vụ: ................................................. Ngày nhận việc: ..

Bộ phận/Đơn vị ..........................Khu vực ....................................... Khối ..................

B. THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ:

1. Ngày nghỉ:

Nghỉ phép năm: .............. Nghỉ việc riêng không lương ............... Nghỉ ốm/ tai nạn

LĐ/bệnh nghề nghiệp: ............................

2. Số lần vi phạm kỷ luật trong năm 2021: Khiển trách (văn bản): .........................

Cảnh cáo: ...........

3. Xếp loại đánh giá năm 2020:

C. ĐÁNH GIÁ NĂM 2021

I. THÁI ĐỘ

Tiêu chí Nhân sự tự đánh giá Quản lý đánh giá

1. Ý thức kỷ luật

2. Ý thức rèn luyện bản thân.

3. Ý thức làm việc tập thể

4. Ý thức đóng góp, cống

hiến.

II. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ

Tiêu chí Nhân sự tự đánh giá Quản lý đánh giá

1. Tư duy, tầm nhìn.

2. Quản trị hệ thống.

3. Quản trị SX – KD.

4. Quản trị TC-KT

5. Quản trị nhân sự.

6. Quản trị điều hành chung.

III. NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Tiêu chí Nhân sự tự đánh giá Quản lý đánh giá

1. Gương mẫu.

2. Uy tín.

3. Bản lĩnh.

4. Đức độ.

IV. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN NGHỀ NGHIỆP

Tiêu chí Nhân sự tự đánh giá Quản lý đánh giá

V. HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TỶ % Hoàn Thành

NĂM 2021 TRỌNG NS tự ĐG QL đánh giá

A% a 1

B% b 2

C% c 3

Hiệu quả công việc 100% A%*a + B%*b +

C%*c

Nguyên nhân các công việc chưa hoàn thành, giải

pháp .............................................

D. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC VÀ PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN

Mục tiêu công việc 6 tháng đầu năm 2022 Tỷ trọng Thời hạn

Mục tiêu công việc 6 tháng cuối năm 2022

Mục tiêu phát triển cá nhân Giải pháp Thời hạn

thực hiện

E. XẾP LOẠI ĐÁNH GIÁ

Hướng dẫn TB TBK KHÁ KHÁ GIỎI

Xếp loại GIỎI

Không đạt: Tồn tại 1 số Đáp ứng Làm việc Đạt

Không đáp hạn chế so đúng, đủ vượt trội và yêu

ứng được yêu với yêu cầu yêu cầu có giá trị cầu

cầu công việc quy định công việc đóng góp cho

hoặc mắc nhưng không và có 1 vài phòng ban, bộ

một vài hạn ảnh hưởng hành động phận, khách

Diễn giải chế nhưng nhiều đến kết vượt trội hàng và toàn

không khắc quả chung. công ty. nhưng

phục được. Có ý thức và không

(Đối thoại có thể khắc nhiều và

chấm dứt phục được không

HĐ) Thử thách. thường

xuyên.

Đánh giá - nhận xét của Hội đồng đánh giá cấp I:

Điểm mạnh: ..................................................................................................................

Điểm yếu: .....................................................................................................................

Đề xuất chương trình đào tạo-phát triển: .....................................................................

Đề xuất điều chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm: ..............................................................

.......................................................................................................................................

Giải thích lý do xếp loại:

TB-TBK: Lý do gì không đạt, chưa đạt, ảnh hưởng thế nào?

Xếp loại Mục tiêu và thời gian thử thách?

KG-Giỏi: Động lực nào vượt trội, có ảnh hưởng đến kết quả

chung thế nào?

Ký tên/ Họ và tên: ................................................................

HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ CẤP II LÃNH ĐẠO PHÊ DUYỆT

Nhận xét/ xếp loại ………………… Nhận xét/ xếp loại ……………………...

……………………………………… ……………………………………………

Ký tên/ Họ và tên…………………… Ký tên/ Họ và tên………………………...

Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

7.88%

30.67%

61.45%

13%

4%

38%

45%

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

4%

13%

9%

25%

38%

40%

45%

26%

Nhân viên Kinh

Có thể bạn quan tâm

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hà Nội

Khóa luận tốt nghiệp: Hành trình đi tìm bản ngã trong tiểu thuyết “Biên niên ký chim vặn dây cót” của Haruki Murakami

Tài liệu Case Study - 5 lĩnh vực kinh tế

Bài giảng An toàn và vệ sinh lao động

Khóa luận tốt nghiệp: Nghiên cứu sự vận chuyển phóng xạ từ đất lên thực vật

Tài liệu hướng dẫn Thực tập tại doanh nghiệp, viết báo cáo thực tập tốt nghiệp và khoá luận tốt nghiệp

Đề án tốt nghiệp: Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Tài liệu học tập Quản trị nhân lực

Khóa luận tốt nghiệp: Kế toán xác định kết quả hoạt động kinh doanh tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản– Trung Tâm Kinh Doanh Chuỗi Cửa Hàng Vissan

Tài liệu học tập Thực hành quản trị nhân lực

Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án miền Bắc)

Khóa luận tốt nghiệp: Bài toán biên dirichlet cho phương trình elliptic cấp 2 dạng bảo toàn trong hình tròn đơn vị

Khóa luận tốt nghiệp: Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác văn phòng tại Trung tâm Lưu trữ quốc gia I

Khóa luận tốt nghiệp: Khảo sát điều kiện tách chiết và hoạt tính sinh học của cao chiết hoa đu đủ đực (Carica papaya L.) từ methanol và acetone

Khóa luận tốt nghiệp: Trích xuất thông tin từ hóa đơn bán hàng (Informationextraction extraction)

Câu hỏi trắc nghiệm Quản trị nhân lực

Khóa luận tốt nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm mứt gừng của Công ty Mộc Truly Hue’s

Khóa luận tốt nghiệp: Thiết kế - chế tạo máy tách hạt mắc ca

Đề án Thạc sĩ: Hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Bắc

Tài liêu mới

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Báo cáo nghiên cứu: So sánh chiến lược xúc tiến thương mại của 3 doanh nghiệp Mercedes - Toyota - VinFast

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Bài tập lớn: Xây dựng và phát triển thương hiệu thời trang công sở cao cấp Le Lys của Tổng công ty CP Việt Tiến

Bài tiểu luận: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ở Việt Nam

Bài tiểu luận: Định nghĩa và vai trò chuỗi cung ứng; lựa chọn nhà cung ứng

Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bellsystem24_Hoasao (Khối Dự án miền Bắc)

Báo cáo thực tập: Công ty TNHH Sản xuất, Dịch vụ và Thương mại An Tâm

Đồ án tốt nghiệp: Nghiên cứu về ứng dụng công nghệ số trong sản xuất in và tác động của nó đến chiến lược kinh doanh của công ty in

Khóa luận tốt nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm mứt gừng của Công ty Mộc Truly Hue’s

Đồ án tốt nghiệp: Xây dựng mô hình chăm sóc khách hàng sau bán hàng tại các đại lý ô tô

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube